Gestión de Recursos Humanos (GRH) estratégica (página 2)

Quienes con mayor énfasis y trascendencia han insistido en las competencias clave de la empresa o como le denominaron originalmente "core competences", en estrecha ligazón con la estrategia empresarial, han sido Hamel y Prahalad6. En consecuencia, desde la década final del Siglo XX, en no pocas empresas de avanzada y exitosas, ha sido un imperativo para guiar la práctica empresarial, asumir una dirección estratégica que exponga junto a las líneas o estrategias maestras las competencias clave colectivas o de la organización. Ese nexo competencias clave y estrategia empresarial, está de modo consistente mediado por los sistemas de trabajo que son conformados por los distintos procesos de trabajo de la empresa y los desempeños laborales de las personas, todo lo cual a su vez se ubica en el contexto de una determinada cultura organizacional.

1 Fuente: Llanes, W. (2004). La dirección estratégica en la empresa, Ed. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETDIR), La Habana. 2 Fuente: Menguzzato, M. (1991). La dirección estratégica de la empresa. Ed. Ariel. Madrid. 3 Fuente: Engels, F. (1975). Anti-Dühring, Ed. Pueblo y Educación, La Habana. 4 Fuente: CIDEC (1994). Sistema integrado de gestión de recursos humanos, Donostia-San Sebastián, Ed. Centro de Investigación y Documentación sobre problemas de la Economía, el Empleo y las Calificaciones profesionales (CIDEC.) 5 Fuente: Harper,; y Lynch (1992). Manuales de recursos humanos, Ed. La Gaceta de los Negocios, Madrid. Stoner, J. A. F. et al. (1996). Administración, 6ta. Ed. Prentice-Hall. México. 6 Fuente: Hamel, G.; y C. K. Prahalad (1994). Compitiendo por el futuro, Ed. Ariel. Barcelona.

1.2.2 Dirección estratégica y sus procesos fundamentales

Es imprescindible comprender de modo cabal los procesos fundamentales de la dirección estratégica: planeación, implantación y control, como el ciclo para gestionar integralmente un proceso de cambio organizacional.

La Dirección estratégica y su consustancial la Planeación estratégica ya están acuñadas como ciencia empresarial1. No hay pocos esquemas que guían y sintetizan sus procedimientos, pero tienen una comunidad esencial. La Dirección estratégica comprende la visión de futuro y la misión como objetivo supremo, junto a los objetivos principales o estratégicos, y las políticas para encauzar su alcance. Además, comprende la asignación de recursos y el control en la implantación de la estrategia.

En la práctica, comienza la Dirección estratégica por la planeación. Planear o planificar significa "predeterminar el curso a seguir". Es un modelo anticipado de la realidad futura, para lo cual es necesario:

– Pronosticar para precisar el curso actual y futuro.

– Fijar objetivos que se derivan de los propósitos generales de la institución, a fin de determinar los resultados finales.

– Desarrollar estrategias que contribuyan a decidir cómo y cuándo alcanzar las metas fijadas.

– Programar para establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a seguir.

– Presupuestar, ello tiene que ver con la asignación de los recursos.

– Establecer procedimientos, estandarizando métodos.

– Formular políticas relacionadas con la toma de decisiones permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes.

Para no pocos autores, esta función es la rectora de todo el proceso, ya que la planeación determina los objetivos como punto focal del proceso y en tal sentido está asociado con las estrategias, que cada vez tienen un mayor papel en la eficiencia y eficacia de las instituciones.

El siguiente modelo reflejado en la figura 1.4, conocido en la literatura especializada2 (Llanes, 2004) indica de forma resumida los pasos, elementos básicos y las interrelaciones que se deben tener en cuenta para desarrollar un proceso de planificación. Esos pasos se explican a continuación. 1. Formulación de metas. La importancia de la formulación de las metas radica en que ellas:

– Proporcionan un sentido de dirección.

– Permiten enfocar los esfuerzos.

– Guían nuestros planes y decisiones.

– Ayudan a evaluar nuestros progresos.

Para algunos autores los objetivos y metas son sinónimos, en este paso es determinante resaltar la responsabilidad social, es decir, precisar el compromiso social que debe materializarse al enfrentar un proceso de planificación y ello estará determinado por los valores presentes en los actores que participan en la elaboración y realización de dicho proceso.

Figura 1.4: Elementos fundamentales de la planeación estratégica.

2. Identificación de los objetivos y estrategia actual. Se trata de identificar la situación existente, es decir determinar cuál es la realidad y cómo se está enfrentando. Sólo conociendo como está la situación hoy es posible definir lo que se debe hacer para lograr el cambio deseado.

3. Análisis ambiental. Consiste en el estudio del entorno, determinando las oportunidades y amenazas, el ambiente externo.

4. Fortalezas y debilidades. En esta fase se ejecuta el estudio de las condiciones internas de la organización, lo interno.

5. Identificación de las oportunidades y amenazas estratégicas. Aquí los aspectos del paso 3 y 4 (oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades) se someten a un análisis de conjunto, para llegar a una valoración integral que sopese ambos elementos, es decir lo interno y lo externo.

6. Análisis de la brecha estratégica. Se trata de definir qué es lo que falta, lo que debe hacerse para lograr lo que se aspira alcanzar dentro del proceso dado de planificación. Consiste en precisar cuán complejo y largo será el camino a recorrer para alcanzar los objetivos a que se aspira con el cambio.

7. Toma de decisiones estratégicas. Desarrollo, evaluación y selección de alternativas. A partir de la información disponible y teniendo claro los objetivos que se quieren lograr, así como los recursos humanos, materiales y financieros disponibles, se elaboran diferentes variantes o alternativas de cómo conseguir los objetivos que provoquen realmente un cambio con relación a la situación que existía al identificar la estrategia presente en el paso 2.

Entonces debe decidirse qué alternativa adoptar y aquí es importante nuevamente resaltar la importancia de la responsabilidad social y los valores administrativos, pues ellos según las preferencias de los que deciden, determinarán cómo se abordará la problemática, es decir cuales serán las estrategias.

8. Implantación de la estrategia. El mejor plan y la mejor estrategia quedan en papeles si no se ejecuta una implantación adecuada, ello obliga a precisar las etapas, participantes y recursos para cada objetivo o grupo de objetivos.

9. Medición y control del avance. Para que se obtenga el éxito y poder conocer cómo se cumplen los planes y objetivos a que se aspira con una estrategia, es imprescindible la medición y el control, pues ellos facilitan la retroalimentación para poder adoptar las medidas correctivas en los casos de desviaciones.

1 Fuente: Drucker, P.F. (1973). Management, Ed. John Wiley, New York. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy, Ed. Free Press, New York. 2 Fuente: Llanes, W. (2004). La dirección estratégica en la empresa, Ed. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETDIR), La Habana.

1.3 Rasgos y tendencias de la actual GRH

Es necesario enfatizar en que el taylorismo y su Scientific Management (1911) con su intrínseca parcelación y excesiva especialización, hoy es obsoleto en el trato de los recursos humanos; que el taylorismo amparado por la división del trabajo en tareas básicas y sencillas propugnadas por Adam Smith desde su obra "La riqueza de las naciones"1 quedó atrás. Se insiste en que las parcelas funcionales que son los departamentos de personal, calidad, protección e higiene, organización del trabajo y los salarios, etc.

Esta forma de entender la gestión de recursos humanos es obsoleta para las empresas de punta o éxito, y que hacia procesos integrales se va, logrando polivalencia o multihabilidades o multicompetencias en los empleados y en las estructuras organizativas o equipos de trabajo donde se incorporan, con sinergia o enfoque sistémico atendiendo a las disímiles interacciones con el entorno.

La Administración de personal se ha realizado desde los tiempos inmemoriales en que las personas necesitaron trabajar en grupos, pasando por la manufactura y el sistema fabril, hasta algo más de la segunda mitad del siglo XX, cuando ya no se considera un costo al factor humano, rebasando el alcance u objeto de esa Administración, relativa básicamente a nóminas, seguridad social, administración de altas y bajas y relaciones con el sindicato. Ahora, la GRH asume un gran cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral en su interacción con las personas, destacándose actividades clave como: inventario de personal, selección, evaluación del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de carreras, estudios de clima y motivación, organización del trabajo, ergonomía, condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificación estratégica de RH y optimización de plantillas, sistemas de pago, estimulación psicosocial, auditoría, etc. El modelo de la figura 1.5 refleja un conjunto de esas actividades clave.

Figura 1.5: Modelo conceptual de GRH de Harper y Lynch.2

El primer Congreso Mundial sobre Recursos Humanos fue en Washington en 1986, considerando ya al factor humano como el principal en la gestión empresarial. Apenas veinte años tienen esos congresos junto a la referida GRH. Se han desarrollado cada dos años significando el avance logrado por la GRH. El último a realizarse en Singapur en 2006.

Es tal la importancia que hoy se le está otorgando a la GRH, que se le considera la esencia de la dirección o gestión empresarial. Así lo reafirma la experiencia de empresas de punta de Alemania y Japón (Trurow, 1992)3, donde el segundo hombre del gerente general es el gerente de RH, y no se arriba a ese primer cargo directivo si antes la persona no ha vivenciado la gerencia de recursos humanos. Considerarlo en ese lugar, sin dudas, comporta un profesional altamente competente, del cual distan no pocos de los actuales directivos de RH en muchas empresas. Distancia que hacen mayor los directores generales que no andan a tono con el cambio implicado por las nuevas concepciones, o que conociendo sobre las mismas no superan el plano cognitivo yendo al conductual, es decir, a la aplicación o ejecución de esas nuevas concepciones que son vitales para la sobrevivencia empresarial en términos de la competencia a que obliga el mundo actual.

La responsabilidad y ejecución de la GRH es de todos, pero principalmente de la Alta Dirección y de los mandos de línea. Asumir el criterio de garantizar la participación de todos en la GRH y comprender que la responsabilidad principal corresponde a la Alta Dirección y mandos de línea, posee un sentido práctico ineludible. Ello debe ser una constante en la mente de los directivos.

Conceptualmente el taylorismo con su enfoque administrativo es superado por la actual y nueva GRH (AEDIPE, 19924; Ulrich et al.,19975; Beer, 19986; Reynoso, 20047), cuyos rasgos más relevantes se expresan en las nuevas estructuras organizativas anti-piramidales o aplanadas, anti-taylorianas o anti-parceladas o integrales; en nuevos sistemas de dirección caracterizados por la proyección estratégica, la descentralización, el consenso, el liderazgo y el enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como vertical) o multihabilidad o polivalencia (multicompetencias); la consideración de los RH como una inversión y no un costo; la proactividad o accionar anticipado y previsor contraria a la reactividad o accionar en el momento o después de las demandas o requerimientos; la calidad total en el servicio al cliente tanto interno como externo considerado la mayor prioridad; y el trabajo en equipos en torno a procesos conduciendo lo más rápida y directamente los valores añadidos a los clientes.

Entre las características de la situación de cambio que implica la nueva GRH, los nuevos valores culturales tienen un peso muy significativo. En esa GRH, la necesidad de individualizar las condiciones de trabajo, es derivación fundamental del factor condicionante significado por los nuevos valores culturales surgidos. El igualitarismo como pretendido criterio de justicia laboral es absurdo porque es profundamente injusto, el principio de distribución individual "de cada cual según su capacidad, a cada cual según su trabajo" ha de prevalecer; los horarios laborales hay que ajustarlos a las condiciones individuales, o lo que es igual, flexibilizarlos; el trabajo en casa tiene que incrementarse, con independencia incluso de sus evidentes ventajas en la reducción de costos; el respeto a la integridad física y a la dignidad personal debe prevalecer inexorablemente; las expectativas y aspiraciones de las personas, tienen que considerarse indefectiblemente al modificar las condiciones de trabajo; las motivaciones de autorrealización o logro deberán ser reforzadas o desarrolladas, con énfasis mediante las transformaciones de esas condiciones de trabajo; y esas condiciones de trabajo individualizadas tienen que preservar el medio ambiente o el sistema ecológico.

Las NTIC (Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones) han impactado con fuerza a la GRH, potenciándose la gestión de la información y llegando a acuñar la gestión del conocimiento en la década del 90 del pasado Siglo XX, a partir del tratamiento de los intangibles y la consideración del capital intelectual (Davenport, 19988; Gates, 19999; Edvinsson y Malone, 199910; Norton, 200111). Las NTIC agilizan las interacciones, posibilitan el tratamiento automatizado de todos los datos y sus relaciones y sirven de catalizador de las inferencias sobre las personas, promueven la eficiencia de la formación y configuran el teletrabajo llamado a intensificarse.

Es necesario a nivel empresarial y de nación mantener el índice de crecimiento económico, pero sin perder la perspectiva de que el fin deberá ser el desarrollo humano; y la única manera de hacer sostenible el crecimiento económico es haciéndolo aparejado al desarrollo humano.

A continuación una necesaria reflexión sobre el contexto mundial a considerar. Sigue siendo mucha verdad que el mundo continúa polarizándose cada vez más en ricos y pobres. En su informe sobre "Desarrollo humano" de 199612, el grupo de expertos del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) que participó en su elaboración, concluyó que de continuar las tendencias actuales, las disparidades económicas entre países industrializados y en desarrollo ya no serían sólo inequitativas sino inhumanas. Apuntaron que era imprescindible hacer inversiones que aumenten la capacitación de la gente y en especial de las mujeres, y a su vez garanticen la satisfacción de necesidades básicas sociales de las personas.

En aquel informe de 1996 se llegó a la conclusión de que, a medida que el mundo se adentrara en el siglo XXI, en general se necesitaría más (y no menos) crecimiento económico. Se precisaba que debería prestarse más atención a la estructura y la calidad de ese crecimiento para velar por que estuviera orientado al apoyo del desarrollo humano, la reducción de la pobreza, la protección del medio ambiente y la garantía de la sustentabilidad. Expresaron, en suma: el desarrollo que perpetúe las desigualdades actuales no es sostenible ni vale la pena sostenerlo.

Apenas diez años después, esa brecha es mayor13: "En 46 naciones el ciudadano común es más pobre hoy que hace una década". El mundo está cada vez más polarizado, y la distancia que separa a los pobres de los ricos se está agravando cada vez más. Se concluye que, en las estrategias sobre GRH de países en vía de desarrollo, es imprescindible tener muy presente la consideración siguiente expresada en el referido informe del PNUD de 1996: "En el siglo XXI, el rápido adelanto de la tecnología y las comunicaciones abrirá la posibilidad de "saltar" varios decenios, pero sólo si los países pobres logran dominar los nuevos conocimientos y competir" (subrayado del autor, A C.).

Después de los años transcurridos, peor es la situación mundial, y en la estrategia que en aquel entonces sugería el PNUD, mayor relevancia para ese "salto" tendrán los nuevos conocimientos para competir. Mayor relevancia, definitivamente, tendrán el nivel de preparación o de competencias logradas y su gestión.

La ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir, en el mundo de inicios del Siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en específico en los recursos energéticos, no radicará en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos. En consecuencia, y definitivamente, la GRH estratégica que se argumenta deberá encaminar su mensaje esencial a reforzar tal ventaja.

Resumiendo: Los rasgos y tendencias fundamentales de la actual GRH, a la que no pueden renunciar las empresas y países que procuran existir en el Siglo XXI inmerso en el fenómeno de la globalización, pueden resumirse así:

– Los recursos humanos se constituirán a inicios del Siglo XXI en el recurso competitivo más importante.

– Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son requeridos por la actual GRH.

– La gestión estratégica de los recursos humanos requiere de sistemas de GRH y estos de modelos conceptuales que los reflejen y posibiliten funcionalidad.

– Los recursos humanos y, en particular su formación, son una inversión y no un costo.

– La GRH ha superado al taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo (polivalencia) y la participación o implicación de los empleados en todas sus actividades.

– La GRH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización; se hace como función integral de la empresa y, además, de manera proactiva.

– La GRH demanda concebirla con carácter técnico científico, poseyendo sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) y en los diseños de sistemas logísticos, comprendidos en la denominación de tecnología de las tareas.

– El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión empresarial.

– El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada a las condiciones de trabajo es objetivo inmediato fundamental de la GRH.

– Preservar el sistema ecológico es objetivo a sostener para convertir en sostenible a la GRH.

– El desafío fundamental o número uno de la GRH es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones con sentido de responsabilidad social en su plena dimensión.

1 Fuente: Smith, A. (1937). Wealth of Nations. Ed. P.F. Collier & Son. New York. 2 Fuente: Harper.; y Lynch (1992). Manuales de recursos humanos. Ed. La Gaceta de los Negocios. Madrid. 3 Fuente: Thurow, L. (1992). La guerra del siglo XXI, Ed. Vergara, Madrid. 4 Fuente: AEDIPE (1992). La dimensión humana de la empresa del futuro, Ed. Deusto. Barcelona. 5 Fuente: Ulrich, D. et al. (1998). El futuro de la dirección de recursos humanos. Ed. Gestión 2000. Barcelona 6 Fuente: Beer, M. (1998). La transformación de la función de los RR.HH: Eliminar la tensión entre un papel administrativo tradicional y un nuevo perfil estratégico, en El futuro de la dirección de recursos humanos de Dave Ulrich et al., Ed. Gestión 2000, Barcelona. 7 Fuente: Reynoso, A. (2004). En la era del "tablero de comando", ¿hacia dónde se dirige la función de recursos humanos?, [en línea] http://www.tablero-decomando.com, [Leído:29 de Diciembre de 2005]. 8 Fuente: Davenport, T.O. (1998). Capital humano. Ed. Gestión 2000. Barcelona. 9 Fuente: Gates, B. (1999). Los negocios en la era digital. Ed. Plaza & Janes. Barcelona. 10 Fuente: Edvinsson, L. y Malone, M.S. (1999). El capital intelectual (cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa). Ed. Gestión 2000. Barcelona. 11 Fuente: Norton, D.P. (2001). Medir a criação de valor, uma tarefa possível, em revista HSM Management, Ano 4, No.24, 2001, pp.88-94. Ed. Savana. São Paulo. 12 Fuentes: PNUD (1996). Informe sobre desarrollo humano 1996, Ed. Mundo-Prensa Libros, Madrid. Cuesta, A. (1999). Tecnología de gestión de recursos humanos, Ed. Academia, La Habana. 13 PNUD (2004). Informe sobre desarrollo humano 2004, Ed. Mundo-Prensa Libros, Madrid. [en línea] http://hdr.undp.org/reports/global/2004/espanol/, [Leído el 29 de diciembre de 2005].

Capítulo 2

GRH: tecnología para su diagnóstico, proyección y control

2.1 Introducción

A continuación se ofrece un procedimiento o tecnología para el cambio de la GRH. Es una tecnología para el diagnóstico de la situación actual y la proyección deseada del sistema de GRH que, una vez implantada, comprende el control de gestión atendiendo al rumbo estratégico trazado. En esta tecnología se sigue la acertada conducción del Mapa de Beer y colaboradores, pero considerando que los indicadores y técnicas que se han introducido son producto de experiencias posteriores a los trabajos de Beer. Estas experiencias previas han llevado a generar un conjunto flexible de preguntas clave (PC), que son usadas en diversas aplicaciones, incluyendo las PC que surgen de otras realidades.

Esa tecnología comprende el ciclo de planeación, implantación y control de la GRH. Adviértase desde el inicio la lógica de la tecnología para llevarla a la práctica: conceptos, preguntas claves (PC), indicadores y técnicas.

2.2 Tecnología para el diagnóstico, proyección y control de la GRH

2.2.1 Factores de situación

Que son fuerzas del entorno y del interior de la empresa. A partir de aquí se comienzan a argumentar los distintos componentes del aludido mapa.

2.2.1.1 Características de la fuerza de trabajo

Caracterizar a los recursos humanos de los cuales disponemos, es esencial para la GRH. No puede gestionarse lo que no conocemos. Se precisa caracterizar a las personas considerando su vida material y su vida espiritual o su psicología, es decir, conocerlas en su integralidad o totalidad. Y conocer a las personas que necesitamos gestionar es tarea compleja y difícil, pero no imposible, y exige la máxima atención de concepciones y técnicas.

En este apartado se expresa un conjunto de técnicas para caracterizar de modo sistémico u holístico a esas personas. Se insiste en lo sistémico, porque es en esa integridad o todo como se manifiestan las personas, no obstante la existencia de técnicas que pueden hacer abstracción de esa totalidad, y que para compensar sus resultados se tendrá que acudir al contexto del cual se toma la información y, a la vez, recurrir a otras técnicas para tener diferentes ángulos en la aprehensión del conocimiento requerido.

Como se podrá observar, ese conocimiento buscado (la caracterización de las personas que trabajan) se hace desde lo general a lo particular. Así, se propone partir de una técnica que nos ubica en un contexto general: el Diagrama Ishikawa Ponderado. Después un conjunto de técnicas, y desde diferentes ángulos, se acude a lo particular para alcanzar ese conocimiento de las personas a gestionar, incluyendo su existencia material (vivienda, entradas económicas, etc.).

• PC: ¿Cuál es la naturaleza material de las personas en el trabajo?

• PC: ¿Cuál es la naturaleza psicológica de las personas en el trabajo?

Se deberá conocer sobre las personas la edad, sexo, etnia, familia, condiciones de la vivienda y de vida material en general. Además, hay que conocer entonces cuáles son las motivaciones, capacidades o aptitudes, valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados. Todos esos atributos psicológicos se perfilarán integradamente más adelante en las competencias laborales. Ello está en función de sus grupos y personalidades junto a variables como la edad, sexo, etnia, familia, condiciones de vida, etc.

La observación, entrevista y encuestas son técnicas recurridas aquí. Pero antes de aplicarlas y para alcanzar primero una caracterización general del contexto de la GRH en la empresa, que ayude a perfilar preguntas para esas entrevistas y encuestas, preferimos recurrir a los diagramas Ishikawa o causa-efecto o "espina de pescado" figura 2.1. Se aplican al consejo de dirección o a un grupo representativo de la alta dirección, los empleados y el sindicato.

En el diagrama el problema ubicado en la punta de la saeta significa el efecto y las "espinas" a enunciar significan sus causas, que a su vez pueden tener otras causas o espinas secundarias. Para lograr ese diagrama Ishikawa recurrimos a una especie de brainstorming. Preferimos que de forma individual, mediante una hoja, indiquen no más de 6 – 8 causas principales. Después de seleccionar todas las aportadas se reduce la lista eliminando las redundantes. En el ejemplo, quedaron nueve causas principales. Después las "causas de las causas" pueden alcanzarse por consenso de la reunión.

Con posterioridad, las causas fundamentales (espinas primarias) pueden ser ponderadas con el objetivo de conocer el orden de importancia de las causas en el efecto, indicando el orden de prioridad respecto a las soluciones y su nivel de influencia en el cambio pretendido. Es más objetivo buscar el consenso en el orden no mediante votación publica sino de manera privada o individual, mediante hojas donde se den numeradas las causas y después se solicite a cada experto su orden de importancia desde 1 hasta n, siendo 1 la causa más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta la n, la menos importante.

Figura 2.1: Diagrama Ishikawa o causa-efecto1.

Una vez emitidas las valoraciones, se condensa en una tabla o matriz de juicios tabla 2.1 donde Rj significa la sumatoria de los valores otorgados por cada uno de los expertos (E). Deduciendo de la Rj menor la causa más importante y de la Rj mayor la causa menos importante. En la tabla resulta la "pobre labor en equipo" como la causa más importante y la "mala selección de personal" como la causa menos importante. Después se calcula la concordancia C según la formulación correspondiente y si se alcanza C60% para cada Rj se acepta un buen nivel de consenso. Como puede apreciarse, con excepción de la causa 9 las restantes cumplen con C 60%. Si en una segunda ronda (otra valoración en una segunda hoja, previo conocimiento de los resultados de la primera matriz) no se alcanza ese nivel de C se descarta esa causa respecto al consenso del ordenamiento, lo cual no la veta como causa.

La expresión para el Cálculo de C es como sigue:

Cc = (1 – Vn / Vt) * 100

donde:

Cc: concordancia expresada en porcentaje.Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.Vt: cantidad total de expertos.

De esa valoración de causas se concluye lo que denominamos el Diagrama Ishikawa Ponderado, de gran ayuda como diagnóstico preliminar sistémico al indicar el orden de importancia de las causales. Algo importante a señalar sobre esa aplicación, es que implica la participación en la gestión; deviene en sí una técnica participativa para la búsqueda de soluciones. También como técnica de grupo, pueden aprovecharse estos diagramas para penetrar ya en la naturaleza de la fuerza laboral en cuanto al conocimiento de probables causas de baja motivación, de conflictos interpersonales o intergrupales y de la falta de perspectivas.

A continuación valoramos las perspectivas. A las perspectivas o esperanzas, las consideramos de mucha importancia práctica, tanto humana (motivacional) como económica. Nos gusta significar esa importancia identificándonos con la siguiente apreciación del famoso escritor inglés Bernard Shaw: "las personas no actuamos tanto por nuestras experiencias como por nuestras esperanzas".

Atiéndase bien ese planteamiento. Es básico. Tiene que ver con el sentido mismo de la vida, que es más que una aspiración feliz a lograr: es un camino a seguir. La felicidad no es una meta, es un camino. La felicidad no es una estación, es un viaje. Perseguir esperanzas o utopías, como mucha gente las ha entendido en positivo y con sentido práctico, es decisivo en el desempeño exitoso y en el bienestar.

Figura 2.2: Encuesta del escalonamiento de las perspectivas.

La figura 2.2 expresa una encuesta que elaboramos para el registro del nivel de perspectivas, y le asociamos expresiones de cálculo cuya correlación económica podrá advertirse más adelante. Especialmente importante en la Auditoria de la GRH.

La expresión Cp discrimina de forma grosera la percepción de las perspectivas; solo en ascenso o descenso. Mientras que la expresión FRp discrimina de forma fina, pues distingue el grado en que están percibidas tanto en ascenso como en descenso. En estudios anteriores2 hemos revelado la relación de la percepción de las perspectivas unidas a la satisfacción laboral con la fluctuación laboral real y la fluctuación laboral potencial. En especial la velocidad con que se percibe la perspectiva del ascenso o descenso tiene estrecha relación con la fluctuación laboral y su efecto económico.

La encuesta reflejada en la figura 2.2 puede emplearse también especificando el rectángulo donde son enmarcadas las perspectivas, precisando si se trata de perspectivas salariales, promocionales, de superación, etc. Ejemplo como variación de esa encuesta, especificando la percepción de las perspectivas profesionales, puede distinguirse en la figura 2.3.

¿Con qué rostro percibe sus perspectivas profesionales en la empresa? Marque X.

Figura 2.3: Encuesta del rostro de las perspectivas.

Esa encuesta de los rostros es proyectiva en términos psicológicos, y mucho nos ha ayudado a contrastar el cambio "antes-después" de las medidas o del nuevo accionar de la GRH. Recurriendo a ella también se ha indagado acerca de cómo se percibe al jefe, al departamento, la empresa o a la administración por objetivos como se hizo en una consultoría3. La expresión cuantitativa utilizada es el estadígrafo de la moda.

Cuando se encuesta sobre la naturaleza de las personas se indagan los aspectos que se apuntaron inmediatamente después de la pregunta clave. Y no están desligados de los problemas detectados mediante los diagramas Ishikawa. Se recomiendan encuestas breves que apenas tengan más de dos hojas, con preguntas precisas y claras. Un ejemplo de ese tipo de encuesta, que puede incluir las contempladas en las figuras 2.2 y 2.3, considerando las "Motivaciones", el "Clima Organizacional" y la "Administración por Objetivos" que hoy está muy en uso, es el siguiente:

El procesamiento de una encuesta de este tipo posibilita gran cantidad de inferencias. Aunque anónima, si en la aplicación se establecen estratos previos (por áreas, talleres o grupos; para directivos y no directivos; para profesionales y no profesionales; etc.) pueden distinguirse los resultados y sus contrastes. Igual pueden contrastarse los resultados actuales y deseados, entre directivos y no directivos, etc. Los estadígrafos que se han utilizado son la moda y la mediana. La mediana como medida sustenta el uso de estadígrafos de inferencia no paramétricos4 tales como la prueba U de Mann-Whitney, Wilcoxon, entre otros que hemos aplicado en nuestras investigaciones5.

Es necesario señalar, que hay muchas técnicas más, así como indicadores numéricos que también aportan datos relevantes sobre la naturaleza de las personas. Varias de esas técnicas así como no pocos indicadores serán tratados más adelante en el texto, en el capítulo 3 en el apartado relativo a indicadores tangibles e intangibles asociados a la Auditoria, y podrán utilizarse para hacer más completa la caracterización de la naturaleza de las personas en la empresa. Se advierte, porque profundizar en ese conocimiento es medular en la GRH.

A. Estrategia empresarial

• PC: Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la empresa?

Mediante la observación directa, análisis documental y entrevistas a la alta dirección bien se puede responder a esa pregunta clave. Hay preguntas específicas que permiten una configuración más precisa de la estrategia empresarial existente, tales como:

• ¿Tiene objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo?

• ¿Ha entrado en la Planeación Estratégica definiendo la visión, misión, políticas, productos, escenarios, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades?

• ¿Es objetivo principal la obtención de ganancia a corto plazo?

• ¿Es propósito principal la calidad y la ampliación empresarial?

Todo lo argumentado en el capítulo 1 permite diagnosticar y proyectar la estrategia empresarial. Como es conocido, la esencia de la estrategia de la empresa, es la obtención de una posición ventajosa, la que incluye aspectos económicos, tecnológicos, sociales, etc. Esa posición se alcanza en un proceso dinámico de relación entre la organización y su entorno.

La estrategia es el producto de un proceso creativo, innovador, lógico y aplicable que genera un conjunto de objetivos, de asignación de recursos y de decisiones tácticas, destinadas a hacer que la empresa alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde la organización en cuestión se desenvuelve, y a mejorar la eficacia de la gestión.

Por supuesto que diagnosticar la estrategia y, sobre todo, proyectarla es de importancia capital. La estrategia como sistema dinámico de anticipación es a la empresa, lo que el cerebro es al organismo humano. La estrategia empresarial tiene un nexo rector con todas las actividades o conjunto (sistema) de estas en la empresa.

En este elemento del Mapa, la fase de proyección hemos decidido desarrollarla cuando entremos a analizar el cuadro relativo a "Políticas de RH". Luego de diagnosticar esas políticas y sus resultados, y con todo el contexto informativo antes logrado no al margen de un esbozo de estrategia puesto que también se implicaron proyecciones, se pasa a la matriz DAFO y luego se deja como absoluta competencia del consejo de dirección la proyección de la estrategia empresarial; ello irá muy ligado a la filosofía o cultura organizacional asumida.

B. Filosofía de la dirección

• PC: ¿Cuáles son las creencias implícitas o explícitas claves de los directores acerca de la naturaleza de la empresa, su papel en la sociedad y cómo deberá ser dirigida, especialmente cómo tratará y utilizará a sus empleados?

La filosofía (o cultura organizacional en un sentido algo mayor) de un director o una gerencia, está conformada por sus propios valores o creencias acerca del rol de la empresa en la sociedad y el rol de las personas en la empresa.

La estrategia empresarial y la filosofía de la dirección marchan juntas en la empresa. Si a la empresa como al organismo la primera es el cerebro, la segunda es el corazón. Cerebro y alma o corazón, siguiendo con la imagen, significan estrategia y filosofía.

La filosofía organizacional al asociarse estrechamente a la respuesta de la interrogante ¿Cómo deben ser dirigidas las personas en la empresa?, se vincula al predominio de determinado estilo de dirección. La clásica división de esos estilos apuntada por Kurt Lewin6 comprende al estilo autocrático, al democrático y al de laissez-faire; o pueden apreciarse sus dos polos fundamentales, autoritario y democrático, en la concepción de Douglas McGregor7 cuando bajo la denominación de teoría X exponía la tendencia tayloriana y autoritaria, y bajo la denominación de la teoría exponía la tendencia antitayloriana y participativa o democrática.

En términos de tendencias, el estilo de dirección autoritario presupone valores tales como no dar participación a los empleados en la toma de decisiones, el control personal y estricto, la desconfianza en las potencialidades de los empleados, la disciplina coercitiva y la compensación de la "zanahoria y el palo". El estilo democrático o participativo presupone valores tales como la incentivación de la gente en la toma de decisiones, el control participativo, la confianza en las potencialidades de los empleados y la compensación también considerando las motivaciones intrínsecas de las personas.

Hoy, las empresas de éxito destacan por los valores que conforman una cultura o filosofía organizacional bien delimitada o expresa junto a un buen liderazgo8, orientada a sistemas de trabajo participativos, donde la consideración del factor humano y sus comportamientos superan la consideración del hombre mecanizado y evaluado por las funciones a él asignadas.

Seguimos identificados para estos inicios del Siglo XXI con la siguiente apreciación: "En los noventa el diseño del management se caracterizará por no ser un proceso de definir funciones, sino de dirigir hombres, lo cual implica necesariamente un proceso de dirección de comportamientos humanos"9.

Creemos, como ese autor, que el aumento de la productividad del trabajo requerido por esta era de la competitividad sólo se logra a través de dos condiciones fundamentales: 1. Identificación o compromiso de las personas con el proyecto empresarial.

2. Identificación de las personas con el sistema de valores y normas de funcionamiento de esa empresa.

Muy importante. Cuando se trate el cuadro "Resultados" del Mapa, podrá constatarse que al resultado "compromiso" se le otorga la principal relevancia. El compromiso es un valor determinante. En nuestra concepción, el nivel de compromiso de los trabajadores con la organización laboral es el principal resultado a lograr por la GRH, base indispensable para el continuo aumento de la productividad del trabajo y la satisfacción laboral, así como para alcanzar organizaciones eficaces y eficientes.

Sobre esas dos condiciones hay que indagar en la empresa para poder responder bien a las preguntas claves. También ayuda la encuesta de Likert. No es ocioso recordar para enfatizar en la importancia de esas dos condiciones, que criterios similares reflejaron Nancy Austin y Tom Peters en su Pasión por la excelencia10, y desde antes como desafío al occidente desarrollado, Kaoru Ishikawa con su Control total de calidad11 ya había aleccionado con impronta indeleble sobre esas dos condiciones.

Filosofía organizacional exitosa fue la desarrollada por la corporación Toyota al implementar el JIT, o la Sony al admitir el TQC (Total Quality Control), con valores esenciales. O la desarrollada por la compañía Hewlett-Packard (HP) dedicada a la producción de instrumentos electrónicos, la primera empresa que ubicó en el mercado mundial la calculadora electrónica de bolsillo. Desde su fundación en 1939, por Bill Hewlett y Dave Packard, en esa empresa se ha ido perfilando una filosofía o "espíritu de la HP" que sus propios fundadores (líderes reconocidos) consideraron determinante para el éxito, llegando a nuestros días12.

En 1957 pusieron por escrito los valores o principios fundamentales de la HP, sustento indefectible de su estrategia empresarial y su filosofía de organización participativa, así como de sus objetivos principales. En apenas tres cuartillas reflejan todo eso, destacando los siguientes valores como requisitos:

• Personal muy capaz e innovador en todos los niveles de la organización.

• Objetivos y liderazgos que engendren entusiasmo en todos los niveles: no hay lugar especialmente entre los mandos para un interés o esfuerzo mediocres.

• Honradez e integridad a carta cabal.

• Todos los niveles funcionan al unísono gracias al esfuerzo eficaz y cooperativo.

En otro de los casos de estudio referidos en la obra de Beer y colaboradores, cuando el director de la fábrica de motores Sedalia asumía una filosofía o cultura participativa en su gestión, la hacia descansar en cuatro valores o principios: excelencia, confianza, progreso personal y equidad.

Se observa como una regularidad en destacadas y poderosas empresas con cultura organizacional participativa, la manifestación de los rasgos principales de esa cultura en unas pocas concepciones o palabras claves. No ostentan densos manifiestos ni interminables relaciones de propósitos u objetivos. Sí tienen claras sus estrategias y filosofía con sus valores esenciales, deviniendo en claves o principios representativos del espíritu que insisten en hacer prevalecer, encerrando con sencillez decisivas verdades para mantener determinado espíritu en su gente. En esencia esos valores no sobrepasan en extensión al decálogo bíblico.

C. Mercado de trabajo

• PC: ¿Qué capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros, y cómo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene sus personas?

La reputación o imagen de la empresa se convierte en una ventaja o en una desventaja desde el punto de vista de atraer o conservar a los empleados. Esto hay que considerarlo a corto, mediano y largo plazo.

Para responder a esa pregunta hay que tener en cuenta la influencia global del conjunto de actividades claves de GRH en la empresa, y también hay que conocer las características de la competencia. Varias de las técnicas anteriores sirven para responder y también para sustentar la proyección satisfactoria de la imagen.

Más recientemente se alude a una nueva concepción denominada benchmarking13, que consiste en conocer (en aras de aprender y aplicar) los éxitos de la competencia, lo cual implica una autorización previa para esa colaboración. Constatar en la práctica los éxitos de otras entidades en determinadas actividades o conjunto de éstas, proporciona un conocimiento estratégico e incentiva un necesario pensamiento estratégico.

2.2.1.2 Tecnología de las tareas

La tecnología de las tareas abarca a equipos y materiales (componente hard) y el procedimiento de organización (componente soft) que entendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría razón la GRH.

La "tecnología de las tareas" se manifiesta a través del conjunto de procesos de trabajo. Los procesos de trabajo son considerados como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. O lo que es igual en términos de Michael Hammer y James Champy: "como un conjunto de actividades que recibe uno o más input y crea un producto de valor para el cliente"14.

Esos procesos de trabajo, en aras de la calidad excelente que se precisa en esta época, exigen el mejoramiento continuo, condición para la búsqueda permanente del aumento de la productividad del trabajo.

• PC: ¿Cómo organizar el trabajo del personal junto a su seguridad e higiene?

• PC: ¿Cómo organizar la producción, el aprovisionamiento y la distribución?

En la "tecnología de las tareas" comprendemos el sistema de trabajo (organización del trabajo del personal incluyendo las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene junto a las exigencias ergonómicas) y el sistema logístico (organización de la producción, el aprovisionamiento y la distribución). En la práctica empresarial no suelen presentarse esos linderos y se trata del "sistema de trabajo", pero hoy la Logística 15 está acuñada con ese objeto, se le reconoce como ciencia empresarial, y por eso la referimos explícitamente.

A veces ocurre que el aprovisionamiento y la distribución corren completamente por otra entidad que es subsidiaria (se recurre al outsourcing o "terciarizacion"). No obstante lo anterior, de todos modos, lo que sí es común y no tiene lindero con su presencia, es el personal o los recursos humanos en la "tecnología de las tareas" abarcando a equipos y materiales (hard) y el procedimiento de organización (soft), expresa en el conjunto de procesos de trabajo, que comprendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría razón la GRH.

Valen esas aclaraciones pues es cierto que a la organización del trabajo (sistema de trabajo) como actividad de GRH le ha correspondido el trabajo vivo en el interior de la empresa, no atendiéndose la cadena de aprovisionamiento, distribución, transportación y almacenamiento implicada y condicionada por la organización de la producción (Acevedo et al., 1996).

Para responder a esas preguntas claves se parte de técnicas para el registro y análisis de los métodos, flujos o procesos de trabajo16. En nuestra práctica hemos preferido, primero, recurrir al registro del sistema de procesos y funciones y, segundo, ir a las particularidades (actividades) de esos procesos. Así, son recurridos, primero, los Mapas organizacionales y, después los Mapas de actividades de los procesos o Diagramas de análisis de procesos, para analizar en detalles sus actividades. Para ilustrar tales técnicas seguiremos la estructura siguiente: * Mapas Organizacionales:

– Mapas de Relaciones.

– Mapas de Procesos.

– Interfuncionales.

– Lineales.

* Mapas de actividades del proceso o Diagramas de flujos o procesos:

– Diagrama OTIDA.

– Diagrama OPERIN.

– Diagrama de recorrido.

Figura 2.4: Los cinco elementos esenciales del Mapa de Relaciones.

Entre los Mapas Organizacionales: El Mapa de Relaciones se concentra en las relaciones generales, amplias y entre procesos y funciones figuras 2.4 y 2.5. El Mapa de Procesos está enfocado hacia el detalle paso a paso. Si se necesita conocer el marco en que tiene lugar el trabajo se precisa del primero. Cuando se desea conocer cómo se lleva a cabo el trabajo se emplea el segundo.

Figura 2.5: Mapa relacionando procesos y sus funciones agrupados en un macroproceso.

A través del Mapa de Relaciones se pueden apreciar todos los procesos que integran la organización. Después se acude a los mapas de procesos. Los Mapas de Procesos muestran las actividades consecutivas en cada posición, incluidas en el proceso de transformación del input en output, uniendo salidas y entradas, convirtiendo los pasos en un proceso de análisis y mejoramiento, incluyendo clientes internos y externos.

Sin embargo, es necesario establecer prioridades en el estudio y mejoramiento de los procesos. Las prioridades de los procesos son relativas, varían en dependencia del escenario estratégico en que se encuentre la organización. Uno de los criterios más importantes para establecer prioridades es el relativo "al impacto de los procesos en los objetivos principales de la empresa"17. La tabla 2.2 refleja un ejemplo de la aplicación de la técnica de la "Matriz de selección de procesos", cuya "Instrucción" se refiere seguidamente. Puede apreciarse en esa matriz, como el proceso c es el de mayor impacto (suma: 22) sobre los objetivos principales de la empresa. Les continúan, en orden de ponderación en el impacto, los procesos a y d, que logran sumas de 14 y 13 respectivamente.

Tabla 2.2. Matriz de selección de procesos.

• Instrucción: Pondere cada proceso en relación a cada objetivo empresarial, asignando a cada uno un valor entre 5 (el proceso tiene un gran impacto sobre el objetivo empresarial) y 1 (el proceso tiene muy poco impacto sobre el objetivo empresarial). Trabaje por filas, horizontalmente. Tómese su tiempo para reflexionar, y a la vez compare los distintos procesos para estimar con mayor precisión su ponderación. Finalmente, sume cada columna. Esa suma indicará el ordenamiento alcanzado por cada uno de los procesos, según su nivel de impacto.

Para conformar esa matriz se recurre a un conjunto de expertos, o bien al consejo de dirección de la organización laboral en cuestión. El requerimiento principal para alcanzar la referida matriz, es el dominio por parte de los expertos, tanto de los objetivos principales de la institución como de las características de los distintos procesos de trabajo. Se procede entregándole a cada uno de los expertos una hoja con la matriz, similar a la reflejada en la tabla, junto a una leyenda donde se identifiquen o nominen los procesos de trabajo según las letras que les correspondan. Finalmente, el número correspondiente a cada celda se decide mediante la moda o la mediana del conjunto de ponderaciones o matrices ofrecidas por el conjunto de expertos participantes.

El establecimiento de tales prioridades, bien puede conducirnos al mejoramiento continuo de procesos claves o de procesos estratégicos (son relativas las clasificaciones), decisivos en la eficaz y eficiente GRH. Esas prioridades cambian, necesario es tenerle muy en cuenta, en dependencia de los diferentes escenarios estratégicos a los que se enfrenta la empresa y su entorno.

Los Mapas de Proceso Interfuncionales figura 2.6 y los Mapas Lineales de Procesos figura 2.7, tienden a preceder los análisis detallados sobre las "distintas actividades" que bien reflejan los Mapas de Actividades de Procesos o Diagramas de Análisis de Procesos, como los Diagramas OTIDA, OPERIN y de Recorrido.

Figura 2.6: Mapa del proceso de Contabilización de Medios e Insumos reflejando las interrelaciones de sus funciones.

Figura 2.7: Ejemplo de Mapa Lineal de Proceso.

El Diagrama OTIDA, flujograma, cursograma o diagrama de análisis del proceso, consiste en mostrar la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda. Puede tomar como base u objeto a seguir, a la materia prima, o al material, o al equipo o maquinaria, o al operario.

Figura 2.8: Significación de los símbolos del Mapa Lineal de Procesos.

Los Diagramas de análisis del proceso figura 2.9, constituyen una importante técnica cuya simbología OTIDA significa lo siguiente:

En la figura 2.9 se expresan las convenciones principales que rigen los flujogramas. Las entradas a las líneas o flujos se indican con flechas por la izquierda, las salidas y reprocesos con flechas por la derecha. Las distintas actividades se numeran atendiendo a la secuencia en que aparecen, iniciando esa numeración por la primera línea o parte del flujo principal en el orden de derecha a izquierda, terminando con la línea de conjunción.

Figura 2.9: Diagrama de análisis del proceso o cursograma.

El Diagrama OPERIN, es una técnica similar al diagrama de análisis del proceso, pero sólo expresa las operaciones e inspecciones del proceso (de ahí su denominación), contribuyendo a sintetizar la expresión del flujo, además, a los efectos de concentrar datos necesarios para los balances o análisis de cargas y capacidades.

El Diagrama de Recorrido u OTIDA en planta, es otra técnica de importancia y refleja el recorrido del objeto de trabajo, posibilitando una visión espacial o de distribución en planta indicando áreas, puestos, equipos y divisiones constructivas, donde puede apreciarse en los detalles que se requieran el flujo o proceso desde el aprovisionamiento hasta la distribución pasando por el proceso productivo o de servicio propiamente.

Ese Diagrama de Recorrido hecho a escala, permite analizar las distancias de los recorridos actuales, sus tiempos y los contrastes con los proyectados, de modo que por su optimización pueden reducirse costos por concepto de personal, puestos, áreas y condiciones de trabajo relativas a luminarias, ventiladores, etc. La figura 2.10 muestra un Diagrama de Recorrido reflejando un método o proceso de trabajo.

Figura 2.10: Diagrama de recorrido.

Una vez registrado el flujo o proceso de trabajo mediante alguno de los mapas o diagramas referidos, para pasar a la etapa de análisis que debió conducir a la proyección del nuevo proceso, la técnica del Examen Crítico es a la que más recurrimos. Esa técnica comprende la secuencia de elementos a considerar y los objetivos tal como sigue:

Las preguntas esenciales que conforman el Examen Critico respecto a sus elementos y secuencias son:

• PROPÓSITO:

– ¿Qué se hace?

– ¿Por qué se hace?

– ¿Qué otra cosa podría hacerse?

– ¿Qué debería hacerse?

• SUCESIÓN:

– ¿Cuándo se hace?

– ¿Por qué se hace entonces?

– ¿Cuándo podría hacerse?

– ¿Dónde debería hacerse?

• LUGAR:

– ¿Dónde se hace?

– ¿Por qué se hace allí?

– ¿En qué otro lugar podría hacerse?

– ¿Cuándo debería hacerse?

• PERSONA:

– ¿Quién lo hace?

– ¿Por qué lo hace esa persona?

– ¿Qué otra persona podría hacerlo?

– ¿Quién debería hacerlo?

• MEDIOS:

– ¿Cómo se hace?

– ¿Por qué se hace de ese modo?

– ¿De qué otro modo podría hacerse?

– ¿Cómo debería hacerse?

Es necesario advertir que el Examen Crítico lo usamos tanto para el análisis del método de trabajo en su acepción amplia de flujo o proceso de trabajo, como en su acepción estrecha relacionada con los puestos de trabajo. Aplicado en los estudios de puestos, es una técnica muy efectiva para el mejoramiento y la elaboración de los perfiles de cargo o profesiogramas.

En esta determinante actividad para la GRH que es la proyección de la "tecnología de las tareas", o la proyección de los sistemas de trabajo, es imprescindible reconocer este planteamiento referido por un estudioso, y que debe su expresión al investigador W.T. Short:

"Demasiados sistemas para mejorar las operaciones no toman en consideración el hecho de que un método no es bueno, a menos que el operador piense que lo es". Tannembaum, 1968.18

Resulta que la implicación o involucramiento (la participación) de los empleados en la gestión, es vital.

Quedaría inconsecuente el trato de la "tecnología de las tareas" si no refiriéramos las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene así como las exigencias ergonómicas. Tanto como la Organización del Trabajo (Estudio del Trabajo) y la Logística antes reseñadas, la Seguridad e Higiene Ocupacional y la Ergonomía son por sí mismas ciencias multidisciplinarias, con identidad o personalidad científica propias, hoy comprendidas con fuerza por la Ingeniería Industrial. Al decir eso, indicamos el amplísimo y profundo campo multidisciplinario que hoy abarca la GRH, para cuyo tratamiento un texto de esta índole no bastaría, y mucho menos si se pretendiera ese todo por demás imposible; por eso aquí son generalidades pretendiendo esencias o bases, los aspectos considerados y con marcado carácter práctico y metodológico.

Las malas condiciones de trabajo son antieconómicas, extremadamente antieconómicas. Quien fuera jefe de uno de los departamentos de estudio del trabajo más importantes del mundo, de la Imperial Chemical Industries de Inglaterra, solía repetir: "No utilicen un cortaplumas cuando necesitan un machete". En otras palabras, de nada sirve mejorar la disposición de un taller o los métodos del obrero utilizando procedimientos altamente técnicos y ahorrando unos segundos en cierta operación, si se pierden horas enteras a causa de las malas condiciones de trabajo en todo el edificio19.

Efectivamente, son decisivos en la preservación de la salud y el bienestar de los trabajadores así como en la productividad del trabajo y en la ganancia de la empresa, los niveles permisibles o de confort de iluminación, ruido, ventilación, temperatura y limpieza. Nos gusta ilustrar con esta experiencia: Don Burr, presidente de la People Express, dice: "Si hay manchas de café en los asientos, los pasajeros piensan que nadie se ocupa del mantenimiento de los motores del avión". ¡Cuánta razón tienen!20.

Entonces, conectando de nuevo con el pensamiento del inglés estudioso del trabajo, concluimos que no podemos priorizar recortes con tijeritas a pequeñeces, hay que empezar emprendiéndola a machetazos contra los problemas grandes, contra la suciedad, la pestilencia, el ruido, la falta de iluminación, el microclima agobiante, etc.

Le siguen técnicas de encuestas y, para preciar percepciones, las listas de chequeo. Ellas deberán conformar los "mapas" de condiciones de trabajo y seguridad e higiene. Hay muchas modalidades de esas técnicas, casi tantas como autores dedicados, pero tienen elementos comunes predominantes.

Las encuestas sobre condiciones de trabajo, seguridad e higiene, como generalmente no tratan cuestiones de índole personal o íntima, aún anónimas al reflejar la identificación del puesto de trabajo y varios de sus atributos, de hecho identifican a la persona que lo ocupa. Sus resultados ofrecen la percepción de los empleados, y no son costosos alcanzarlos al no requerir de instrumentos (equipos) de medición. Las preguntas contentivas son casuísticas, respondiendo a las características predominantes en la instalación; si no hay radiaciones ionizantes o riesgos eléctricos, no hay por qué preguntar al respecto. Ofrecen una percepción general, pero poco alejada como tendencia, a los resultados posteriores de las mediciones, que son necesarias para la proyección o modificación de esas condiciones.

La lista de chequeo se caracteriza por especificar o precisar determinados aspectos relacionados con esas condiciones o protecciones. Así, por ejemplo, en cuanto a la iluminación podría necesitarse precisar si su nivel regular es por lámparas que faltan en las luminarias, o por la mala distribución física de esas luminarias, o por efectos de deslumbramiento, o por contraste deficiente sobre la superficie de la mesa de trabajo, o por más de una de esas manifestaciones probables.

Una vez realizadas las precisiones requeridas se conforma el "Mapa de condiciones de trabajo, seguridad e higiene", donde son admisibles variadas convenciones o símbolos así como sentidos o significaciones de los mismos, en cuanto a puestos clasificados con condiciones "aceptables y malas"; ó con "altos riesgos y pocos riesgos" de accidentes; u "óptimas, aceptables, regulares, malas y pésimas"; ó con "muchos actos inseguros y pocos actos inseguros"; ó con "muchas condiciones inseguras y pocas condiciones inseguras"; etc. Adviértase que la lista de chequeo, es aplicada directamente por un especialista, por lo cual puede observar in situ a los distintos puestos de trabajo, y arribar a esas clasificaciones.

Los símbolos más utilizados recurren a los colores, generalmente rojo, amarillo y verde, significando en ese orden malo, regular, bueno; o alto, mediano y bajo riesgos; etc. Los mapas se estratifican por áreas de la institución, y en las mismas los puestos suelen identificarse con números asociándoles la leyenda necesaria.

Figura 2.11: Mapa de condiciones de trabajo y de seguridad e higiene.

A la secuencia lógica de encuesta-lista-mapa, representando básicamente la etapa de diagnóstico, sigue la medición con instrumentos (termómetros, anemómetros, sonómetros, luxómetros, antropómetros, etc.) y los índices relacionales (balance térmico, sobrecarga calórica, N-decibeles, absorción sonora, luxes, contraste, percentiles, etc.) mediante los cuales las exigencias ergonómicas pueden ser satisfechas a más plenitud, comportando esta segunda etapa, también más plenamente, a la proyección (Viña y Gregori, 198721; MAPFRE, 199222; Karwoswiki y Marras, 200323; Konz y Johnson, 200424).

Leyes y valores de la sociedad

• PC: ¿Cuáles son las características de la cultura e ideología predominantes?

Las políticas y prácticas de GRH en los distintos países se diferencian de acuerdo a la peculiar cultura e ideología de cada sociedad. Por cultura, condicionada por un determinado desarrollo económico y de las fuerzas productivas, se entienden los valores espirituales y materiales así como las suposiciones básicas que las personas de una sociedad u organización mantienen acerca de cómo debe una persona pensar y comportarse.

En particular la cultura organizacional ha cobrado singular importancia en los últimos tiempos para el desarrollo de la Dirección estratégica, muy relacionada con la filosofía organizacional.

La ideología es un marco dinámico de valores y creencias interrelacionadas, que surgen dentro de una sociedad y es utilizada por dicha sociedad para hacer explícitos sus valores y conferirles validez institucional.

La cultura y la ideología determinan las leyes de la sociedad. Por eso es tan necesario conocerlas, pues ofrecen el rango o marco de movimiento de la gestión empresarial. Para responder a esa PC se recurre al análisis de documentos como la Constitución y demás legislaciones, así como a entrevistas y observación directa de los habitantes del país.

En primera instancia, como indican las flechas del Mapa de GRH, esos factores de situación van a determinar a los grupos de interés y juntos a las políticas de RH.

1 Fuente: Ishikawa, K. (1988). ¿Qué es el control total de calidad? (la modalidad japonesa), Ed. Revolucionaria, La Habana.

2 Fuente: Cuesta, A. (1990). Organización del trabajo y psicología social, Ed. Ciencias Sociales, La Habana. Cuesta, A. (1999). Tecnología de gestión de recursos humanos, Ed. Academia, La Habana.

3 Fuente: Gárciga, R.; y A. Cuesta (1995). Análisis y diseño para mejorar el clima organizacional. Ponencia al III Simposio Internacional de Psicología Aplicada al Perfeccionamiento de la Dirección y el Desarrollo Organizacional, Universidad de La Habana.

4 Fuente: Siegel, S. (1974). Estadística no paramétrica aplicada a las ciencias de la conducta, Ed. Trillas, México.

5 Fuente: Cuesta, A. (1990). Organización del trabajo y psicología social, Ed. Ciencias Sociales, La Habana.

6 Fuente: Lewin, K. (1948). Resolving Social Conflict, Ed. Harper & Brothers, New York.

7 Fuente: McGregor, D.M. (1960). The Human Side of Enterprise, Ed. McGraw-Hill, New York.

8 Fuente: Shein, E. H. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo, Ed. Plaza & Janes, Barcelona.

9 Fuente: Gárciga, R.; y A. Cuesta (1995). Análisis y diseño para mejorar el clima organizacional. Ponencia al III Simposio Internacional de Psicología Aplicada al erfeccionamiento de la Dirección y el Desarrollo Organizacional, Universidad de La Habana.

10 Fuente: Austin, N.; y T. Peters (1987). Pasión por la excelencia, Ed. Revolucionaria, La Habana.

11 Fuente: Ishikawa, K. (1988). ¿Qué es el control total de calidad? (la modalidad japonesa), Ed. Revolucionaria, La Habana.

12 Fuente: Peters, T. (1997). Reinventar-se criativamente, em revista HSM Management, Ano 1, 3, p.p. 6-12, Ed. Savana, São Paulo. Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. Ed. McGraw-Hill Interamericana. Bogotá.

13 Fuente: Spendolini, M. J. (1995). Benchmarking, Ed. Norma, Bogotá. Camp, R. (1997). Adaptar criativamente, revista HSM Management, Ano 1, No.25, pp.54-58, Ed. Savana, São Paulo.

14 Fuente: Hammer, M. y J. Champy (1994). Reingeniería de la empresa, Ed. Parramón, Barcelona.

15 Fuente: Santos, M. L. (1996). Concepción y diseño del sistema de aprovisionamiento y distribución empresarial, Tesis de Doctorado en opción al grado científico de Doctora en Ciencias Técnicas, Ed. ISPJAE, La Habana.

16 Fuente: OIT (1996). Introducción al estudio del trabajo, Ed. Oficina Internacional del Trabajo (OIT), Ginebra. Galloway, D. (1998). Mejora continua de procesos. Ed. Gestión 2000. Barcelona.

17 Fuente: Galloway, D. (1998). Mejora continua de procesos. Ed. Gestión 2000. Barcelona.

18 Tannenbaum, A. S. (1968). Psicología de la organización laboral, Ed. Continental (CECSA), México.

19 OIT (1975). Introducción al estudio del trabajo, Ed. Oficina Internacional del Trabajo (OIT), Ginebra.

20 Austin, N.; y T. Peters (1987). Pasión por la excelencia, Ed. Revolucionaria, La Habana.

21 Fuente: Viña, S. y Gregori, E. (1987). Ergonomía, Ed. Pueblo y Educación, La Habana.

22 Fuente: MAPFRE (1992). Manual de seguridad industrial, Ed. Fundación MAPFRE, Madrid.

23 Fuente: Karwoswiki, W. y W.S. Marras (2003). Occupational Ergonomics, Ed. CRC Press, New York.

24 Fuente: Konz, S. y S. Johnson (2004). Work Design (Occupational Ergonomics), 6th.ed. Ed. Holcomb Hathaway, Arizona, USA.

2.2.2 Grupos de interés, políticas y resultados

Considerar el interés de los distintos grupos relacionados con la empresa (accionistas, directores, empleados, etc.) y los estratos o subgrupos de estos (edades, sexos, profesiones, etc.), es determinante para diagnosticar y proyectar las políticas de RH y alcanzar los resultados deseados. El "interés", concepto generalmente asociado a lo económico, a la motivación económica, aquí es más amplio, comprendiendo: necesidades, motivaciones y aspiraciones, actitudes y actividad.

Las políticas de RH son líneas de acciones a desarrollar, que habrán de ser consecuentes con la dirección estratégica asumida. Así en el modelo de GRH que se viene ilustrando, estas políticas se concentran en cuatro áreas: influencia de los empleados, flujo de recursos humanos, sistema de trabajo y sistema de recompensa. Las cuatro "Ces" son de gran importancia en ese modelo: Resultados de compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces.

A. Grupos de interés

• PC: ¿Cuáles son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones de esos grupos?

• PC: ¿Cómo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonización?

Considerar el interés de los distintos grupos relacionados con la empresa (accionistas, directores, empleados, etc.) y los estratos o subgrupos de estos (edades, sexos, profesiones, etc.), es determinante para diagnosticar y proyectar las políticas de RH.

B. El interés

Concepto generalmente asociado a lo económico, a la motivación económica, aquí es más amplio, comprendiendo:

– Necesidades: carencias que expresan la dependencia del ser humano del mundo externo, actuando como estimulante de la actividad.

– Motivaciones: objetivos o metas que orientan la actividad presente o futura (aspiraciones).

– Actitudes: predisposiciones a la actividad.

– Actividad: conducta o respuesta impulsada por la necesidad.