Gestión de Recursos Humanos (GRH) estratégica (página 3)

A responder esas preguntas contribuyen técnicas antes referidas, especialmente cuando se trataba sobre la naturaleza de las personas. Pero hay otras, que también aportan al conocimiento de esa naturaleza, y aquí son relevantes. Mucho importa conocer sobre el liderazgo (Stoner et al., 1996; Goleman, 1997; Kotter, 1997), en esencia distinguir entre los llamados líderes oficiales o formales (quienes ocupan cargos directivos) y los líderes reales (a quienes tiende a seguir la gente al margen de su cargo directivo) que pueden coincidir con los oficiales y eso es conveniente para la organización. El liderazgo verdadero o real es hoy condición de éxito para las organizaciones, como se expresó al tratar sobre la empresa emergente de esta década.

Además de la necesidad de conocer sobre esos líderes, está la de distinguir a los pequeños grupos o equipos informales (aquellos que conforman las personas por afinidades o intereses comunes al margen de la oficialidad), que pueden coincidir con los formales y eso es conveniente a la institución.

Y además, existen las personas y pequeños grupos que son indiferentes al grupo mayor del área u organización, así como otras personas y grupitos que son rechazados.

El conocimiento de esa dinámica de grupos en esos términos, no siempre es evidente para el conjunto de la organización ni para los directivos. Y es trascendente ese conocimiento, para la conformación de equipos de trabajo, para la selección de directivos, para la elaboración de los planes de carrera, para el clima laboral satisfactorio, para la compensación laboral…, en fin para la GRH eficiente. La técnica de la sociometría la empleamos para ese conocimiento, y la consideramos poderosa en la actividad clave de evaluación del potencial humano, por el ejercicio de la participación de los empleados y la práctica que la sustentan. Esa técnica parte de una sencilla encuesta. A continuación ejemplificamos una encuesta sociométrica, su matriz tabla 2.3 y su expresión gráfica o sociograma figura 2.12.

C. Encuesta sociométrica (Ejemplo)

Nombre del encuestado: 1. ¿Quién Ud. desearía como dirigente de su trabajo? (Sólo uno).

2. ¿Con quiénes de su grupo Ud. preferiría trabajar?

3. ¿Con quiénes de su grupo Ud. no preferiría trabajar?

Una vez procesadas las encuestas se conforma la matriz sociométrica reflejada en la tabla 2.3, para cuya elaboración se establecen convenciones que a continuación se exponen. Para discriminar las respuestas de las preguntas 1 y 2 es conveniente añadir una marca al signo +, siendo +' el correspondiente a la respuesta de la primera pregunta.

En la tabla: (+´): elección favorable como dirigente (respuesta a la pregunta 1). (+): elección favorable (respuesta a la pregunta 2). (-): elección de rechazo (respuesta a la pregunta 3). (0): no elección (indiferencia). (*): coincidencia del elector con el posible elegido. Fila: electores. Columna: elegidos o no.

Tabla 2.3. Matriz sociométrica.

En la matriz, y como puede observarse en el sociograma, el empleado 1 eligió favorablemente al 3 y al 7. Rechazó al 2 y al 5. Fue rechazado por el 2. Y con él son indiferentes los empleados 4, 6, 7 y 8.

Líder real, informal o estrella es el empleado 3. Como grupo informal se destaca el conformado por los empleados 2, 3, 4 y 7, aunque por la interacción que establece el empleado 3. El empleado aislado es el 8, por indiferencia hacia él y no por rechazo.

Figura 2.12: Sociograma.

Aunque ya lo hayan advertido, siempre que nos es posible se asocia una formulación o expresión matemática a las técnicas para el análisis de las manifestaciones subjetivas. Lo hemos considerado necesario para establecer los nexos subjetivo-económicos1 que posibilitan inferencias prácticas importantes, sin perder la perspectiva de la búsqueda del efecto económico. Tal vínculo entre indicadores intangibles y tangibles es imprescindible para objetivizar o evidenciar a los primeros, importantísimo hoy en el control de gestión de los RH. La expresión que sigue la hemos correlacionado con productividad o desempeño y otros indicadores económicos que después se expondrán, y ratifica la necesidad de que se eleve en el directivo.

Otras informaciones relevantes especialmente vinculadas a la filosofía o cultura emitida por los directivos -quienes son claves en los grupos de interés-, la ofrece la encuesta Likert a pesar de sus años, y se suele usar con efectividad (Cuesta, 2001, 2002). No obstante sus limitaciones en este cuestionario no es superado por otros, y sin dudas sirve para efectuar un diagnóstico preliminar organizativo y para conocer la cultura de la dirección.

La respuesta a la segunda PC, a plenitud sólo puede responderse con la proyección del sistema de GRH y el diseño de sus actividades claves. Y en su dialéctica esa pregunta seguirá reiterando, y el sistema también en su dialéctica irá respondiendo.

D. Políticas de RH

Una vez diagnosticadas las políticas de RH existentes, o las no existentes, que ha ocurrido en no pocas ocasiones, y teniendo en cuenta todo el contexto informativo anterior, se pasa a la proyección (planeación).

Este es un momento realmente crucial de la tecnología de diagnóstico, proyección y control de la GRH que se está argumentando. Y lo es, sobre todo, si los altos directivos son coherentes y están conscientes del significado de su dirección estratégica, de la visión de futuro y de la misión que logren inculcar en su equipo de dirección y, fundamentalmente, en cada uno de los miembros de su organización. Aquí se configuran el cerebro y el corazón de la empresa a corto, mediano y largo plazo.

Definiendo la estrategia empresarial junto a la filosofía, entonces pueden definirse las políticas de RH, junto a las políticas financieras, productivas, tecnológicas, comerciales, etc. Se hacen de conjunto, como de conjunto nace un ser humano como organismo vivo. Y se hace atendiendo al organismo vivo que es la empresa. No es un brazo o una pierna primero y después otra parte, no. Es necesario insistir en esto.

Tanto la dirección estratégica como la misión y las políticas, deberán expresarse con brevedad y precisión. Como tendencia la misión en no más de un párrafo, y la dirección estratégica en no más de una página implicando en sí misma los valores o filosofía.

Pudiendo pasar ahora a la proyección de las políticas de RH, recurrimos para guiar esa proyección también a preguntas claves. Y al momento de definirlas o proyectarlas, se aprecia como muy conveniente el conocimiento de las definiciones de los Resultados (las cuatro Ces) efectuadas por Beer y colaboradores. Como podrá analizarse, cuando esos resultados se expresan en alto grado, reflejan lo que en general es deseable o muy positivo precisamente como Políticas de RH.

E. Políticas de RH

Política de influencia de los empleados

• PC: ¿cuánta responsabilidad, autoridad y poder deberá la organización delegar voluntariamente y a quiénes?

• PC: ¿cuáles serán los principales medios o vías de influencia o participación de los empleados en la gestión empresarial?

• PC: ¿cómo serán las formas de participación o toma de decisiones individuales y cómo las de grupo o equipos?

Política de flujo de recursos humanos

• PC: ¿cómo garantizar que el flujo de personal (selección, colocación, desempeño, formación, promoción, recolocación) cumpla las necesidades estratégicas de la cantidad adecuada de personas y proporción adecuada de cada tipo de competencia?

Política de sistemas de trabajo

• PC: ¿cómo realizar la organización, seguridad e higiene del trabajo del personal, la organización de la producción o los servicios, el aprovisionamiento y la distribución?

Política de sistema de recompensas

• PC: ¿qué formas de compensación utilizar para reforzar la efectividad de los sistemas de trabajo diseñados?

• PC: ¿deseamos una organización que predominantemente recompense el desempeño individual o el desempeño de grupo?

• PC: ¿serán recompensadas predominantemente las motivaciones extrínsecas o las motivaciones intrínsecas, recurriendo con predominancia a incentivos monetarios o a incentivos de realización o logro por el trabajo en sí junto al reconocimiento social?

F. Resultados (las cuatro Ces) 1. Compromiso: ¿hasta qué punto sirven las políticas de GRH para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y con la organización?

– Alto grado de compromiso quiere decir que los empleados estarán motivados para oír, comprender y responder a las comunicaciones de la Gerencia respecto a los cambios en las demandas del entorno con sus implicaciones en salarios, prácticas de trabajo, requisitos de competencia, etc.

2. Competencia: ¿hasta qué punto sirven las políticas de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con las habilidades y conocimientos requeridos por la organización y la sociedad, en el momento actual y futuro?

– Alto grado de competencia quiere decir que los empleados de la empresa tendrán la versatilidad de habilidades (polivalencia) y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de trabajo según sea necesario.

3. Congruencia: ¿qué niveles de congruencia generan o mantienen las políticas de GRH entre la Gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados, la organización y la comunidad, los empleados y sus familias y las personas individuales?

– Alto grado de congruencia quiere decir que la empresa ha conformado sistemas de trabajo, de recompensas y de políticas de flujo para que exista una mayor coincidencia de intereses entre la Gerencia, los accionistas y los trabajadores.

4. Costos eficaces: ¿cuál es la eficacia de costos de una política dada, en términos de salarios, beneficios, rotación de personal, ausentismo, huelgas, etc.?

– Eficacia de los costos quiere decir que los costos de recursos humanos de la organización -salarios, beneficios y costos indirectos tales como huelgas, rotación de personal y quejas- se han mantenido iguales o inferiores a los de la competencia.

Para evaluar el estado de esas cuatro Ces, recurrimos a una escala gráfica de diez grados para cada uno de los resultados. Mediante esas escalas se configuran el estado actual (diagnóstico) y el estado deseado (proyección). En relación a la escala de los costos, también se pueden utilizar otros indicadores económicos como productividad y ganancia, entre otros. Así lo hemos realizado con consejos de dirección en pleno. El estadígrafo usado es la moda, para indicar con X el grado.

Tabla 2.4. Escala de ponderación de resultados.

Se insiste, tanto en el diagnóstico como en la proyección de la GRH será de relevante importancia determinar la brecha (gap) entre el estado actual y el estado deseado para cada uno de esos cuatro resultados.

G. Consecuencias a largo plazo

Quedan explícitas a partir de sus enunciados en el Mapa de GRH. Se indaga y se infiere de esas consecuencias. Y esos resultados junto a los anteriores, sistematizados por la Auditoria, constituyen la retroalimentación o feed-back del sistema de GRH, con un apartado especial respecto a sus influencias en las políticas de RH que han de ser las más sensibles a esa retroinformación, a los efectos de sus modificaciones inmediatas. Es un ciclo lo que se establece. De esa forma se concluye el ciclo que comprende planeación, implantación y control de la GRH.

H. Auditoría (calidad)

La auditoría constituye para el sistema GRH un componente muy significativo, donde se condensa y se sistematiza toda la información, centrándose en la verificación de la calidad de las aludidas actividades claves. Significa la imprescindible retroalimentación al sistema de GRH. Como actividad clave de GRH se manifiesta a través de indicadores que deberán reflejar todo el conjunto de las restantes actividades claves.

La Auditoría, concepto procedente del mundo financiero contable, donde es avalada por una vasta experiencia en el control de los activos tangibles financieros, en la GRH es muy joven. Y se complica al requerir esta contemporaneidad que se traten activos intangibles no financieros. Existen Auditorias funcionales y Auditorias estratégicas.

Es necesario señalar que el Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), desarrollado en la década del 90 del siglo XX por Robert S. Kaplan y David P. Norton, de la Universidad de Harvard y del Nolan Norton Institute respectivamente (Kaplan y Norton, 19992; Nogueira, et al., 20043), como modelo de gestión del conocimiento y herramienta en el ámbito del control de gestión, tiene relación con el actual concepto de la auditoria estratégica en la GRH, ofreciendo perspectivas muy promisorias en la GRH estratégica. 1 Cuesta, A. (1990). Organización del trabajo y psicología social, Ed. Ciencias Sociales, La Habana. 2 Fuente: Kaplan, R.S.; y D.P. Norton (1999). Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard). Ed. Gestión 2000. Barcelona. 3 Fuente: Nogueira, D. et al. (2004). Fundamentos para el control de la gestión empresarial, Ed. Pueblo y Educación. La Habana.

Capítulo 3

Planeación estratégica de RH y optimización de plantillas

3.1 Introducción

Es imprescindible destacar a la planificación de los recursos humanos como una actividad clave y esencialmente integradora de la Gestión de Recursos Humanos. Existen la planificación a mediano y largo plazo, identificada con la planeación estratégica, y la planeación anual o a corto plazo identificada con la planeación operativa o la optimización de plantillas.

Hoy, y sobre todo para el porvenir, optimizar la plantilla no podrá significar esencialmente "reducirla". La finalidad de la optimización de plantillas no podrá significar que sobre el hombre en el trabajo, es decir, que el mismo esté de más. La civilización con tal paradigma morirá. La necesidad del constante incremento de la productividad del trabajo, no puede significar la constante reducción de plantillas y el consiguiente aumento de desempleo. Optimizar la plantilla tendrá que significar optimizar el capital humano poseído por las personas que trabajan.

Interesa considerar al recurso humano, no como el costo que hay que reducir para incrementar productividad del trabajo (con su inmanente incidencia en el desempleo crónico manifiesto en no pocos países), y ni siquiera ya como una inversión de la empresa tornándolo su activo principal, sino como inversión de capital humano que hace la persona propietaria del mismo. Y a esa inversión hay que optimizarla en aras de esa persona, de la empresa y de la sociedad en la cual se realiza o crece como ser humano.

3.2 El proceso integrador y sistémico de la planificación de RH

La planificación de los recursos humanos es una actividad clave e integradora de la GRH, constituyéndose en imprescindible brújula para todo el accionar sobre los recursos humanos.

Nos gusta abordar este tema integrador comenzando por la siguiente pregunta y su respuesta: ¿qué es la planificación?: "Planificación es pensar en el futuro con el fin de actuar sabiamente sobre el presente". En la figura 3.1 aparecen los elementos que son considerados esenciales en la planificación.

Figura 3.1: Ciclo esencial de la planificación.

Hoy se aprecia que la GRH posee el papel preponderante de la planeación de los RH y en la planeación estratégica, pero ésta no solo compete a ella, por lo cual es imprescindible considerar su precisa ubicación en la dirección y planeación estratégica empresarial en sus interacciones con las planeaciones de los restantes procesos (y nótese que no indicamos áreas de la empresa), destacándola en su función integral o sistémica que se refleja en la figura 3.2.

Figura 3.2: Ubicación de la planificación de RH en la planeación estratégica organizacional.

No hay que apresurarse y pensar que la actividad de planificación corresponde a la dirección de RH. No se puede olvidar que la técnica gerencial de la planificación estratégica es muy reciente, teniendo sus orígenes en el análisis contable financiero. De ese tronco nace toda la planificación empresarial. En consecuencia, la planificación estratégica empresarial debe ser considerada como un todo, de manera que no pueden planificarse o realizarse las prevenciones de forma individualizada e independiente de la actividad financiera, de producción, de RH, entre otras.

Sin embargo, se quiere insistir, la dirección de RH tendrá un papel preponderante, convirtiendo los objetivos estratégicos de la empresa en objetivos del personal. No obstante, esta insistencia no se puede olvidar el bajo nivel de competencia o profesionalidad de no pocos de los actuales directivos de GRH; esa preponderancia está íntimamente relacionada con el nivel de preparación de ese directivo y con su verdadero rol de segundo hombre del gerente o director general, especialmente con el dominio que presupone acerca de los procesos fundamentales de la organización.

Un contraste muy ilustrativo de las principales consecuencias de la planificación o no de los RH puede observarse en la figura 3.3.

Figura 3.3: Principales consecuencias de la planificación o no de los RH.

Desglosando el objetivo general de la planificación de RH antes expresado, en sus objetivos específicos, podrá percibirse cómo mediante esta actividad necesariamente habrán de integrarse o considerarse como sistema el conjunto de actividades claves de GRH:

• Aseguramiento, en cada momento, de la dimensión cuantitativa y cualitativa de la plantilla necesaria, de acuerdo con los niveles de actividad prevista. En correspondencia tendrán que desarrollarse los análisis y diseño de puestos, la selección de personal, las evaluaciones de desempeño, las promociones y jubilaciones y remuneraciones necesarias. Aquí estará la posibilidad de recurrir a la contratación temporal de trabajadores, buscando mayor flexibilidad, contando con RH fuera de la plantilla.

• Acompasamiento de las actividades formativas del personal con las actividades futuras que previsiblemente desarrollará la empresa.

• Desarrollo de los planes de carrera y de sucesiones de manera individualizada implicando la motivación de expectativas personales de desarrollo y mejoras profesionales.

• Mejoramiento del clima laboral por la disminución de la incertidumbre que la imprevisión de acontecimientos supone.

• Contribución a la maximización del beneficio de la organización y la satisfacción laboral, puesto que la previsión de necesidades de RH disminuye el riesgo de excedentes o déficit de personal.

Los objetivos específicos anteriores, pueden ser sintetizados en dos que centran la atención fundamental del proceso de planificación de RH: 1. Interpretar las previsiones de producción y ventas en términos de necesidades de personal.

2. Indicar las limitaciones que en materia de personal se encontrará en el futuro la empresa.

En la figura 3.4 puede observarse la manifestación de esos objetivos específicos de la integración de las actividades claves de GRH que supone el proceso, de planeación de GRH.

Figura 3.4: Proceso sistémico comprendido por la planificación de RH.

En la figura 3.4 se significan varias entradas esenciales para proceder a la actividad clave de planificación de la GRH, pero hay más, necesario es indicarlo, tantas como actividades clave comprenda el sistema de GRH asumido. Por supuesto, la primera entrada para poder proceder a la actividad del bloque de planificación de RH, la significa la Dirección estratégica. Recuérdese la imprescindible coherencia que debe existir entre los distintos niveles de la estrategia (corporativo, unidad de negocios y funcional). A este nivel funcional de la GRH, a las estrategias siguen las políticas de RH junto al presupuesto.

Y con posterioridad, la primera entrada al bloque de planificación es la estructura organizacional. Mucho se ha tratado acerca de la relación estructura y estrategia, y cierto es que se presuponen en gran medida. La estructura tiene que ver con el macroproceso o sistema de trabajo de la empresa, de ahí que el estudio de los procesos de trabajo con los productos o servicios que ahí se crean, sean determinantes para la estructura empresarial que se asuma. Y esos flujos o procesos de trabajo son los que dan lugar a los distintos puestos o cargos de trabajo, derivando los diferentes perfiles de cargo, sobre la base de los cuales después se desarrollan las actividades o procesos de selección de personal, evaluación del desempeño, formación, entre otras.

Como expresa la figura 3.4, continúan siendo entradas otras importantes actividades clave de GRH, y deberán considerarse todas las que sean posibles, de modo que en verdad sea integral y sistémica la GRH a planificar. Después se indican como salidas, primero la planificación a largo plazo, dada por las estrategias, de GRH en el nivel funcional ajustada o con coherencia por las pautadas en la dirección estratégica en los niveles anteriores, y después va la planificación a corto plazo, anual u optimización de plantillas.

Es imprescindible al recepcionar cada entrada de actividad clave, responder a la pregunta: ¿cómo tributa a los objetivos estratégicos de la empresa esta actividad clave de GRH? Y cuando se esté desarrollando el proceso de planificación y, por tanto, interactuando con las distintas actividades clave que intervienen, deberá responderse a la pregunta: ¿cómo lograr el mayor y eficaz tributo de cada actividad clave de GRH a los objetivos estratégicos de la empresa?

El proceso de planificación de la GRH deberá tener presente que su principal aporte a la gestión estratégica empresarial, es la respuesta técnicamente argumentada a esa última pregunta.

Y de inmediato a esas dos salidas relativas a la planificación estratégica de RH y a la planificación operativa o de corto plazo, se le asocian las correspondientes auditorias, significando el lazo del sistema de planificación, el ciclo que continua con la entrada en que devienen los resultados de la Auditoría retroalimentando al sistema de planificación.

Una técnica de gran significación práctica al momento de planificar la GRH y después realizar su necesario seguimiento, lo constituye el diagrama de Gantt, posibilitando gráficamente distinguir en el tiempo las actividades y sus plazos de ejecución así como sus probables solapamientos e interferencias. El diagrama de Grantt puede reflejar tal cronograma peculiar figura 3.5 en la planeación a corto, mediano y largo plazo. Incluso, es conveniente, una vez logrado el diagrama general del conjunto de actividades claves de GRH, conformar diagramas de Gantt separados por actividades o procesos clave de GRH, permitiendo precisiones en aras de la operatividad y comprensión del trabajo de GRH.

Figura 3.5: Diagrama de Gantt en la planificación de RH a corto plazo.

3.3 Determinación y optimización de plantillas

Un importante asunto que se impone para cada año, o en la planificación de RH a corto plazo, es la determinación de plantilla. El análisis para el corto plazo con otro conjunto de elementos internos y del entorno, es base para las planeaciones de RH a mediano y largo plazo. Existen varios métodos para la determinación de plantillas, como los de expertos, observación directa continua o discontinua, ecuaciones de regresión múltiple e interferencia de máquinas con simulación y teoría de colas. Sin embargo, en cualquiera de esos métodos la expresión recurrente y dorada se resume en la conocida Nei = Q / C.

Para quienes han acumulado cierta experiencia en este proceso de la determinación de plantilla, con independencia del método cuantitativo o de cálculo empleado, es sabido que el asunto no es matemático o de cálculo meramente. Si bien la expresión de cálculo antes planteada es una referencia necesaria, no es suficiente en la determinación de plantilla. Se trata de valoraciones económicas y sociales que, como soluciones de compromiso, conducen no al cálculo sino a la determinación de plantilla. Y más, se trata de determinar la plantilla idónea o competente, y después seguirla en aras de su permanente optimización. Esas dos vertientes las comprende el plan de optimización destacado en la figura 3.6.

Figura 3.6: Vertientes A y B de la optimización de plantillas.

Primero, A se "determina la plantilla competente", después, B se acude al "mejoramiento de la estructura humana de la organización", y todo eso a través de un conjunto de indicadores. Seguidamente, el procedimiento que implica la determinación de la plantilla idónea.

Para explicar el procedimiento implicado por las anteriores consideraciones y no simplificar algo que es de relevante significación en la planificación de RH, recurrimos a un conjunto de conceptos1 que después se ejemplificarán y concluirán con el diagrama de Gantt, incluyendo a varias de las actividades que suelen ser comunes (comprendiendo en buena medida las aludidas soluciones de compromiso) a la planeación de RH a corto plazo con su inmanente determinación de plantilla.

[Plantilla objetiva existente (POE)] – [Plantilla objetiva proyectada (POP)] + [Pérdidas previsibles de la plantilla objetiva existente] = [Déficit (necesidad de RH a incorporar)].

[Plantilla actual (PA)] – POE = [Excedencia (necesidad de RH a extraer)].

Balance Déficit – Excedencia = f (PA) => Solución de compromiso respecto a POP (RH que quedarán y condicionantes).

– Plantilla objetiva existente (POE): es aquella existente que se considera idónea en cualidades dentro de la plantilla actual.

– Plantilla objetiva proyectada (POP): es la cantidad de personal que debe existir como la necesaria en cantidad y cualidades o idoneidad o competencia para asumir las cargas de trabajo en el escenario estratégico contemplado. (Implica una definición de esa plantilla en cada año del período que abarca el plan estratégico).

– Plantilla actual (PA): además de incluir los RH de la POE, incluye las personas que aún no teniendo esas cualidades de idoneidad se prevé que las adquirirán por medio de planes de formación o desarrollo, o que se prescindirá de ella por jubilación o traslado. Total de RH en plantilla.

– Pérdidas previsibles de RH: que son válidas para la plantilla actual (pérdidas previsibles de la PA) o para la plantilla objetiva existente (pérdidas previsibles de la POE), siendo necesario distinguirlas, significando las bajas vegetativas (jubilación, servicio militar, etc) o por efecto de cualquier plan interno o influencia externa conocida.

Ejemplo: el dimensionamiento de la plantilla de operarios del nuevo taller RS se determinó atendiendo a los datos de la tabla 3.1, suponiendo que las actividades a realizar y los tiempos standard (normas) para cada una son como ahí se muestra.

Suponiendo que la distribución de estas actividades2 fuera tal que el número de actividades por semana se considerase igual a 50 en las de tipo A, 30 en las de tipo B, 40 en las de tipo C y 50 en las de tipo D, la carga total por semana resultaría tal como se muestra en la tabla 3.2.

Tabla 3.1. Tiempos del tipo de actividad del taller.

El sistema de control indica que si bien las horas laborables eran de 40 por semana, las pérdidas por ausentismo, formación y demoras en los flujos de trabajo eran de 6 horas/ semana. La previsión por semana del sistema de formación era aumentar la dedicación en un 40%, pero se consideró que ese aumento habría que compensarlo con una mayor eficiencia tecnológica en los flujos de trabajo, por lo que se mantuvo la cifra de horas reales trabajadas en 34/semana.

En consecuencia la plantilla objetiva proyectada fue de 37 operarios por defecto:

Ni=Q/C=1270/34=37.3

Tabla 3.2. Determinación de la carga total de trabajo por semana.

De los actuales operarios que son 39, el sistema de dirección consideró válidos para el nuevo taller y para cubrir el nuevo perfil de puestos, según el sistema de trabajo adoptado, a 30. De esos 30 las previsiones de bajas por jubilación eran de 4 y por rotación externa de 3. Con todos esos datos la planificación previa de operarios quedó como se refleja en la tabla 3.3.

Tabla 3.3. Resumen de la planeación previa de RH.

Como puede observarse, de los 30 operarios de la POE, 7 son perdidas previsibles, a los que habrá de sumar (incorporar) otros 7 para llegar a la POP de 37. Por lo tanto hay un déficit de 14. Y considerando la relación PA-POE hay una excedencia de 9.

La decisión no es simplemente matemática o mecánica: extrae 9 de la PA e incorpora a 14. Como antes se apuntó hay que considerar la relación o balance déficit – excedencia y las condicionantes que se adoptarán. Por ello la POP no se decide matemáticamente. Y entonces, por ejemplo se decide incorporar solo 10 y dejar en excedencia solo a 5, es decir, dejando a 4 de esa excedencia (los 14 que completarían los 37 de la POE), con plazos fijos para lograr todas las cualidades requeridas por la POP. Así se expresa la solución de compromiso, pues en verdad para este preciso momento los 37 determinados no son precisamente los que resultaron del cálculo de la POP.

En consecuencia, el cronograma para ejecutar la planeación de RH va junto a la determinación de plantilla (POP) realizada: tiempos para organización, formación, selección, entre otros, devenidos condicionantes o implicaciones de la denominada solución de compromiso.

Esta actividad de planificación debe servir para asegurar la programación de acciones para esa POP, sincronizando todas las actividades clave de GRH que intervengan. Conociendo los calendarios de dotación de RH y los tiempos necesarios de cada una de las actividades, puede construirse la secuencia de acciones mediante el diagrama de Gantt.

La empresa GX va a tener terminado su nuevo taller RS en la fecha 1 y la instalación de los nuevos equipos en la fecha 2, con lo que empezará su producción en la 3. El personal deberá estar disponible para esa fecha.

El período de formación exige un tiempo Tf, el proceso de selección un tiempo Ts, la organización precisará un tiempo To y los cambios en el resto de la empresa, para trasladar a los RH destinados al nuevo taller, un tiempo Tc.

Con los anteriores datos pudo conformarse el diagrama de Gantt que muestra la figura 3.7. El propio cronograma comprendido introduce la condicionalidad de la relación déficit – excedencia con su valoración económico social, estableciendo la solución de compromiso.

Figura 3.7: Diagrama de Gantt del taller RS.

Una vez determinada la plantilla se continúa en lo que denominamos optimización de la estructura humana, que ofrece una idea más cabal de lo que se trata la llamada "optimización de plantilla" o "racionalización de plantilla". Esta última denominación posee en nuestra práctica empresarial muy poco atractivo y más bien se rechaza, porque se le asocia a la reducción de personal. No podemos identificar a la optimización de plantilla, o dicho de modo más preciso, a la optimización de la estructura humana de la organización (OEHO) con la reducción de personal, porque aún conduciendo a determinada reducción ese no es el objetivo esencial, sino la elevación de la competencia de los empleados y la rentabilidad empresarial.

Necesario es analizar esos objetivos, a la luz del paradigma del trabajador como inversor de su capital humano por él poseído. Ese paradigma solo puede darse en condiciones socioeconómicas que superen la supeditación del trabajador al capital en su acepción clásica expresada por Marx.

En muchas empresas del mundo en la práctica -e incluso en la teoría explícita- de su gestión, el trabajador o recurso humano sigue siendo considerado un costo y no una inversión. Es un paradigma nacido con el capitalismo, que en el paso de la manufactura al sistema fabril, es particularmente reforzado por la Administración científica3 de Frederick W. Taylor, desde finales del Siglo XIX hasta finales del Siglo XX. Con tal paradigma el recurso humano sigue siendo un costo a reducir o minimizar, y no una inversión o activo a incrementar advirtiendo su ganancial retorno. Bajo la acción de la "racionalización de plantillas", sigue la gestión empresarial su consecuencia con ese enfoque reductor.

El paradigma de considerar en la práctica al trabajador como un activo en tanto inversión y no un costo, constituyó un avance para su mejor gestión en los años finales del Siglo XX. El paradigma de considerarlo como inversor4 es superior, le ubica en el centro del nuevo valor creado con libertad, y lo identifica con la aspiración del trabajador no enajenado que buscará Carlos Marx: el trabajador no apéndice de la máquina, no mercancía; sino propietario de su potencial (capital) humano que lo invierte a su libre opción. Tal paradigma no es sustentable en el capitalismo como se le entiende y se expresa hoy; tan sólo podría manifestarse así, y de modo efímero, en segmentos laborales de países desarrollados y sus filiales. El modelo del trabajador como inversor, plenamente sólo es posible en una sociedad ulterior.

Sin embargo, el nuevo trabajador del conocimiento que ya está en faena5, demandado por esa sociedad del conocimiento a cuyos umbrales nos enfrenta este tercer milenio de la humanidad, sin duda puede devenir inversor, pues es portador y propietario de su fuerza de trabajo (capital variable) y a la vez de los medios de producción (capital constante) que son sus conocimientos. En ese trabajador del conocimiento, se manifiestan a la vez el trabajo vivo y el trabajo pretérito, insistiendo en categorías económicas referidas por Marx6 en su obra cumbre El Capital. En relativo auge económico sostenido, ese trabajador, por tales atributos, rompería su condición de apéndice de la máquina o su supeditación real al capital en su acepción original argumentada por Marx.

Los objetivos principales de la OPTIMIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN, habiendo asumido el paradigma del trabajador como inversor de su capital humano, pueden considerarse los siguientes: 1. Incrementar el rendimiento o la productividad del trabajo de los empleados, tanto de los trabajadores manuales como de los trabajadores del conocimiento, considerando tanto factores tangibles como intangibles. Ello comprendería esencialmente: las necesarias competencias (en correspondencia con la tecnología dura disponible), el compromiso o sentimiento de pertenencia hacia la organización, estructuras de profesiones, edades, características de personalidad y físicas, condiciones de trabajo (considerando los tangibles dados por la iluminación, el ruido, el microclima, etc), disciplina del trabajo, reducción del ausentismo y la fluctuación laboral, etc.

2. Reducción de los tiempos de desperdicios o que no añaden valor, y que aumentan los costos.

3. Formación contínua (educación) para alcanzar gran versatilidad (polivalencia o multicompetencias) en las personas, y lograr flexibilidad en esos empleados y en sus estructuras organizativas, posibilitando adecuarlas a las diferentes configuraciones de los procesos de trabajo en el presente y el futuro predecible.

4. Optimizar la capacidad material instalada, ya sea productiva, de servicio, informativa o de conocimientos.

5. Y como consecuencia de todo lo anterior, elevar la competitividad de los empleados, su satisfacción laboral, el compromiso con la organización y la rentabilidad empresarial (vista ella en el contexto estratégico social de nuestro espectro empresarial).

Todos esos objetivos antes relacionados, implican considerar a la POP como un proceso, de continuo ajuste, identificado como Optimización de la Estructura Humana de la Organización (OEHO). Podemos destacar 5 preguntas claves en torno a las cuales ha de girar la OEHO:

• ¿Cuántos puestos?

• ¿Qué puestos?

• ¿Qué formación?

• ¿Cuántas personas?

• ¿Qué calificaciones profesionales?

1 Fuente: CIDEC (1994). Sistema integrado de gestión de recursos humanos. Ed. Centro de Investigación y Documentación sobre problemas de la Economía, el Empleo y las Calificaciones profesionales (CIDEC). Donostia-San Sebastián.

2 Fuente: CIDEC (1994). Sistema integrado de gestión de recursos humanos. Ed. Centro de Investigación y Documentación sobre problemas de la Economía, el Empleo y las Calificaciones profesionales (CIDEC). Donostia-San Sebastián..

3 Fuente: Taylor, F.W. (1911). The Principles of Scientific Management. Ed. Harper & Brothers. New York.

4 Fuente: Davenport, T.O. (1998). Capital humano. Ed. Gestión 2000. Barcelona.

5 Fuente: Gates, B. (1999). Los negocios en la era digital. Ed. Plaza & Janes. Barcelona. Drucker, P.F. (2000). La productividad del trabajador del conocimiento: máximo desafío, en Harvard Deusto Business Review, No.98, Septiembre-octubre 2000, pp.4-16. Bilbao

. 6 Fuente: Marx, C. (1974). El Capital. Tomo I. Ed. Cartago. Buenos Aires.

3.3.1 Indicadores tangibles e intangibles

Una vez determinada la plantilla, técnicamente argumentada y respondiendo al contexto de la planificación estratégica de los recursos humanos, se continúa con lo que denominamos "optimización de la estructura humana de la organización", o más preciso debía llamarse "optimización del capital humano de la organización"; que ofrece una idea más cabal y ajustada a la contemporaneidad de lo que se trata la llamada "optimización de plantillas" o "racionalización de plantillas". Esta última denominación posee en la práctica empresarial muy poco atractivo y más bien se rechaza, porque se le asocia a la reducción de personal.

No se puede identificar a la optimización de plantilla, o dicho de modo más preciso, a la optimización del capital humano en la organización con la reducción de personal, porque aún conduciendo a determinada reducción ese no es el objetivo esencial, sino la elevación de la competencia de los empleados, su satisfacción laboral, el compromiso con la organización, el aumento de la productividad del trabajo y la rentabilidad empresarial.

Ese proceso de mejoramiento contínuo de la plantilla, u optimización de la estructura humana de la organización, se hace teniendo en cuenta como sistema un conjunto de indicadores tangibles e intangibles.

El argot de los "tangibles" y los "intangibles" en el ámbito de los recursos humanos se estableció a partir del auge de su gestión, superando a la clásica Administración o Dirección de Personal. La Gestión de Recursos Humanos (GRH) hoy acoge necesariamente la evaluación de tangibles e intangibles. Los primeros tienen una manifestación inmediata y directa, material o tocable; los segundos no, al ser no tocables o no materiales de manera inmediata y directa, pudiendo llegar a traducirse de manera mediata e indirecta en tocables.

Así, los sistemas de iluminación, de microclima o de encapsulamiento de ruidos, junto a la distribución en planta de máquinas y operarios, significan ejemplos de tradicionales tangibles generalmente bien evaluados comprendidos por la referida gestión. Los sistemas de formación, de evaluación del desempeño, de administración por objetivos y de optimización de plantillas o del capital humano, significan también ejemplos de tradicionales intangibles de esa misma GRH, pero escasa y pobremente evaluados.

Tal diferencia evaluativa viene dada, esencialmente, por la mayor complejidad implicada en la medición de los intangibles y su subjetivismo. Con los tangibles y sus indicadores el enfoque positivista de medición de la física clásica funciona perfectamente. En consecuencia con los tangibles antes aludidos, la medición "objetiva" procede satisfactoriamente a través de sus indicadores: luxes, índice de sobrecarga calórica (ISC), n-decibeles y cantidad de máquinas y operarios, respectivamente. Sin embargo, no ocurre así con los indicadores intangibles: entre otras razones porque no hay una relación unívoca entre determinado intangible y su indicador dado el subjetivismo a aprehender.

El ámbito de la GRH se ha ampliado a partir de la gestión del conocimiento acuñada en la pasada década del 90, cuando se analizaban los nuevos valores predominantes de Microsoft (Davenport, 19981; Gates, 19992; Sveiby, 20003) que no aparecen como dinero en libros y son fundamentalmente activos intangibles portados por su gente y la organización, manifiestos en sus conocimientos, habilidades, fidelidad, prestigio y know how patentado, y acarreaban a la vez gran interés los conceptos estimulados por la empresa sueca Skandia junto a los nuevos conceptos y modelos asociados a la gestión del capital intelectual (Edvinsson y Malone, 19994; Senge, et al. 19995; Norton y Kaplan, 19996; Bartlett, 20017; Kaplan, 20038; Reynoso, 2004).

Las personas y sus organizaciones son las portadoras del valor intangible. Ese valor intangible lo significan los conocimientos, habilidades, motivaciones, valores (competencias en su acepción holística) de personas y sus organizaciones, así como know how, software, documentos, relacionamientos y estructuras organizativas derivadas de ellas. Por valor intangible se entiende el capital intelectual portado por las personas y sus organizaciones laborales.

David P. Norton, destacada figura del Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), tratando sobre los activos (en tanto inversión y no costo) intangibles. Argumenta que, la mayoría de los directivos todavía utilizan enfoques de medición desarrollados para organizaciones de la "economía industrial", concentrados en la medición de activos tangibles, aún cuando les predominan los activos intangibles en su ya manifiesta "economía del conocimiento". Señala que esos enfoques tradicionales hay que superarlos, por cuanto esos activos intangibles tienen características distintas: el valor es indirecto, el valor depende del contexto, el valor es potencial y los activos intangibles se expresan agrupados.1. El valor es indirecto. Raramente los activos intangibles, como conocimientos o know how, tienen impacto directo sobre resultados tangibles como ganancia y rentabilidad. Típicamente su impacto es de tercer orden. Por ejemplo: una inversión en entrenamiento de mano de obra puede mejorar la calidad de los servicios, y esa mejoría puede influenciar en la confianza y la retención de los clientes, lo que a su vez resultará en ganancia más alta.

2. El valor depende del contexto. Todos los activos intangibles son diferentes, dependientes del contexto organizacional. Difieren los mismos entre una empresa y otra. El valor de un activo intangible sólo puede ser determinado en el contexto de la estrategia que crea el valor.

3. El valor es potencial. Los activos tangibles, como materias primas, pueden ser evaluados con base a su costo, valor de mercado, etc. El valor real, no obstante, sólo es creado cuando tales materias primas son transformadas por medio de procesos en productos de una categoría superior. El valor de un televisor es mucho más que el costo de sus transistores, cables y tubos que lo componen. Los activos intangibles son semejantes, con la excepción de que ellos no pueden ser medidos sobre la base de su costo o valor de mercado. Tales activos intangibles tienen valor potencial, puesto que, su valor sólo pasa a ser real cuando es transformado en valor tangible. Procesos organizativos como proyectos, entregas y servicios, son formas por las cuales los activos intangibles son transformados.

4. Los activos intangibles se expresan agrupados. Es raro que los activos intangibles creen valor aisladamente. Para que eso ocurra, ellos precisan ser combinados con otros activos, en general también intangibles. Por ejemplo, una nueva estrategia de ventas puede exigir un nuevo conocimiento, nuevos sistemas informatizados, reorganización y un nuevo programa de estimulación. Invertir en cualquiera de esos activos sin invertir en los otros, resultaría un fracaso ningún valor sería creado.

Muy importante desde el punto de vista metodológico, es considerar el subjetivismo y su aprehensión, que efectivamente no se toma directamente y de modo inmediato, sino indirectamente a través de la actividad o la práctica. Como lo expresa Carlos Marx: "Es en la práctica donde el hombre tiene que demostrar la verdad, es decir, la realidad y el poderío, la terrenalidad de su pensamiento"9. Sí son cognoscibles y por tanto evaluables los intangibles, lo que ocurre es que el enfoque positivista de la física clásica no opera aquí, hay que considerar la mediación actividad-subjetivismo-actividad, su correlación con indicadores tangibles o empíricos.

Además de contar con los datos consolidados o de grupo del inventario de personal y los profesiogramas indicando los tipos de competencias o calificaciones, para la OEHO, el análisis de la estructura humana parte del estudio de UNA SERIE DE INDICADORES NUMÉRICOS Y DE CÁLCULO, que habrán de reflejar tanto tangibles como intangibles. A continuación una relación recurrida:

1.Conocimiento de la "composición de la plantilla".

Los datos anteriores pueden representarse gráficamente (figura 3.7) y así se alerta el umbral de seguridad de esa relación según criterio de C.N. Parkinson10. No obstante, hoy el Benchmarking se impone.

Tabla 3.4. Representación gráfica del índice de personal productivo.

La Empresa A tiene un índice razonable; la Empresa B está por debajo de 3.6 por lo que deberá enfrentar el problema de su exceso de personal indirecto.

5.Conocer qué porcentaje de mandos existe en la plantilla; llamado "índice de jerarquización", cuya expresión es la siguiente:

La concepción del "aplanamiento" de las estructuras directivas conduce a ir reduciendo este índice, aunque no hay cifra referencial. Hay que acudir al Benchmarking.

6. Conocimiento de la "pirámide de edades" de la plantilla, figura 3.8.

El hecho de que el 50% de los empleados sean mayores de 45 años y con solo un 20% menor de 35, parecería ser una estructura de edades no favorable la que refleja la pirámide ilustrada. Sin embargo, esas pirámides están en dependencia del tipo de empresa u organización. Así, si se tratara de una universidad o de un centro de investigación científica, donde la capacidad intelectual predomina sobre la física, y el tiempo y la experiencia contribuyen más a esa capacidad predominante, entonces esa estructura si es favorable.

Figura 3.8: Pirámide de edades.

Definidos los valores anteriores, es decir, conocida perfectamente la dimensión de la plantilla, así como la distribución y estructura de la misma, ya se posee información sobre la cual hacer otras estimaciones de gran interés, especialmente económicas, como por ejemplo, analizar el aprovechamiento de la jornada laboral (AJL), la fluctuación existente, así como otros índices orientados hacia el desempeño o rendimiento devenido sustento de la rentabilidad que se procura.

7. Determinación de los índices de ausentismo, impuntualidad y AJL.

donde,

AJL: Índice de aprovechamiento de la jornada laboral (%).TTR: Tiempo de trabajo relacionado con la tarea (según se refrenda en su perfil de cargo).TIR: Tiempo de interrupciones reglamentadas: incluye TDNP y TIRTO, tiempo de descanso y necesidades personales (TDNP) y tiempo de interrupciones reglamentadas debido a la tecnología y la organización del trabajo (TIRTO). JL: Tiempo de duración de la jornada laboral según la legislación laboral vigente.

El índice de AJL antes referido puede determinarse incluyendo o no los índices de ausentismo o impuntualidades, pero debe precisar esa información el analista.

8. Determinación del "índice de rotación" (o F, fluctuación referida a traslados) de la plantilla por empresa o departamentos.

9. Conocimiento de los índices de rendimiento o de productividad del trabajo (Pt) en sus variadas relaciones.

Y otros índices más podrían ser referidos, en consecuencia con el análisis dimensional. Cuestión muy importante, es recurrir a ellos en correspondencia con las inferencias que se necesiten realizar; así, por ejemplo, la diferencia significativa entre la Pt por trabajador y la Pt por obrero o trabajador directo, puede señalar medidas de optimización de la estructura; o la Pt en valores por trabajador comparada con la Pt en unidades físicas bien puede aconsejar la variación de los surtidos modificando positivamente la rentabilidad; etc.

10. Índice de la dinámica o variación de la productividad del trabajo ( Pt).

Interesa conocer sobre la "dinámica de la productividad del trabajo" ( DPt), para poder establecer comparaciones "antes" (Pt1) y "después" (Pt2) de determinadas acciones, o para tener en cuenta un período base de referencia para comparar con el actual, o con el nivel de la competencia, o con el período planificado.

Y aquí es necesario detenerse, para reflexionar sobre la evaluación de los intangibles. En verdad es imprescindible la medición para la gestión. Necesaria es esta filosofía del Cuadro de Mando Integral (CMI): "…si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo"11. Hasta el momento, los indicadores referidos han tenido manifestación tangible: productos, dinero, edades, personas físicas, etc. Evaluar es: señalar el valor de un objeto o situación, generalmente partiendo de la medición. La medición es estimación de una magnitud comparándola con otra magnitud devenida patrón.

En el lenguaje de la física clásica, medir se refiere a la asignación de números a observaciones12, de modo que los números sean susceptibles de análisis por medio de manipulaciones u operaciones de acuerdo con ciertas reglas. La relación entre los objetos que se están observando y los números es tan directa, que mediante la manipulación de los números el físico investigador obtiene nueva información acerca de los objetos. Resulta que la estructura del método de correspondencia de los números (puntajes) a las observaciones, es isomorfa con respecto a la estructura numérica conocida como aritmética. Si un investigador recoge datos compuestos de puntajes numéricos y luego manipula estos puntajes por adición y división (que son operaciones necesarias para hallar medias y desviaciones estándares), supone de hecho que la estructura de su medición es isomorfa a la estructura numérica conocida como aritmética. Ha logrado un alto nivel de medida: una escala de proporción.

En contraste con el aludido físico, no ocurre así con el investigador que trata los intangibles de la GRH, en tanto variables sociales y psicológicas que no tienen la correspondencia isomorfa referida, no alcanzándose por lo general un nivel de medida que corresponda a una escala de proporción. Las operaciones permitidas con un conjunto de puntajes dado dependen del nivel de medida que se logre: nominal, ordinal, de intervalo o de proporción13. En ese orden, van de nivel de medida más débil a más fuerte.

Las relaciones definidas para cada una de esas escalas es la siguiente. Nominales: equivalencia. Ordinal: equivalencia y de mayor a menor. Intervalo: equivalencia, de mayor a menor, proporción conocida de un intervalo a cualquier otro. Proporción: equivalencia, de mayor a menor, proporción conocida de un intervalo a cualquier otro, proporción conocida de un valor de la escala a cualquier otro.

Las mediciones nominales y ordinales son las realizadas comúnmente en las ciencias de la conducta, comprendiendo lo intangible de la GRH, incluyendo inferencias estadísticas al correlacionar indicadores intangibles con indicadores empíricos de índole económica o financiera. A las ciencias exactas, especialmente a la física clásica, corresponden las escalas de intervalo y de proporción. Tales escalas condicionan la recurrencia a estadígrafos tanto descriptivos como de inferencias, de tipo paramétricos y no paramétricos. Los datos medidos por escalas nominales u ordinales deben analizarse por métodos no paramétricos. Los datos medidos con escalas de intervalo o de proporción deben analizarse por métodos paramétricos, si los supuestos del modelo estadístico paramétrico son sostenibles.

Es de destacar que ante escalas de medidas fuertes (intervalo y de proporción), si se cumplen los otros requisitos, es siempre preferible recurrir a las pruebas paramétricas por su mayor potencia-eficiencia respecto a las no paramétricas.

La inferencia estadístico – matemática, en especial la que se posibilita a través de la correlación, es relevante para objetivizar mediante determinado indicador empírico al indicador intangible. David P. Norton, en su experiencia de medición de intangibles, bien insiste en la correlación14. Y es necesario saber que la variable intangible se manifiesta como tendencia en esas correlaciones. No son procesos determinísticos sino probabilísticos en los que se envuelven los valores intangibles.

No obstante la pretensión de medir y buscar "objetividad" a través de las consideraciones anteriores, es necesario insistir en la relatividad del valor implicado en esos intangibles. Así, por ejemplo, la lealtad o compromiso de la gente hacia su empresa u organización, es de un valor prácticamente inestimable, y referido a otros valores de la empresa ese puede ser el mayor. Usted puede tener muchos valores en materiales y tecnología avanzada en la empresa, y tener a las personas con experiencia y altísima competencia profesional, pero la deslealtad o traición de algunos en asuntos estratégicos para la institución puede dar al traste dramáticamente, con toda esa suma de valores. El hecho de la no aditividad que introduce el no isomorfismo con la aritmética manifiesta en los valores intangibles, enfatiza esa peculiaridad del relativo valor, a diferencia por ejemplo del absoluto valor de la pérdida de un ordenador (tangible) de 8 000 pesos, que si resultaran cuatro los que se llegaran a perder de ese tipo, serían 32 000 pesos de pérdidas en valores monetarios.

A continuación se ilustrará la evaluación de intangibles, teniendo en cuenta las consideraciones antes realizadas. En especial, por su significación metodológica, la correlación entre indicadores intangibles con indicadores tangibles o empíricos, será tratada en este primer ejemplo relativo al intangible que es la cohesión de la brigada laboral15.

La cohesión o unidad del colectivo de producción (brigada) es un intangible muy importante en el desarrollo de la actividad económica. No se trata de un fenómeno estático que se refleja como una binomial: cohesión – no cohesión; se manifiesta dinámicamente y puede expresarse en gradaciones (escala ordinal) que comprenden desde una gran falta de cohesión o desintegración del colectivo hasta una gran unidad.

"Por cohesión de la brigada se entenderá el grado de unidad o armonía en las relaciones humanas entre los distintos miembros de la brigada, en aras de los objetivos principales trazados en el plan". Se indicará subjetivamente a través de la percepción que acerca de esa unidad tenga cada miembro, objetivizándose ese intangible de cohesión de grupo a través de indicadores económicos de la actividad de la brigada. El instrumento para registrar la citada percepción que tiene cada miembro sobre la cohesión de la brigada, se expresa en la figura 3.9, cuyo encabezamiento es la consigna o instrucción que el obrero debe seguir.

El diseño del instrumento es sencillo, así como su aplicación. Se le entrega una hoja a cada miembro del colectivo con ese impreso de la figura 3.9. Sólo habría en todo caso que esclarecer la consigna ofrecida y qué se entiende por cohesión de grupo. El procedimiento o técnica para el análisis de la relación entre la cohesión de la brigada e indicadores económicos, se manifiesta en la tabla 3.5.

Figura 3.9: Instrumento para valorar la cohesión de la brigada.

CCA: coeficiente de cohesión actual del obrero j, indicado por el nivel o grado marcado en el gráfico. CCI: coeficiente de cohesión ideal del obrero j, indicado por el nivel o grado marcado en el gráfico. CCAi: coeficiente de cohesión actual de la brigada i, indicado como la mediana de los CCA obtenidos de los distintos obreros. CCIi: coeficiente de cohesión ideal de la brigada i, indicado como la mediana de los CCI obtenidos de los distintos obreros. La mediana, que de un conjunto de números dispuestos en orden de magnitud es el valor medio o la media aritmética de los valores centrales: Ej. 1: para 2,2,3,4,5,5,6, resulta Mediana = 4, Ej. 2: para 1,2,2,2,4,5,6,7, resulta Mediana = ½ (2 + 4) = 3 p: índice de desaprovechamiento de la jornada laboral; se obtiene a través de la técnica del muestreo del trabajo o de observaciones instantáneas. Pt: productividad del trabajo individual; se indica por el cociente del volumen de producción entre el trabajo vivo utilizado para el periodo escogido.

Otros podrían ser también los indicadores económicos. Recuérdese que con los mismos se persigue objetivizar el conocimiento del intangible, y determinar con qué indicadores, especialmente financieros, precisamente se correlacionan como tendencia. Ello plantea entonces, un problema de la inferencia estadístico matemática. Pero en este tipo de estudio no es conocida la distribución de frecuencias y se trata por lo general con muestras pequeñas y el tipo de medición logrado es de escala ordinal.

Los argumentos anteriores conducen a la alternativa de recurrir a una prueba estadística no paramétrica, específicamente al coeficiente de correlación de rangos de Spearman (rs) si de inferir se trata, respondiendo a la expresión siguiente:

donde,

rs: coeficiente de correlación de rangos de Spearman.di: diferencia existente entre los dos valores de rango para una misma brigada u obrero (di= CCI – p).N: numero de brigadas, o lo que es igual, pares ordenados.

Tomando los datos reflejados en la tabla 3.6, puede verificarse la correlación de rangos (rs) obtenida. Con los valores de CCI, se obtuvieron correlaciones positiva y negativa con p y Pt respectivamente, siendo significativas para 0,0516.

Tabla 3.6. Correlación de rangos.

Para ambos conjuntos de datos, sustituyendo en la expresión del coeficiente de Spearman:

E inmediatamente van breves consideraciones de esa experiencia que contribuyen a la evaluación de ese intangible en su contexto (teniendo en cuenta lo planteado por Norton al introducir este apartado). Se constató en esa experiencia que una CCI mayor a la CCA hace tender el comportamiento colectivo al incremento del efecto económico o financiero. Lo apuntado acerca del indicador CCI tiene mucha relación con el nivel de aspiración (NA) y el nivel de rendimiento (NR) ante determinadas tareas, e incluso, ante la perspectiva de determinadas medidas técnico organizativas.

En experimentos de laboratorio realizados por el autor, se ha comprobado que por lo general con el aumento del NR ocurre el aumento del NA y viceversa, si se cumple predominantemente la acción del reforzamiento (estímulo) positivo a la conducta (rendimiento) y como ese nexo NA – NR se hace más lineal y positivo aún si se desarrolla la emulación.

Otros ejemplos de correlaciones se han obtenido con intangibles tales como: la percepción de las perspectivas y el liderazgo percibido en el dirigente17. A esos intangibles se les asociaron respectivamente los indicadores Cp y Csdi (conocidos en el capítulo 2).

Las referidas correlaciones se plantean en la figura 3.10, donde a esos intangibles indicados por Cp y Csdi se les vincularon indicadores tangibles de índole económica. Esos indicadores tangibles considerados fueron: AJL (aprovechamiento de la jornada laboral), Pt (productividad del trabajo), Fl (fluctuación laboral) e Ii (índices de indisciplina laboral).

Figura 3.10: Correlaciones entre indicadores intangibles e indicadores tangibles.

Finalmente, a la configuración de la escala ordinal y su modelo matemático de procesamiento, le serán dedicadas las dos ilustraciones siguientes. Tal construcción es de la mayor importancia y decisiva por sus implicaciones en el registro del indicador intangible en cuestión. Es necesario señalar, que por lo general un indicador intangible está conformado de varios subíndices, atributos o dimensiones. Este señalamiento podrá apreciarse en el coeficiente de satisfacción laboral (Cs), configurándose mediante una serie de ítems o preguntas, y también a través del indicador sentido de compromiso (Sc). Tales atributos o dimensiones significan la operativización del indicador. Así, cuando trabajamos en la determinación de los perfiles de cargo por competencias, a cada competencia (indicador) le corresponden necesariamente dimensiones o atributos que la operativizan o facilitan su aprehensión.

Serán ilustrados los siguientes indicadores intangibles:

• Coeficiente de satisfacción laboral (Cs).

• Sentido de compromiso o de pertenencia hacia la institución laboral (Sc).

Indicador intangible Cs: ejemplo de medición: Con la Administración actual de su taller Ud. se halla:

a ___ satisfecho.

b ___ medianamente satisfecho.

c ___ insatisfecho.

Pudiendo responder su procesamiento a la siguiente expresión o modelo:

de cuya aplicación a un encuestado que marcara 15 alternativas a, 8 alternativas b y 2 alternativas c, resultaría Cs = 38, habiendo sido N= 1 y la encuesta de 25 ítems o preguntas, y el valor máximo de Cs = 50.

Recurriendo a igual modelo y siguiendo idéntica ponderación por alternativas, de aplicarse a un grupo de 30 (N) empleados, contabilizándose 250 marcas en a, 130 en b y 70 en c, resultaría Cs= 21 (de un máximo posible de Cs= 30), habiéndoles correspondido 15 ítems o preguntas:

Otro ejemplo relativo al indicador Cs: Con el plan de Administración por objetivos de su empresa Ud. se encuentra:

a ___ satisfecho.

b ___ no lo conoce.

c ___ insatisfecho.

Ahí la lógica cambia, al romper el continuum satisfecho a insatisfecho antes ilustrado, pudiendo responder su procesamiento a la binomial que sigue, cuya bipolaridad indica las tendencias positivas o negativas, estableciéndose un punto cero o neutro:

Indicador intangible Sc: ejemplo de medición:

Aquí se tomaron cinco subíndices, atributos o dimensiones del indicador Sc, expresando a continuación de los referidos subíndices la escala de cinco rangos asumida. 1. Identificación con la misión y valores de la institución:

2. Fidelidad con la alta dirección de la institución:

3. Motivación para oír, comprender y responder a las comunicaciones de la gerencia respecto a los cambios en las demandas del entorno con sus implicaciones en salario, organización del trabajo, requisitos de competencias, etc.:

4. Disposición al trabajo:

5. Credibilidad en las aspiraciones esenciales de la institución y sus líderes:

O lo que es igual:

donde,

Sc: Sentido de compromiso del empleado i o del grupo j.N: Cantidad de encuestados.

Los activos intangibles, tenderán a predominar con el avance de este Siglo XXI inmerso en la era del conocimiento. Su evaluación es de indudable necesidad e importancia y se constituye en problema científico a solucionar en tanto, tiene particularidades que le diferencian de la evaluación tradicionalmente realizada a los activos tangibles que bien responden al enfoque positivista de la física clásica.

La Gestión de Recursos Humanos, habiendo superado a la Administración o Dirección de Personal y ampliado más su ámbito al comprender la Gestión de Competencias y la Gestión del Conocimiento, se adentra de lleno en la era o sociedad del conocimiento, donde la necesidad de evaluar intangibles crecerá significativamente.

Página anterior

Volver al principio del trabajo

Página siguiente