Gestión de Recursos Humanos (GRH) estratégica

Presentación al Módulo

Esta asignatura pretende abrir para usted un espacio de intercambio acerca de la GESTION DE RECURSOS HUMANOS (GRH) ESTRATÉGICA. De la GRH, que es gestión de personas en organizaciones laborales, se pretende expresar su caracterización actual con proyección estratégica, su contenido, así como la recurrencia a modelos funcionales y las concepciones y técnicas que habrán de conformar una tecnología para diagnosticar, proyectar (planificar) y controlar la Gestión de Recursos Humanos.

La ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir, en el mundo de inicios del Siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en especifico en los recursos energéticos, no radicará en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos. En consecuencia, y definitivamente, este curso encamina su mensaje esencial a reforzar tal ventaja.

El objetivo general del curso es: Diseñar el marco conceptual y metodológico para reconocer el enfoque sistémico y estratégico de la actual Gestión de Recursos Humanos (GRH), concebida como proceso, posibilitándose diagnosticarla, proyectarla y controlarla, centrándose en las concepciones actuales de la dirección estratégica y un modelo funcional de GRH y su tecnología, junto a la planeación estratégica de los recursos humanos y optimización de plantillas.

Al concluir el curso, el estudiante deberá ser capaz de:

– Caracterizar la actual gestión estratégica de los recursos humanos.

– Diferenciar modelos de gestión de recursos humanos que posibiliten su manifestación sistémica y estratégica.

– Construir una tecnología para el diagnóstico, proyección y control de la gestión de recursos humanos.

– Utilizar técnicas e instrumentos para la realización de la tecnología de GRH antes enunciada.

– Interpretar el proceso integrador y sistémico en el cual se constituye la planificación estratégica de los recursos humanos.

– Determinar y optimizar plantillas junto a la consideración de sus principales indicadores tangibles e intangibles.

A continuación se hace una presentación resumida de los contenidos, sus objetivos específicos y la forma en que se ofrecerán esos contenidos.

Capítulo 1

Estrategia y gestión de recursos humanos (GRH)

1.1 Introducción

En la actualidad, esencialmente los tres elementos que distinguen con claridad a una gestión estratégica de los RH, son: la consideración de los RH como el recurso decisivo en la competitividad de las organizaciones, el enfoque sistémico o integrador en la GRH y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la GRH y la estrategia organizacional.

Por gestión estratégica de recursos humanos se entenderá el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales y considerando las interacciones con el entorno.

Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son esenciales en la GRH estratégica que se requiere hoy, y más aún en el porvenir empresarial. Por ello es necesario adoptar un sistema de GRH, reflejado por un modelo, consecuente con esos enfoques, asumiendo previamente determinada dirección estratégica rectora en ese sistema, coherente con la cultura o filosofía empresarial y las políticas de GRH a definir, considerando las interacciones con todas las otras áreas funcionales del interior organizacional y con el entorno.

El sistema GRH es más que la suma simple de sus partes o procesos clave, es una nueva cualidad surgida de la interacción de sus partes. Lo sistémico aquí rechaza el enfoque tayloriano, parcelado y en extremo especializado que mutila al empleado su potencial de multihabilidades o polivalencia (multicompetencias), devenido en sustento de los sistemas de trabajo flexibles. Lo sistémico, además, es base de la modelación, imprescindible en la percepción de la funcionalidad integral de la GRH. Lo multidisciplinario indica que la GRH demanda la acción de diferentes disciplinas científicas, errando quien pretenda sesgarla con el predominio de alguna. Lo participativo comprende la cada vez más creciente influencia de los empleados en las actividades de GRH y de la organización toda, y en especial en la toma de decisiones. Lo proactivo señala la actuación anticipada, contraria a la reactiva caracterizada por accionar cuando se presenta el problema o la dificultad, o peor aún, después de su manifestación. Y el enfoque de proceso centrado en el cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por considerar la cadena de creación del nuevo valor agregado desde el proveedor hasta el cliente.

Para poder comprender mejor el concepto de gestión estratégica de los recursos humanos, es fundamental entender primero el concepto de estrategia. Y en particular, conocer el concepto de estrategia organizacional o empresarial, que habrá de regir a todas las estrategias funcionales donde, por supuesto, se incluye el área de la GRH. Y a la vez, comprender los procesos fundamentales de la dirección estratégica: planeación, implantación y control, como el ciclo para gestionar integralmente el proceso de cambio organizacional o de mejoramiento continuo.

1.2 Estrategia organizacional

El concepto de "estrategia" es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu, quien escribió Ping-fa en el año 300 a.C., describía el arte de la estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias a través del análisis, el cálculo y las maniobras a realizar antes de la batalla.

El término estrategia surgido en China, se propaga a Grecia desde donde nos llega como strategos o "general o jefe del ejército", lo que expresa o quiere decir "el arte o lo que hace aquél". Avances en el ámbito de la estrategia bélica hicieron notables autores, entre los que destaca en el Siglo XIX el alemán Von Klausewitz.

Surgido en el ámbito militar desde tan antigua fecha, sin embargo el concepto de estrategia es muy joven y reciente en el ámbito empresarial. Así, se reconoce que el primer modelo de análisis estratégico empresarial nace en la Harvard Business School en 1960. Y la concepción desarrollada de Dirección estratégica (Strategic Management), donde en esta contemporaneidad se inserta la estrategia, es apenas de la década del 70 del Siglo XX.

Proveniente del ejército, el término estrategia arrastra consigo la impronta de la lucha, el posicionamiento adecuado para prever las acciones del contrario y proyectar las propias para asestar el golpe donde menos se espere y más débil sea el contrincante.

El primer modelo estratégico elaborado en Harvard Business School tenía esta concepción competitiva y una gran parte de los que hoy existen contienen obligatoriamente este enfoque y no es por casualidad. ¿Cómo puede sobrevivir una empresa, y en general, una organización cualquiera en un mundo de intensa competencia, si no lucha y trata de encontrar, al menos, un pequeño nicho donde actuar? Aunque la estrategia es más, es dar respuesta a las exigencias del entorno.

¿Qué es la estrategia? Muchas han sido las definiciones, dadas por destacados estudiosos. A continuación relacionamos algunas.

A.D. Chandler1: "la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas".

H.I. Ansoff: "La estrategia empresarial es la dialéctica de la empresa con su entorno". (Citado en Gárciga, 19992)

M.E. Porter3: "La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos".

Stoner et al4: "El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo".

M. Hernández5: "Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. ¿Cómo lograr los objetivos declarados? Es la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Toda decisión de la cual dependa la situación a largo plazo de la empresa. La estrategia también es la forma de alcanzar una ventaja competitiva".

R. Gárciga6: "La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro".

Considerando la práctica y experiencia que le precediera, Rogelio Gárciga ofrece una definición donde se destacan con precisión los tres atributos relevantes de la estrategia. 1. "La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios,

2. de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización,

3. en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro".

"Las estrategias constituyen el cómo alcanzar los objetivos", precisa ese autor, ilustrándose mediante la figura 1.1.

En su obra, R. Gárciga destaca las siguientes características de la estrategia y seguidamente expone ejemplos de estrategias:

  – Dan una visión de futuro, con carácter activo y anticipante.

– Aportan un marco para la dirección unificada de la organización en función de sus metas principales.

– Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas.

– Indican la necesidad de adaptación sistemática al entorno.

– Enfatizan en encontrar posiciones más favorables.

– Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y probables escenarios.

– Tienen un impacto final importante.

Figura 1.1: Estrategias: el cómo llegar.

Ejemplos de estrategias:

  – Penetrar en los mercados de América del Sur a través de los biolarvicidas Griselef, con bajo precio por unidad y niveles mínimos de ganancias (Labiofam).

– Desarrollar y producir líneas multiproductos con varias opciones de precio, enfrentarnos a la competencia con una tecnología de diseño avanzado y dedicarnos a la operación conjunta con Chrysler (VW).

– Lograr un crecimiento importante en cantidad de habitaciones nuevas para el año 2005, incrementando los hoteles bajo la modalidad de empresas mixtas, contratos de administración y hoteles de marcas propias (Hoteles Cubanacán).

La estrategia señala cómo alcanzar los objetivos, indica realmente el camino. En ello, va muy bien la alusión a "Alicia en el país de las maravillas", referida en no pocas ocasiones7 en la literatura de la ciencia empresarial.

"Alicia vaga en torno al país de las maravillas y llega a una bifurcación del camino. Allí se encuentra al gato Chesire "perdón, señor", le dice, "no sé si querrá ayudarme. ¿Qué camino me sugiere que tome?" -"Depende, responde el gato. ¿A donde se dirige?" "A ningún sitio en particular" le responde Alicia. "Entonces, contesta el gato riendo, cualquier camino le vendrá bien".

Es decir, lo importante en la vida como en la dirección, con un enfoque estratégico, es saber lo que se quiere, tener claramente definido los objetivos o metas. Ello es trascendente en realidad.

Las estrategias reflejan diferentes perspectivas y enfoques, ello determina que en las diferentes definiciones de estrategia se reflejen -al decir de Henry Mintzberg- cinco perspectivas distintas, estas son las de: estrategia como patrón, plan, posición, perspectiva y estratagema o maniobra.

Cada una de estas concepciones responde a formas diferentes de ver o asumir las estrategias, veamos a continuación su esencia.

• La estrategia como patrón: Refleja una forma de actuar o comportamiento, tanto emergente como deliberado que evidencia una coherencia de conducta en el tiempo, que les sirve de base para delinear su actividad.

• Como plan: Las estrategias representan un curso de acción consciente para enfrentar el futuro. Este enfoque concuerda con los procesos formales de establecer las estrategias.

• La estrategia es la creación de una posición: Representa una situación en la cual la organización busca situar sus productos en un mercado particular, dentro de su entorno competitivo.

• La estrategia como perspectiva: Es la forma en que los directivos de una organización se ven a sí mismos (miran hacia adentro), y hacia arriba, donde está la visión que la empresa quiere alcanzar y les sirve de guía.

• La estrategia como estratagema o maniobra: Refleja los movimientos o maniobras de la empresa para engañar a sus competidores y ganar o mantener una posición competitiva.

Ninguno de estos enfoques sobre la estrategia es puro, por el contrario, ellos se presuponen y complementan unos a otros en la práctica, aunque es posible ver en cada caso la primacía de alguno de ellos.

Las estrategias se conciben para los diferentes niveles y actividades a desarrollar; así en el ámbito de un país se deben concebir para las diferentes esferas de la vida, es decir, social, económica, política, entre otras, todas las cuales deben estar debidamente coordinadas y mostrar una coherencia interna.

En cada sector o rama de la economía las estrategias pueden dividirse en globales, específicas para una actividad dada y/o para una región o comunidad determinada, y de igual forma deben definirse las que tienen un carácter funcional y determinarán los objetivos a alcanzar en las actividades funcionales más importantes.

Por supuesto, cada nivel de dirección debe contar con sus estrategias, las cuales deben apoyar o contribuir al éxito de las del nivel superior. En las organizaciones, suelen trabajarse las estrategias por niveles, reflejados en la figura 1.2, y entre los mismos debe manifestarse la mayor coherencia posible.

• Estrategia global o corporativa (empresas diversificadas). Recibe también el nombre de estrategia maestra, por cuanto lo fundamental en ella es determinar las relaciones con el entorno, definiendo las actividades en que participa la organización o campo de actividad de la misma, determinando las capacidades distintivas entre los diferentes negocios para lograr una sinergia entre ellos. Las capacidades distintivas incluyen todo tipo de recursos (físicos, técnicos, financieros y humanos), y las habilidades o competencias (tecnológicas, organizativas y directivas).

• Estrategias de unidades de negocio. Lo frecuente es que las empresas se caractericen por la multiactividad, que existan no sólo varios negocios, sino diferentes unidades estratégicas de negocios. Se trata aquí de determinar cómo competir mejor en uno u otro tipo de actividad específica. En este nivel, a criterio de algunos autores, es donde realmente compiten las empresas al desplegar sus capacidades distintivas.

Figura 1.2: Niveles de las estrategias.

• Estrategias funcionales. Estas se hallan dirigidas al logro de una mejor utilización estratégica de los recursos y competencias dentro de cada área funcional y unidad estratégica de negocio, para apoyar a través de la coordinación e integración de políticas la estrategia corporativa. La búsqueda de la sinergia entre las actividades funcionales es elemento principal. Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras pueden señalarse: recursos humanos, tecnología, producción, marketing y finanzas.

Según un informe de la Revista Fortune8 nueve de cada diez estrategias aprobadas por la dirección de una empresa nunca llegan a implementarse operativamente. ¿Por qué? 1. Porque la misma no es comunicada a todo el personal.

2. Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar.

3. Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa.

4. Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión).

5. Porque no se definen los factores claves del éxito.

6. Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan.

Nótese que la causa fundamental radica en los recursos humanos, y en los procesos de implantación y control de la estrategia en particular. A ello, junto a la planeación, configurando los tres procesos fundamentales de la Dirección estratégica, se dedican los dos apartados siguientes: yendo de lo general a lo particular en su abordaje.

1 Fuente: Chandler, A. (1962). Strategic and Structure. Ed. Press Cambridge, MIT. 2 Fuente: Gárciga, R. (1999). Formulación estratégica (un enfoque para directivos), Ed. Félix Varela, La Habana. 3 Fuente: Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy, Ed. Free Press, New York. 4 Fuente: Stoner, J. A. F. et al. (1996). Administración, 6ta. Ed. Prentice-Hall. México. 5 Fuente: Hernández, M. (2004). Curso a distancia sobre dirección estratégica, Ed. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETDIR), La Habana. 6 Fuente: Gárciga, R. (1999). Formulación estratégica (un enfoque para directivos), Ed. Félix Varela, La Habana. 7 Fuente: Llanes, W. (2004). La dirección estratégica en la empresa, Ed. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETDIR), La Habana. 8 Fuente: http://www.fortune.com [Leído: 18 de diciembre de 2005]

1.2.1 Dirección estratégica y cambio

El término Dirección Estratégica, del inglés Strategic Management, se acuña en 1977 en un congreso sobre Política de Empresa y Planificación celebrado en Pittsburg y abarca todas las materias que posibilitan estudiar los factores de éxito o de fracasos de las organizaciones1.

La Dirección estratégica puede ser entendida "como una estructura teórica para la reflexión de las grandes opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud de los directivos, que escapa de la improvisación en busca de lo analítico y que integra el paso de lo estratégico a lo operativo de forma sistemática y coherente"2.

La Dirección estratégica está ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o empresarial. La Dirección estratégica configura un ciclo comprendiendo tres procesos fundamentales: planeación, implantación y control.

Cuando se está en presencia de una Dirección estratégica, debe considerarse con un enfoque en sistema a todos los conceptos que intervienen en la gestión operativa y estratégica.

A continuación se ofrece un conjunto de conceptos, vinculados en esta contemporaneidad de manera esencial y sistémica a la Dirección estratégica. Es imprescindible atender a la dialéctica de tales conceptos, a su desarrollo, a su cambio, que es imperativo de la vida organizacional. Sobre todo, si se entiende bien la concepción de dirección estratégica "como una estructura teórica para la reflexión…", deberá advertirse su gran dinamismo en el tiempo, y su relativismo. Efectivamente, como planteara Federico Engels: Aunque las definiciones son científicamente inexactas, porque acotan el desarrollo de la esencia misma, "no es fácil prescindir de ellas"3.

• Objetivo: es el propósito o meta. Lo que se quiere alcanzar.

• Política: es la línea o conjunto de acciones a desarrollar para alcanzar el objetivo u objetivos. La política media entre "estrategia" y "objetivos".

• Misión: es el objetivo supremo actual o real, u objetivo rector de la empresa u organización. Ha de responder a la pregunta: ¿para qué es la empresa?

• Visión: es el objetivo supremo deseado para la organización o empresa. Ha de responder a la pregunta: ¿cómo deberá ser la empresa en el futuro?

• Escenario: es la descripción de un estado de futuro que determina las condiciones que definen el entorno en que la organización estará inmersa.

• Matriz DAFO: es un instrumento para el análisis estratégico que relaciona dos dimensiones: Las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno y las debilidades y fortalezas internas de la empresa.

• Factores clave de éxito (FCE): son aquellos factores que otorgan la ventaja distintiva a la empresa, manifestándose así cuando tiene un nivel mayor de desempeño en los mismos respecto al resto de las empresas.

• Ventaja distintiva competitiva: fuente de diferenciación de la empresa ante el entorno. El objetivo final de un proceso de reflexión estratégica es conseguir una ventaja distintiva, dada por la capacidad distintiva adquirida. Son ejemplos de ventaja distintiva: diseño innovador, rápida respuesta, exclusividad del producto o servicio, bajos costos, prestaciones en la postventa.

• Cultura organizacional: conjunto de normas, valores, creencias y pautas compartidas que caracterizan los modos de hacer y comportarse de los miembros de la organización, y que determinan la forma en que se resuelven los problemas y se toman las decisiones en la organización.

• Valores organizacionales: son las convicciones que sostienen el estilo de dirigir de la organización, su relación con los trabajadores y entidades externas y su ética. Son pautas del comportamiento de los trabajadores. Son el conjunto de principios morales, de preferencias culturales y actitudes lógicas que estructuran los juicios de las personas y guían su comportamiento en la organización.

• Competencias clave de la organización: por competencias clave de la empresa u organización laboral entenderemos un conjunto de características de la organización, de modo fundamental vinculadas a su capital intelectual -en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas-, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente relacionadas con desempeños exitosos de esa organización correspondiéndose a determinada cultura organizacional.

De inmediato nos detendremos en varios de esos conceptos para destacar sus singulares interrelaciones.

La formulación de la visión debe provocar en la organización el surgimiento de determinado nivel de tensión creativa que conduzca al cambio deseado. La energía para el cambio proviene, en medida considerable, de la visión que expresa lo que se desea alcanzar sobre la base del conocimiento de la realidad actual.

La visión es una forma de compromiso con el futuro de la organización. Por ello, debe inspirar y ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la sociedad.

La misión de una organización expresa su razón de ser, y lo que la distingue de otras organizaciones de su tipo. Es la expresión general de sus aspiraciones en la sociedad. Es el objetivo supremo. La misión establece las prioridades y dirección de los negocios, identificando los mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y con cuáles competencias clave.

La misión debe ser:

– Fundamental e inspiradora.

– Amplia y abarcadora.

– Duradera pero no inmutable.

– Expresada de forma concreta.

Las políticas constituyen cursos de acción asociados a pautas, procedimientos y reglas que sirven para estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la organización. Su función es acotar el campo de las estrategias, con la finalidad de encauzarlas en el alcance de la misión y del resto de los objetivos.

A continuación, se ilustra ese nexo rector específico de la GRH dada por políticas en la tabla 1.1:

Hay que insistir en que no puede jamás considerarse a la estrategia empresarial como una manifestación estática, sino como proceso extraordinariamente dinámico y cambiante en las condiciones del mundo de hoy. Lo antes expuesto es un esquema, donde no puede calificarse un tipo de estrategia como mejor o superior a otro; esa calificación la confieren las condiciones internas y del entorno.

La matriz DAFO o modelo LACG (como inicialmente se le denominó, recurriendo a las iniciales de los apellidos de los profesores de la Harvard Business School que la concibieron), data de 1960 y se le reconoce como la primera técnica de análisis estratégico.

La matriz DAFO, cuyas siglas identifican su objetivo esencial de conocer y actuar respecto a las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa y su entorno, es una técnica de grupo o participativa que ha cobrado en los últimos tiempos mucho reconocimiento por la facilidad de su aplicación y poder de concentración en asuntos esenciales. Se vincula al Posicionamiento Estratégico de Resultados (PER), que consiste básicamente en buscar y destacar aquellos factores relevantes en la empresa donde desarrolla "capacidades distintivas" o "capacidades superiores" al resto5. El PER derivado del análisis DAFO, se constituye en la idea directriz sobre la cual deben ir orientados los objetivos y políticas empresariales y por tanto la estrategia empresarial, de modo que se obtengan resultados superiores a la media de las empresas a mediano o largo plazo. Los PER deben basarse en los puntos fuertes (fortalezas) de la empresa y sus oportunidades frente a la competencia.

En la figura 1.3 se reflejan los cuadrantes que conforman la matriz DAFO, con la peculiaridad dada por la experiencia adquirida, que se insiste en relacionar el conjunto de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades en torno a tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: mercado, procesos – productos y organización. Ello no excluye que al final del proceso participativo para el logro de la matriz DAFO se permita que las personas se pronuncien sobre otros aspectos, pero sí orienta la atención sobre esos elementos relevantes.

En la figura 1.3 se significan los dos cuadrantes de la primera fila como esencialmente relativos a la organización, y los dos cuadrantes de la segunda fila asociados al entorno; aunque con las saetas se advierte sobre su interacción. El predominio de los dos cuadrantes de la primera columna denota una actitud defensiva por la organización, y el predominio de los dos cuadrantes de la segunda columna indica una actitud ofensiva por la organización. Esta última actitud es la deseada.

¿Cuál es nuestra posición ante la competencia? Para dar una respuesta coherente a esa pregunta, se desarrolla el análisis DAFO, que consiste básicamente en:

• Adoptar una actitud defensiva:

  – Analizando los puntos débiles que la empresa tiene frente a la competencia, en lo que se refiere a productos, mercado y organización.

– Analizando las amenazas del entorno.

• Adoptar una actitud ofensiva:

  – Determinando los puntos fuertes que la empresa posee frente a sus competidores, teniendo en cuenta idénticas variables.

– Identificando las oportunidades que ofrece el entorno.

Figura 1.3: Matriz del análisis DAFO.

El procedimiento a llevar a efecto para la conformación de la matriz DAFO puede ser el siguiente: 1. Se trabaja en dos grupos, dividiéndose el equipo de los participantes (generalmente el consejo de dirección junto a otros expertos o representativos de los empleados) en un grupo que trabajará las fortalezas y debilidades y otro las amenazas y oportunidades. Pueden hacerse también cuatro grupos: uno por cada elemento a analizar. Suele recurrirse a la técnica del brainstorming. En nuestra experiencia es preferible recurrir a esa técnica de modo escrito, como se podrá ver ilustrada en el diagrama Ishikawa ponderado que se trata en el próximo capítulo.

2. El resultado del trabajo de esos grupos se lleva a una reunión para validar las propuestas, buscando consenso sobre las mismas. Se procede a la técnica de reducción del listado, eliminando redundancias y agrupando propuestas. Esa reducción y agrupación son fundamentales por la cantidad de combinaciones posibles, teniendo en cuenta que son cuatro factores o elementos como entradas (DAFO). Cuatro entradas para cada propuesta implicarían 64 combinaciones. Eso en la práctica es imposible, alcanzándose mucho menos combinaciones para permitir el análisis.

3. Se comienzan a combinar unas propuestas con otras en el siguiente orden: fortalezas con oportunidades, fortalezas con amenazas, debilidades con oportunidades y debilidades con amenazas, precisamente con el objetivo que en cada cuadrante se expresa en la tabla 1.1. La lógica del procedimiento de análisis de la matriz, se basa en interpretar los cuadrantes con ese criterio expreso en cada cuadrante de la tabla 1.1.

4. Esas dobles relaciones, atendiendo a los objetivos, implican la Maximización (Maxi) o Minimización (Mini) de esos pares, o combinaciones de estas, como refleja la tabla 1.2.

5. Se definen las combinaciones que más influencia tienen en el desarrollo de las actividades del plan estratégico, o de no existir, en la misión u objetivos principales de la organización, marcándose con una X ese impacto o recurriéndose a una ponderación (de 1, 2 3, en impacto creciente, o raya (-) ningún impacto, como se refleja en la tabla 1.3. Este análisis permite verificar que determinadas propuestas aunque son importantes, no tienen el mismo grado de influencia que otras. En la tabla 1.4 se expone el resumen de la matriz de impactos, apreciándose por la ponderación alcanzada (29) que el cuadrante uno es el predominante en una actitud ofensiva de Maxi-Maxi.

Tabla 1.3. Matriz de impactos cruzados.

Tabla 1.4. Resumen de impactos.

Por supuesto que factores clave de éxitos (FCE), que son los que otorgan la ventaja distintiva a la empresa, estuvieron presentes entre las fortalezas antes relacionadas. Y también las competencias clave de la organización.

Para concluir este apartado, una consideración final sobre las competencias clave de la organización, de importancia grande en la GRH por cuanto esencialmente se relacionan con las personas.