Optimización de la estructura organizativa para la sección de salud ocupacional (página 2)

CAPÍTULO III

Marco teórico

En el presente Capitulo se expone la revisión de la literatura y las bases teóricas, que ayudaran en la realización del presente proyecto.

3.1 SEGUIMIENTO DEL TRABAJO

Es un procedimiento de observación continua, que permite obtener información de las actividades realizadas por hombre y/o equipos. Su utilización es basada en el conocimiento que se adquiere, por medio de las observaciones realizadas de forma continua, acerca de la relación que existe entre las demoras, los elementos del trabajo y el tiempo total de un proceso.

3.1.1 ESTUDIO DE TIEMPOS

Consisten en el establecimiento de estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base a la medicación del contenido de trabajo del método prescrito, considerando al operario promedio el ritmo o velocidad de trabajo y los suplementos o tolerancias por conceptos de fatigas, demoras personales retrasos inevitables y otros.

3.1.2 TÉCNICAS DE ESTUDIO DE TIEMPO

Cronometraje: Esta técnica se divide en dos partes: determinación del número de ciclos a cronometrar y cálculo del tiempo estándar. Para efectuar la primera parte, inicialmente se selecciona el trabajo o actividad a analizar y se definen los elementos en que se divide la misma. Habiendo definido los elementos de la actividad, se procede a efectuar un cronometraje preliminar de al menos 5 ciclos de cada uno de los elementos; este cronometraje puede ser de dos tipos: vuelta a cero o acumulativo.

A partir de los datos obtenidos en el cronometraje preliminar, se determina el número de ciclos necesarios a ser cronometrados. Finalmente, efectuado el cronometraje de los ciclos obtenidos en la primera parte, se determina el tiempo estándar de cada uno de los elementos en que se ha dividido la actividad. El tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, usando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida para el trabajo, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día sin mostrar síntomas de fatiga. En la actualidad las aplicaciones que pueden darse al Tiempo Estándar son múltiples y entre ellas se pueden citar las siguientes:

• Para determinar el salario devengable por esa tarea específica; para ello solo es necesario convertir el tiempo a valor monetario.

• Facilita la supervisión. Para un supervisor o un mayordomo cuyo trabajo está relacionado con hombres, materiales, máquinas, herramientas y métodos, los tiempos de producción le servirán para lograr la coordinación de todos estos elementos, sirviéndole como un patrón para medir la eficiencia productiva de su departamento.

• Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos y justos, que además de indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo ayuda a mejorar los estándares de calidad.

• Ayuda a establecer las cargas de trabajo que facilitan la coordinación entre los obreros y las máquinas y proporcionan a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en casos de expansión.

• Ayuda a formular un sistema de costos estándar. El tiempo estándar al ser multiplicado por la cuota por hora fijada nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza.

Las ventajas que saltan a la vista de las aplicaciones anteriores, cuando los tiempos estándar se aplican correctamente son:

• Una reducción de los costos; puesto que al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, esto es, se produce mayor número de unidades en el mismo tiempo.

• Mejora las condiciones obreras porque los tiempos estándar permiten establecer sistemas de pago de salarios con incentivos en los cuales los obreros al producir un número de unidades superior a la cantidad obtenida a velocidad normal, perciben una remuneración extra.

3.1.3 HERRAMIENTAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETROS

El equipo de cronometraje utilizado para hacer un estudio de tiempos varia ampliamente. Se ha dicho con frecuencia, y a veces se ha comprobado, que un buen técnico en estudio de tiempos puede hacer un estudio de tiempos útil, con solo recurrir al reverso de un sobre, un reloj de pulsera y un trozo de lápiz.

Este tipo de alarde ha sido responsable de que haya muchos estándares de baja calidad y del fracaso de muchos analistas de estudio de tiempos. Es deseable que el estudio de tiempos sea exacto, comprensible y verificable.

Las herramientas utilizadas en el estudio de tiempos pueden ayudar o impedir al analista en el logro de esos requisitos. Algunas de las herramientas esenciales, necesarias para el analista en la realización de un buen estudio de tiempos, incluye:

• Reloj para el estudio de tiempos, con pantalla digital (electrónico) o cronometro manual (mecánico).

• Tablero de apoyo con sujetador: para sujetar las formas para el estudio de tiempos.

• Forma para el estudio de tiempos: repetitivo y no repetitivo, permiten apunar los detalles escritos que deben incluirse en el estudio.

• Lápiz.

• Cinta métrica, regla o micrómetro: según sean las distancias involucradas y la precisión con que se necesiten medir.

• Estroboscopio: para medir el ritmo de maquinas y equipos. Las luces estroboscópicas (estroboscopios electrónicos) son las más exactas y fáciles de usar.

• Calculadora o computadora personal (PC): para hacer los cálculos aritméticos que intervienen en el estudio de tiempos.

Cronómetros; Tipos Básicos: El reloj es la herramienta más importante en el estudio de tiempos. Un reloj de pulso ordinario puede ser el adecuado para los tiempos totales y/o ciclos largos, sin embargo el cronometro es el mas adecuado para la mayoría de los estudios de tiempos. El cronometro manual (mecánico) proporciona una exactitud y facilidad de lectura razonables (para ciclos de 0.03 minutos y más). Hay dos tipos de cronómetros disponibles:

• Modo de vuelta a cero: el reloj muestra el tiempo de cada elemento y automáticamente vuelve a cero para el inicio de cada elemento.

• Modo acumulativo (modo continuo): el reloj muestra el tiempo total transcurrido desde el inicio del primer elemento.

Comparación entre los relojes de mano mecánicos y los digitales. Hay algunas ventajas que tienen los cronómetros de mano mecánicos y los relojes digitales o electrónicos. El de mano mecánica, que es el que se utiliza con mayor frecuencia. La acción de un medidor de tiempo electrónico es prácticamente instantánea; el tiempo necesario para regresar a cero un reloj mecánico, aunque no es mucho, es considerablemente mayor que el requerido por uno mecánico.

3.1.4 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Según Hudson, William, Manual del Ingeniero Industrial, tomo I, Venezuela, acota una serie de procedimientos para el estudio de tiempo, que se presentan a continuación:

Selección del Operario. El operario estudiado es muy importante. Por esta razón, hacer un estudio de tiempos sobre el operario equivocado puede:

• Duplicar la dificultad para hacer el estudio.

• Disminuir la exactitud del estándar.

El operario debe ser alguien que trabaje con buena habilidad y esfuerzo, y que use el método aprobado. Si el analista en estudio de tiempos aplica correctamente el procedimiento de valoración del desempeño, puede llegar al mismo estándar de tiempo final dentro de ciertos límites prácticos, aun cuando el operario trabaje de prisa o despacio. Sin embargo, desde cualquier punto de vista, es mejor si el estándar cronometrado se basa en observaciones de un trabajador efectivo y cooperativo que trabaje a un nivel de desempeño aceptable. Como regla empírica, no es apropiado medir a un operario trabajando con una variación mayor al 25% arriba o abajo del 100%.

Muestre los Métodos de Trabajo y las Lecturas del Estudio de Tiempos. El estudio de tiempos no debe ser considerado como un documento secreto confinado al uso del analista. Debe ser un registro exacto de datos informativos que cubren la mejor y más eficiente manera de hacer el trabajo bajo las condiciones esperadas cuando el trabajo se esté efectuando. Debe ser un conjunto de instrucciones que la puedan utilizar:

• Los supervisores y el personal encargado de preparar a realización del trabajo y

• También los trabajadores al desempeñar sus trabajos.

Los estudios de tiempos deben ser correctos y sujetarse a la prueba de corrección. Explicación al operario y al supervisor en línea. La manera de abordar al operario desde el principio del estudio es importante. El analista debe ser cortés y sincero, mostrar reconocimiento y respeto por los problemas del operario. El analista debe ser franco al tratar con el operario sobre asuntos de las operaciones que van a estudiarse y sobre los estudios de tiempo. El analista debe ser capaz de explicar en términos claros y sin tecnicismo, todos los pasos del procedimiento real del cronometraje.

El analista debe permanecer a un lado del operario, a menos que las tareas de este último necesiten movimientos laterales para realiza el trabajo. El analista nunca debe permanecer directamente atrás del operario mientras realiza el estudio, pues esta práctica hace que el operario se sienta inquieto y receloso sobre lo que ocurre a sus espaldas. El analista está tratando con hechos y no tiene nada que ocultar. No hay nada en un procedimiento de estudio de tiempos con cronómetros bien hecho, que no pueda considerarse justo por cualquiera que lo entienda. Cuando el estudio de tiempos se maneja con propiedad, en los casos donde la exactitud del valor de un estudio de tiempos se cuestiona, el analista debe gustosamente conducir un estudio de tiempos de comprobación en un sincero esfuerzo por allanar con justicia el tema para todos los involucrados.

3.2 TOLERANCIAS ADMINISTRATIVAS EN TIEMPOS NIVELADOS

Según Hudson, William. Manual del Ingeniero Industrial, tomo I. Venezuela. Refiere que para el estudio de tolerancias administrativas en tiempos nivelados se debe:

Tolerancias Acostumbradas. Las tolerancias administrativas que se agregan al tiempo nivelado por unidad incluyen:

• Tolerancias de la jornada diaria.

• Tolerancias por incentivos.

• Necesidades personales, fatiga y demoras varias.

Tolerancias por NPFD. NPFD es la abreviatura común para las tolerancias por necesidades personales, fatiga y demoras varias. Las mismas tolerancias por NPFD se usan por lo general ya sea que los conceptos de valoración del desempeño sean con base en el tiempo requerido o por jornada diaria. El porcentaje acostumbrado de tolerancias es como sigue:

• Necesidades personales, 3 a 5%.

• Fatiga, 3 a 5%.

• Demoras varias, 3 a 5%.

Lo que da un rango total del 9 al 15%. No hay reglas fijas o guías sobre los porcentajes, solo hábitos y tradiciones. Por lo general los porcentajes se negocian, basados en las experiencias pasadas de las partes en materia de negociación.

3.3 MÉTODOS DE CALIFICACIÓN

Según NIEBEL, Benjamín. Ingeniería Industrial. Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo. Colombia. Detalla el Sistema Westinghouse para la calificación del operario.

a. Sistema de Westinghouse (Calificación de la Actuación).

Uno de los sistemas de calificación más antiguos y de los utilizados más ampliamente, es el desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation. En este método se consideran cuatro factores al evaluar la actuación del operario, que son habilidad, esfuerzo o empeño, condiciones y consistencia.

La habilidad, se define como "pericia en seguir un método dado" y se puede explicar más relacionándola con la calidad artesanal, revelada por la apropiada coordinación de la mente y las manos. Según el sistema Westinghouse de calificación o nivelación, existen seis grados o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una evaluación de pericia aceptable. Tales grados son: deficiente, aceptable, regular, buena, excelente y extrema (u óptima). El observador debe evaluar y asignar una de estas seis categorías a la habilidad o destreza manifestada por un operario. La calificación de la habilidad se traduce luego a su valor en porcentaje equivalente, que va desde más 15%, para los individuos superhábiles, hasta menos 22% para los de muy baja habilidad. (Ver Tabla 1).

Tabla 1. Sistema Westinghouse Habilidad

Fuente: http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=13847

Este porcentaje se combina luego algebraicamente con las calificaciones de esfuerzo, condiciones y consistencia, para llegar a la nivelación final, o al factor de calificación de la actuación del operario. Según este sistema o método de calificación, el esfuerzo o empeño se define como una "demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia". El empeño es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser controlado en alto grado por el operario. Cuando se evalúa el esfuerzo manifestado, el observador debe tener cuidado de calificar sólo el empeño demostrado en realidad. Con frecuencia un operario aplicará un esfuerzo mal dirigido empleando un alto ritmo a fin de aumentar el tiempo del ciclo del estudio, y obtener todavía un factor liberal de calificación.

Igual que en el caso de la habilidad, en lo que toca a la calificación del Esfuerzo pueden distinguirse seis clases representativas de rapidez aceptable: deficiente (o bajo), aceptable, regular, bueno, excelente y excesivo. Al esfuerzo excesivo se le ha asignado un valor de más 13%, y al esfuerzo deficiente un valor de menos 17%. Las condiciones a que se ha hecho referencia en este procedimiento de calificación de la actuación, son aquellas que afectan al operario y no a la operación. (Ver Tabla 2).

Tabla 2. Sistema Westinghouse Esfuerzo

Fuente: http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad8/uunidad8tema5.htm

En más de la mayoría de los casos, las condiciones serán calificadas, como normales o promedio cuando las condiciones se evalúan en comparación con la forma en la que se hallan generalmente en la estación de trabajo.

Los elementos que afectarían las Condiciones de trabajo son: temperatura, ventilación, luz y ruido. Se han enumerado 6 clases generales de condiciones con valores desde más 6% hasta menos 7%. Estas condiciones "de estado general" se denominan ideales, excelentes, buenas, regulares, aceptables y deficientes. (Ver Tabla 3).

Tabla 3. Sistema Westinghouse Condiciones

Fuente: http://www.mitecnologico.com/Main/CalificacionDeLaActuacion

El último de los cuatro factores que influyen en la calificación de la actuación es la Consistencia del operario. A no ser que se emplee el método de lectura repetitiva, o que el analista sea capaz de hacer las restas sucesivas y de anotarlas conforme progresa el trabajo, la consistencia del operario debe evaluarse mientras se realiza el estudio.

Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican, desde luego, consistencia perfecta. Tal situación ocurre muy raras veces por la tendencia a la dispersión debida a las muchas variables, como dureza del material, afilado de la herramienta de corte, lubricante, habilidad y empeño o esfuerzo del operario, lecturas erróneas del cronómetro, y presencia de elementos extraños. Los elementos mecánicamente controlados tendrán, como es comprensible, una consistencia de valores casi perfecta, pero tales elementos no se califican. Hay seis clases de consistencia: perfecta, excelente, buena, regular, aceptable y deficiente. Se ha asignado un valor de más 4% a la consistencia perfecta, y de menos 4% a la deficiente, quedando las otras categorías entre estos valores. (Ver tabla 4).

Tabla 4. Sistema Westinghouse Consistencia

Fuente: http://yuniorandrescastillo.galeon.com/aficiones679692.html

La determinación del intervalo de variación justificado para una operación particular debe basarse, en gran parte, en el conocimiento que el analista tenga acerca del trabajo. El analista de estudio de tiempos debe estar prevenido contra el operario que continuamente actúa de manera deficiente tratando de engañar al observador. Esto se logra fácilmente por uno mismo, estableciendo un ritmo que pueda ser seguido con exactitud. Los operarios que se familiarizan con este modo de calificar, algunas veces llegan a trabajar a un ritmo que es consistente y que, sin embargo, se halla abajo de la curva de calificación del esfuerzo. En otras palabras, pueden estar trabajando a un paso que es más deficiente que el deficiente.

En casos como éste, el operario no puede nivelarse. El estudio deberá detenerse y dar aviso de la situación al operario, al supervisor o a ambos. Una vez que se han asignado la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la consistencia de la operación, y se han establecido sus valores numéricos equivalentes, el factor de actuación se determina combinando algebraicamente los cuatro valores y agregando su suma a la unidad.

3.4 CICLOS DEL ESTUDIO

Como la actividad de una tarea y su tiempo de ciclo influyen en el número de ciclos que se pueden estudia, desde el punto de vista económico, el analista no puede estar gobernado de manera absoluta por la práctica estadística que demanda cierto tamaño de muestra basado en la dispersión de las lecturas individuales del elemento. La General Electric Company estableció los valores como una guía aproximada al número de ciclos a observar. (Ver Tabla 5).

Tabla 5. General Electric Company

La ecuación anterior supone que la desviación estándar de la población se conoce. En general, esto no es cierto, pero esta desviación estándar se puede estimar por medio de la desviación estándar de la muestra s, donde:

Sin embargo, los estudios de tiempos involucran sólo muestras pequeñas (n<30) de una población; por lo tanto, debe usarse una distribución t. entonces, la fórmula del intervalo de confianza es:

3.5 TIEMPO ESTÁNDAR

Según NIEBEL, Benjamín; Ingeniería Industrial, Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo. Colombia. Define el Tiempo Estándar como una función de la cantidad de tiempo necesario para desarrollar una unidad de trabajo, usando un método y equipos dados, bajo ciertas condiciones de trabajo, ejecutado por un obrero que posea una cantidad de habilidad específica y una aptitud promedio para el trabajo.

Es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo el operario. Se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estándar de tiempo.

3.6 FRECUENCIA ESTÁNDAR

Indica el número de veces que se puede realizar una determinada actividad para cumplir con los planes de producción establecidos, metas de trabajo, entre otras. Para el cálculo de frecuencia se utiliza la siguiente fórmula:

3.6.1 DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA

Esta frecuencia depende en su mayor grado de los números de observaciones requeridas y de los límites de tiempo aplicados al desarrollo de los datos. El número de analistas disponibles y la naturaleza del trabajo a estudiar influirán también en la frecuencia de las observaciones.

3.7 DEMORAS

Se entiende como una suspensión de la actividad normal que no ocurre en el ciclo de trabajo. Se clasifica en dos tipos demoras inevitables y demoras evitables.

3.7.1 DEMORAS INEVITABLES

Es un suceso completamente ajeno a la voluntad y control del trabajador, el cual le impide realizar su trabajo de manera productiva; entre ellos se puede mencionar: la hora del almuerzo de los operarios, necesidades personales, instrucciones de jefe, etc. Las demoras inevitables incluyen interrupciones hechas por el supervisor, analista de tiempos y otros, irregularidades en los materiales, dificultad de mantener tolerancias, entre otras.

Donde:

D.E. Demoras Inevitables

Tiempo Total de Trabajo

3.7.2 DEMORAS EVITABLES

Estas demoras pueden ser tomadas en cuenta por el operario a costa de su rendimiento o productividad, pero no se proporciona ninguna tolerancia por estas interrupciones del trabajo en la elaboración estándar. Es cualquier tiempo asignado a una tarea, que está bajo el control del trabajador y que ha sido gastado inactivamente o para ejecutar operaciones innecesarias para la realización del trabajo. Entre las que se puede mencionar: mala operación, ocio, etc.

Donde:

Demoras Evitables

Tiempo Total de Trabajo

3.8 REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA

Uno de los objetivos que persigue el Estudio de Tiempo es establecer la cantidad del personal necesario para realizar las operaciones, según los tiempos totales de producción, el rendimiento de operador y las cantidades a producir, con relación al carga de trabajo de los operadores. En otras palabras, es la cantidad de equipos y/o personas necesarias para realizar eficientemente las labores inherentes a sus funciones en el área de trabajo. El requerimiento se determina basándose en los tiempos efectivos mediante la fórmula siguiente:

Donde:

Req= Requerimiento de Mano de Obra.

T.T.T.= Tiempo Total de Turno.

T.T.T.A.= Tiempo Total de Trabajo y Atención.

T.T.I.= Tiempo Total Inactivo.

Para obtener el tiempo total de trabajo y atención se procede aplicando la siguiente ecuación:

3.9 CARGA DE TRABAJO (CT)

El grado de movilización que el individuo debe realizar para ejecutar la tarea, los mecanismos físicos y mentales que debe poner en juego determinará la carga de trabajo.

3.10 PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN

Se puede definir como la cantidad de tiempo en términos porcentuales en que una máquina u operador ejecutan una actividad en una jornada de terminada de trabajo, la cual no incluye las tolerancias por demora. El porcentaje de utilización se calcula a través de la siguiente fórmula:

Donde:

%U= Porcentaje de Utilización

NOP= Número de observación en el que el equipo u operario este operando.

NO= Número de observaciones totales, en un tiempo total (t) determinado.

3.11 MUESTREO

El muestreo es una herramienta de la investigación científica. Su función básica es determinar que parte de una realidad en estudio (población o universo) debe examinarse con la finalidad de hacer inferencias sobre dicha población. El error que se comete debido a hecho de que se obtienen conclusiones sobre cierta realidad a partir de la observación de sólo una parte de ella, se denomina error de muestreo. Obtener una muestra adecuada significa lograr una versión simplificada de la población, que reproduzca de algún modo sus rasgos básicos.

Ventajas de Muestreo de Trabajo:

• No requiere observación continua por parte de un analista durante un período de tiempo largo.

• El tiempo de trabajo en oficina disminuye.

• El total de horas-hombres a desarrollar por el analista es generalmente mucho menor.

• El operario no esta expuesto a largos períodos de observaciones cronométricas.

• Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fácilmente por un solo analista.

3.12 ORGANIZACIÓN

Este aspecto, es uno de los que se abordara con mucha más información que los otros, por ser este el tema de estudio, por tal razón, se presenta de la siguiente manera:

El término organización puede ser definido como: un proceso de la administración que crea la estructura orgánica, establece los niveles de autoridad y responsabilidad, las formas como se realizaran las funciones administrativas, sus actividades, los deberes, obligaciones y atribuciones que corresponden en estrecha relación a los fines trazados.

Organizar no implica la especialización ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. No hay nada en la organización que así lo determine. Decir que las tareas deben ser específicas no quiere decir que deban ser limitadas o mecánicas. El organizador es quien debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeñas (como una línea de montaje típica) o si se deben definir en forma lo suficientemente amplia para que abarquen el diseño, la producción y la venta de la maquinaria. En cualquier organización, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad más amplia posible.

3.13 ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN

Estas etapas pueden clasificarse en:

• División del Trabajo: Esta división consiste en separar y delimitar las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor eficiencia, precisión y el mínimo esfuerzo. Para dividir el trabajo es muy importante tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

• Jerarquización. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango o importancia.

• Descripción de Funciones, Actividades y Obligaciones. Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización.

• Departamentalización. Se conoce con este nombre a la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud.

• Coordinación: esta etapa nace con la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. La función básica de la coordinación es lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la secuencia de los objetivos.

3.14 TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Organización lineal o militar: Es aquella que la autoridad y responsabilidad correlativas, se transmiten integradamente por una sola línea, para cada persona o grupo.

Clasificación de las organizaciones lineales:

• Simple: Se encuentra cuando al mismo nivel todas las actividades son iguales, haciendo cada hombre el mismo tipo de trabajo, en este caso las secciones existen solo como unidad de control y dirección.

• Por departamento: Los jefes son agrupados por funciones, tales como ventas, producción, ingeniería y contabilidad.

Figura 3. Organización Lineal o Militar.

Fuente: http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.monografias.com/

Organización funcional: Aplica el principio funcional de especialización de las funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa cada actividad.

Características.

• Autoridad funcional o dividida.

• Líneas directas de comunicación.

• Descentralización de las decisiones.

• Énfasis en la especialización.

Organización lineo – funcional: Es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional. Busca incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas.

Características.

• Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera.

• Separación entre órganos operacionales y órganos funcionales.

• Jerarquía "versus" especialización.

Organización matricial: Es la combinación de departamentalización funcional y de producto en la misma estructura organizacional. Este diseño pretende maximizar los puntos fuertes y minimizar los puntos débiles. de las bases tanto funcional como del producto.

Figura 4. Organización Matricial

Fuente: http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.elprisma.com/apuntes/

Organización de staff: Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamento de línea.

Principales funciones del staff.

• Servicios.

• Consultoría y asesoría.

• Monitoreo.

• Planeación y control.

Figura 5. Organización de Staff

Fuente: http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.ilustrados.com/

3.15 DEPARTAMENTO

El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.

3.16 MATRIZ FODA

Es una herramienta que se utiliza para comprender las fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una empresa u organización. El análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas son internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).

• PARTE INTERNA

FORTALEZAS: Son los elementos positivos que los integrantes de la organización perciben (sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los objetivos (el fin de la organización, empresa).

DEBILIDADES: son los elementos, recursos, habilidades, actitudes técnicas que los miembros de la organización sienten que la empresa no tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.

• PARTE EXTERNA

OPORTUNIDADES: son aquellos factores, recursos que los integrantes de la empresa sienten (perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos.

AMENAZAS: se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la empresa sienten que les puede afectar negativamente, los cuales pueden ser de tipo político, económico, tecnológico; son todos los factores externos a la organización que se encuentran en el medio ambiente mediato y, en algunas ocasiones inmediato.

CAPÍTULO IV

Marco metodológico

En este capítulo se presenta la metodología utilizada para la realización del proyecto, especificando el diseño de la investigación, la identificación de la población y muestra utilizada, los instrumentos utilizados y finalmente se especifica el procedimiento seguido para el cumplimiento del estudio.

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación se desarrollará en base a un diseño no experimental De Campo, ya que, este tipo de investigación se apoya en informaciones que provienen de entrevistas estructuradas, cuestionarios, encuestas y observaciones directas en el área en estudio y Descriptiva porque comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual del departamento en cuanto al desenvolvimiento en sus labores.

El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre como una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente. De Tipo Aplicada debido a que este tipo de investigación busca la aplicación o utilización de las mejoras realizadas. La investigación aplicada se encuentra estrechamente vinculada con la investigación básica, pues depende de los resultados y avances de esta última.

4.2 POBLACIÓN Y MUESTRA

Como objeto de estudio la población estará conformada por el Departamento de Protección Integral en el cual están adscritas las Secciones de Salud Ocupacional, Seguridad Ocupacional Centro-Occidente, Seguridad Ocupacional Sur-Oriente, Seguridad Ocupacional Guri-Tocoma y Seguridad Ocupacional Macagua-Caruachi, teniendo como muestra la Sección de Salud Ocupacional la cual estuvo constituida por siete (7) cargos, los cuales son: Coordinador de Salud Ocupacional, Analista de Salud Ocupacional, Asistente de Salud Ocupacional, Asistente Administrativo, Fisioterapeuta, Enfermera de Emergencias y Enfermeras.

4.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS

Para recopilar toda la información y datos dentro de todo el proceso se emplearan las siguientes técnicas:

• Entrevistas: Los datos serán recolectados en el Departamento de Protección Integral y en la Sección de Salud Ocupacional, Unidad donde se producen los hechos, evitándose así cualquier problema de insuficiencia o falsedad de información.

• Observación Directa: Esto con la finalidad estudiar y analizar el desenvolvimiento de las actividades o tareas que involucran procedimientos a través de las personas que constituyen la muestra.

• Consulta Bibliográfica: Revisión de todos los documentos, de Manuales, Prácticas de Trabajos, Textos de consulta e informes de pasantía.

• Instrumentos

Durante la realización del estudio se utilizarán los siguientes materiales e instrumentos:

• Lápiz y Papel, utilizado tanto en las entrevistas como en la recolección de datos durante la observación directa del proceso, debido a su facilidad de manejo y bajo costo.

• Equipos de computadoras, impresoras, para transcribir, reproducir e imprimir respectivamente, toda la información necesaria que involucre todos los procesos de mantenimiento y requisiciones de vuelos.

• Manuales, Libros y materiales electrónicos, para obtención de información teórica necesaria.

• Encuesta

Constituye una forma concreta de obtener información, brinda al investigador la posibilidad de fijar su atención de ciertos aspectos y que restrinja según las condiciones de la información a obtener.

Con esta técnica se busca obtener datos estadísticos aproximados para luego de ser analizados permitan realizar las propuestas con el fin de mejorar la situación actual. El modelo de la encuesta realizada para la evaluación organizacional del Departamento en estudio se puede observar a continuación:

Aspectos Estructurales

• 1. ¿Están claramente definidos los objetivos de la unidad a la que esta adscrito?

• 2. ¿Están claramente definidas las funciones que debe realizar cada cargo?

• 3. ¿Se tiene establecidas por escrito las funciones de la unidad y de cargos?

• 4. ¿Existe un manual de organización debidamente estandarizado?

• 5. ¿Conoce las funciones que debe realizar su cargo?

• 6. ¿Considera que la carga de trabajo es la correcta? Si cree que su cargo está sobrecargado explique ¿por qué?

• 7. ¿Las funciones que usted desarrolla son exclusivamente de su cargo? ¿Que otros cargos la realizan? ¿Por qué?

• 8. ¿La cantidad de personas existentes se corresponde con la que realmente se necesitan?

• 9. ¿Cree que todas las funciones asignadas a su cargo, realmente corresponden a mismo?

• 10. ¿Cree que deben realizarse algunas funciones que no estén contempladas en su definición actual? ¿Cuáles?

Aspectos decisorios

• 1. ¿Considera usted que cada cargo posee la autoridad delegada necesaria para garantizar el logro de los objetivos?

• 2. ¿Diría usted que hay una unidad de mando claramente establecida en la organización?

• 3. ¿Las órdenes e instrucciones son acatadas por los niveles correspondientes?

• 4. ¿Existen canales de comunicación que facilite el flujo y manejo de información?

• 5. ¿Considera que la información necesaria para realizar sus funciones es recibida con oportunidad?

• 6. ¿Se evidencia la existencia de sistemas para realizar un buen control de gestión de la unidad?

• 7. ¿Considera que se realizan correctamente los procesos administrativos de planificación, dirección y control?

• 8. ¿Las funciones de su área están debidamente relacionadas con las otras áreas de la empresa?

• 9. ¿Los resultados de su área se ven afectados por los resultados de otros cargos o áreas de la organización? ¿Cuáles?

• 10. ¿Cree usted que existe alguna dificultad para alcanzar los objetivos y cumplir con las responsabilidades asignadas? ¿Cuál?

Aspectos Ambientales

• 1. ¿Existe una verdadera organización de las tareas en su grupo de trabajos?

• 2. ¿Las condiciones físicas de su área de trabajo son adecuadas para el cumplimiento de sus tareas?

• 3. ¿La distribución de los equipos y herramientas facilitan el flujo de trabajo?

• 4. ¿Cuenta con el equipo necesario para realizar su trabajo?

• 5. ¿Dispone de los materiales y herramientas necesarias para realizar su trabajo?

• 6. ¿La tecnología utilizada esta actualizada?

• 7. ¿Existe un plan de entrenamiento y capacitación del personal?

• 8. ¿El equipo gerencial es justo en su trato?

• 9. ¿Se siente usted identificado con su cargo?

Aspectos Tecnológicos

• 1. ¿Posee la preparación técnica requerida para desempeñar su cargo?

• 2. ¿Los equipos utilizados están acorde con las necesidades?

Aspectos Psicodinámicos

• 1. ¿Existe trabajo de equipo en su área?

• 2. ¿Se siente a gusto trabajando en equipo?

• 3. ¿Se la lleva bien con sus compañeros de trabajo?

• 4. ¿Percibe una verdadera cooperación y espíritu de ayuda en el grupo de trabajo?

• 5. ¿Cree usted que se dedica esfuerzos para garantizar un buen clima en las relaciones de trabajo?

• 6. ¿Recibe reconocimiento al realizar un buen trabajo?

4.4 PROCEDIMIENTOS

Los pasos que se ejecutarán dentro de todo el proceso de investigación fueron los siguientes:

Determinación de la fuerza laboral:

• 1. Recolección de información a través de entrevistas estructuradas a los al personal de la sección de Salud Ocupacional.

• 2. Diseño de formatos para la ejecución del seguimiento, determinación del tiempo promedio simple, formato de tolerancias y muestreo en la sección de Salud Ocupacional.

• 3. Realización del estudio de tiempo utilizando el método de seguimiento de las diversas actividades de la sección Salud Ocupacional.

• 4. Determinación de los tiempos de las actividades que realizan los trabajadores de dicha sección.

• 5. Análisis de la información obtenida en la empresa.

• 6. Propuesta de la fuerza laboral optima para la ejecución de las actividades de la sección de Salud Ocupacional.

Diseño de la estructura organizativa:

• 1. Definir la necesidad de realización del estudio de reorganización, recopilación de datos y realización de entrevistas preliminares.

• 2. Describir la situación actual de la unidad, enumerando sus problemas y situaciones conflictivas.

• 3. Realizar un estudio diagnostico que incluye el análisis de esa situación en el cual debemos considerar detalladamente todos los factores que incluyen el desenvolvimiento de la organización de la unidad.

• 4. Analizar toda la información, hacer un examen crítico de todos los aspectos investigativos para así identificar problema o causa, y planear posibles soluciones.

• 5. Presentar la propuesta de organización posible con sus respectivas ventajas y desventajas.

CAPITULO V

Situación actual

5.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS NIVELES DE CUMPLIMIENTO DE LA EMPRESA EN MATERIA DE SALUD OCUPACIONAL SEGÚN LA LOPCYMAT.

Los requisitos para la constitución, funcionamiento, acreditación y control de los Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo realizado en el Departamento de Protección Integral de EDELCA, son establecidos mediante el Reglamento de la ley orgánica de prevención, condiciones y medio ambiente de trabajo (LOPCYMAT); tales requisitos deben seguir los siguientes niveles de cumplimiento en materia de salud ocupacional.

De acuerdo al artículo 39 de la LOPCYMAT, los empleadores y empleadoras deben organizar un servicio propio o mancomunado de Seguridad y Salud en el Trabajo, conformado de manera multidisciplinaria, de carácter esencialmente preventivo.

Esta ley expresa que "la exigencia de organización de estos Servicios se regirá por criterios fundados en el número de trabajadores y trabajadoras ocupados y en una evaluación técnica de las condiciones y riesgos específicos de cada empresa, entre otros."

Por medio de las funciones descritas en el artículo 40 de la LOPCYMAT, el Departamento de Protección Integral de EDELCA cumple alineadamente las siguientes funciones exigidas por dicha Ley:

• 1. Asesorar tanto a los empleadores o empleadoras, como a los trabajadores y trabajadoras en materia de seguridad y salud en el trabajo.

• 2. Vigilar la salud de los trabajadores y trabajadoras en relación con el trabajo.

• 3. Suministrar oportunamente a los trabajadores y las trabajadoras los informes, exámenes, análisis clínicos y paraclínicos, que sean practicados por ellos.

• 4. Desarrollar y mantener un Sistema de Vigilancia Epidemiológica de accidentes y enfermedades ocupacionales.

• 5. Desarrollar y mantener un Sistema de Vigilancia de la utilización del tiempo libre.

• 6. Reportar los accidentes de trabajo y las enfermedades ocupacionales al Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales.

• 7. Organizar los sistemas de atención de primeros auxilios, transporte de lesionados, atención médica de emergencia y respuestas y planes de contingencia.

• 8. Investigar los accidentes de trabajo y las enfermedades ocupacionales a los solos fines de explicar lo sucedido y adoptar los correctivos necesarios, sin que esta actuación interfiera con las competencias de las autoridades públicas.

A pesar de que el Departamento de Protección Integral de EDELCA cumple con los requisitos exigidos por la LOPCYMAT, todavía existen ciertas debilidades, ya que no se cumplen a cabalidad con las funciones de dicha Ley, entre estas se tienen:

• Promover y mantener el nivel más elevado posible de bienestar físico, mental y social de los trabajadores y trabajadoras.

• Asegurar la protección de los trabajadores y trabajadoras contra toda condición que perjudique su salud producto de la actividad laboral y de las condiciones en que ésta se efectúa.

Esto se explica, ya que actualmente el Departamento no puede garantizar los niveles de bienestar físico, mental y social de los trabajadores, debido a que existe sobrecarga de trabajo, es decir se requiere de personal, y por lo tanto se duplican las funciones y aumentan injustamente sus responsabilidades laborales. Esto trae como consecuencia que se perjudique la salud de los trabajadores y trabajadoras.

La LOPCYMAT exige en el artículo 46, que toda empresa constituya un Comité de Seguridad y Salud Laboral, el cual es un órgano paritario y colegiado de participación destinado a la consulta regular y periódica de las políticas, programas y actuaciones en materia de seguridad y salud en el trabajo; y actualmente EDELCA posee 17 de éstos distribuidos a nivel nacional.

Estos Comités registran y presentan informes periódicos de sus actividades ante el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL), tal como lo exige la LOPCYMAT.

Actualmente en la Sección de Salud Ocupacional, perteneciente al Departamento de Protección Integral adscrito a la División de Seguridad Integral y Control de Riesgos de CVG EDELCA, se realizan evaluaciones médicas a los trabajadores de la empresa a nivel Nacional, es decir, al personal que labora en las Centrales Hidroeléctricas Guri, Macagua, Caruachi y Tocoma; en las subestaciones de Transmisión Regional y Transmisión Troncal y las oficinas corporativas que se encuentran en Caracas, y Puerto Ordaz. Las Evaluaciones Médicas que realiza Departamento de Protección Integral, cumple con los niveles de cumplimiento en materia de Salud Ocupacional según la LOPCYMAT; entre éstas destacan:

Ingresos

Estos exámenes médicos de tipo preventivo se realizan a todos los ingresos fijos, contratados, suplencias y aprendices INCE de la Empresa, donde se aplica el criterio de la norma COVENIN 2274-97, y lo expuesto en el instructivo de INPSASEL incluyendo las pruebas especiales, con la única excepción del estudio de imágenes (Rx Torax y Rx Columna).

Pre-vacacionales

Estos exámenes preventivos se efectúan para conocer el estado de salud de los trabajadores de EDELCA, al momento de iniciar el disfrute de su periodo vacacional. Se realizan anualmente a cada trabajador de la empresa según lo establecido por la Ley Orgánica de Prevención y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) en el artículo 27.

Post-vacacionales

Estos exámenes preventivos que tienen el propósito de determinar el estado de salud del trabajador al momento de su reingreso a EDELCA, una vez finalizado su periodo vacacional. Deben ser realizados anualmente a cada trabajador de la empresa según lo establecido por la Ley Orgánica de Prevención y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) en el artículo 27.

Egresos

Estos exámenes son realizados a los trabajadores al momento de su egreso a EDELCA, es decir, en proceso de prejubilación.

Reintegro

Comprende la realización de aquellas evaluaciones que permitan determinar si un trabajador que sufrió algún incidente o accidente laboral, por el cual se vio obligado a salir de reposo por un periodo de tiempo determinado, se encuentra apto para volver a desempeñar nuevamente sus funciones en la empresa o el lugar de trabajo.

Control

Gracias a estas evaluaciones, se puede monitorear las condiciones físicas del trabajador, cuya frecuencia se determina por el tipo de enfermedad o lesión sufrida por el paciente.

A continuación se muestran específicamente las evaluaciones médicas realizadas por el Departamento:

• Exámenes de laboratorio: son realizados por un bioanalista e incluye la toma de muestras de sangre. En esta muestra se realiza un examen que incluya hematología completa, química sanguínea (colesterol, triglicéridos, acido úrico, glicemia); en caso de ser una persona mayor de 40 años el examen incluye la detección del antígeno prostático. Los exámenes de laboratorio también incluyen el examen de orina y heces.

• Exámenes técnicos funcionales: son realizados por las Enfermeras, la Asistente de Salud Ocupacional y la Analista de Salud Ocupacional de la Sección e incluyen los siguientes exámenes: Antropometría, Audiometría, Electrocardiograma, Espirometría y Visual.

• Evaluación médica: en esta evaluación se exploran los diferentes órganos y sistemas que componen el Cuerpo humano. Se verifican los signos vitales (tensión arterial, pulso, frecuencia cardíaca); evaluación de ORL (oído, nariz y garganta); evaluación cardiopulmonar (corazón, tórax y pulmones); evaluación de estructuras óseas, musculares y articulaciones; evaluación abdominal, órganos genitales y el sistema nervioso. Luego el médico procede a llenar la historia clínica en base a un interrogatorio sobre datos personales, antecedentes familiares, información ocupacional y riesgos laborales, incluyendo los resultados tanto de los exámenes técnicos, los exámenes de sangre y los físicos.

Los procedimientos para la atención del paciente en las evaluaciones médicas son los siguientes:

Los pacientes son atendidos según la programación que se realiza sobre las consultas médicas, las cuales se encuentran divididas en 2 Fases. La Fase I comprende: los exámenes técnicos y los exámenes de laboratorio. Para cumplir con ello el paciente se debe presentar, previa cita según lo programado, en las instalaciones del Modulo Asistencial de Salud Ocupacional en Macagua, registrarse en recepción y esperar su turno para la toma de muestras de sangre y para hacer entrega de las muestras de heces y orina al bioanalista encargado. Finalizada la toma de muestras de sangre, el paciente se dirige a los consultorios en donde se le practica los exámenes técnicos.

Finalizados los exámenes técnicos, el paciente se dirige a recepción donde se le indica cuando tiene la próxima cita para participar en la Fase II del programa de evaluaciones, con el médico encargado de la unidad. Cabe destacar que actualmente solo existe un Medico de Salud Ocupacional para realizar dichos exámenes.

Para la Fase II la persona es registrada en el formato llamado "consultas de salud ocupacional", el cual se encuentra destinado a llevar el control de las personas que asisten diariamente al Programa de Salud Ocupacional por unidad.

Cuando llega su turno, el paciente entra en el consultorio donde el médico le explica en qué consisten los exámenes que se le realizara a continuación. El médico procede a llenar la historia médica del paciente con sus datos personales, antecedentes y ocupación. Seguidamente comienza el examen físico del paciente verificando su capacidad cardiopulmonar, signos vitales, presión arterial, estructuras óseas, musculares y articulaciones, evaluación abdominal y evaluación de órganos genitales.

Finalizada la revisión física, el médico procede a evaluar la condición actual del trabajador tomando en cuenta la revisión física efectuada y los resultados arrojados por las evaluaciones técnicas funcionales realizadas al paciente. Al verificar los resultados, el médico procede a emitir las recomendaciones. En caso de existir una enfermedad o algún tipo de dolencia, el médico determina si ésta es ocasionada por las condiciones laborales del puesto de trabajo. Si ese es el caso, el médico conversa con el paciente e indaga sobre las posibles causas que llevaron al paciente a contraer una determinada dolencia para cerciorarse si el diagnóstico obedece a una enfermedad de tipo ocupacional o a otro problema.

Finalmente el médico toma las acciones necesarias frente al diagnóstico y refiere al paciente a un especialista en caso de ser necesario, emite un listado de recomendaciones según la dolencia del paciente y registra los resultados en la historia del mismo.

Con el propósito de conocer la opinión del personal que labora directamente en la Sección de Salud Ocupacional., se realizó una encuesta, la cual puede ser apreciada en el anexo A. Con esta técnica se determinaron diversos datos estadísticos aproximados; los cuales son explicados detallamente, según cada aspecto evaluado, con el fin de analizar y mejorar la situación actual, de acuerdo a las exigencias que deben cumplir los trabajadores.

Los primeros puntos evaluados fueron los aspectos estructurales en que se encuentra actualmente la Sección de Salud Ocupacional.. Para ello se aplicaron 10 preguntas con la opción de responder libremente sus conocimientos técnicos. Las preguntas presentan el siguiente orden:

1. ¿Están claramente definidos los objetivos de la unidad a la que está adscrito?

2. ¿Están claramente definidas las funciones que debe realizar cada cargo?

3. ¿Se tiene establecidas por escrito las funciones de la unidad y de cargos?

4. ¿Existe un manual de organización debidamente estandarizado?

5. ¿Conoce las funciones que debe realizar su cargo?

6. ¿Considera que la carga de trabajo es la correcta? Si cree que su cargo está sobrecargado explique ¿por qué?

7. ¿Las funciones que usted desarrolla son exclusivamente de su cargo? ¿Que otros cargos la realizan? ¿Por qué?

8. ¿La cantidad de personas existentes se corresponde con la que realmente se necesitan?

9. ¿Cree que todas las funciones asignadas a su cargo, realmente corresponden al mismo?

10. ¿Cree que deben realizarse algunas funciones que no estén contempladas en su definición actual? ¿Cuáles?

Dichas preguntas pueden ser apreciadas gráficamente en la figura 6, las cuales se encuentran expresadas en porcentajes y fueron respondidas con distintas respuestas, enmarcadas con las opciones de SI, NO y DESCONOCE.

A continuación se muestran las respuestas omitidas por el personal de la Sección de Salud Ocupacional, de acuerdo a los aspectos estructurales.

Figura 6. Aspectos Estructurales de la Sección de Salud Ocupacional.

Fuente: Elaborado por el Autor. (2008)

De acuerdo con las respuestas emitidas, se puede afirmar en primera instancia que la mayoría del personal (57%), no están claramente definidos los objetivos de la Unidad, debido a las debilidades encontradas en la Sección de Salud Ocupacional.; entre ellas se encuentra que el 86% del personal no posee claramente definida sus funciones, a pesar de que se encuentran documentadas, esto es debido a que el 100% de las opiniones expresan que la cantidad de personas existentes no corresponden con la que realmente se necesita o en otros casos, porque el 71% manifiestan que las funciones asignadas al cargo de cada trabajador no corresponde al mismo.

Los siguientes puntos evaluados fueron los aspectos decisorios en que se encuentra actualmente la Sección de Salud Ocupacional. Las preguntas presentan el siguiente orden:

• 11. ¿Considera usted que cada cargo posee la autoridad delegada necesaria para garantizar el logro de los objetivos?

• 12. ¿Diría usted que hay una unidad de mando claramente establecida en la organización?

• 13. ¿Las órdenes e instrucciones son acatadas por los niveles correspondientes?

• 14. ¿Existen canales de comunicación que facilite el flujo y manejo de información?

• 15. ¿Considera que la información necesaria para realizar sus funciones es recibida con oportunidad?

• 16. ¿Se evidencia la existencia de sistemas para realizar un buen control de gestión de la unidad?

• 17. ¿Considera que se realizan correctamente los procesos administrativos de planificación, dirección y control?

• 18. ¿Las funciones de su área están debidamente relacionadas con las otras áreas de la empresa?

• 19. ¿Los resultados de su área se ven afectados por los resultados de otros cargos o áreas de la organización?

• 20. ¿Cree usted que existe alguna dificultad para alcanzar los objetivos y cumplir con las responsabilidades asignadas?

A continuación se muestran las respuestas emitidas en función a los aspectos decisorios en la figura 7.

Figura 7. Aspectos Decisorios de la Sección de Salud Ocupacional.

Fuente: Elaborado por el Autor. (2008)

De acuerdo con las respuestas emitidas, se puede decir que el 57% del personal expresa que las órdenes e instrucciones son acatadas por los niveles correspondientes, pero a pesar de estas opiniones existe la posibilidad de mejorar distintos puntos de vistas, de acuerdo a la percepción de los encuestados, debido que el 71% de éstos no consideran que la información necesaria para realizar sus funciones es recibida con oportunidad. Es importante mencionar que el 86% no consideran que se realicen correctamente los procesos administrativos de planificación, dirección y control, ya que el 100% de éstos manifiestan que se presentan dificultades para alcanzar los objetivos y ser más eficientes con el tiempo de respuesta, debido a que existe ausencia de personal.

Los siguientes puntos evaluados fueron los aspectos ambientales en que se encuentra actualmente la Sección de Salud Ocupacional. Las preguntas presentan el siguiente orden:

• 10. ¿Existe una verdadera organización de las tareas en su grupo de trabajos?

• 11. ¿Las condiciones físicas de su área de trabajo son adecuadas para el cumplimiento de sus tareas?

• 12. ¿La distribución de los equipos y herramientas facilitan el flujo de trabajo?

• 13. ¿Cuenta con el equipo necesario para realizar su trabajo?

• 14. ¿Dispone de los materiales y herramientas necesarias para realizar su trabajo?

• 15. ¿La tecnología utilizada esta actualizada?

• 16. ¿Existe un plan de entrenamiento y capacitación del personal?

• 17. ¿El equipo gerencial es justo en su trato?

• 18. ¿Se siente usted identificado con su cargo?

A continuación se muestran las respuestas emitidas en función a los aspectos Ambientales en la figura 8.

Figura 8. Aspectos Ambientales de la Sección de Salud Ocupacional.

Fuente: Elaborado por el Autor. (2008)

De acuerdo con las respuestas emitidas en lo que respecta a los aspectos ambientales en la Sección de Salud Ocupacional, se puede decir que el 71% del personal expresa que no existe una verdadera organización de las tareas en su grupo de trabajo, mientras que la mayoría de ellos, expresan que las condiciones físicas en las áreas de trabajo son adecuadas para el cumplimiento de las tareas;

Por consiguiente, la Unidad cuenta con el equipo necesario para realizar sus funciones, disponen de los materiales y herramientas necesarias para realizarlo y la tecnología utilizada se encuentra actualizada; pero a pesar de estas consideraciones también es necesario resaltar que no existe un plan de entrenamiento y capacitación para el personal.

Cabe destacar que la distribución de los equipos y herramientas facilitan el flujo de trabajo en el Departamento, pero falta espacio físico, es decir los espacios de trabajo son limitados.

Los siguientes puntos evaluados fueron los aspectos tecnológicos en que se encuentra actualmente el Departamento de Protección Integral. Las preguntas presentan el siguiente orden:

• 3. ¿Posee la preparación técnica requerida para desempeñar su cargo?

• 4. ¿Los equipos utilizados están acorde con las necesidades?

A continuación se muestran las respuestas emitidas en función a los aspectos tecnológicos en la figura 9.

Figura 9. Aspectos Tecnológicos de la Sección de Salud Ocupacional.

Fuente: Elaborado por el Autor. (2008)

Para este aspecto, son evidentes los resultados obtenidos en los aspectos tecnológicos, debido a que la mayoría de los encuestados manifiestan que poseen la preparación técnica requerida para desempeñar sus cargos o funciones (100%) y los equipos utilizados están acorde con las necesidades (71%).

Los siguientes puntos evaluados fueron los aspectos Psicodinámicos en que se encuentra actualmente la Sección de Salud Ocupacional. Las preguntas presentan el siguiente orden:

• 7. ¿Existe trabajo de equipo en su área?

• 8. ¿Se siente a gusto trabajando en equipo?

• 9. ¿Se la lleva bien con sus compañeros de trabajo?

• 10. ¿Percibe una verdadera cooperación y espíritu de ayuda en el grupo de trabajo?

• 11. ¿Cree usted que se dedica esfuerzos para garantizar un buen clima en las relaciones de trabajo?

• 12. ¿Recibe reconocimiento al realizar un buen trabajo?

A continuación se muestran las respuestas emitidas en función a los aspectos Psicodinámicos en la figura 10.

Figura 10. Aspectos Psicodinámicos de la Sección de Salud Ocupacional.

Fuente: Elaborado por el Autor. (2008)

Para este aspecto en particular, se puede apreciar que de acuerdo con las manifestaciones de los encuestados, éstos se sienten a gusto trabajando en equipo y se la llevan bien con sus compañeros de trabajo en un 100%. Pero a pesar de estas opiniones, no se tienen establecidos en la Sección de Salud Ocupacional, mecanismos definidos que permitan solventar distintas debilidades; entre estas tenemos que no se percibe una verdadera cooperación y espíritu de ayuda (71%), y no se recibe el reconocimiento al realizar buenos trabajos (71%).

5.2 REVISIÓN ANÁLISIS LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FUNCIONAMIENTO ACTUAL DEL DEPARTAMENTO DE PROTECCIÓN INTEGRAL.

Actualmente el Departamento de Protección Integrada por 5 Secciones de Seguridad Ocupacional y 4 Coordinaciones de Prevención y Control de Riesgos, tal y como se visualiza en la figura a continuación:

Figura 11. Organigrama del Departamento de Protección Integral.

Las secciones de Salud Ocupacional se encuentran constituidas de la siguiente manera:

Macagua:

• 1 Jefe de Sección

• 1 Coordinador del Programa de Salud Ocupacional.

• 2 Fisioterapeutas, (una de ella viaja los martes y jueves para Guri)

• 1 Asistente de salud ocupacional.

• 2 Enfermeras.

• 1 Asistente de salud ocupacional.

• 1 Analista de salud ocupacional.

• 1 Asistente Administrativo.

Guri:

• 1 Coordinador de salud ocupacional.

• 1 Analista de salud ocupacional.

Edificio:

• 1 Asistente de salud ocupacional.

Caracas:

• 1 Asistente de salud ocupacional.

Cabe destacar que la carga de trabajo que tiene esta sección, la cual se encuentra ubicada en Macagua, abarca además todas las centrales hidroeléctricas como lo son, Caruachi, Tocoma, Guri y la red de transmisión; es por ello, que se desconoce si el número de personas que laboran en esta sección es la óptima para toda la carga de trabajo.

Esta distribución trae como desventaja que a la hora de que ocurre un accidente en las demás centrales hidroeléctricas no se puede prestar un servicio inmediato, debido a que el trabajador debe trasladarse a la sede de macagua para ser atendido en función al déficit de personal en las demás zonas antes presentadas.

Así mismo, otra debilidad que presenta la actual estructura organizativa es que existe 1 sólo Jefe de Sección que coordina el resto, las cuales se encuentran geográficamente distantes de acuerdo a lo presentado en la presente figura:

Figura 12. Distribución de trabajadores de EDELCA

Esta situación provoca que el Jefe de sección no tenga acceso oportuno a la información y acontecer diario en cada módulo de asistencia o sección, lo que evidentemente es una desventaja en cuanto respecta a la consolidación de una estructura organizativa que permita la mejor atención del trabajador.

De igual manera hay que acotar que con el dimensionamiento y distribución del personal que actualmente existe en el Departamento y en las Secciones, se ha venido presentando diversas irregularidades en cuanto al cumplimiento del programa de salud ocupacional, tal es el caso en el retraso en la realización de exámenes pre y post vacacionales, así como atención de rutina de pacientes, es por ello que surge la necesidad de evaluar la carga de trabajo de los cargos con la finalidad de sustentar la propuesta en cuento al dimensionamiento de la Sección.

5.3 CÁLCULO DE LA CARGA DE TRABAJO DEL DEPARTAMENTO DE PROTECCIÓN INTEGRAL MEDIANTE UN ESTUDIO DE TIEMPOS.

Para realizar el cálculo de la carga de trabajo de la Sección de Salud Ocupacional de Macagua, perteneciente al Departamento de Protección Integral, se procedió a realizar mediciones de las actividades ejecutadas por los cargos existentes en el período en evaluación, tales mediciones fueron realizadas mediante el uso de un cronómetro, y fueron tomadas durante tres días, para realizar un promedio de los tiempos y así obtener cierta confiabilidad en el estudio. Para la tabulación de éstos datos se diseñó una serie de formatos (ver apéndice A) en donde se encuentran las funciones/actividades, el tiempo hipotético que se establece para cada actividad, el tiempo tomado, y las observaciones.

Es importante destacar que los datos fueron tabulados en horas/mes con la finalidad de evaluar la carga de trabajo mensual de los siguientes cargos:

• Analista de Salud Ocupacional.

• Coordinador de Salud Ocupacional.

• Asistente de Salud Ocupacional.

• Enfermera de Emergencia.

• Enfermera.

• Asistente Administrativo de Salud Ocupacional.

• Fisioterapeuta.

A continuación se muestran los resultados del estudio de tiempos realizado y los cálculos necesarios para el estudio de la carga de trabajo, los cuales fueron deducidos de las observaciones directas que se les realizo al personal, sacando como promedio de varias tomas los valores mostrados en las tablas siguientes:

Tabla 6. Duración de tiempos mensuales de actividades asignadas al Analista de Salud Ocupacional.

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