Estilo gerencial y comportamiento organizacional (página 2)

Puede decirse entonces que el gerente autocrático es netamente directivo por cuanto comunica a los empleados exactamente lo que se pretende hacer. Su comportamiento consiste en planear, programar actividades, establecer objetivos de desempeño y patrones de comportamiento, además de adhesión a las normas así como a los procedimientos.

Cabe señalar que este estilo gerencial se considera centrado en el trabajo pues su objetivo es completar la tarea usando para ello la supervisión cercana para verificar si los empleados ejecutan las labores usando los procedimientos específicos para ello. Es un gerente que confía en la coerción y en el legítimo poder de influir en la conducta así como en el desempeño de sus trabajadores.

Lo anterior implica que el gerente autocrático se enfoca hacia los resultados del trabajo por lo cual se preocupa más porque se cumplan los requisitos de una tarea vigilando los resultados del desempeño así como los métodos, los procesos, las reglas y los reglamentos.

Estilo Democrático.

Según Dessler (2002, p.159) el gerente democrático se caracteriza por "delegar gran parte de su autoridad al grupo y permite a sus subalternos mucha amplitud para tomar sus propias decisiones". En este sentido, Davis y Newstrom (2000, p.247) expresan que "el gerente con estilo democrático se caracteriza por descentralizar la autoridad, y por darle participación a los subordinados en la toma de decisiones mediante consultas".

De lo anteriormente expuesto se deduce que el gerente democrático utiliza la discusión en grupo, en la cual se aprovechan las de éste para la toma de decisiones compartidas. Asimismo, este estilo gerencial estimula a los empleados a expresar sus ideas y formular sugerencias para la solución de problemas.

En ese sentido, Chiavenato, (2005) señala que el gerente con estilo democrático consulta a los empleados, pide sugerencias y las considera antes de tomar decisiones. Asimismo, valora las opiniones de estos, siendo el indicado para propiciar la satisfacción en tareas no repetitivas las cuales involucran el ego de los mismos.

Este estilo gerencial destaca el interés por los empleados aceptando sus diferencias individuales. En este estilo, las directrices son debatidas y decididas por el grupo, el cual es estimulado por el gerente para trazar tanto objetivos como acciones el cual decide sobre la división de las tareas en donde cada miembro tiene libertad para escoger a sus colegas.

Se considera un estilo gerencial centrado en los empleados por cuanto hace mayor énfasis en las personas que en el trabajo en sí, por lo cual actúa como apoyo y retaguardia de los subordinados. Asimismo, el gerente democrático facilita la participación de los miembros de su personal en la toma de decisiones valorando sus opiniones además de ayudarlos a ejecutar los trabajos en el tiempo necesario trabajando como orientador del equipo.

En ese sentido, puede decirse que el gerente democrático cree en las personas que hacen el trabajo así como en la delegación de la toma de decisiones ayudando a sus empleados para que satisfagan sus necesidades, en un ambiente de apoyo.

Por esta razón, utiliza entre otros los siguientes procedimientos: Siempre que es posible, elige recompensas y no castigos para reforzar y modificar los comportamientos de sus subordinados.

Mantiene las líneas de comunicación abiertas en todo momento, compartiendo la información de manera de contribuir a crear y mantener la confianza.

Escucha, pues los empleados necesitan y desean sentir que su opinión es importante.

Cuando es posible, brinda a sus empleados oportunidades de lograr objetivos de carrera personales.

No teme admitir errores, lo cual no sólo demuestra a los empleados que es humano sino contribuye a crear un ambiente de mayor apoyo.

En opinión de la investigadora, el gerente educativo con estilo democrático se caracteriza por considerar a los docentes como seres humanos aceptando sus individualidades y necesidades personales, brindándoles confianza, amistad, apoyo, respeto y cordialidad. Por lo tanto, el gerente democrático en las instituciones educativas adopta un a política de participación en donde se involucra a los docentes en la labor, de tal forma que su ejecución se convierta en un trabajo cooperativo e integrado en donde éstos se identifican positivamente con sus funciones las cuales son tomadas como medio de realización personal.

Estilo Laissez Faire.

En opinión de Davis y Newstrom (2000, p.247) el gerente laissez faire adopta una manera de dirigir en la cual se evita el poder y la responsabilidad dependiendo "en gran medida del grupo para establecer sus propias metas y resolver problemas". Al respecto, Dessler (2002, pp.158-159) señala que "este estilo gerencial se identifica con la adopción de una política no intervencionista con sus empleados y la concesión de libertad total de toma de decisiones a sus subordinados". De lo anteriormente expuesto, se infiere que este estilo gerencial considera al gerente con un desempeño menor, pues éste o participa en la toma de decisiones ni supervisa la forma como sus empleados desempeñan su trabajo.

Así mismo, el gerente laissez faire dirige sin controles adecuados ocasionando un menor rendimiento en la organización. En las instituciones educativas, este estilo gerencial se caracteriza por dejar en manos de los docentes la conducción del plantel, lo cual ocasiona la aparición de enfrentamientos entre éstos, debido al establecimiento de necesidades y expectativas divergentes que impide la consecución de los objetivos establecidos.

Al respecto, Chiavenato (2001) señala que el gerente laissez faire tiene una participación mínima, supervisa tomando distancia y brindando completa libertad para las decisiones del grupo o individuales. No hace intento alguno por evaluar o regular las acciones del grupo.

Visto de esta forma, el gerente laissez faire se abstrae totalmente dando entera libertad a los grupos para que tomen las decisiones individuales o grupales. Por ello en esas instituciones las tareas se desarrollan fortuitamente, con oscilaciones, por cuanto es el grupo quien elige la división de las tareas y sus colegas por lo cual la selección no es siempre la más apropiada.

Asimismo, cabe señalar que en este estilo gerencial se observa una participación limitada del gerente en la programación de los trabajos y la información así como la orientación se dan sólo si son solicitadas por el grupo, por lo cual su comportamiento es el de un miembro más del grupo actuando solo cuando es solicitado.

Todos estos estilos gerenciales son utilizados por los directivos, sin embargo, el estilo dominante establece la diferencia en la manera de gerenciar. Por ello, el gerente educativo debe poseer un estilo propio, en el cual se equilibren las cualidades de los mismos para lograr un balance en su desempeño profesional.

Al respecto, Sandoval (2002) señala el estilo de gerencia como la forma en que una forma persona se relaciona con sus subordinados al interior de una organización. Estos estilos gerenciales son:

Autocrático: en este estilo el gerente se reserva las siguientes funciones:

Selecciona las alternativas posibles de acción.

Evalúa las diferentes alternativas.

Decide cual alternativa se llevará a cabo.

Hace encargos a sus subordinados (define funcione y tareas).

Controla la acción (compara lo real con lo presupuestado).

Esto significa que seleccionará personal para hacer las cosas tal y como él se las define.

Consultivo: en el estilo consultivo la primera función es definir los objetivos y las metas (o los problemas) la realiza conjuntamente con sus subordinados, haciéndoles participar con sus propias ideas. Realiza las siguientes funciones: seleccionar las alternativas, evaluarlos, elegir la mejor, hacer la ejecución, controlar.

Deliberativo: en este estilo el gerente comparte y hace participativa las dos primeras funciones: definir los objetivos, metas, seleccionar las posibles alternativas, la selección de la alternativa óptima, la asignación de tareas pero el control sigue haciéndola él personalmente.

Resolutivo: en este estilo, se amplía un poco más la plataforma participativa, viéndose en conjunto la definición de metas y objetivos, la selección de las posibles alternativas de acción, así como la evaluación de las mismas, pero el gerente se reserva para sí, la decisión de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecución, controla la acción.

Democrático: en ese estilo hay una acción participativa de los subordinados en la mayoría de las funciones: en conjunto se definen metas y objetivos, se seleccionan las alternativas posibles, se evalúan las mismas decidiendo conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.

Participativo: en el estilo participativo, el gerente solamente se reserva el control partiendo del principio que el control está en función de la responsabilidad y, por lo tanto, no es delegable, así que en él se resuelve en conjunto: la definición de objetivos, la selección de alternativas posibles, la evaluación de ellas, la elección de la alternativa óptima, la asignación de tareas.

Colegiado: en este estilo es donde las funciones se ejercen en conjunto, incluyendo el control, sin embargo, este estilo de gerencia solamente es aplicable a algunos tipos de organizaciones, estructuras muy especiales, tales como: sociedad de profesionales. El estilo de gerencia también está ligado con la capacidad de delegación de autoridad.

En consecuencia, la investigadora considera que el director al asumir su rol gerencial debe ser un líder, organizador y administrador con conocimientos actualizados de administración, preparado para hacer frente a los factores situacionales vinculados con la organización y con las circunstancias significativas y condicionantes de una gerencia educativa, que respondan a las exigencias estructurales y funcionales que la sociedad hace a las unidades educativas.

Por ello, todo director debe ejercer un estilo gerencial que le permita promover los cambios necesarios dentro de la institución, así como relacionarse con el medio ambiente y la comunidad en la cual están ubicadas las unidades educativas, para desarrollar las actividades adecuadas y lograr con ello un desempeño eficiente.

Habilidades de los Directivos.

El éxito del director depende, en gran medida, de su formación y la forma como se conduzca dentro de la institución, por ello, debe crear o perfeccionar las capacidades y habilidades para el desarrollo integral de la persona y para el correcto funcionamiento de la institución.

De allí pues, que para Gómez Llera y Pin (2000, p.229) en el estudio de las técnicas de educación útiles en la formación y desarrollo del líder "es conveniente distinguir tres dimensiones a saber: habilidades, intereses y valores. Estos conocimientos andragógicos, es decir, referidos a la formación de adultos, pertenecen a un continuo, en el cual es difícil distinguir el momento de la aplicación de cada uno. Si los directivos presentan cuidadosa atención a estos elementos fundamentales, tendrán la orientación necesaria de cómo y cuándo emprenderán la acción.

Las habilidades son concebidas por Gómez Llera y Pin (2000, p.203) como la "capacidad para funcionar de manera eficiente y efectiva como miembro de un grupo". La misma se convierte en destreza, permitiendo llevar a cabo una labor determinada, siendo indispensable tenerla desde el punto de vista conceptual de la gerencia cuando es necesario coordinar e integrar ideas, conceptos y prácticas. Dentro de las habilidades, los autores señalan: la habilidad para realizar las acciones administrativas, habilidades de manejo del personal y habilidad de comunicación interpersonal.

Habilidades para realizar acciones administrativas: Esta habilidad comprende las capacidades de realizar un análisis de la organización, sintetizar, definir problemas complejos, formular visiones, ordenar trabajos y articular ideas, así como realizar seguimiento de las acciones de los demás. En ese sentido, Chiavenato (2001) señala que esta habilidad abarca las funciones principales de la gerencia: planeación, organización, dirección y control.

Planeación: Chiavenato (2001) considera la planeación como la función gerencial que define objetivos y decide tanto sobre los recursos como las tareas necesarios para alcanzarlos adecuadamente. Significa mirar hacia el frente, ver el futuro para decidir las acciones a realizar, elaborar buenos planes así como ayudar a los empleados a realizar las actividades necesarias de hoy para enfrentar mejor los desafíos del mañana.

En ese sentido, Chiavenato (2001) propone tres tipos de filosofía de la planeación.

Planeación conservadora; se orienta hacia la estabilidad y el mantenimiento de la situación existente. En ella se toman las decisiones para obtener buenos resultados, pero no los mejores, por cuanto no busca cambios radicales en la organización, preocupándose solamente por identificar y subsanar deficiencias así como resolver problemas internos. Aprovecha la experiencia pasada proyectándola hacia el futuro.

Planeación optimizante; se realiza para mantener la estabilidad e innovación en la organización, por ello las decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para la misma bien sea minimizando recursos para lograr determinado desempeño u objetivo, o maximizando el desempeño para utilizar mejor los recursos disponibles.

Planeación adaptable; se orienta hacia las contingencias y el futuro de la organización, por lo cual las decisiones se toman para armonizar los diversos intereses involucrados logrando un conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo natural de la institución, ajustándola a las contingencias que puedan surgir. Desde esa perspectiva, la función de planeación incluye definir las metas a cumplir y determinar los medios adecuados para cumplirlas. Esta no sólo involucra especificar en qué dirección va la organización, sino también en cómo lograr el objetivo.

De allí que la planeación se considere como un proceso formal en el cual se fijan metas específicas y se establecen planes desarrollados para alcanzarlas. Al respecto, Dessler (2002, pg. 326) define la planeación como un "proceso que empieza con objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organización para llevar a la práctica las decisiones, e incluye una revisión del rendimiento, retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación".

De lo anterior se deduce que el primer paso de la planeación son los objetivos, los cuales se establecen para cada una de las subunidades de la institución, tales como departamentos o coordinaciones cuyo logro se cumple mediante la definición de programas en donde se considera la viabilidad y la aceptación de los docentes.

Organización: de acuerdo con Chiavenato (2001) la organización es el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos encargados de administrar así como establecer relaciones, atribuciones a cada uno de ellos. En ese sentido, organizar significa agrupar, estructurar e integrar los recursos organizacionales, definir la estructura de los órganos que los deberán administrar, establecer la división del trabajo mediante la diferenciación, definir tanto los niveles de autoridad como de responsabilidad.

Asociado a este concepto, Gibson y Colaboradores (2006) señalan que la función de organización incluye todas las actividades administrativas las cuales traducen las acciones planeadas requeridas en una estructura de tareas así como de autoridad.

De acuerdo con lo anterior el propósito fundamental de la organización en las instituciones educativas es que exista una coordinación entre sus miembros, cuyas acciones aseguren de forma sistemática un modelo de esfuerzo colectivo donde ellos puedan actuar con seguridad, estableciendo una función independiente de las personas o individuos pertenecientes a ella.

Dirección: de acuerdo con Koontz y ODonnell (2004) la dirección es el aspecto interpersonal de la administración, por medio del cual los subordinados pueden comprender, contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la institución. Por ello, se infiere que el director de una institución educativa tiene la responsabilidad de lograr el cumplimiento con el trabajo, iniciar la acción así como suministrar información al personal.

Al respecto, Martínez (2005, p.42) señala que la dirección "consiste en motivar a los empleados para desempeñar su actividad y así lograr los objetivos de la organización, mediante el liderazgo, la toma de decisiones comunes". Por tanto, la dirección es el proceso de instrumentar el plan usando los recursos organizados en operaciones tanto reales como efectivas para lograr los objetivos establecidos. Pero, para realizarlo la dirección debe mantener dos tipos de relaciones: con la delegación del trabajo, la autoridad.

Delegación del trabajo: según Rincón y Núñez (2004) generalmente ningún director educativo puede llevar a cabo todo el trabajo del cual es responsable valiéndose solamente de sus esfuerzos personales, por tanto, debe delegar en otros parte de su trabajo. Así, él sigue teniendo la responsabilidad expresa de velar para que el trabajo se realice de modo satisfactorio pero el docente tiene la autoridad necesaria para realizar el trabajo asignado.

Relación con la autoridad: en virtud de su posición, el director tiene autoridad para exigir que los docentes sigan sus indicaciones, sin embargo, este no requiere recurrir a ella para su cumplimiento, aún cuando su uso en algunas oportunidades es adecuado.

En ese sentido, Koontz y Wevrich (1998, p.19) señalan que la dirección:

Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo: se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración, todos los gerentes están de acuerdo en que sus problemas más importantes surgen de los seres humanos (sus deseos y actitudes, su conducta como individuos y en grupos y que los gerentes eficaces también necesitan ser buenos líderes.

Por lo anterior se asevera que la dirección implica un aspecto interpersonal pues los gerentes educativos se mantienen en permanente comunicación con su personal en función de su trabajo pues de ello depende el funcionamiento de la institución, por cuanto esto le permite resolver problemas técnicos, atender necesidades individuales y motivarlos para resolver los conflictos a presentarse en la institución.

Control: en opinión de Rincón y Núñez (2004) el control es el proceso administrativo mediante el cual el producto de una actividad se compara con los estándares establecidos. Como proceso le permite al director educativo evaluar y corregir el desempeño de las funciones del personal para asegurarse que los planes de la institución se estén llevando en la forma prevista.

En las instituciones educativas es imprescindible controlar las siguientes áreas: propósito, estructura, relaciones y recompensas-castigo.

Dentro del propósito se debe controlar hasta qué punto las personas entienden su cumplimiento y las metas así como cuanto colaboran en el logro de los objetivos.

Dentro de la estructura se controla si realmente se hace o no el trabajo programado, el horario de trabajo, la asistencia del personal, los retardos, entre otros aspectos.

Dentro de las relaciones, se controlan los conflictos grupales y se verifican las comunicaciones horizontales, verticales, formales así como informales.

Dentro de las recompensas, debe controlarse si se están reconociendo los esfuerzos individuales y de grupo, cuáles conductas deben tanto recompensarse como sancionar.

El control, según Mosher y Purpel (2002) tiene cuatro pasos esenciales: expectativa, rendimiento, comparación y corrección, los cuales suelen dividirse en tres etapas:

Establecer normas de desempeño; se cumple en el momento de la planificación pues para evaluar el rendimiento, el director educativo debe contar con una referencia o pauta, de modo que sea posible plantear una comparación significativa entre lo efectuado y lo esperado. Estas referencias o pautas son llamadas normas o estándares, los cuales sirven de modelo de comparación siendo esenciales en: a) planeamiento de horario, b) logro de un equilibrio adecuado entre los recursos disponibles, c) determinación de los requisitos.

Comparar las medidas de desempeño real con las normas; consiste en comparar los resultados del trabajo realizado con las normas establecidas y tiene como propósito garantizar los resultados finales dentro de los objetivos así como estándares esperados.

Corrección: es la acción que busca mantener el desempeño dentro del nivel de los estándares establecidos y qué medida correctiva se debe adoptar. Busca alcanzar dos finalidades principales: a) corrección de nuevas fallas o errores, sirve para detectar fallas, sea en la planeación o en la ejecución, para señalar las medidas correctivas adecuadas para subsanarlos o corregirlos; b) prevención, señala los medios necesarios para evitar los errores en el futuro.

Habilidades de manejo de personal: se define como la capacidad para aumentar la autoridad a través del ejercicio del poder mediante la adopción de un estilo de dirección adecuado, la detección de la motivación potencial de las personas para su selección.

Esta habilidad permite al director educativo gerenciar la institución considerando algunos factores, los cuales según Chiavenato (2005) le permiten seleccionar las personas más adecuadas para desempeñar determinadas funciones. Entre estos factores se encuentran:

Comprensión verbal: es la capacidad para entender eficazmente la lengua escrita y hablada, lo cual les posibilitará comunicarse adecuadamente con sus compañeros.

Habilidad cuantitativa: consiste en la capacidad que debe poseer el empleado para resolver todo tipo de problemas con rapidez y precisión, inclusive operaciones aritméticas así como aplicar reglas matemáticas.

Capacidad de raciocinio: consiste en pensar en forma inductiva y deductiva con el fin de crear soluciones para problemas nuevos, es decir, inventar soluciones o captar principios.

Visualización espacial: se refiere a la capacidad del individuo para detectar de manera precisa la disposición espacial de los objetos en relación con el propio cuerpo. Se traduce en la habilidad para visualizar las relaciones espaciales en dos o tres dimensiones.

Asimismo, el gerente educativo debe considerar los aspectos de la personalidad que resaltan para cada uno de los empleados, los cuales según Robinns (2004) son:

Extroversión; sociables, gregarios (vive en grupo) decidido, asertivo, parlanchín, expresivo.

Adaptación emocional; emocionalmente estable y equilibrado, seguro, feliz, satisfecho, tranquilo, no deprimido.

Afabilidad (simpatía): cordial, confiado, buen carácter, tolerante, colaborador, cooperador y complaciente.

Sentido de responsabilidad: responsable, digno de confianza, organizado, perseverante, auto disciplinado, íntegro, emprendedor.

Apertura en interés: curioso, imaginativo, creativo, sensible, flexible, abierto, divertido.

Habilidad de comunicación interpersonal: según Robinns (2004) es la capacidad para elegir el mensaje y el canal adecuado para ello, incluyendo como canal la persona más motivadora para quien o quienes van a recibir la comunicación, lo cual presupone un conocimiento de las técnicas correspondientes a los diferentes mecanismos de la comunicación.

Para que la comunicación sea exitosa, el gerente educativo debe tomar en cuenta varios de los aspectos que, en opinión de Chiavenato (2005) se relacionan con el constante intercambio de significados:

Administrar la atención; lo cual significa incentivar la percepción de las personas para que estén atentas a todo lo ocurrido en el escenario del trabajo. Este es el primer paso para el mejoramiento de la forma de enviar o recibir comunicaciones y para consolidar la situación actual de la institución o facilitar los cambios en el comportamiento.

Administrar el significado; implica cuidar el lenguaje y los símbolos empleados, los estilos de comunicación así como la facilidad para que las personas entiendan, pues, de esta manera, los mensajes intercambiados dentro de la organización tienen sentido no sólo para el emisor, sino principalmente para el receptor. Fundamentalmente, se refiere a la creación de consonancia y disonancia dentro de la institución.

Administrar la confianza; implica crear un ambiente de apertura y confianza entre el personal, de manera que esta última sea recíproca, así como las personas se comprometan en sus relaciones tanto con los demás como con la organización.

Dentro de las habilidades de comunicación interpersonal cabe señalar dos tipos de ella; verbal y no verbal. La primera usa palabras habladas o escritas para compartir información con los demás. La segunda, significa que se comparte la información, sin emplear palabras, para codificar los pensamientos.

Los factores generalmente empleados para codificar pensamientos en la comunicación no verbal son gestos, tonos de voz y expresiones faciales o corporales. La comprensión del mensaje por parte del receptor no sólo se basa en palabras, sino también en imágenes, así como en expresiones gestuales.

De lo anterior se infiere que los gerentes no sólo deben poseer los conocimientos requeridos para el eficaz desempeño de sus funciones; además requieren habilidades para dirigir el personal, trabajar en equipo, motivarlos y aconsejarlos cuando necesita ayuda y guía.

Asimismo, es indispensable la capacidad técnica para el buen uso de los recursos y el conocimiento en el área. Al respecto, Katz (citado por Robinns y De Cenzo, 2002 p. 13) señalan que los gerentes "deben poseer cuatro habilidades decisivas Estas son: habilidades conceptuales y humanas,

a. Habilidades conceptuales: Consisten en la habilidad mental que debe tener el gerente para coordinar los intereses y las actividades de la organización. Ello le permite la realización de sus acciones administrativas de tal manera que se alcancen las metas previstas.

Desde esa perspectiva, se concibe esta habilidad como la administración del conocimiento corporativo, el cual presenta dos vertientes: la primera, se refiere a administrar la información y la segunda a las personas. En esta investigación se considera la segunda posición en la cual se concibe el conocimiento como equivalente a los procesos que están compuestos por capacidades humanas dinámicas, complejas, competencias individuales así como comportamientos constantemente cambiantes.

Dentro de estas habilidades, se pueden mencionar:

Habilidad para el liderazgo, es decir, saber como liderar o influir en los empleados positivamente para alcanzar los resultados deseados del trabajo.

Habilidad para resolver problemas, implica, detectar las brechas de desempeño y ayudar a los empleados a descubrir medios para reducir las actuales y futuras.

Habilidades para negociar, es decir, saber organizar, preparar, supervisar y evaluar el trabajo desempeñado por las personas.

Facilitador, es decir, ser capaz de moderar y apoyar los procesos/actividades del personal proporcionándoles constante retroalimentación, descentralizando objetivos, decisiones, tareas, contribuyendo, cooperando con ellos en el logro de las metas previstas.

Habilidad para reconocer el valor de la contribución de cada persona a las metas de la institución y ofrecer tanto ayuda como apoyo al personal cuando este lo solicite.

Esta habilidad se encuentra basada en lo que Robinns (2004) denomina poder legítimo el cual proviene de la posición ocupada por el gerente educativo en la estructura de la institución consistente en la autoridad formal de controlar y aprovechar los recursos de la misma.

Este poder ejerce influencia en los empleados por cuanto los induce a trabajar de cierta manera y la autoridad que ejerce presenta las siguientes características:

Está investida en la posición de una persona, por el puesto que ejerce y no por una característica personal.

Es aceptada por los subordinados.

Se ejerce en sentido vertical, es decir de arriba hacia abajo en la jerarquía de la organización.

b. Habilidades Humanas: Se definen como la habilidad que posee el gerente para trabajar, comprender y motivar a la gente. A través de ella, el líder dirige eficientemente al personal que labora en la organización, permitiéndole un mejor desempeño en su función y a la vez facilitándole a sus empleados, la ejecución del trabajo en beneficio de la institución.

Esta habilidad se sustenta en los postulados del liderazgo, los cuales señalan que el líder eficiente presenta cuatro características:

Le dan dirección y significado a la gente que dirigen.

Generan confianza.

Favorecen la acción y aceptación de riesgos.

Refuerzan en sus empleados la convicción de que se alcanzará el éxito.

En este sentido, puede decirse que los gerentes educativos quienes demuestran poseer esta habilidad se ubican dentro de los líderes carismáticos, los cuales según Ivancevich y Otros (2006, p.507) son "quienes crean una atmósfera de motivación basada en un compromiso emocional y en la identidad con su visión, filosofía, estilo por parte de los seguidores"

Este estilo de liderazgo se caracteriza por conectar las necesidades y metas de los seguidores con las del empleo, conectar al personal con la dirección de la organización, reunir a la gente para aprovechar las oportunidades, infundir sentido de valor, respeto, presta atención a las necesidades de sus seguidores.

En ese sentido, puede decirse que los gerentes educativos que poseen esta habilidad también delegan autoridad a cada empleado según su cargo, la cual conduce a la creatividad de los trabajadores en el desempeño de sus funciones. Asimismo, emplean la práctica de la rotación laboral, es decir, cambios de los docentes en la asignación de grados y comisiones, todo ello con el propósito de incrementar la motivación y su desempeño potencial.

De allí que para su ejecución le ofrezca al personal la posibilidad de seleccionar sus actividades y de acuerdo a ello satisface las necesidades de crecimiento y autonomía de estos. En ese sentido, utiliza un modelo consistente para ser desempeñado por el personal, reconoce y celebra la creatividad así como la innovación, apoyando las ideas, sugerencias de estos.

Asimismo, el desarrollo de esta habilidad le permite al gerente educativo ofrecer al personal un refuerzo positivo el cual le posibilita aumentar la frecuencia o la intensidad de un comportamiento a la vez que les ofrece la oportunidad de crecer psicológica y profesionalmente.

Los autores antes mencionados explican que los gerentes educativos realizan parte de su trabajo por medio de otras personas, por tanto, es fundamental el desarrollo de la habilidad para laborar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos. Por consiguiente, las capacidades para relacionarse con el personal son indispensables en todos y cada uno de los niveles de la organización escolar, pues éstas son primordiales para dirigir el personal a su cargo.

De igual manera, estos autores señalan, que una comunicación eficaz requiere del manejo adecuado de la transmisión oral y escrita de la información para lograr el entendimiento común y con ello el éxito en cualquier área. Por consiguiente, el dominio de la habilidad para comunicarse por parte del gerente educativo, es un camino importante para lograr la confianza y la cooperación de los docentes, factores esenciales para el éxito de la institución.

Valores de la Gerencia.

De acuerdo con Serna (2000, p.87) los valores "son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción". Asimismo, Stoner y Freeman (2000, p.112) consideran los valores como "deseos que en cierto sentido son permanentes y al parecer son buenos en sí".

En ese orden de ideas, Jarrin (2002) la gerencia en valores representa una fuerza para construir mejores organizaciones y sociedades, en un ambiente donde la gerencia de la cultura y los valores invaden el mundo de la organización.

En su análisis, el autor sostiene que no se trata de estilos distintos de gerencia. Es fundamentalmente una concepción y filosofía de gestión, que parte de premisas así como de supuestos diferentes en la visión de la gente, de la organización, del medio en el cual se opera. Es por lo tanto, un modelo de gestión distinto al tradicional.

Refiere Jarrin (2002) que la gerencia basada en valores parte de premisas y visiones distintas, la organización es vista como un sistema vivo, no como un sistema mecánico cuyo fin es generar riqueza para los accionistas. Por otro lado, las personas son vistas en función de su potencial y no de las limitaciones con las cuales consciente o inconscientemente se ha definido las políticas así como los sistemas de las organizaciones.

Para el autor antes mencionado, la gerencia basada en valores permite seguir la ruta de la sustentabilidad económica de las empresas y sociedades en el largo plazo, cimentando en lo moral y económico el sistema capitalista, al llevar a los trabajadores así como a las empresas subiendo en las siete escalas de desarrollo, desde la supervivencia, hasta la conciencia del impacto de todas las acciones humanas en las comunidades-sociedades, generando no sólo empresas más rentables, exitosas, sino sobre todo, logrando esto a través del desarrollo individual de cada persona para transformarlos en actores sociales.

Los valores como herramientas gerenciales.

Para Colina (2004) los valores como herramientas o enfoques gerenciales, han venido ocupando un lugar cada vez más relevante en las teorías y prácticas de la administración en los últimos años. Visto de esta forma, pueden definirse los valores corporativos como reglas o pautas mediante las cuales una compañía exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes en su sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo) los cuales son propósitos supremos a los que tanto la organización como sus miembros deben dedicar toda su energía.

Entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en el plano gerencial se señalan las siguientes:

Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión, sentido de pertenencia, establecen compromisos éticos entre sus miembros, así como de la organización con sus clientes-socios.

Los modelos de gestión vigentes hasta los años 80, ya no responden a las nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores así como principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la actividad de la empresa.

Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo sucedido en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás actitudes así como las prácticas, pues tanto los valores como las creencias son el elemento más importante de los tres componentes de la visión (valores, objetivos, metas) en una organización sugieren pautas de acción sobre cómo actuar e interactuar para lograr lo deseado. Los tipos de valores pueden ser:

Teóricos, preferencia por un enfoque nacional.

Económicos, enfatizan lo útil y lo práctico

Estéticos, preferencias por las formas y armonía.

Sociales, preferencias por la gente y las relaciones.

Políticos, enfatizan logro de poder o influencias.

Religiosos, se refieren a la interpretación del mundo.

Otras formas de clasificación de los valores se centran en resultados, metas, logros, reconocimientos. Además, los valores instrumentales centrados en proceso y comportamientos como honradez, responsabilidad y trabajo en equipo.

De lo anteriormente expuesto se infiere que los valores son fundamentales para la gerencia por cuanto fomentan la responsabilidad y la solidaridad entre el personal. Por ello, el gerente debe tener claro su sistema de valores, por cuanto éstos permiten fomentar en sus empleados, el trabajo en equipo, la participación, la buena voluntad y la eficiencia de sus labores. Por tanto, es necesario que el gerente educativo dirija la institución tomando como guía los valores fundamentales: ética, responsabilidad y el respeto por los demás, pues éstos le permitirán la aplicación de la justicia social, a través del fomento de la participación del recurso humano en la toma de decisiones.

De igual forma, los valores que posee el gerente educativo le llevan a propiciar las condiciones adecuadas para el mejoramiento profesional de los subalternos, pues éste lleva implícito el éxito del proceso educativo. Estos elementos son indispensables para el establecimiento de un estilo gerencial adecuado para los directivos de las instituciones educativas, por cuanto ellos posibilita el óptimo desempeño de las funciones gerenciales, pues su ausencia ocasiona insatisfacción e incumplimiento de las funciones por el personal docente ocasionando el deterioro en el comportamiento organizacional.

Ética: Según Stoner y Freeman (2000, p.107) "es el estudio de la forma en que las decisiones tomadas por el gerente a otras personas". Es, asimismo, el estudio de los derechos y obligaciones de los empleados, las normas morales que los directivos aplican en la toma de decisiones, y la naturaleza de las relaciones humanas.

Asociado a este concepto, Chiavenato (2001, p.200) señala que "la ética se relaciona con los aspectos morales de la actividad y comportamiento de las personas". En el campo profesional es el comportamiento moral en la actividad administrativa y en la conducción de la institución.

Por consiguiente, ética es el código moral de una persona u organización que establece los estándares de conducta considerados correctos o adecuados por la sociedad, cuyo propósito es establecer principios de comportamiento capaces de ayudar a los individuos a escoger entre cursos alternativos de acción. Igualmente, puede definirse como el modo usual de comportarse una persona, desde el punto de vista de las actitudes, disposiciones y hábitos.

Visto de esa forma, la ética puede concebirse como la correcta toma de decisiones en tanto estas sean buenas. Al respecto, Savater (citado en Ruiz, 2007, p. 613) señala que la ética es como la convicción humana del desigual valor de las acciones por lo cual el individuo prefiere una actuación a otra. En otras palabras, la ética tiene por objeto el estudio de la moral del hombre en sociedad.

Por tanto, puede decirse que la ética es una actitud y una reflexión individual sobre la libertad propia, en relación con la de los demás así como la de la sociedad donde el individuo se desenvuelve. Al respecto, Ramírez (2007) señala cinco principios que rigen la conducta ética de un gerente:

Propósito: es verse a sí mismo como una persona confiable e íntegra. Permitir que su sentido de conciencia sea su guía. No importa lo que pase, siempre es capaz de verse al espejo y sentirse bien respecto a sí mismo.

Orgullo: en el buen sentido de la palabra, sentirse bien respecto de sí mismo. No necesitar la aceptación de otros para sentir que está haciendo lo correcto. Desarrollar una adecuada autoestima y no dejarse influenciar por la opinión popular.

Paciencia: creer que las cosas irán eventualmente bien. No esperar su ocurrencia de inmediato. Ir a su propio paso, no al de los demás.

Persistencia: mantener su propósito, el fin en mente, sin importar la convivencia circunstancial. El comportamiento es consistente con las intenciones. No someterse, pero tampoco rendirse.

Perspectiva: reflexionar sobre los valores y principios personales e institucionales. Mantener el enfoque, escuchar la brújula para ver el futuro de manera más clara.

En ese sentido, la gerencia ética tiene como motivación el bien común y la consecuente resistencia a provocar problemas. Las consecuencias dictan las decisiones así como las acciones. Este es un enfoque pragmático que debe cultivar todo gerente comprometido con la conducta ética.

El ejercicio de la ética es probablemente uno de los asuntos más urgentes que atender para mejorar la calidad de la práctica profesional en la actualidad. En un momento en el cual las instituciones educativas están inmersas en la búsqueda de alternativas y consensos para lograr competitividad, consolidación así como credibilidad social, son importantes los esfuerzos para contribuir a crear una conciencia colectiva en torno al valor de la integridad como forma legítima de lograr resultados efectivos en cualquier aspecto de la vida.

Desde esa perspectiva, puede señalarse que las consideraciones éticas y morales permean las organizaciones proyectándose hacia su interior, con diferente grado de adhesión, las cuales si no son aplicadas de forma íntegra funcionan como teorías legitimando la práctica. En otras palabras, la ética es la convicción humana de la diferencia de valores de las actuaciones por lo cual se prefieren unas a otras.

En cuanto a las organizaciones, la ética según Guédez (2002) se refiere al comportamiento asumido por los individuos en el marco de las responsabilidades propias de la institución, sin embargo, su existencia independiente no es posible por cuanto depende de la ética individual de los empleados la cual se reformula de acuerdo con las creencias y valores de la empresa generando una atmósfera cultural propia de esta.

Asociado a ese concepto, Castillo (2001) define la ética como "la búsqueda de una comprensión racional de los principios de la conducta humana" pero, tomada desde el punto de vista empresarial puede concebirse como la forma correcta de tomar decisiones. Por tanto, es universal y permanente, ya que es una actitud individual sobre la libertad propia en relación con la de los demás así como con la de la sociedad dentro de la cual se desenvuelve.

Desde esa perspectiva, la ausencia de ética puede considerarse como el caos, el cual aparece como uno de los resultantes de todos los procesos de declinación ética, de decadencia. De allí que pueda considerarse como consustancial al ser humano, pues lo propiamente ético es el esfuerzo del individuo por seleccionar, jerarquizar y armonizar valores en función de lo deseado con la vida.

Al respecto, Cooper y Sawaf (2006) señalan como parte de la ética la integridad, la cual equivale a ser auténtico consigo mismo y con los demás, haciendo lo prometido. Es un concepto que describe la forma de inteligencia humana, pudiendo verse como una expansión de la honestidad emocional. Asimismo, es interactuante pues comprende el manejo de las relaciones entre un individuo y quienes lo rodean, entre un grupo dentro de otros grupos.

En ese orden de ideas, los autores antes mencionados señalan que la integridad requiere tres elementos centrales:

Discernir lo que es correcto y lo incorrecto; se refiere a la idea de que la integridad requiere de un grado de reflexión moral en el cual todas las dimensiones de la inteligencia se combinan sobre un problema.

Actuar de acuerdo con ese discernimiento aun a costa personal; considera el ideal de una persona de integridad como firme, que hace claros compromisos y los cumple aun a riesgo personal.

Decir claramente que uno actúa según su leal saber y entender de lo correcto así como de lo incorrecto; una persona de integridad no se avergüenza de hacer lo considerado verdadero, correcto, bueno, mostrando una firme devoción a sus principios, pero dispuestos a suavizar esto con compasión, según las circunstancias.

Ahora bien, la ética necesita de la moral para sacar sus conclusiones, explicarla, elaborar sus teorías. Por tanto, estudia cuestiones muy concretas, como la conciencia moral. La libertad, el para qué de la justicia, las fuerzas impulsoras del ser humano a la vida virtuosa o desordenada. Todo ello en un nivel especulativo o teorético. No da reglas de conducta, ni inventa códigos morales, sino los estudia, sometiéndolos a análisis. Desde esa perspectiva, el modo de proceder de la ética consiste en reducir las verdades a sus principios, no a mover a la acción.

Responsabilidad: para Maddux (citado por Castillo, 2001) una persona responsable es un individuo con capacidad de respuesta, que se visualiza a sí misma como protagonista de sus acciones y resultados, por lo tanto, su acto es libre, consciente y consecuencial, impresión externa, ante presión o vigilancia. Por ello, el líder responsable responde, primero que todo, ante sí mismo, sin duda, es un punto coordinador e integrador de individuos, recursos, procesos y resultados, depende de ser un control de responsabilidades.

Asimismo, un gerente responsable de sí mismo es lo que hace la diferencia, esté o no un superior, exija éste o no responsabilidad. En este sentido, el crecimiento psicológico del individuo es la base. Siendo la autoestima el centro direccionador de una persona responsable y autoactivada. La autoestima le proporciona al sujeto los valores, confianza en sí mismo, autonomía, respeto y criterio propio (autoeficacia y autodignidad).

De igual forma, la responsabilidad colectiva es la capacidad de influir, en lo posible, en las decisiones de una colectividad, responder sin dañar el grupo y, al mismo tiempo, responsabilizarse por las decisiones que ellos tomen.

La responsabilidad en el trabajo determina:

Puntualidad, presencia adecuada, disposición.

Realización del trabajo a conciencia, tanto en la dedicación de tiempo como en la calidad de ejecución.

Esforzarse por obtener una capacitación que permita desempeñarse adecuadamente en el oficio.

Colaborar con las medidas de seguridad que resguarden bases de datos, así como el espacio físico de la institución donde labora.

La responsabilidad de una institución también es social y puede presentarse en dos áreas: debido a los impactos sociales de la institución o como problemas de la sociedad misma. Ambas situaciones deben preocupar a los gerentes porque las instituciones dirigidas por ellos viven necesariamente dentro de una sociedad, una comunidad.

Responsabilidad por los impactos: el gerente es responsable por los impactos producidos por la institución que dirigen sean intencionales o no. Por tanto, la primera tarea de este es identificar y anticipar los impactos de manera tanto fría como realista. En ese sentido, los impactos sobre la sociedad, la comunidad, o el individuo los cuales no constituyan por sí mismos el propósito ni la misión de la institución, deben ser mantenidos al mínimo nivel, aunque de ser posible lo mejor es eliminarlos del todo.

De lo anterior se deduce que la responsabilidad dentro de un contexto es hacer las cosas sin afectar o impactar negativamente en el ser, la sociedad o el ambiente. Es simplemente una posición cultural con sensibilidad social y humana en donde se deben tomar decisiones con la consideración de los efectos inmediatos o posteriores en el bienestar social, en la auto sostenibilidad así como demás asuntos los cuales son vitales, para garantizar la supervivencia de las especies, inclusive de la humana, de esta manera lograr mejorar tanto la convivencia como los escenarios de la vida.

Asimismo, puede decirse que la responsabilidad social de las instituciones también se afirma por la vía de la ética como práctica, es decir, la ética es la base cualquier iniciativa de la misma, por cuanto la primera proporciona fundamentos mientras la segunda sugiere el espacio hacia el cual debe apuntar los propósitos de la acción política y de las decisiones éticas.

Desde este punto de vista, una gerencia ética es aquella en la cual todas las personas tienen acceso al desarrollo de sus capacidades, por lo tanto, se define la responsabilidad social como la orientación de las actividades individuales y colectivas en un sentido que permita a todos, igualdad de oportunidades para desarrollar sus capacidades, eliminando así como apoyando la extinción de los obstáculos estructurales.

Al respecto, Ferrer (2001) señala que la gerencia posee dos responsabilidades:

Convertirse en centros que anticipen, adviertan y prevean problemas futuros, mediante el análisis permanente de las tendencias emergentes en los diferentes campos gerenciales.

Contribuir activamente a la identificación y solución de factores que afecten el bienestar de las comunidades, las naciones así como la sociedad global. Asociado a lo anterior, Pelekais, Ferrer y Romero (2007) señalan que el siglo XXI destaca una fuerte tendencia hacia la responsabilidad social de las organizaciones, la cual surge cíclicamente en función de diversos factores como, economía, conflictos sociales, convirtiéndose en una profunda necesidad.

En ese sentido, puede concebirse la responsabilidad como la obligación hacia la sociedad asumida por las instituciones, en la cual las organizaciones con categoría de socialmente responsables como las educativas van a maximizar sus efectos positivos sobre la sociedad y minimizar sus efectos negativos.

Desde esa perspectiva, Naranjo (2007) señala que la responsabilidad es un valor moral el cual se educa y ejercita desde edades tempranas, es aprendida a lo largo de la vida, muy ligada al deber como obligación moral sobre la base de la disciplina, como acatamiento de normas, preceptos, leyes, así como de la participación como acción de tomar parte de algo; pero el hombre como ser social, tiene todas las posibilidades de elegir entre varias alternativas.

Respeto por los demás: según Gómez Llera y Pin (2000, p.45) "el gran secreto del gerente en la forma de tratar a los demás." Por ello, deberá asimilar los siguientes aspectos fundamentales: (a) aceptar al grupo tal como es, no como a él le gustaría que fuera, (b) acercarse a los problemas y a la relación humana, en términos de tiempo presente y no del pasado, (c) tratar a quienes están más cerca de él, con la misma atención cortés que se dispensa a desconocido o a las visitas inesperadas y (d) apreciar el valor –bueno o malo- de lo que hacen.

Asimismo, el gerente deberá reconocer los logros del grupo, sobre todo de aquellas acciones que tiendan a la excelencia, a la fidelidad de la misión de la institución, al pensamiento a largo plazo y, por supuesto, a la innovación y a la creatividad. Todo ello, se debe reforzar a través de una transformación bajo un sistema de organización abierta y participativa. De igual forma, debe aspirar a unificar al personal de la institución en una comunidad responsable, comprometida con los valores de la organización.

De allí que se considere el respeto como una de las bases sobre la cual se sustenta la ética y la moral en cualquier campo así como en cualquier época. Asimismo, es aceptar, comprender tal como son los demás, su forma de pensar aunque no sea igual a la propia, aunque se consideren equivocados.

En ese sentido, Naranjo (2007) expresa que el poder de discernir crea un ambiente de respeto, en el cual se presta atención a la calidad de las intenciones, actitudes, conductas, pensamientos, palabras y acciones de los empleados. Visto de esa forma, el poder de la humildad en el respeto hacia el propio ser, el discernimiento, la sabiduría permitirán al gerente ser justo e imparcial con los subalternos.

Ese equilibrio entre la humildad y el auto respeto da como resultado el servicio altruista, una actuación honrosa desprovista de actitudes débiles tales como la arrogancia, la estrechez mental. Por tanto, pretender ganar respeto sin permanecer consciente del propio valor original se convierte en el método mismo para perderlo. Conocer el valor propio así como honrar el de los demás es la auténtica manera de ganar respeto.

Dado que tal principio tiene su origen en ese espacio positivo de valor puro, los demás sienten intuitivamente la autenticidad y la sinceridad. Compartir crea un sentimiento de pertenencia, de familia. Por tanto, respeto es el reconocimiento del valor inherente así como de los derechos innatos de los empleados, de la sociedad, los cuales deben ser reconocidos como el foco central para propiciar el compromiso de los individuos con los propósitos de la institución.

Elementos del estilo gerencial para optimizar el comportamiento organizacional.

Actualmente, la gerencia está imponiendo estilos diferentes donde el proceso es más participativo, facilita la innovación y la responsabilidad de todos los involucrados en el proceso, por lo cual se requiere un estilo gerencial con un enfoque novedoso que cubra dichas expectativas. Con base en esto se considera que el estilo gerencial adecuado para optimizar el comportamiento organizacional debe poseer los siguientes elementos: liderazgo, promotor de cambio, innovación, integrador de personal, gestionador de recursos, orientador, integrador comunal.

Liderazgo: de acuerdo con Robbins (2004, pg. 314) el liderazgo puede definirse como "la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas". En otras palabras, el liderazgo puede concebirse como el intento de utilizar tipos de influencia sin coerción para motivar a los demás individuos a lograr una meta.

De lo anterior se deduce que el liderazgo representa el rol de ayudar a personas y grupos a lograr metas de desempeño. Los líderes pueden imponer respeto, transformar organizaciones fracasadas en unidades exitosas y encontrar la mejor combinación de persuasión y autoridad para realizar el trabajo.

Desde esta perspectiva, Ivancevich y Colaboradores (2006, pg 492) definen el liderazgo como el uso de la influencia en un escenario o situación organizacional, que produce efectos significativos y de efecto directo en el logro de objetivos difíciles". Esto implica que no se necesita ocupar un puesto formal de líder para ejercer un comportamiento de liderazgo.

Asimismo, señalan los autores citados, que todos los líderes eficientes comparten cuatro características:

Le dan dirección y significado a la gente que dirigen, por cuanto señalan la importancia de su comportamiento a sus seguidores.

Generan confianza entre sus seguidores para incentivarlos a mejorar su comportamiento.

Favorecen la acción y la aceptación de riesgos, es decir, son preactivos pues para lograr el éxito están dispuestos a correr el riesgo de fracasar.

Ayudar a sus seguidores a identificar lo necesario para lograr los resultados deseados y procura que los empleados tengan los recursos para hacerlo.

A este respecto, Chiavenato (2005, pg 461) señala que existen ciertas competencias relacionadas con la eficacia del liderazgo aplicables a todas las organizaciones:

Impulso o motivación íntima para perseguir objetivos.

Motivación para liderar, es decir, el uso del poder socializado para influir en las personas.

Integridad, que incluye la confianza y la voluntad para transformar las palabras en actos.

Confianza en sí mismo para provocar que los seguidores se sienten confiados mediante diversos modos de impresionar a los empleados.

Inteligencia, generalmente enfocada a la habilidad para procesar información, analizar alternativas y encontrar oportunidades.

Conocimiento del empleo, para que las ideas generadas ayuden a sobrevivir y tener éxito.

Inteligencia emocional, basada en una personalidad con autocontrol, que posea la cualidad de ser sensible ante las situaciones y la habilidad para adaptarse a las circunstancias cuando es necesario.

Habilidad para la comunicación, los líderes eficaces deben ser hábiles para comunicarse ya sea en forma escrita, oral o no verbal.

Habilidad para relacionarse con las personas, evidenciadas en el desarrollo de un clima de aprendizaje diseñando y dirigiendo programas de entrenamiento, transmitiendo información y experiencia, dando acceso a los resultados, brindando consejos sobre la carrera de sus empleados, creando cambios en la institución educativa.

Creatividad, el líder no sólo debe poseer creatividad personal, sino que también debe crear el clima que alienta la creatividad de los empleados.

De acuerdo con lo anterior, el líder no debe ser considerado de manera aislada, es decir, el líder no debe estar separado de sus seguidores, por cuanto las partes involucradas deben estar integradas en una relación abierta e intensa para que haya una interacción capaz de proporcionar aprendizaje y desarrollo.

Desde esta perspectiva, pueden identificarse un conjunto de características específicas asociadas con el éxito del liderazgo, las cuales, según Gibson y Otros (2006) son:

Capacidades: los líderes eficaces comparten ciertas capacidades y habilidades que les permiten hacer su trabajo. Algunas de ellas incluyen:

Capacidad para llevarse bien con las personas, incluye tacto, persuasión y diplomacia

Capacidad de influir en sus seguidores para que terminen el trabajo deseado, esta se denomina supervisión, la cual incluye establecer objetivos, planear el trabajo, asignar a la gente para hacer el trabajo así como dar seguimiento a los resultados del trabajo. Esta capacidad se vuelve más pronunciada a medida que el individuo asciende en la jerarquía organizacional (directores, subdirectores) aunque la naturaleza del trabajo se vuelve más abstracta y distante del individuo.

Rasgos de personalidad: algunos rasgos de personalidad como la agilidad mental, nivel de energía, tolerancia al estrés, madurez emocional, originalidad, integridad personal así como confianza personal se asocian con el liderazgo eficaz. Aunque estos rasgos no identifican a los líderes reales o potenciales si tienen validez suficiente para identificar a quienes tienen potencial de liderazgo.

Motivación: los líderes poseen una alta necesidad de poder el cual utilizan para propósitos constructivos en lo que se denomina orientación del poder socializado por cuanto convierten esa necesidad en formas socialmente aceptables. Asimismo, demuestran un alto requerimiento de logro en el campo de sus intereses.

Promotor de cambio: según Bass y Avolio (2006) el gerente educativo debe ser percibido como agente de cambio, pues estimula en sus seguidores, esfuerzos para innovar y ser creativos favoreciendo la aparición de nuevos enfoques para la solución de problemas en la institución así como mejorar el comportamiento organizacional de los empleados. En ese orden de ideas, Stoner y Freeman (2000, p.524) expresan que el gerente debe promover el cambio dentro de su organización por cuanto su cargo requiere la habilidad de influir de manera decisiva en el personal a su cargo para emprender cambios en la institución, motivándolos a aportar ideas así como ayudándolos a sentirse seguros de alcanzar los objetivos previstos.

Por lo anterior se deduce que el gerente educativo que posea el estilo propuesto es un individuo capaz de: generar cambios de actitudes individuales y sociales, participar eficientemente en la promoción, desarrollo y cambios de las instituciones comunitarias, participar activamente en el proceso de transformaciones sociales, científicas y tecnológicas relacionadas con la acción educativa.

Por tanto, el gerente educativo debe ejercer un estilo de liderazgo que le permita promover la participación de los docentes en los procesos productivos, así como también propiciar su desarrollo personal, profesional y social, considerando que el mismo se traduce en eficiencia además de eficacia de la educación, al propiciar tanto el cambio como el mejoramiento del comportamiento organizacional del personal.

En relación a esto, Robbins (2004, p. 401) expresa que "el cambio es una alteración en la gente, estructura o tecnología", mientras para Stoner y Freeman (2000, p.440) el cambio es "el esfuerzo sistemático para diseñar una organización adaptada a los cambios en el medio ambiente externo o para lograr nuevas metas".

Cabe resaltar que la capacidad de percibir y entender los cambios así como sus reflejos tanto sobre el hombre como la institución, de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos además de anticiparse a la llegada de estos, implica un cambio planeado, el cual según Faría (2005, p. 48) es "precisar, entender y asimilar el nuevo hecho, integrándolo con el existente: desarrollar, evolucionar, innovar, perfeccionar, crear, prever, planear soluciones y acciones, cambiar de modo intencional, aprovechando toda la potencialidad de crecimiento personal u organizacional".

Hay que mencionar que algunos docentes o subordinados se resisten a cambiar o modificar su comportamiento en la institución por diferentes razones: temor, inseguridad, desinterés, falta de motivación, entre otras; es en este momento cuando el directivo debe tomar cartas en el asunto estimulándolos a compenetrarse con el nuevo estilo, método de trabajo así como el comportamiento organizacional idóneo. Esta resistencia al cambio se puede canalizar y mejorar a través de la puesta en práctica de seis tácticas, las cuales según Robbins (2004, pg 407-408) son útiles para reducir la resistencia:

Educación y comunicación; supone que la fuente de la resistencia está en una mala información o pobre comunicación si los empleados reciben todos los datos y se aclaran malos entendidos, su resistencia cesará mejorando su comportamiento organizacional.

Participación; es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio donde participaron, por tanto antes de proponer cambios en el comportamiento organizacional de los docentes debe involucrarse a aquellos miembros del personal contrarios al mismo, en el proceso de decisión.

Facilitación y apoyo; los agentes de cambio pueden ofrecer una variedad de esfuerzos y apoyo para reducir la resistencia; la asesoría y terapia para los empleados, capacitación y otros que permitan optimizar su comportamiento organizacional.

Negociación; es otra vía que el agente de cambio puede usar para tratar la resistencia al cambio, es el intercambio de algo de valor por una reducción a la resistencia.

Manipulación y cooptación; manipulación se refiere a los intentos encubiertos por influir la distorsión de los hechos para hacerlos parecer más atractivos. Cooptación es la mezcla de manipulación y participación. Procura "comprarse" a los líderes de un grupo dándoles un rol clave en la decisión de cambio.

Coerción; es el uso de amenazas directas o de la fuerza sobre los que se resisten al cambio.

En ese sentido, un desafío central de la gerencia en el siglo XXI es que su institución se convierta en líder del cambio, viendo este como una oportunidad, para lo cual se requiere:

Políticas para forjar el futuro.

Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él.

La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización.

Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.

Políticas de cambio: para ser promotor del cambio hay que tener el deseo y la capacidad tanto de alterar lo conocido como de hacer cosas nuevas o diferentes, formulando políticas encaminadas a convertir el presente en forjador del futuro. Por ello, la primera política es abandonar el ayer, liberando los recursos inútiles, es decir, no productivos. Este abandono debe ser organizado considerando los pro y los contra del mismo.

Creación del cambio: para que el gerente sea un exitoso líder de cambio, debe implementar una política de innovación sistemática la cual genera una mentalidad propicia para ver el cambio como una oportunidad.

Experimentación: todo lo nuevo o mejorado debe ensayarse primero en pequeña escala, si esto resulta bien queda claro dónde introducir el cambio y cómo hacerlo.

Cambio y continuidad: todas las instituciones han de hacer un esfuerzo especial por ser receptivas al cambio y por ser capaces de cambiar. Sin embargo, también se precisa continuidad por lo cual amerita un equilibrio constante en materia de información. Esta reviste importancia cuando el cambio no es una simple mejora sino algo verdaderamente nuevo

Innovador: para Robbins y De Cenzo (2002, p. 229) la innovación es el "proceso de tomar una idea creativa y convertirla en un producto, servicio o método de operación útil". Asimismo, Stoner y Freeman (2000) definen la innovación como la interpretación de ideas novedosas para crear nuevas compañías, productos, servicios, procesos y métodos de producción".

De lo anterior se deduce que el gerente debe conocer el proceso de innovación en las organizaciones y tomar medidas para alentarlo, promoviendo el desarrollo creativo en sus empleados iniciando nuevas ideas dentro del contexto de un entorno de apoyo. Por su parte, Kuczmarki (2001, p. 2) define la innovación como "una mentalidad, una actitud permanente a una forma de pensar que se enfoca más allá del presente, en el futuro"

En ese orden de ideas, Robbins y De Cenzo (2002) expresan que los gerentes innovadores son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario sobre sus empleados ayudándolos a apreciar los problemas con nuevo sentido. Además se comportan de manera novedosa, no convencional e inspiran a los seguidores a seguir su ejemplo lo cual genera cambios en su comportamiento organizacional.

Estos señalamientos permiten inferir que los gerentes educativos que ostenten este estilo gerencial deben tener: una amplia capacidad profesional, habilidad para comunicarse, convicción en relación con sus ideas y una profunda visión lo cual permitirá estimular, animar e inspirar a los docentes para realizar los cambios en su comportamiento organizacional en pro de la excelencia educativa.

Al respecto, Kuczmarki (2001, p. 3) plantea unos principios para lograr la innovación los cuales propicien el éxito al gerente educativo en su gestión, considerando la innovación como:

Una disposición mental, una nueva forma de pensar acerca de las estrategias y las prácticas de los negocios, es decir, un elemento clave para obtener ventaja competitiva.

Saber dirigir la innovación y ser decidido, responsable de la misma; comprometiéndose con ella e inculcándole a los demás la pasión por esta.

Cabe señalar que innovar tiene ciertos riesgos los cuales crecen de acuerdo con lo intempestiva de la innovación. Sin embargo, esto no es una elección sino una obligación para ser competitivos en el campo de sus funciones. En ese sentido, innovación significa actualidad y prepara las reacciones futuras de la organización sobre la base de un procesamiento efectivo de la información sobre un área de interés así como el resultado de los indicadores establecidos para medir su accionar.

En otras palabras, innovar significa crear algo nuevo que tenga valor significativo para una persona, grupo, organización, industria o sociedad, es decir, es la implementación de la creatividad. En ese sentido, la innovación dentro de una institución implica el diseño organizacional, de procesos, tecnología, recompensas, administración del conocimiento, desempeño humano y avance cultural.

Desde esa perspectiva, el gerente educativo debe ser innovador por cuanto esto le aportará a su institución mejores resultados, pues esta le ofrece las ventajas siguientes:

Es el camino para mejorar el desempeño de la organización, siendo una de las diversas técnicas para su reinvención y la de sus ambientes.

Facilita la posibilidad de captar y retener a los mejores talentos de la organización.

Estimula el aprendizaje y la transferencia de conocimiento, que son los elementos esenciales para el cambio estratégico. Las instituciones se innovadoras están en permanente diálogo, siempre involucradas en descubrir, compartir ideas e información nuevas.

Las organizaciones innovadoras dan a las personas voluntad para crecer, desarrollarse y diversificarse profesionalmente. Fomentan la experimentación, incentivan y recompensan la colaboración, tolerando las fallas inevitables asociadas con el descubrimiento, el aprendizaje, el crecimiento personal así como el cambio.

Las instituciones innovadoras presentan niveles elevados de integración multicultural, interfuncional y operacional. Tienen un grado importante de colaboración tanto dentro como fuera de sus fronteras.

Al respecto, Chiavenato, (2005) señala que la innovación consiste en un conjunto de características o dimensiones las cuales crean una cultura donde las ideas más aceptadas sean instituidas con el fin de llevar la institución a nuevos niveles cada vez más altos. Por ello, el gerente educativo para ser integrador debe adecuar estas dimensiones al ambiente de su institución. Estas dimensiones son:

Desafío y participación: es el grado en el cual las personas se involucran en las funciones diarias, en los objetivos a largo plazo así como en las visiones a futuro.

Conflictos: es la presencia de tensiones personales y emocionales en la organización, que producen tanto ideas como soluciones nuevas.

Debates: consiste en la presencia de encuentros para manejar desacuerdos entre puntos de vista, ideas y diferentes experiencias así como conocimientos.

Libertad: se refiere a la presencia de independencia y autonomía en el comportamiento de los empleados dentro de la institución.

Apoyo a las ideas nuevas: es la forma en que las ideas nuevas son recibidas y tratadas dentro de la institución.

Tiempo para generar ideas: consiste en ofrecer el tiempo necesario para generar una cantidad de ideas que los empleados usan o pueden usar para producir ideas nuevas.

Informalidad y humor: es el carácter espontáneo, alegre y agradable de las relaciones dentro de la institución.

Asunción de riesgo: se refiere a la tolerancia ante la incertidumbre y la ambigüedad manifiesta en el centro de trabajo.

Confianza y apertura: es la seguridad emocional en las relaciones dentro de la institución.

Integrador de personal: Según Bass (citado por Gómez y Pin, 2000, p. 36) el gerente debe impulsar a sus empleados a trascender su interés propio por el del equipo, la organización o la alta política integrando al personal a su cargo en torno a una meta común. En ese sentido, el gerente al adoptar este estilo gerencial estará en capacidad de reacondicionar toda la filosofía, sistema, cultura y comportamiento de la organización que conduce.

De allí que se sugieran algunos elementos para ayudar al gerente a convertirse en un integrador de personal eficiente:

Siempre que sea posible elija recompensas y no castigos para reforzar y modificar comportamientos de sus subordinados.

Mantenga las líneas de comunicación abiertas en todo momento. Comparta la información de manera que contribuya a crear y mantener la confianza.

Escuche. Los empleados necesitan y desean sentir que su información es importante.

Trate de obtener resultados positivos para sus empleados como bonos, tiempo libre, asignaciones atractivas contribuyendo con ello a optimizar su comportamiento dentro de la organización.

Desde esa perspectiva, el gerente integrador de personal posee un conjunto de habilidades básicas para poder conducir e incentivar a personas en su institución:

Habilidades de carácter; con las cuales demuestra integridad por medio del conocimiento de sí mismo, sensibilidad, acción basada en valores, equilibrio personal, apoyo y sostén personales, apertura espiritual y responsabilidad por ser fuente confiable

Habilidad para las relaciones; con las cuales el gerente educativo mantiene interrelaciones con los docentes por medio del diálogo, la inclusión social, el consenso, la búsqueda de acuerdos, retroalimentación constructiva y la solución de problemas en colaboración.

Habilidad para mediar; con las cuales el gerente transforma los conflictos en oportunidades por medio de la honradez y la empatía, resolviendo la confrontación con apoyo, los desacuerdos con valor, el valor dado a la diversidad, la inteligencia emocional, la negociación basada en intereses.

Habilidades de sabiduría; con las cuales el gerente aumenta su comprensión de las personas, como la imaginación, la intuición, el juicio, el raciocinio crítico, la resolución paradójica de problemas así como la gerencia estratégica revolucionaria como fuente de orientación y enseñanza.

De lo anterior se deduce que el gerente integrador de personal destaca las relaciones entre sus empleados, se interesa por las necesidades de estos aceptando sus diferencias individuales. Esto implica una correspondencia entre el estilo gerencial del directivo con los docentes y el grado en el cual ellos se integran a sus funciones o relaciones sociales dentro de la institución.

Lo anteriormente expuesto, permite inferir que el gerente educativo debe mantener un clima organizacional óptimo, conformando y manipulando el ambiente de trabajo para crear un todo armónico, lo cual propiciará la integración del personal docente y con ello la optimización del comportamiento organizacional en la institución. Asimismo, debe promover en ellos la actualización constante, por cuanto esta le permitirá integrarlos alrededor de un objetivo común, su mejoramiento profesional, conduciendo al plantel a la excelencia educativa.

Confianza: de acuerdo con Robbins (2004, pg 336) la confianza es "la esperanza positiva de que otra persona no se conducirá de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones". De lo anterior se derivan cinco dimensiones que constituyen el concepto de confianza, a saber: integridad, competencia, congruencia, lealtad y franqueza, las cuales se refieren a honestidad, veracidad, conocimientos técnicos e interpersonales del gerente, buen juicio y franqueza.

Asimismo, Robbins (2004) propone tres tipos de confianza: por disuasión, conocimiento e identificación.

Confianza por disuasión: esta confianza parte del miedo a las represalias si el gerente retira esta a sus empleados. Por tanto, estos hacen lo sugerido por él porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones. Este tipo funciona sólo en la medida en la cual es posible aplicar un castigo, las consecuencias están claras aplicándose efectivamente este cuando ella se rompe.

Cabe señalar que la mayoría de las nuevas relaciones de trabajo comienzan sobre la disuasión. El vínculo que crea esta confianza está en la autoridad del jefe y el castigo que este pueda imponer si el empleado no cumple con sus obligaciones laborales.

Confianza por conocimiento: se funda en el pronóstico de la conducta por los antecedentes del trato. Se produce cuando el empleado posee información suficiente sobre el gerente para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar adecuadamente su conducta. Este conocimiento se alcanza con el tiempo siendo una función de la experiencia la cual acumula confianza y previsibilidad. La previsibilidad favorece la confianza incluso si previsiblemente el otro no es de fiar, pues las formas en que traicionará la confianza pueden ser pronosticadas.

Este tipo de confianza depende de la información pues el conocimiento de la otra parte y la previsión de su comportamiento sustituye contratos, castigos y disposiciones legales habituales. Cuanto más trato y comunicación haya entre las personas, mayor será la confianza dependiéndose más de ella.

Confianza por identificación: es el plano superior de confianza alcanzado cuando hay una conexión emocional entre las partes, permitiendo que uno actúe como agente del otro sustituyéndolo en las transacciones con los demás. Se produce porque las partes entienden las intenciones del otro y aprecian sus gustos y deseos. Esta comprensión mutua crece al punto de actuar el uno a la perfección por el otro.

Es la confianza ideal a la que aspiran los gerentes en las instituciones educativas, por la cual los docentes se sienten seguros y confiados de los demás, anticipándose y actuando libremente en su ausencia. En este plano, los controles son mínimos. No existe la necesidad de supervisión pues hay una lealtad incuestionable.

Al respecto, Cooper y Sawaf (2006) señalan que la confianza en el gerente tiene una influencia significativa en la eficiencia del grupo, capacitando a sus miembros para expresar abiertamente sus sentimientos y diferencias, evitar el sabotaje así como las posturas defensivas. Si las personas no confían unas en otras, no atienden los sentimientos, alteran los hechos e ideas los cuales puedan prever un aumento de su vulnerabilidad.

Por esta razón, para que el gerente sostenga la confianza de su personal es preciso propiciar en los diálogos un cambio de significado, el cual se comparte de diferentes maneras

Comportamiento Organizacional.

Para Robbins y De Cenzo (2002, p.239) el comportamiento organizacional es "el estudio de las acciones de las personas en el trabajo". Al respecto, la investigadora opina que las metas del comportamiento organizacional son explicar y prever el comportamiento de los empleados, por lo cual es importante que el director de una institución educativa deba conocer por qué el personal presenta una cierta conducta y no otra, pues le permitirá determinar su nivel de satisfacción laboral, sus actitudes y su percepción.

Asimismo, Davis y Newstrom (2000, p.5) señalan que el comportamiento organizacional es "el estudio y aplicación de los conocimientos sobre la manera en que las personas (tanto en lo individual como en grupos) actúan en las organizaciones".

Para el director de una institución educativa el estudio del comportamiento organizacional de los docentes debe formar parte de sus funciones, pues a través de éste puede comprender las relaciones interpersonales de ellos así como los intergrupales que le permitan mejorar su manera de conducir y conducirse con sus empleados en el trabajo.

Al respecto puede decirse que el comportamiento organizacional enfatiza dos áreas primordiales: el comportamiento individual, basado principalmente en aspectos, actitudes, personalidad, percepción y aprendizaje, y el estudio de comportamiento de grupos, que incluye normas, roles, formación de equipos y conflictos.

Actitudes: Según Robinns y De Cenzo (2002, p.241) las actitudes son "declaraciones de evaluación, favorables o desfavorables, relativas a objetos, personas o acontecimientos." Al respecto, Dessler (2002) señala que las actitudes están integradas por tres componentes: (a) componente cognoscitivo, constituido por creencias, opiniones, conocimiento o información que un apersona posee; (b) componente afectivo, es el segmento emocional o de sentimiento, de una actitud y (c) componente de un comportamiento, se refiere a la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo.

En opinión de la investigadora, las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones que deben hacerse en una institución educativa las cuales se realizan a través de enunciados para señalar o representar como se siente el personal para determinar si su comportamiento es deseable o no. Al respecto, Martínez (2000) señala que los tipos de actitudes que se relacionan con el trabajo son: satisfacción, compromiso con el trabajo y compromiso organizacional.