El "cliente interno" desde la comunicación organizacional: un trabajador, un mejor ciudadano (página 3)

? Los grupos: A la hora de enfrentar y resolver problemas, en las organizaciones suelen existir dos tipos de grupos, unos de carácter permanente, y otros que surgen coyunturalmente por una determinada situación. Estos grupos, además de proponer soluciones a "x" o "y" problema, sirven para facilitar intercambios entre actores de distintos campos que casi nunca trabajan juntos.

? Las reuniones: El peligro de las reuniones es que sean más un vector de información que de verdadera comunicación. Estas reuniones pueden ser de trabajo, de balance o de intercambio de informaciones, de negociación, de coordinación, de formación… Para que sean efectivas es necesario que tengan definidos sus objetivos, roles y horas, así como que sean convocadas solamente cuando se precisen para no caer en un defecto por exceso.53

Recordemos el nuevo enfoque de la comunicación interna que mencioné en la sección "Las organizaciones del Siglo XXI" (numeral (4)). Es pertinente profundizar la Intracomunicación precisamente en esta sección, ya que tiene que ver con comunicación interna; aunque eso sí, su visión va mucho más allá. Cuando se dice que la visión de la Intracomunicación va más allá que la de la comunicación interna, es porque la primera sobrepasa los tradicionales objetivos que ya conocemos de la segunda, y que son (sintetizados por los creadores de dicho enfoque)): disminuir el conflicto laboral y buscar el incremento de la productividad y la eficacia del funcionamiento de la empresa. La Intracomunicación lo que busca es "actuar como potente y eficaz agente de cambio, dirigido a facilitar la adecuación de las empresas a las cambiantes exigencias del entorno y de la evolución tecnológica, económica y social"54. Es en este nuevo alcance que la comunicación interna pasa a ser Intracomunicación.

La Intracomunicación aporta y enriquece al Comunicador Organizacional, en el desempeño de su rol dentro de la organización, en la medida que amplía el campo de acción de la comunicación (campo interno, inicialmente), ya que, más allá de buscar convencer a alguien, su función es ser un agente de cambio. "Esta función se basa en la tendencia de la naturaleza humana a la homeostasis, es decir, la tendencia a mantener el ´statu quo´ o a restaurarlo en el caso de que se produzca un desequilibrio momentáneo; o, lo que es lo mismo, la homeostasis equivale a la ausencia de cambio"55. Un resultado de dicha tendencia es la resistencia al cambio; un caso específico en la organización, es cuando se informa algún tipo de cambio: las reacciones inmediatas frente a éste son dos, de total o parcial acogida, o de total o parcial resistencia. Y mientras la comunicación interna tradicional está "al servicio de la dirección para conseguir que el personal acepte sus planteamientos "56, la Intracomunicación acoge la resistencia, no la ve como una actitud negativa a la cual hay que atacar, sino como "un síntoma de que algo está mal o, al menos, que así es percibido"57, razón por la cual ya no la llama resistencia, sino cooperancia, dado que la interpreta como una forma de cooperación. Es así, que desde el enfoque de la Intracomunicación, antes de imponerse un cambio, busca que florezcan diversos enfoques o puntos de vista de una misma realidad, de forma que posibilite el reencuadre de la visión originaria de esa realidad, hasta convertirse en una visión compartida de la misma58. Para este enfoque, la función esencial que debe tener la comunicación "consiste en que se plantee como un continuo proceso de síntesis constructiva de la información, a partir de fuentes diversas, que nos permita elaborar conjuntamente un nuevo reencuadre más amplio y más comprensivo, (que integre lo esencial de todas las aportaciones) que sustituya el encuadre originario"59 de una situación específica.

Lo anterior, a mi modo de ver, es una gran herramienta para el rodamiento de la propuesta de este trabajo de grado, en el caso (muy posible) de que la organización se resista al cambio de mentalidad organizacional propuesto en esta investigación tanto en las directivas acerca de sus trabajadores, como en toda la organización, acerca de su responsabilidad con la sociedad. Si la Intracomunicación como un enfoque que tiene en cuenta el entorno para generar un proceso de cambio organizacional y la resistencia (que puede generar éste) como un síntoma útil, busca el beneficio de la organización y de los trabajadores, el planteamiento de este trabajo es que ese beneficio se extienda a toda la sociedad, es que los comunicadores organizacionales pongan al servicio su conocimiento para que todos ganen: primero, la organización, porque los trabajadores van a ser mejores trabajadores; segundo, los trabajadores por que van a ser mejor valorados y tercero, la sociedad, porque los trabajadores van a ser mejores ciudadanos.

(iii) Actores de la comunicación interna Los actores de la comunicación interna en la empresa, según Lucas Marín son:

? Los empleados (quienes deberían ser llamados, trabajadores): el autor considera que sería de gran utilidad diferenciarlos de acuerdo a sus roles60.

– Directivos: encargados de las tareas de coordinación y planificación.

– Técnicos: son los especialistas.

– Mandos intermedios: quienes deben mantener una doble lealtad con la línea superior y la inferior.

– Trabajadores de cuello blanco: encargados de las tareas administrativas.

– Trabajadores de cuello azul: encargados de manipular la materia prima.

? Propietarios

? Representantes de los trabajadores: Sindicatos, Comités de Empresa.

(iv) Clima organizacional

clima m.

1 Conjunto de fenómenos meteorológicos que caracterizan durante un largo período el estado medio de la atmósfera y su evolución en un lugar dado.

2 Ambiente, circunstancias que rodean a una persona.

© Salvat Editores, S.A. 1999

Las características de un determinado sistema organizacional, generan un ambiente, una atmósfera, un Clima Organizacional, el cual repercute sobre las motivaciones de los trabajadores y sobre su respectivo comportamiento. Es así como en las últimas décadas, adquiere importancia el comportamiento del trabajador dentro una organización, en la medida que se descubre que ese comportamiento no es producto de los factores del sistema organizacional, sino de la percepción que el trabajador tenga de éstos. Y es, desde esta perspectiva, que el clima organizacional, es contemplado como un fenómeno que interviene y que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual, produciendo, éste último, consecuencias en la organización. Lo que tenemos, entonces, es un circuito conformado así: la organización a través de uno factores y estructuras de su sistema organizacional, genera un clima organizacional, ese clima es percibido por sus miembros, provocando un determinado comportamiento, el cual incide en la organización, por ende en el clima organizacional y éste, nuevamente en los miembros, continuando el circuito.

"Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistemas de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros, son las consecuencias de comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.)" 61.

Alexis P. Gonçalves, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC), adicional a los aportes citados al respecto, para medir el Clima Organizacional, destaca la técnica de Litwin y Stringer, cuya base es un cuestionario, que nos permite obtener un diagnóstico de las percepciones asociadas a las estructuras de la organización. La lectura del clima organizacional, nos proporciona la posibilidad de crear estrategias orientadas a un cambio tanto en los miembros como en la organización, en beneficio de las dos partes.

v) Cultura organizacional

cultura f.

1 Conjunto de conocimientos no especializados, adquiridos mediante el estudio, los viajes, las lecturas, etc., por una persona.

2 Resultado o efecto de cultivar las ciencias, letras, etc.

3 Conjunto de formas de vida materiales e intelectuales de una sociedad.

© Salvat Editores, S.A. 1999

Hasta 1985, dice Lucas Marín, nadie había usado el concepto de cultura referido a las organizaciones, y sin embargo, hoy en día, esta idea que apareció de la mano del auge de los servicios, la calidad y los recursos humanos, se ha convertido en algo más que usual. La aparición de esta idea se relaciona del hecho de superar la imagen de la organización como una empresa, y verla como un ente autónomo con un periodo de vida más o menos largo y que de alguna manera determina la conducta de los miembros.

Son diversas las nociones de cultura organizacional que han surgido desde la época que ésta empezó a ser fundamental en los estudios de comportamiento organizacional. Sin embargo, por encima de esta diversidad, siempre se hace referencia básicamente a tres factores sobresalientes y dominantes en el desarrollo de la misma: las características y valores del medio ambiente (normas de conducta, clima de trabajo), la historia de la organización (de manera específica su pasado) y la tecnología y las características de la industria62. En palabras de Kreps – citadas por Lucas Marín – la cultura organizacional es el conjunto de los valores (filosofía y creencias compartidas, que permite a los miembros de una organización dirigir acciones e interpretar realidades dentro de ésta), los héroes (miembros de una organización en quienes están mejor representados los valores de su cultura organizacional), los ritos y rituales (actos ceremoniales realizados por la organización, a fin de celebrar y reforzar los valores y los héroes de la misma) y las redes de trabajo (los canales informales de interacción de los que la organización se vale para instruir a sus miembros en la cultura organizacional)63. Junto a esta características internas, también influyen en la conformación de dicha cultura, la sociedad o el hábitat en el que está inmersa y la manera en que con él interactúa (factores externos).

Cualquiera que sea la definición de Cultura Organizacional, siempre salen a flote unos rasgos comunes: 1. Se hace referencia a valores y creencias compartidos y sus efectos sobre el comportamiento; 2. Este conjunto de valores más allá de estar consignados en un documento escrito, está de manera implícita en la organización y se articulan con los valores y creencias de cada miembro de la misma; 3. Ese conjunto de valores y creencias es comunicado a través de significados simbólicos como mitos, cuentos, leyendas, solanas, anécdotas64.

En cuanto al primer atributo, si la Cultura Organizacional contiene los parámetros que dan forma al comportamiento, es porque, según R.J. Aguado, cumple con "varias funciones importantes:

? Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.

? Facilitar el compromiso con algo mayor que el "yo mismo".

? Reforzar la estabilidad del sistema social.

? Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones".

La descripción de las anteriores funciones sugiere que los "artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes"65.

Todos los elementos que conforman la cultura organizacional (mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado), hacen que los hábitos y costumbres, así como la manera de administrar una organización, creen una "personalidad" diferente para cada empresa. Además, es necesario que ese particular modo de actuar y relacionarse sea compartido por todos los que conforman la organización, de manera que se conforme una especie de comportamiento común. Mientras más arraigado está éste y mejor logre abarcar a los integrantes de la empresa, más redundará en la productividad de la misma, puesto que los que la conforman, se sentirán parte de la misma y, como tales, trabajarán de una manera más grata y buscando el beneficio de la organización. Desde esta perspectiva nace, precisamente, la importancia de prestar un buen servicio interno, ya que se trata de que la cultura se convierta en un lazo de identificación, unidad y permanencia, en la que los trabajadores (llamados clientes internos), se vean como parte integrante de una colectividad, dejando de concebir, así a la organización únicamente como el lugar físico donde trabajan.

Esta aplicación del término cultura organizacional, proviene en gran parte de la progresiva expansión del mercado mundial.

Son de diversa naturaleza los elementos que la conforman. Por eso, creemos conveniente considerar los más representativos, los cuales también son propios de la cultura propiamente dicha. Lucas Marín distingue cuatro, a saber: las técnicas, el código simbólico, los modelos de la realidad y el mundo normativo.

1. Las técnicas: Se refieren al "cómo" realizar una acción; este" cómo" abarca los instrumentos y conocimientos que se utilizan en la ejecución de esa acción. En las organizaciones tiene que ver con el Know how, "constituido por conocimientos técnicos muy concretos, susceptibles incluso de ser motivo de patentes de fabricación, pero puede aparecer a veces formado por una lista de elementos intangibles que caracterizan de forma clara una organización: del tipo de cómo vestirse, cómo saludar a los clientes o cómo vigilarlos"66.

2. El código simbólico: El símbolo, dice al autor, entendido como un acto, objeto o hecho que por el uso social acordado por una comunidad, adquiere otro significado distinto del inmediatamente percibido, es el medio a través del cual se comunican y transmiten conocimientos entre los seres humanos. El código simbólico está representado en el lenguaje, elemento básico que permite hacer posible la comunicación mucho más allá de un conjunto de señales o signos. "De aquí la importancia de la estructura comunicativa de la organización: modelos de comunicación y medios concretos utilizados. La comunicación es tanto el modo de recibir la cultura, como el instrumento utilizado en su construcción. La cultura de cada organización vendrá definida por la propia atención general a la comunicación, la complejidad del modelo de comunicación manejado (especialmente por los directivos), la atención a la comunicación de retorno (transporte de información o proceso transaccional), a los medios de comunicación de masa, a la distinción entre la comunicación interna y externa o a la formal e informal"67.

3. Los modelos de la realidad: Son paradigmas a través de los cuales nos aproximamos a la realidad para conocerla mejor y, por consiguiente, nos son útiles para adoptar una posición frente a sucesos que despiertan nuestro interés. Dan una explicación de la vida y de los modos de actuar. En el ámbito organizacional, estos modelos sirven para entender el papel del hombre en la organización. No obstante, debemos tener presente que cada miembro de la organización, antes de haberse convertido en miembro de la misma, ya lo era de la sociedad, y en consecuencia, viene con una personalidad, una experiencia y una capacidades propias, construidas en la socialización* primaria (relaciones establecidas entre madre e hijo) y posteriormente en la socialización secundaria (relaciones establecidas con grupos distintos a su hogar; el colegio, por ejemplo).

4. El mundo normativo: Tiene que ver con el conjunto de creencias, valores, normas y sanciones característicos de cada organización y depende del entorno que lo rodea, y seguramente, esto explica que este conjunto de elementos sea similar al que profesa la comunidad donde se encuentra ubicada la organización. Lucas Marín explica que la supervivencia de la organización obedece al manejo del mundo normativo interno (a

* La socialización, dentro del marco de la psicología, grosso modo, es considerada como el proceso de construcción social de la realidad, a través de la interacción. fin de favorecer la organización) y externo (a fin de hacer frente a los valores que van emergiendo de la sociedad).

Conviene destacar, por otra parte, que la cultura organizacional, al igual que la cultura propiamente dicha, está cargada de una ideología, ya que ésta (la ideología) además de dar una idea de cómo interpretar la realidad, es la que inspira los valores que orientarán las acciones de una colectividad.

Viendo los cuatro anteriores componentes de la cultura organizacional, como elementos que mantienen una relación interdependiente, en la medida que si se presenta un cambio en uno de ellos afecta a los demás y que, también, interactúan con su medio ambiente relevante, podemos considerar, finalmente, que la cultura organizacional es un subsistema inmerso en el sistema que es la organización.

c) Comunicación Global

global adj.

Tomado en conjunto.

© Salvat Editores, S.A. 1999

Es prácticamente inconcebible hoy en día que una organización tenga sólo presentes los aspectos de la comunicación interna o los de la externa. Es por ello que en los últimos años ha surgido la idea de la comunicación global, como un proceso que implica a los dos anteriores dentro de una estrategia o una manera de entender la comunicación al interior de la organización.

Como concepto, la palabra global pudiese dar pie a equívocos, ya que en principio, hace referencia a la idea de globo (terráqueo). Es por ello que los ingleses prefieren hablar de comunicación total. En cualquier caso, "comunicación es global cuando es una POLÍTICA de comunicación" (…) "cuando el discurso elaborado por la agencia está relacionado con los actos"68, por eso para su elaboración se necesita que la empresa tenga una intencionalidad y que esta vaya hacia los objetivos de la misma.

Cuando se habla de globalidad, hay que entender, además, que la comunicación es un vector transversal al interior de la organización, es decir que atraviesa todos los procesos de la misma, conectándolos. Por eso es necesario, que la comunicación no sólo posea un lenguaje coherente en sus diferentes manifestaciones, sino que sea coherente con los actos de la empresa " la comunicación y la organización ganan si los dos medios de comunicación son coherentes y combinados y no técnicas desconectadas. Por esta razón, la organización debe tratar de ser comunicante y la comunicación, organizada"69.

Para efectos de esta investigación, además de la coherencia de los discursos (de la comunicación interna y externa) y de la coherencia de éstos con los actos dentro de la empresa, lo que se busca es hacer de la responsabilidad social una política de comunicación, que esté alienada, por supuesto con los objetivos y las políticas generales de la empresa, pero, principalmente, además de hacer de ella una política de comunicación, lo que se persigue es arraigarla tanto en la cultura organizacional, hasta el punto de convertirla en el filtro de las otras políticas de la empresa, lo que terminará por asegurar (aún más) la armonía entre sus discursos y sus actos y, definitivamente, beneficiar a la imagen tanto interna como externa de la empresa. En resumen: todos ganamos. 2) MERCADOTECNIA

mercado m.

1 Contratación pública en lugar destinado al efecto y en días señalados.

2 Lugar o edificio público destinado a la actividad de comprar y vender.

3 Concurrencia de gente en un mercado.

4 País de especial importancia en un orden comercial cualquiera.

5 Actividad de compra y venta de determinadas cosas: mercado de valores.

6 Cosa o cantidad que se compra.

© Salvat Editores, S.A. 1999

Se ha definido a la mercadotecnia como "el proceso de planificar y ejecutar la concepción, la fijación del precio. La promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y la organización"70.

En este sentido puede considerársela como "un proceso social y administrativo por medio del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean al crear e intercambiar productos y valores por otros"71 o como "el desempeño de las actividades comerciales que dirigen el flujo de bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario"72.

Otra definición que redunda en este sentido es la que dice que "la mercadotecnia consiste en llevar bienes y servicios adecuados a la gente debida, en el lugar conveniente, en el momento oportuno y al precio justo, con la comunicación y promoción apropiadas"73.

De todas estas definiciones puede extraerse la idea de que la mercadotecnia no se basa sólo en el producto o en las ventas, ya que, para ganar en competitividad en un mundo globalizado en el que cada vez los productos poseen menos características diferenciadoras, es necesario determinar los deseos y/o necesidades del mercado. Es decir, ya no se trata de ofrecer productos, porque en el mercado existen demasiados, sino de anticiparse a las demandas del consumidor o usuario. Por eso el nuevo lema de la mercadotecnia vendría a ser "encontrar una necesidad y satisfacerla"74 , sin embargo, al respecto, podemos decir que, además de descubrir y/o ayudarnos a descubrir las necesidades, la mercadotecnia también nos las crea, en el sentido de que gran parte de los productos que el mercado nos presenta, no se los había valorado como una necesidad, sino hasta el momento que nos son ofrecidos.

Pese a este lema o característica esencial se puede decir que, atendiendo a la prioridad última, la mercadotecnia puede fijarse cuatro objetivos diferentes: maximizar el consumo, maximizar la satisfacción del consumidor, maximizar las posibilidades de elección o de oferta para los consumidores, o maximizar la calidad de vida (planteamiento que encaja con una más reciente visión de un tipo de mercadotecnia social).

A) ENFOQUES CRÍTICOS DE LA MERCADOTECNIA.

Ciertos críticos sociales alegan que la mercadotecnia lesiona a los consumidores como individuos, a la sociedad en conjunto, y otras empresas comerciales75. Es por ello que los defensores del consumidor, las agencias gubernamentales y otros críticos han acusado a la mercadotecnia de lesionar a los consumidores a través de precios elevados, prácticas engañosas (para convencer de que el valor que obtienen es mayor que el real), venta bajo presión, productos defectuosos o dañinos (que no tienen la calidad que debieran o no están bien hechos), obsolescencia planeada (para que los productos se vuelvan obsoletos antes de que en realidad sea necesario sustituirlos) y mal servicio a los consumidores en desventaja (por ejemplo en las zonas pobres sólo hay tiendas pequeñas que ofrecen los productos a mayor precio)76 Otra de las críticas que se escucha más reiteradamente es la de que el sistema de mercadotecnia crea falsos deseos y demasiado materialismo, vendiendo demasiados bienes privados a expensas de los públicos, además de crear una contaminación cultural por demasiada publicidad, a la vez que le comercio detenta demasiado poder político.

Podemos ver, entonces, que estos enfoques críticos no hacen sino poner de relieve la visión materialista y economicista, por decirlo de algún modo, que supone la mercadotecnia, y, precisamente desde esta perspectiva es que se ve implícitamente al trabajador, cada vez que se lo denomina como "cliente interno".

B) PRODUCTOS Y SERVICIOS De este rápido acercamiento a una definición básica de mercadotecnia, surge la necesidad de establecer – ya que aparecerán reiteradamente a lo largo de todo el trabajo – una diferencia clara entre bienes (o productos) y servicios, así como una primera definición del potencial consumidor de los mismos, al que llamaremos cliente.

"Tal vez la distinción clave entre productos y servicios radica en el hecho de que los clientes por lo común derivan un valor de los servicios, sin obtener la propiedad permanente de ningún elemento tangible"77

Es decir, los servicios no son, como si lo son los productos, un bien material e impersonal, de hecho tienen cuatro características básicas: intangibilidad, inseparabilidad (de quienes los producen), variabilidad (su calidad de pende del proveedor y de dónde y cómo lo hace) y su calidad perecedera (ya que no son cosas que se puedan almacenar y usar después). O, como dicen Kotler y Armstrong "servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra; es esencialmente intangible y no resulta en la propiedad de nada. Su producción podría estar o no vinculada con un producto físico"78. Así, rentar un cuarto de hotel, depositar dinero en un banco, ir a cine, pedir asesoría a un abogado… son actividades que implican la adquisición de un servicio.

3) CALIDAD TOTAL Y COMPETITIVIDAD En las actuales condiciones de globalización y competitividad, en las que, los productos cada vez se diferencian menos por sus características físicas externas, la calidad es el elemento clave para marcar la diferencia entre el éxito o fracaso de una empresa, servicio o producto. Ahora bien, ¿qué se quiere decir cuando se habla de calidad?. Se considera que la calidad existe cuando se ofrecen "productos y servicios que satisfacen las expectativas del cliente o las exceden"79.

Algunos autores como Noriaki Kano, han propuesto un modelo bidimensional de calidad, según el cual la calidad tiene dos dimensiones: una "obligada" y otra "atractiva". La primera hace referencia al estándar mínimo aceptable ya que "es el aspecto de un producto o servicio que el cliente espera. Si el cliente no lo obtiene, se sentirá en extremo insatisfecho"80. Por su parte, la "calidad atractiva es el aspecto de un producto o servicio que va más allá de las necesidades actuales"81 es decir, se trata de determinadas características que de existir ilusionarán o se harán fascinantes a los ojos del cliente, pero que cuya no existencia, pasaría desapercibida por innecesaria. La calidad total pasa por lograr el máximo grado de satisfacción del cliente, por encima incluso de sus necesidades básicas.

Los beneficios de ofertar calidad repercutirán en una organización tanto internamente (aumentando la productividad y en consecuencia permitiendo bajar los precios y ser más competitivos) como externamente (logrando clientes satisfechos y capturando así su lealtad, lo que, evidentemente, también redundará en mayores utilidades) de cara a lograr una mayor competitividad.

En resumen, el enfoque denominado Servicio de Calidad Total, "consiste en proceso de cambio en el nivel gerencial destinado a transformar cualquier organización de apoyo interno, con características de identidad introvertida y cerrada en la actividad, en otra impulsada por el servicio centrado en el cliente". La aplicación de estos cambios no tiene por qué costar dinero, ya que, de hecho, sostiene Albrecht Karl, "el costo de controlar un daño y mejorar la imagen ante el cliente debe estar contemplado en los costos reales de prestación de servicio"82.

Además la ventaja competitiva se inicia con la comprensión y el manejo del contacto con el cliente.

"¿Qué es un competidor? Hay que descartar desde un principio el concepto simplista según el cual las firmas que nos hacen competencia son aquellas que producen el mismo producto (o que ofertan el mismo servicio) que nosotros. T. Levitt llama "miopía de mercadeo" el error común que consiste preocuparse únicamente de la competencia obvia de las empresas que fabrican la misma cosa, para finalmente ser derrotados por productos sustitutos"83 Es por ello que hoy e día se considera como la competencia más peligrosa la indirecta y que, basándose en esta idea, puede decirse que "hay competencia cada vez que varios vendedores tratan de conseguir simultáneamente el presupuesto limitado de un comprador, definición que suena poco científica pero que tiene la ventaja de ligar la noción de competencia al acto de compra y a la conciencia de una elección por parte del comprador"84. Esta definición lleva implícitas las ideas de que existen momentos de competencia entre las empresas (que pueden competir con otras determinadas empresas por un solo producto en algunos mercados y no por todos los que producen) y que la competencia es relativa (una gran empresa puede no considerar competencia a una pequeña que fabrique algún producto u oferte algún servicio igual que el de ella, al representar un bajo porcentaje con respecto a su producción total, mientras que la empresa pequeña sí sentirá a la grande como competencia).

Ahora bien, "Para asegurar la competitividad no basta con tener excelentes productos, infraestructura y recursos. Su talento humano es el pilar central en la construcción de una ventaja competitiva diferenciadora real. Un colaborador comprometido con una visión compartida, motivado y entusiasmado en el logro de los objetivos de la organización, es el motor que asegura la supervivencia en el mercado"85. Se trata de preocuparse por el trabajador para que este se preocupe por el cliente. Es en este momento cuando la idea de servicio al cliente interno toma su papel protagónico en toda organización.

4) ADMINISTRACIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE

cliente, ta m. y f.

1 En la Edad Media, persona que estaba bajo la tutela y protección de otro.

2 Respecto de una persona que ejerce una profesión, la que utiliza sus servicios.

3 Persona que acostumbra a comprar a otra o en una misma tienda.

© Salvat Editores, S.A. 1999

Como se dijo con anterioridad, la mercadotecnia es un proceso planificado con un determinado fin, y como tal responde a un acto administrativo o de gerencia.

"Por su tamaño y por la complejidad de sus operaciones, las organizaciones, cuando alcanzan un cierto tamaño necesitan ser administradas, (…) La administración es nada más que la conducción racional de las actividades de una organización, sea ella lucrativa o no/lucrativa. La administración trata del planteamiento, de la organización (estructuración), de la dirección y del control de todas las actividades diferenciadas, por la división del trabajo que ocurren dentro de una organización"86.

Desde el advenimiento de la economía simbólica que hizo que se produjera un nuevo mundo de productos intangibles y perecederos "que se consumían y producían al mismo tiempo que no eran almacenables ni repetibles. Surgió así la era de las empresas de servicio y el servicio al cliente como su gran competencia distintiva" "Parecía al principio que el concepto de servicio al cliente no era aplicable a la industria manufacturera. Sin embargo, con el devenir de los tiempos, la dinámica de los mercados demostró que el concepto de servicio al cliente era un elemento de gestión aplicable a uno y otro. Se entra así en la etapa del servicio al consumidor"87

Para gerenciar esta nueva realidad es necesario que se dé un salto de la gestión centrada en cosas, procedimientos, control y resultados solamente financieros, a una que se centre en la gente y que por tanto tenga su base en la gestión de la cultura empresarial que, según Karl Albrecht "es aquella que se centra en los aspectos sociales del ambiente de trabajo con el objetivo de establecer un compromiso ético y un entusiasmo por el servicio que permita al trabajador comprometerse autónomamente en el mantenimiento de la calidad del servicio como ventaja diferencial de su compañía"88. En este tipo de gestión el trabajador se desempeñará más por cultura, motivación y valores compartidos que por coerción, obligación o estándares predefinidos, logrando que el trabajador obtenga su autorrealización y genere un valor que transmitirá a sus clientes internos y externos.

Con respecto al cliente externo, existen dos tipos de comportamientos básicos, uno más ofensivo que va destinado a la consecución de nuevos clientes, y otro más defensivo, que hace retener a los ya existentes. Ambos son igualmente esenciales.

Desde el punto de vista del mercadeo, el servicio al cliente interno no deja de ser un planteamiento administrativo, o, como dice Serna Gómez "es un enfoque total de la organización que hace de la calidad del servicio a los colaboradores internos, una de las competencias básicas (core competence) de su desempeño ante el mercado y el consumidor final. Es el factor clave en la creación de la construcción de su ventaja competitiva"89

Tradicionalmente, bajo la premisa de que el cliente es la razón de ser, el mercadeo siempre se ha dirigido hacia el cliente externo. Pero en este mundo globalizado, la competencia toma cada vez más peso, y de cara a ser competitivos ya no basta, como en el pasado, con el producto "… ahora el primer mercado de una empresa es su cliente interno. La competitividad en la época actual se construye primero dentro. Una organización que no es competitiva internamente difícilmente sobrevivirá en los mercados"90 Por ello el cliente interno, como foco fundamental de atención requiere ser respetado, recibir un salario justo, conocer los fines y objetivos de la organización, así como sus valores, y sentir que sus capacidades son valoradas y que sus opiniones son respetadas, pues sólo así podrá sentirse un verdadero miembro de la institución. Así, dentro de una organización, Karl Albrecht habla del Triángulo del Servicio al Cliente Interno, cuyos vértices son: la cultura, la conducción y la organización.

A) EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO INTERNO Este modelo propuesto, sugiere respaldar al empleado desde estas tres fuentes, a fin de que éste se comprometa con prestar un buen servicio. Esta representación del Triángulo del Servicio Interno es una adaptación del Triángulo del Servicio (diagramación construida alrededor del cliente externo), que el mismo Albrecht planteó en su libro, en 1985, llamado Service America ! (Ver figura número 2).

i) La Organización: El planteamiento de Albrecht , acerca de la organización como vértice del triángulo del servicio interno, es que el cliente externo debe per la prioridad dentro de la estructura de la organización cuando ésta introduzca el modelo de gerencia del servicio interno. Es decir, se debe tener cuidado con un departamento de servicio interno burocratizado, ya que al otorgarle demasiada conveniencia a los clientes internos, produce inconvenientes e incomoda a los clientes externos. Igualmente sucede con una gerencia de servicios orientada totalmente al cliente externo, el cliente interno, sería el afectado.

En cuanto al servicio interno como tal, la organización puede ser un agente perjudicial en la prestación de éste, básicamente por tres razones:

? Tener la tendencia a tratar a las personas como cosas, para poder pensar en ellas de manera más fácil; generando que la planificación de la organización sea orientada hacia las cosas y no hacia las personas como debería ser.

? Saturación de información, generando miopía ante los objetivos de la misma.

? Competencias internas, las cuales son bastante destructivas ya que generan peleas por el poder, malos sentimientos y comportamientos negativos.

ii) La Conducción: Debe ser liderada por los gerentes de nivel medio, quienes desafortunadamente tienden adoptar una actitud terrorista en su labor de ser controladores o supervisores (una labor bastante reducida, además). Albrecht sostiene que estos gerentes, son claro reflejo de la cultura que prevalece en la organización a la que ellos pertenecen y que más allá de supervisar o controlar, están llamados a ser grandes líderes para sus organizaciones y para su personal. Para tal fin, deben:

? "Adoptar una nueva mentalidad acerca de sí mismos y de sus funciones". La nueva mentalidad debe ser activa y empresaria.

? "Pensar a través de las funciones que cumplen en sus organizaciones, dentro del contexto de los objetivos de toda la empresa de la cual forman parte", es decir, pensar qué y cómo aporta cada división a la organización a partir de sistemas de evaluación a fin de reorganizar sus respectivas misiones.

? "Necesitan contar con el apoyo de una cultura orientada hacia el servicio en la organización, alrededor de ellos y por encima de ellos"91; debe existir un compromiso total y público con la calidad del servicio por parte de las directivas, a fin de orientar a su organización en esta misma perspectiva.

iii) La Cultura: El aspecto destacado en este elemento, es el lenguaje, considerado por el autor como "una ventana que nos permite ver el inconsciente colectivo de la organización y de su cultura". Desde esta perspectiva, se asegura que "un cambio de terminologías, lograrían modificar las mentalidades, las actitudes y los centros de atención y, por ello, la esencia de la cultura misma, hasta cierto punto"92.

Y desde esta misma perspectiva, es que una de las pretensiones de este trabajo de grado, es animar a los comunicadores organizacionales a hacer uso del término trabajador para referirse a cada persona que hace parte de una organización y valorarlo como tal. Para tal fin, nos hemos remontado al origen de la palabra trabajador y de otras más que se usan indiscriminadamente, creyéndose que denotan todas lo mismo.

Tenemos, entonces en primer lugar, el término trabajador: Viene de "trabajar", un verbo que aunque originalmente, procede del latín vulgar "tripaliare" que significa "torturar", en la actualidad este verbo denota "ocuparse física o mentalmente con mucho esfuerzo para producir o lograr algo". Por consiguiente, trabajador es quien se dedica a dicha acción.

Por otro lado, tenemos los términos empleado, recurso (humano) y cliente. La palabra empleado: viene del verbo "emplear", el cual procede del latín "implicare", que significa "atar, colocar". El significado literal de empleado es "persona que trabaja para el gobierno o para una empresa por alguna compensación". La palabra recurso: procede del latín tardío "recursus", cuyo significado es "medio de lograr algo". La palabra cliente: viene del latín "clientem", que mientras su significado es "cliente, protegido", su sentido implícito es "persona que se apoya en otro". En este sentido, más allá de un empleado (atado a la organización a cambio de un sueldo), de un recurso humano (que aunque se le denomine humano, sigue siendo considerado un medio), o de un cliente (que tiene valor para la organización por su capacidad de aumentar el volumen de sus ventas, prestando un buen servicio al cliente externo), nosotros los Comunicadores Organizacionales por nuestra formación específica en el estudio de la comunicación humana en todos los niveles de la organización, (léase nuevamente "comunicación hu-ma-na"), debemos fomentar que cada persona que hace parte de una organización (en cualquiera de sus niveles), es un trabajador. Esto no quiere decir que los otros términos no sean válidos, claro que lo son, ya que son creados desde enfoques igualmente necesarios para el funcionamiento de la organización como los son la Administración y el Mercadeo. Sin embargo, dichos términos, le dan valor a la persona, sólo por el beneficio que le otorgan a la organización o por la retribución que reciben de ésta. En cambio, el término trabajador, valora al individuo por la misma acción que denota este sustantivo, es decir por trabajar. Al valorarlo principalmente por esta acción como tal y por su capacidad de producir (y no precisamente dinero), lo veremos y trataremos como un ser humano que es un fin en sí mismo, como una persona en su dignidad, deberes y derechos que, además de actuar en beneficio de la organización, afecta y puede contribuir al conjunto societal, frente al cual la organización es sólo un subsistema, y, que por lo tanto no puede comportarse como un ente aislado. Por ello, en esta investigación se ha propuesto que la visión más apropiada que se debería promover desde la comunicación organizacional, sea la de un trabajador capaz de ser un mejor ciudadano, y no de "empleado", "recurso humano" o "cliente interno", denominaciones resultantes de enfoques distintos al de la comunicación. Volviendo a Karl Albrecht, lo importante de su propuesta es que a conciencia de la necesidad de ofrecer un buen servicio al cliente debe ser, pues, una estrategia gerencial que empiece por potenciar una cultura organizacional desde la idea de que los trabajadores son el primer mercado. Sólo si ellos reciben un buen servicio y trato interno, estarán en capacidad de ofrecerlo a los clientes. Es decir, lo que el trabajador piense sobre sí mismo y sobre sus trabajos, siempre afectará sus interacciones con los clientes. No obstante, los trabajadores no son los únicos responsables de prestar un buen servicio al cliente externo, éste primordialmente deriva de la eficiencia o ineficiencia de las propias políticas o reglas de la empresa.

Vemos, entonces, que la cultura empresarial debe tener siempre en cuenta la idea de que el trabajador de la empresa debe ser el primer "cliente" satisfecho con la misma. Y, aunque el aspecto destacado de la cultura por Albrecht sea el lenguaje, recordemos que ésta es más que eso, es todo un sistema cuya característica esencial "no es ya sólo que sea la guía de comportamiento de las personas de la organización, sino que determina la capacidad de la empresa para adaptarse a las nuevas circunstancias"93 y para poder adaptarse tiene primero que interpretarlas. Por eso es tan importante disponer de unos valores específicos que orienten a la organización a adaptarse, y en últimas, a anticiparse a su entorno.

Este modelo, a efectos de la presente investigación, aunque su enfoque sea administrativo, es un gran aporte en la creación de una estrategia de comunicación organizacional encaminada a formar mejores ciudadanos, ya que haciéndole las adaptaciones pertinentes (y sobre las cuales profundizaremos en el segundo capítulo), nos sugiere que para orientar y respaldar al trabajador para que tome una responsabilidad específica (como lo es la responsabilidad de prestarle un buen servicio al cliente externo) y que en este caso sería la responsabilidad de ser un mejor ciudadano, debe ejecutarla la organización, dirigirla una apropiada conducción y fomentarla una cultura organizacional. CAPÍTULO II:

La dimensión social de las organizaciones: Formar sociedad

formar tr.

1 Dar forma.

2 Unir entre sí diversas personas para que hagan un cuerpo moral, o unir cosas para constituir con ellas un todo.

3 Poner en orden una unidad militar.

4 Criar, educar.

© Salvat Editores, S.A. 1999

INTRODUCCIÓN En el capítulo anterior, comprobamos que valorar al trabajador únicamente sobre principios de mercadeo, o de desarrollo al interior de la organización, implica verlo como un recurso. La forma en que las organizaciones deben responder a la actual sociedad de información y del conocimiento, no es adoptando "modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano para responder de manera idónea" sólo "a la creciente demanda de productos y servicios (…) "94; muy por el contrario, la base central es ese mismo elemento humano, pero más que elemento, es un ser humano que en lugar de ser tratado como un recurso o como una herramienta, debe ser un fin en sí mismo. La crítica de la prioridad de la visión mercadotecnista del trabajador, más que una crítica, es una invitación a las organizaciones a reconocer en "ese recurso humano", a una persona en su dignidad, deberes y derechos que afecta y puede contribuir al conjunto societal. Esta visión, con un marcado acento en lo ético y en lo político, es transversal a un modelo de sociedad democrática.

El presente capítulo lo que se sugiere son los lineamientos que pueden orientar al comunicador organizacional en el cambio en la cultura organizacional que se requiere para conseguir el objetivo trazado con esta investigación. Cabe resaltar, que para generar dicho cambio debe seguirse un orden: primero se debe promover en las directivas de la organización, ya que su compromiso es fundamental en la labor de formar sociedad; posteriormente, a fin de conseguir su total cooperación, se debe conscientizar a los líderes ya sean formales o informales, y finalmente dirigirse a los trabajadores, quienes son en últimas, el fundamento de este trabajo de grado.

El marco de referencia será la organización como un sistema vivo y abierto, sin embargo, haré especial énfasis en la empresa, por ser considerada como la organización paradigmática.

1) FORMAR SOCIEDAD No pretendo definir sociedad, dado que son muchas las disciplinas y los enfoques desde donde se le puede hacer una lectura. Lo que interesa, para efectos de esta investigación, es señalar los rasgos más característicos de la sociedad humana. Pero antes de definirla, me serviré de las categorías fundamentales que dan forma al concepto de sistema.

Sistema es una complejidad compuesta de partes interdependientes asociadas según una estructura propia, que además, posee límites que permiten definirla y la aíslan del medio exterior. Sin embargo, la idea de que esta complejidad sea aislada del medio exterior es relativa (con relación a la sociedad humana), en la medida que los sistemas (las sociedades) no se aíslan, más bien se constituyen y se mantienen a través de la producción y el mantenimiento de una diferencia con respecto a su entorno. Sin esta diferencia los sistemas no serían auto referentes. Por consiguiente se puede afirmar que existe una interdependencia entre el sistema y su entorno. El entorno, a diferencia de los sistemas, está delimitado por horizontes abiertos. Por lo tanto ningún sistema puede apropiarse de un entorno, ya que en éste mismo entorno existen otros sistemas95.

Valiéndonos del anterior esquema, la sociedad humana es un sistema, compuesto por miembros que a su vez conforman subsociedades o subsistemas. Tanto el sistema como los subsistemas, aprenden durante su existencia y, el hecho de que el primero se conforme por los segundos, implica que existe un subsistema que gobierne y, por ende, es imperativo controlarlo. En este sentido "formar sociedad", es colaborar con armonizar esa estructura a través de procesos que comprometan a todos los sujetos sociales implicados. Sin embargo, esta labor es bastante general, desde mi perspectiva profesional. Teniendo en cuenta, que la formación de los comunicadores organizacionales es bastante específica, "formar sociedad" desde nuestra perspectiva profesional, sería valernos de la comunicación para crear en las organizaciones una cultura de convivencia y una cultura de responsabilidad social, que aunque parezca que beneficien sólo a la sociedad, también beneficiará enormemente a la organización, primero, por que unos buenos ciudadanos son unos buenos trabajadores y segundo, porque al legitimarse una empresa como una que genere soporte social, será aún más acogida por el mercado y por la comunidad. En Colombia, por sus actuales circunstancias, esta necesidad de "formar sociedad"es un desafío impostergable que requiere de todos. Inicialmente, el hogar y las instituciones educativas son los lugares para desarrollar esta tarea, porque en éstos es donde primeramente se efectúa el ejercicio de convivir con los demás que se pone en practica todos los días. Pero, por ser el espacio donde, posteriormente, las personas pasan a permanecer la mayor parte de su tiempo, las organizaciones están llamadas a reforzar dicha tarea, y para ello, requieren de unos principios orientadores y unas herramientas básicas para lograrlo. La organización vista como un sistema abierto en continua interacción con su entorno, no puede comportarse como un ente aislado. Si cada acción de uno sólo de sus miembros, repercute en la misma, más aún, cada acción de cualquier organización, repercute en la sociedad. Y por ser una relación de interacción, de igual manera la sociedad afecta a la organización como la organización, al individuo. En esta línea, la organización, y de manera específica la empresa, tiene un compromiso de contribuir con el conjunto societal. Este debe ser un principio deontológico* de toda organización.

A manera de paréntesis: La razón por la que se hace énfasis en la empresa (organización económica con ánimo de lucro), es porque según Lucas Marín, ésta es el tipo de organización más sobresaliente en la sociedad moderna por su carácter ejemplar, hasta el punto de hacer que las otras organizaciones, se inclinen por aprender cómo ésta se conduce. Esta apreciación también la tiene Fernando Sabater, quien dice, además, que por ser la empresa el centro de atención de las demás organizaciones, es un factor paradigmático de moralización o desmoralización. A lo que se quiere llegar con esta aclaración es que, aunque en este trabajo de grado se hable de organización, estaremos aludiendo en especial, a la empresa, ya que estamos de acuerdo con Lucas Marín y Sabater, en que la empresa es la organización paradigmática.

Volviendo al tema de que contribuir al conjunto societal debería ser un principio deontológico de la empresa, al respecto, Fernando Sabater formula ciertos principios deontológicos que se les puede exigir a una empresa, pero el que nos interesa citar en esta investigación es el que tiene que ver con la capacidad de formar sociedad, principio que él mismo denomina responsabilidad social y lo describe de la siguiente manera: "La responsabilidad social de una empresa significa que ésta asume de manera decidida una posición a favor de la educación, al lado de la lucha no ya contra los hechos puntuales que muestran el doloroso rostro de la miseria y de la pobreza, sino también contra sus causas, contra las estructuras que de alguna manera reproducen eternamente los mecanismos de la pobreza. La asunción de esta posición no significa que la empresa renuncie a sus beneficios o a la potenciación y creación de espacios económicos. Simplemente es aceptar que si en una sociedad el conjunto de sus empresas no se une en torno a la responsabilidad social, en el corto plazo la situación podrá ser favorable, pero a largo plazo sería ignorar la catástrofe que se avecina cuando la mayoría de la sociedad se debate diariamente en condiciones extremadamente difíciles de subsistencia"96.

Como podemos ver, existe una urgencia de convocar a las empresas a que se unan en torno a la tarea de formar sociedad. Tarea que para poder arrancar demanda, primero, un cambio de concepción – por parte de la dirección de la organización y gerentes de nivel medio – de lo que comúnmente se llama, "recurso humano", que más allá de un recurso, es una persona en su dignidad, deberes y derechos que afecta y puede contribuir al conjunto societal. Y segundo, ensamblar a todos los miembros de la organización en función de lograr el objetivo propuesto (formar sociedad). Pero tanto para lo primero como para lo segundo, se requiere de la instauración de un sistema de comunicación para y por parte de la dirección, ya que es innegable la función mediadora de la comunicación entre el entorno y los sujetos, no sólo como proveedora de información sobre el acontecer social, sino también como transmisora de significados sociales. Y es aquí, donde se requiere, indiscutiblemente, de los Comunicadores Organizacionales, como "profesionales en construir mensajes, en mirar, investigar, analizar la realidad y reinterpretarla a través del mensaje"97, a fin de construir una nueva cultura organizacional orientada a formar mejores ciudadanos, eso sí, sin atropellar las aspiraciones economistas y mercadotecnistas, por decirlo de alguna manera, propias y naturales en las empresas.

2) FORMAR CIUDADANOS PARA FORMAR SOCIEDAD

ciudadano, na adj. y s.

1 De la ciudad.

2 Habitante de una ciudad.

3 m. y f. Miembro de una comunidad a quien se otorgan derechos y libertades, y que, recíprocamente, se encuentra obligado al cumplimiento de deberes para con la comunidad.

4 m. Hombre bueno.

© Salvat Editores, S.A. 1999

A) Tres esferas desde donde se forma ciudadanía Para formar sociedad, se debe primero formar ciudadanos, formar ciudadanía. Al respecto, Vladimir Zapata cita un concepto bastante completo en su artículo Ecos del foro: La formación ciudadana. Ciudadanía es "vivir en sociedad, una capacidad de interactuar para conseguir la plena realización, la humanización; y se juega en tres esferas, a saber:

i) Esfera de lo social: Escenario de las relaciones cotidianas, muchas veces temporales y fugaces. Se expresa en normas de urbanidad.

ii) Esfera de lo político: Escenario de relaciones teniendo como referente al Estado o lo político.

iii) Esfera de lo moral: Escenario de relaciones en el cual los actores sociales se identifican alrededor de principios, fines, valores, normas.

El fundamento de estas tres esferas es la CONVIVENCIA; vivimos en medio de otros, vivimos con otros"98.

Desde esta misma perspectiva, dicho autor describe tres metas específicas que deben desarrollarse en la persona para hacer de ésta un mejor ciudadano. Para desarrollar ciudadanía desde la esfera de lo social, la meta es la autoestima, desde la esfera de lo político, la autonomía y desde la esfera de lo moral, la solidaridad.

? "La Autoestima: Definida como lo que cada persona siente por sí misma, su juicio general acerca de sí. Quien se quiere a sí mismo, está en plena capacidad de relacionarse con los demás con respeto, justicia y benevolencia, elementos constituyentes de un buen ejercicio de ciudadanía.

? La Autonomía: Entendida como la capacidad de gobernarse y llegar a pensar por sí mismo. Ser capaz de elegir, dentro de un pleno ejercicio de la libertad con responsabilidad.

? La Solidaridad: Definida como la promoción de lo colectivo, la primacía del nosotros sobre el yo, dentro de un claro sentido de lo social"99.

Aunque estas metas, el autor, las desarrolla dentro del marco de la familia, pueden ser extendidas hasta el ámbito organizacional, ya que, como podemos ver, el objetivo final es el mismo: formar ciudadanos.

Es preciso tener muy claro que, la responsabilidad social de las organizaciones es concretamente "formar ciudadanos", lo cual sólo es posible hacerlo desde las tres esferas mencionadas (de lo social, político y moral), y no desde una sola esfera. Sin embargo, cabe resaltarlo, ésta (la de "formar sociedad") no debe ser una labor sólo de las organizaciones, pero por ser éstas factores de moralización o desmoralización de una sociedad, "formar sociedad "debe ser un principio deontológico, digno de reproducirse en el ámbito empresarial, tal como lo hace una espora*. Por otra parte, para que éste principio no se quede en buenas intenciones, el comunicador organizacional debe ser capaz de formalizarlo y hacerlo efectivo, a través de una política de comunicación y fomentarlo a través de unos valores específicos promulgados en la cultura organizacional. En este mismo sentido, repetimos, tampoco se solicita que las empresas dejen sus pretensiones económicas. Recordemos que en el caso de la empresa privada, la productividad es uno de sus primeros principios, heredado de Frederic Taylor que se resume en la división del trabajo como forma de aumentar el rendimiento, sin embargo, gracias a promulgadores como Elton Mayo, padre del movimiento de las relaciones humanas, según Sabater, el taylorismo "se ha ido dulcificando con el tiempo, no por la bondad extraordinaria de los empresarios, sino por la convicción de que en ocasiones la consideración de los factores humanos mejora y hace prosperar los rendimientos, y, también, de que olvidar la motivación individual no solamente es una crueldad con los trabajadores sino que en buena medida es una falta de conciencia y visión empresarial a largo plazo"100.

Entonces, además de principios económicos construidos por un genuino respeto laboral entre los trabajadores y de gestionar el conocimiento de los mismos, el empresario con la conducción de un Comunicador Organizacional, debe estar en capacidad de desencadenar y coordinar acciones que incidan sobre la manera cómo sus trabajadores perciban, reconozcan y usen el entorno social al cual pertenecen (ciudad), a fin de convertirlos en mejores ciudadanos. Es en este campo donde realmente se desarrolla la dimensión social de una organización.

3) EL PROCESO DE FORMAR CIUDADANOS DESDE LAS ORGANIZACIONES

proceso m.

1 Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno.

2 Método o sistema utilizado en determinadas operaciones industriales o experimentales.

3 Transcurso del tiempo.

4 Der. Conjunto de las actuaciones indispensables para averiguar las causas, participantes y grado de culpabilidad de un delito.

© Salvat Editores, S.A. 1999

Retomemos el concepto de ciudadanía citado por Vladimir Zapata. Ciudadanía es "vivir en sociedad, una capacidad de interactuar para conseguir la plena realización, la humanización; y se juega en tres esferas", en este sentido, el comunicador organizacional, para crear estrategias en búsqueda de formar ciudadanía, debe moverse progresivamente en las tres esferas (esfera de lo social, lo político y lo moral) que menciona dicho autor.

A) LAS TRES ESFERAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN i) Esfera de lo social: urbanidad Inicialmente, el proceso de formar ciudadanos, se puede desencadenar promoviendo en los trabajadores, mínimas normas de urbanidad (que en últimas son de convivencia), es decir, de cortesía, de buenos modales en los distintos escenario donde se llevan a cabo sus relaciones cotidianas (dentro y fuera de la organización).

ii) Esfera de lo político: participación. El Estado es la manera como los ciudadanos gestionan los intereses comunes. El ciudadano es aquel que participa en la vida política, en acciones y actividades frente a éste. No hay ciudadano sin Estado.

Los canales para la formación de ciudadanía desde esta esfera son: los partidos políticos, el liderazgo y la participación, tanto en la perspectiva de la gestión como del control. En el ámbito organizacional, el mínimo canal que se puede promover en los trabajadores desde esta esfera para ser buenos ciudadanos, es el de la participación con el fin de ayudar a fortalecer la capacidad de la sociedad, de ejercer un control sobre el Estado*.

iii) Esfera de lo moral: la solidaridad. La base, en el proceso de construcción de un buen ciudadano, desde la esfera de lo moral, es la capacidad de identificar el bien común, un algo que no solo es de interés particular, sino también colectivo. "Es la capacidad de encontrar e identificar un interés común, que es lo que en último término se puede llamar justicia, es la habilidad de generalizar intereses, de ubicar a cada cual en su lugar, de comprender las exigencias ajenas y de compatibilizarlas con las propias"101. Y aunque la justicia, al igual que la felicidad sean valores demasiado utópicos, han sido desde los griegos, los dos grandes fines no sólo de la filosofía, sino de los humanos. Y ¿por qué utópicos? "Pues la justicia tiene que ver con derechos humanos, necesidades e intereses generales y no puede fijarse en las diferencias individuales. La felicidad por su parte, es un asunto privado, incompatible con cualquier tipo de generalidad"102. Por lo anterior, Victoria Camps, plantea que para que coexistan ambos valores, es preciso conectarlos con la ayuda de un tercero "individual y social a un tiempo y punto de enlace entre ellos"103. Y es aquí donde hace su aparición, la ya mencionada solidaridad, como un deber fundamental y social del ser humano de reparar en parte, tantas injusticias. "La solidaridad, siempre más cercana al individuo y a sus singularidades, puede llegar más fácilmente a donde la justicia no alcanza, por incompetencia humana o por las limitaciones de la misma virtud. (…) Aún cuando la justicia fuera una realidad, dejaría al descubierto muchas miserias individuales, pues no es misión suya atenderlas"104.

Tenemos entonces, en esta instancia a la solidaridad como el tercer valor que se debe promover en los trabajadores en la búsqueda de hacer de ellos, mejores ciudadanos.

Ahora, cuando hablamos de la urbanidad, la participación y la solidaridad, hacemos referencia a los valores mínimos que deben hacer parte de la cultura organizacional; la expresión "mínimos" no tiene nada que ver con una actitud conformista con "lo poco". "En el contexto de la ética, los mínimos se refieren a las relaciones, lo mínimo que nos podemos exigir los seres humanos en materia de derechos y libertades, y no a lo mínimo que debemos ganar o tener en casa"105. La ética de mínimos o la capacidad de establecer mínimos socialmente aceptables, "es mucho más experimentada, más necesaria, si se quiere, porque es una ética cívica que busca establecer pautas para armonizar las diversas búsquedas de felicidad en cualquier sociedad. No propone formas para alcanzar la felicidad, sino un conjunto de requisitos mínimos que cada cual debe respetar para que pueda buscar su felicidad sin hacerle daño los demás"106.

B) EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO INTERNO De otra parte, recordemos el triángulo del servicio interno: habíamos dicho que este modelo, a efectos del presente trabajo de grado, es un gran aporte en la creación de una estrategia de comunicación organizacional encaminada a formar mejores ciudadanos, ya que haciéndole las adaptaciones pertinentes, nos sugiere cómo orientar y respaldar al trabajador desde la organización, la conducción (el liderazgo) y la cultura organizacional, en la búsqueda y el compromiso del mencionado objetivo. Podemos ver, entonces, que:

i) La Organización: Representada por las directivas. Es el agente definitivo en hacer de sus trabajadores unos mejores ciudadanos. De ellos se requiere un compromiso total y público, en generar en sus trabajadores autoestima y autonomía (relativa), a fin de orientar a toda la organización en formar una mejor sociedad. Recordemos que lpara Anni Bartoli, la organización y la comunicación, son responsabilidad de la dirección de la empresa, quien ha de dar la coherencia y claridad de la misma, así como estructurar las capacidades organizacionales, hechos que son posibles sólo a través de una buena comunicación. Por esta razón, al primer público objetivo a quien tiene que dirigirse el Comunicador Organizacional es a la dirección de una empresa, a fin de hacerla reflexionar sobre la responsabilidad que tienen con sus trabajadores y con la sociedad.

ii) La Conducción: Definitivamente debe ser ejercida por un Comunicador Organizacional, quien debe ser ejemplo vivo y tener unos conocimientos específicos de cómo implementar en una organización UN PLAN INTEGRAL DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ORIENTADO A FORMAR SOCIEDAD. Además el profesional debe tener cuidado de no alejarse ni atropellar la misión como tal de la empresa. Por otra parte, necesita contar con el apoyo de la dirección, quien ya debe estar totalmente concienciada de la valoración que se merecen cada uno de los integrantes de su organización y de su responsabilidad de hacer de ellos y de ser ella misma responsables socialmente. Es importante recalcar que cuánto más se comprometa la dirección de la empresa con "formar sociedad", mejor responderán los líderes formales e informales (de quienes también se requiere un total apoyo), en su labor de colaborar guiando al resto de la organización, en esta misma perspectiva. Ahora, en cuanto a que la conducción de todo este proceso debe ser ejercida por un Comunicador Organizacional, aunque la dirección haya decidido comprometerse con "formar sociedad", es imprescindible que sea un profesional de la comunicación organizacional quien dirija este cambio cultural por tres razones: 1. Para que "formar sociedad" no se quede en una simple declaración de intensiones, antes al contrario, que se formalice a través de una política de comunicación. 2. Porque requiere de una total dedicación, dedicación que la dirección no está en disposición de ofrecerla en ese nivel, ya que debe atender otras prioridades de tipo administrativo, de mercadeo de sus productos y servicios y de todas la demás tan propias y necesarias para el funcionamiento de la organización. 3. Porque para ensamblar a todos los miembros de la organización en función de "formar sociedad", se requiere de la instauración de un sistema de comunicación, el cual debe ser diseñado por un profesional en el área.

iii) La Cultura: El Comunicador Organizacional debe trabajar por fomentar y despertar en todos los miembros de la organización, un sentido de responsabilidad social y enseñarles a cómo responder a este compromiso a partir de unos valores mínimos, como lo son la urbanidad, la participación y la solidaridad, que a la final serán los valores que los identificarán tanto al interior de la organización (para beneficio de la misma), como a su exterior (para beneficio de la sociedad). Pero como paso previo e igualmente importante a dicho cambio cultural, debe promoverse primero en las directivas de la organización un cambio de percepción de los trabajadores, es decir, que éstos sean valorados ante todo como personas en su dignidad, derechos y deberes. Cumplida esta primera parte, será mucho más fácil para que las directivas pasen a impulsar (no a imponer) con apoyo del comunicador organizacional el cambio cultural al resto de la organización (segunda parte).

Sin duda, cabe resaltarlo de nuevo, esta osada propuesta de hacer de la responsabilidad social una política de comunicación en las organizaciones y un estilo de vida en sus trabajadores, a fin de formar una mejor sociedad, requiere una visión a largo plazo que va más allá de promover procesos de aprendizaje organizacional o de gestión de conocimiento (y en últimas de acrecentar el capital de la empresa), los cuales se adentran en otro nivel de la organización, dado que lo que buscan es proteger y potenciar a un recurso humano ( y no a un trabajador, y mucho menos a un ciudadano), sólo en beneficios de la empresa.

Valorar al trabajador, no como un recurso humano en función de la organización únicamente, sino además como una persona en su dignidad, derechos y deberes para con la sociedad, es el precepto para poder convocar a las organizaciones a que se unan en torno a un objetivo común: formar sociedad, el cual, debe formalizarse como una política de comunicación común y llevarse a cabo mediante un PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, que nos permita desarrollar propuestas coherentes y acordes a la cultura de cada organización, dado que por considerarse la cultura una cualidad tan propia y tan única en cada organización, no lo considero profesional intentar diseñar una estrategia para que se aplique indiscriminadamente a cualquier tipo de organización y mucho menos declararla como definitiva. Por lo anterior, este trabajo de grado además de ser una herramienta de reflexión, ofrecerá una herramienta de acción para que el comunicador organizacional pueda involucrarse con cada organización y diseñarle una estrategia propia y específica orientada a desarrollar una cultura de convivencia y responsabilidad social. Para concluir este capítulo, quiero anexar lo siguiente: Esta propuesta que se ha profundizado a lo largo de la presente investigación, además de buscar que la responsabilidad social sea una política de comunicación predominante en la empresa, también es un desafío a que el Comunicador Organizacional amplíe su campo de acción. Es más, me atrevo a afirmar que lo primero genera instantáneamente lo segundo y viceversa y que por consiguiente, creo que nos encontramos, por decirlo de alguna manera, al frente del reconocido y popular dilema de quién fue primero, si el huevo o la gallina. Lo único que puedo asegurar, repito, es que sin importar el orden de llegada, el uno trae de la mano al otro: si se busca que la responsabilidad social sea una política de comunicación, el Comunicador ya está ampliando su campo, y si lo que quiere el comunicador organizacional es ampliar su campo y darle trascendencia a su profesión, la mejor manera (por no decir, la única) es arraigando en la organización una política de comunicación orientada a formar sociedad.

CAPÍTULO III:

Diagnóstico "social" del ámbito organizacional

INTRODUCCIÓN A fin de sentar las bases de esta investigación me he propuesto realizar un diagnóstico "social" del ámbito organizacional. Lo he denominado "social", por que este diagnóstico lo que busca es reconocer la visión que se tiene del trabajador en el ámbito organizacional y el grado de compromiso de la organización con la sociedad, aunque sólo de algunas empresas escogidas al azar*. La verdad es que obtener un panorama completo acerca de la visión que se tiene del trabajador en las organizaciones, es un trabajo que, por el momento, rebasa mi capacidad de acción. Vale aclarar, además, que lo siguiente no es un estudio de caso, ni tampoco la presentación de un perfil acabado. El presente diagnóstico social es apenas un primer paso dentro de toda esta propuesta. La continuidad de ésta depende de cada profesional a quien le haya afectado el "mensaje" de este trabajo de grado, es decir, que se permita pasar del papel de receptor, a uno de productor.

1) ENUNCIACIÓN DEL PROBLEMA El problema es la prioridad de la visión mercadotecnista del trabajador en las organizaciones. La preocupación de éstas por posicionarse en el mercado, las ha llevado a que valoren al trabajador como sólo un elemento que si se le trata bien, seguirá procurando ingresos. Esta perspectiva de valor tan reducida, ha conllevado a que la gran mayoría de organizaciones (por no decir todas), diseñen y apliquen proyectos y estrategias que únicamente les permitan sobrevivir en el mercado, pasando por alto, la responsabilidad que tienen con sus respectivos trabajadores y comunidad: FORMAR SOCIEDAD.

2) OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO A) OBJETIVO GENERAL Reconocer imaginarios dentro del ámbito organizacional que se tiene acerca del trabajador y de la actitud de las organizaciones frente a su compromiso con la sociedad, con el fin de establecer indicadores que nos permitan definir perfiles y tendencias.

B) OBJETIVOS ESPECIFICOS

? Describir la percepción que se tiene del trabajador, en el ámbito organizacional, con el fin de poder establecer una tendencia, que nos permita demostrar que efectivamente, existe una visión mercadotecnista de éste.

? Identificar la manera como las personas perciben su compromiso con la sociedad, con el fin de identificar sus carencias al respecto.

? Señalar el grado de fomento (en los trabajadores) y de acción que tienen la organizaciones en cuanto a responsabilidad social, desde la esfera de lo social, de lo político y de lo moral, con el fin de distinguir sus fortalezas (para explotarlas) y sus debilidades (para mejorarlas).

3) SELECCIÓN DE LA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO Aunque la simple cuantificación estadística no es garantía de certeza, los resultados de una encuesta permite reconocer tendencias, semejanzas, discrepancias y variaciones, las cuales, por ahora, son suficientes para un diagnóstico social organizacional. Pero la razón principal por la que se hizo uso de una herramienta estructurada y directa, como lo es la encuesta, es porque, primero, era absolutamente indispensable una estructura con unas preguntas previamente elaboradas a fin de indagar de manera organizada unos aspectos específicos (característica propia de una herramienta estructurada) y, segundo, que la población encuestada tenga conocimiento de que se la está entrevistando (característica propia de una herramienta directa).

4) TAMAÑO DE LA MUESTRA La muestra la conforman 8 organizaciones de la ciudad de Bogotá, escogidas al azar, pero teniendo cuidado que cada sector productivo fuera representado, por lo menos por dos empresas. Las empresas fueron las siguientes (Ver anexo número 1):

5) PERFIL DE LA MUESTRA De las organizaciones encuestadas, las cuales todas pertenecen al sector privado, el 62,5% son pequeñas empresas, el 25% son grandes empresas el 12,5% son microempresa .

6) METODOLOGÍA Se interrogó a un representante de cada organización. El requisito para escogerlo, fue su grado de relevancia e importancia dentro de la empresa, a fin de que la información obtenida sea lo más confiable posible. Dado que son 8 empresas, las encuestas fueron efectuadas en distintos tiempos y lugares durante un mes. Las entrevistas fueron de tipo personal y asistencial, es decir, las únicas personas presentes en su desarrollo fueron el encuestado (quien sólo respondía) y el encuestador (quien preguntaba y tomaba nota); esta metodología, además, permitió una total retroalimentación para el encuestador y el encuestado, por supuesto.

7) CRITERIOS: Con la encuesta efectuada se buscaron evaluar los siguientes criterios.

8) PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS: 1º HIPÓTESIS: El bajo grado de responsabilidad social que tiene cada organización, se debe a la valoración predominantemente mercadotecnista que se tiene del trabajador en el ámbito organizacional.

2º HIPÓTESIS: Existe en los trabajadores, una visión recortada del concepto de responsabilidad social, debido, en gran parte, a una indiferencia por parte de las organizaciones frente a su compromiso con la sociedad.

9) ESTRUCTURA DE LA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO Es el cuerpo de la encuesta (Ver anexo número 2).

10) RESULTADOS RESPECTO DE LOS CRITERIOS

11) CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO A) ACERCA DE LA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO

? La información obtenida mediante las encuestas, podemos calificarla como confiable, dado que las éstas fueron elaboradas a personas que ocupan cargos de gerencia, lo que quiere decir que tienen conocimiento de las decisiones, percepciones y orientaciones de la empresa, frente a temas tan específicos como la valoración del trabajador y su grado de compromiso con la sociedad en cuanto a responsabilidad social.

? No se observó, en la tabulación, ninguna relación entre el sector productivo al que pertenece la empresa, con la valoración que ésta tenga del trabajador.

? El hecho de que las encuestas se haya elaborado de manera personal, descarta alguna posibilidad de malos entendidos entre el encuestador y el encuestado.

B) ACERCA DE LAS HIPÓTESIS

? Teniendo en cuenta que sólo un 12,5% de la población entrevistada, considera que las directivas y gerentes de la organización en la que labora, tratan y valoran a su respectivo personal como unos trabajadores, es decir, como unas personas a quienes dirigen y de quienes aprovechan su potencial para beneficio de la empresa y de ellos mismos, confirma que evidentemente existe una visión predominantemente mercadotecnista del trabajador en el ámbito organizacional. Por otra parte, si examinamos los porcentajes más altos obtenidos en la evaluación de la POSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN FRENTE A SU COMPROMISO CON LA SOCIEDAD (5º criterio), vemos que corresponden a una posición de indiferencia frente a la mayoría de los actos descritos como ejemplos de responsabilidad social. Por consiguiente, y de acuerdo a los resultados obtenidos y descritos, podemos concluir que la primera hipótesis planteada al principio del presente informe es verdadera, es decir, el bajo grado de responsabilidad social que tiene cada organización, sí se debe a la valoración predominantemente mercadotecnista que se tiene del trabajador en el ámbito organizacional.

? El hecho de que sólo un 12,5 %, considere a las normas de urbanidad y cortesía, ayudar a un anciano a cruzar la calle, donar sangre, respetar las señales de tránsito, el voto popular y apoyar las causas ecológicas, como actos de responsabilidad social, significa que existe un 87,5% que no comparte esta apreciación. Con esta deducción podemos observar que efectivamente existe una visión recortada de lo que significa responsabilidad social, ya que la gente en su mayoría (75%) piensa que ésta (la responsabilidad social) atañe rpimordialmente a donar tiempo para causas sociales, otra fracción (37,5%), donar elementos para causas sociales y una más pequeña (25%), a donar dinero para causas sociales. De otro lado, si examinamos nuevamente la evaluación de la POSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN FRENTE A SU COMPROMISO CON LA SOCIEDAD (5º criterio), la cual corresponde a una posición de indiferencia frente a la mayoría de los actos descritos como ejemplos de responsabilidad social, podemos concluir que existe en los trabajadores una visión recortada del concepto de responsabilidad social, debido, en gran parte, a una indiferencia por parte de las organizaciones frente a su compromiso con la sociedad. Por consiguiente, con esta conclusión confirmamos la segunda hipótesis que se planteó.

C) MATRIZ DOFA

CAPÍTULO IV:

Plan de comunicación organizacional para "Formar sociedad"

– MANUAL – INTRODUCCIÓN Teniendo en cuenta que la perspectiva del comunicador organizacional está demasiado encapsulada en la organización, la cual es sólo un subsistema inmerso en uno mayor que es la sociedad, este trabajo de grado, además de ser una herramienta de reflexión respecto de esa recortada visión, también ofrece una herramienta de acción: un manual para elaborar un plan de comunicación organizacional cuyo fin sea "formar sociedad" desde el ámbito organizacional.