El "cliente interno" desde la comunicación organizacional: un trabajador, un mejor ciudadano (página 4)

Este manual consta de cinco etapas, todas igual de importantes. Y por tener cada organización una estructura y una cultura propias, el comunicador está en la obligación de involucrarse profundamente en ella a fin de desarrollar e implementar la estrategia más apropiada (de refuerzo, de aprovechamiento, o – en el caso más extremo – de cambio de esa cultura organizacional) que guíe a toda la organización en el proceso y en el compromiso de formar una mejor sociedad, eso sí, teniendo cuidado de no imponer esta nueva perspectiva en la organización (lo que produciría una absoluta resistencia, por parte no sólo de los trabajadores, sino de todos los actores de la comunicación interna).

Por esa razón hago entrega de este manual como un marco, una guía dirigida al comunicador organizacional con mi misma inquietud (y a quien no la tenga se la sugiero), el cual no se hubiera podido construir sin los aportes obtenidos en las asignaturas de Laboratorio I (Estrategias), Laboratorio II (Casos), Laboratorio III (Consultoría) , Sistemas de Información y ëtica y Responsabilidad Social. Sin embargo, cabe aclarar que aunque sus respectivos profesores hayan contribuido en gran manera, este manual es el producto de una construcción: la mía. Por eso mismo, este manual requiere una permanente actualización y profundización, ya que más que un manual acabado, es, como lo dije anteriormente, una herramienta, a partir de la cual se pueden derivar múltiples reflexiones y acciones desde la comunicación en bien de la sociedad. Lo siguiente no es la última palabra, pero sí espero que sea de gran utilidad para -nosotros- los comunicadores organizacionales, a fin de que se amplíe nuestro panorama en el ámbito organizacional, el cual – muy a pesar nuestro -, en la gran mayoría de organizaciones, todavía sigue reducido a soportes de comunicación.

Señores Comunicadores Organizacionales: Si alguna vez nos hemos preguntado, cuál es la esencia de nuestra profesión, no es precisamente la comunicación humana en todos los niveles de la organización, ésta es definitivamente nuestro objeto de estudio. Nuestra esencia – al igual que la de todos los profesionales -, debe ser "formar sociedad", con la diferencia de que nosotros lo haríamos a partir de procesos de comunicación y desde nuestro campo de acción: la organización. PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL PARA "FORMAR SOCIEDAD" – MANUAL – 1) POR QUÉ PLAN Y NO, ESTRATEGIA Antes de continuar, es necesario diferenciar ciertos términos que tienden a usarse indiscriminadamente, creyéndose que significan lo mismo, conllevando, por consiguiente a confusiones. La estructura que se busca producir con el siguiente manual, se le ha denominado plan y no estrategia, por la sencilla razón de que el plan es el marco global organizacional, que le da a la o las estrategias un sustento y direccionamiento. Por consiguiente, éste es el que abarca la caracterización y el diagnóstico social de la organización. La estrategia es, definitivamente, un paso posterior al diagnóstico. El plan, además de las etapas de Caracterización, Diagnóstico Social y Estrategias, abarca también las de Desarrollo y Evaluación, indispensables en el diseño, ejecución y evaluación de la estrategia. A continuación, describiremos con mayor detenimiento, las mencionadas etapas.

2) ETAPAS DEL PLAN A) Caracterización: Es la etapa del plan que responde a ¿quién es la organización?. Debemos tener conocimiento del "escenario" donde nos vamos a mover.

B) Diagnóstico Social: Es la etapa que responde a ¿cómo está la organización en cuanto Responsabilidad Social? C) Estrategia:

Es la etapa que, con base en el Diagnóstico Social, responde a ¿ qué hacer para conducir a la organización a que se comprometa con "formar sociedad"?. Cabe resaltar que esta etapa debe cumplir dos tareas:

De reflexión: Concienciar a la dirección de la organización y a gerentes de nivel medio, de que los trabajadores más allá de recursos, son personas en su dignidad, deberes y derechos que afectan y pueden contribuir al conjunto societal.

De acción: Ensamblar a todos los miembros de la organización en función de lograr el objetivo final: "formar sociedad". D) Desarrollo: Es la fase que responde a ¿cómo hacer lo que se quiere hacer?. Es decir, esta fase comprende el diseño detallado y ejecución de las estrategias (estructura, metodología, recursos, cronograma..) tanto de reflexión como de acción, en acuerdo con las directivas de la organización, por supuesto. Recordemos que las estrategias deben estar definidas dentro de un marco global organizacional, para darles un sustento y direccionamiento.

E) Seguimiento: Es la fase que permite llevar acabo una Evaluación y un Control de las acciones ejecutadas en la fase de Desarrollo.

3) MANUAL A) CARACTERIZACIÓN *

Esta fase, comprende los pasos para la elaboración de un marco teórico (descriptivo – analítico) de la organización, con el fin de conocerla e involucrarnos con ella, desde dos esferas: desde su realidad organizacional y desde sus escenarios de comunicación.

i) Nombre de la organización: Identificar el nombre de la organización y su significado.

ii) Realidad organizacional (1) Características generales de la organización: En este paso especificaremos:

(a) Su actividad: Enumerar sus principales funciones (b) Los productos o servicios que ofrece (c) Sus clientes externos: Mencionar los más representativos.

(d) Su historia: Cuándo y cómo se estableció (un párrafo). Cuáles son los acontecimientos esenciales de la organización.

(e) Su importancia en el entorno.

(f) Su ubicación geográfica.

(2) Enfoque y metodología (a) Descripción y análisis de la forma y contenido de los manuales de inducción, de funciones, de crisis de la organización (Solo si la organización los tiene).

(b) Identificar cómo es el proceso de selección de personal en la organización.

(c) Identificar cómo es el proceso de contratación de personal en la organización.

* El uso de colores en los títulos, es con el fin de evitar confusiones.

(d) Identificar cómo es el proceso de inducción de personal en la organización.

(3) Focalización estratégica. (a) La Misión: La misión, como la razón de ser de la organización, cuando está bien formulada, debe responder a las siguientes 4 preguntas:

? Qué hace la organización

? Para quién lo hace

? Para qué lo hace

? Cómo lo hace

? Identificar componentes adicionales, si los tiene.

(b) La Visión: Debe estar redactada a futuro, por consiguiente debe contener, como mínimo, los siguientes 4 componentes:

? Ambientes futuros: imagen ideal

? Sistema de suposiciones

? Filosofía visionaria

? Tiempo y lugar especifico.

(c) Los Valores o principios que caracterizan la organización: Describirlos.

(d) Los Objetivos: Los objetivos que se plantea la organización, son:

? ¿Son medibles?

? ¿Son específicos?

? ¿Tienen temporalidad?

? ¿Son alcanzables?

? ¿Son significativos? (4) Estructura organizacional: En este paso, describiremos la estructura formal e informal de la organización.

(a) Estructura Formal: (i) Identificar el tipo de organigrama que caracteriza a la organización, esto con el fin de distinguir: el tipo de relaciones planteadas al interior de la organización por parte de la dirección (distribución de autoridad, niveles de poder) y el posible flujo de la comunicación. Los tipos de organigrama más representativos, son los siguientes:

? Funcional: Diseñado en función de unidades especializadas; existe un solo canal de distribución de servicios o productos. Este tipo de organigrama, es propio de las micro y pequeñas empresas. El poder es centralizado.

? Divisional: Se caracteriza por que tiene segmentos específicos, se divide por actividades o productos (o servicios). Este tipo, es propio de medianas y grandes empresas. El poder es descentralizado.

? Matricial: Lo utilizan las grandes empresas, es una mezcla de los dos anteriores. Hay interdependencia entre sus departamentos. La comunicación es compleja en este tipo de organigramas. El poder es descentralizado.

(ii) Describir qué tipo de departamentalización tiene la organización.

? Departamentalización por funciones

? Departamentalización por productos o servicios

? Departamentalización por geografía

? Departamentalización en función de los clientes

? Departamentalización por procesos

? Departamentalización por proyectos

? Enumerar los departamentos existentes.

(b) Estructura Informal Este paso consiste en identificar los líderes informales (esta información se obtiene a través de una encuesta) iii) Comunicación Esta instancia consiste en describir y analizar el flujo de la comunicación tanto a al interior de la organización, como entre ésta y el entorno.

(1) Comunicación Interna (a) Actores:

? Identificar quiénes son los actores de la comunicación interna (propietarios, directivos, técnicos, mandos medios, trabajadores).

? Determinar el número de cada grupo de actores y a qué departamento pertenecen.

? Determinar el nivel educativo y profesional de cada grupo de actores. Es decir, cuántos y quienes son especializados, profesionales , técnicos y bachilleres.

? Perfilar cada departamento.

(b) Clima organizacional: Este paso consiste , en evaluar las variables del clima organizacional, con el fin por qué los trabajadores perciben su organización de una manera y no, de otra. Las variables del clima organizacional, son:

? Ambiente físico: Se debe tener en cuenta las condiciones de ruido, luz, contaminación, maquinaria. Antropometría/ergonomía.

? Ambiente social: Compañerismo, conflicto entre personas/ departamentos, relaciones de poder entre jefes y subordinados.

? Tipo personal: Incluye las aptitudes y actitudes, las expectativas. Es el aspecto motivacional del personal.

? Organizacional: Tiene que ver con el comportamiento de la organización, sus políticas. Esta variable, tiene que ver con el estilo de liderazgo (mando) que se maneja dentro de la organización. A continuación, se presenta los estilos de mando:

¾ Autoritario: Este estilo de mando, casi por regla general, genera un clima de desconfianza, por ende, hay un sentimiento de temor e inseguridad por parte de los trabajadores, frente a su organización. Muy posiblemente, la visión que se tenga del trabajador, sólo sea de empleado.

¾ Paternalista: Aunque el clima es estable, de confianza y estructurado, no es el ideal.

¾ Individualista: Este tipo de mando, refleja una dirección que sólo piensa en su propio provecho y beneficio. Hay un alto grado de desconfianza por parte de los trabajadores y un ambiente de egoísmo y posiblemente, de competencia mal sana.

¾ Consultivo: Este tipo de mando, deja ver una Dirección que le consulta a la gerencia o a sus trabajadores sobre sus decisiones, quienes a su vez le corresponden con un alto grado de responsabilidad.

¾ Participativo: En este modelo, se refleja el aprovechamiento del potencial de los trabajadores, en beneficio de la organización y de ellos.

(c) Redes de comunicación: Con base en el tipo de organigrama que identifica a la organización, se puede reconocer el flujo de la comunicación que se da en ella.

¾ Ascendente

¾ Descendente

¾ Horizontal.

¾ Vertical: Realmente es transversal. Se caracteriza por abarcar más niveles. Permite una administración participativa y un tipo de comunicación más informal.

(d) Herramientas de Comunicación Interna: En este paso, es importante el análisis de los medios de comunicación, los dispositivos de comunicación y los dispositivos de información internos, con el fin de evaluar su nivel de efectividad y de detectar alguna patología.

(i) Medios de Comunicación: Identificar de qué medios de comunicación hace uso la organización y con qué fin los utiliza. Los siguientes son algunos de ellos:

? Orales

? Impresos

? Multimediales: Son todos los aparatos como computador (utilidades), fax, avantel, celulares, radioteléfonos.

(ii) Dispositivos de información: Identificar y evaluar los dispositivos de información que utiliza la organización en el ámbito interno, primero, los destinados a los trabajadores, y segundo, las publicaciones internas dirigidas a públicos externos.

? Transacciones estables : Memos, circulares, oficios, instructivos ("post it"), actas (registro de reuniones).

? Normas: manuales, protocolos, reglamentos, investigaciones disciplinarias, formatos presupuestales.

? De control: Instructivos (formatos dando instrucciones), informes (programas, planeación, gestión, avance, presupuesto), listados (base de datos), formatos de control (vacaciones, permisos, viáticos, fotocopias, carnet.).

? De toma de decisiones: Políticas, informes ejecutivos, leyes (resolución, leyes, decretos).

? De formación: publicaciones, frecuencia, cantidad.

(iii) Dispositivos de Comunicación: Identificar de qué dispositivos de comunicación hace uso la organización y con qué fin los utiliza (Reuniones, grupos, entrevistas).

(e) Funciones de la comunicación interna: Después de haber realizado un análisis de las herramientas de comunicación interna que son utilizadas en la organización, se puede discernir sobre cuál es la función de la comunicación interna en esa organización. A continuación, se presenta un cuadro de los posibles alcances que puede tener la comunicación interna en una empresa.

(f) Patologías: Describir si existen patologías de información, a partir de la identificación de síntomas como:

? Volumen: Abundancia o escasez de volumen de información.

? Calidad: Imprecisión en los datos, información impertinente, difícil acceso o inutilidad de los datos.

? Transmisión: Muy lenta, muy rápida, completa o incompleta.

? Percepción: Fallas de codificación del mensaje.

(2) Comunicación Externa: (a) Identificar los actores de la comunicación externa (b) Identificar qué tipo de instrumento para comunicarse externamente utiliza la organización:

B) DIAGNÓSTICO SOCIAL El diagnóstico "es el arte de conocer la naturaleza de una enfermedad mediante el reconocimiento de sus síntomas y signos"107.

Cabe resaltar que el diagnóstico, es mucho más que un simple registro de acciones; la información que se obtenga debe ser interpretada. Por otra parte, debemos tener en cuenta que lo interpretado no debe ser considerado como una verdad absoluta, sino como una verdad entre tantas (depende de la capacidad del comunicador organizacional, qué tan aproximada sea esta verdad a la realidad de la organización), la cual nos servirá como pista para continuar con el desarrollo del plan de comunicación organizacional propuesto en este trabajo de grado. Por otra parte, este diagnóstico por se social, su alcance es específico, es decir, lo que busca es, primero, reconocer la visión que tiene del trabajador , la organización en la que labora y, segundo, el grado de compromiso de la organización con la sociedad dentro del marco de la responsabilidad social.

A continuación, presentaremos los pasos a seguir para la elaboración y el informe de un diagnóstico organizacional, cuyo marco es el de la responsabilidad social.

i) Elaboración del Diagnóstico Social (1) Objetivos (a) Para directivas y gerentes de nivel medio (i) Objetivos general Descubrir la percepción y el grado de conocimiento que se tiene del trabajador en la organización, por parte de las directivas y gerencia media, a fin de que el comunicador organizacional pueda establecer una tendencia que sirva como "pista" para poder trazar los lineamientos de la estrategia orientada a "formar sociedad". (ii) Objetivos específicos

? Especificar si existe o no dentro de la organización un servicio interno dirigido al trabajador. En el caso de que exista, precisar cuáles son sus alcances, con el fin de tomar ventaja de esta cultura existente en el diseño de la estrategia encaminada a "formar sociedad". Si no existe un servicio interno al trabajador en esa organización, serán otros los parámetros de dicha estrategia, eso sí, para llegar al mismo punto: formar sociedad.

? Señalar el grado de fomento (en los trabajadores) y de acción que tiene la organización en cuanto a responsabilidad social, desde la esfera de lo social, de lo político y de lo moral, con el fin de distinguir sus fortalezas (para explotarlas) y sus debilidades (para mejorarlas).

? Identificar el escenario de la comunicación dentro de la organización y sus actores, con el fin de detectar su nivel de efectividad, su alcance y sus carencias.

(b) Para trabajadores: (i) Objetivo general Descubrir la percepción y el grado de conocimiento que se tiene de la organización, por parte de los trabajadores, a fin de que el comunicador organizacional pueda establecer una tendencia que sirva como "pista" para poder trazar los lineamientos de la estrategia orientada a "formar sociedad". (ii) Objetivos específicos

? Identificar las relaciones afectivas en la organización con el fin de caracterizar la posición de cada miembro (directivos, mandos medios y demás trabajadores) y, en últimas, poner en evidencia a los líderes informales de quienes se puede obtener información del acontecer diario de la organización.

? Identificar el escenario de la comunicación interna percibida por los trabajadores, con el fin de hacer un contraste con el escenario de la misma descrito por la dirección y gerencia media, para finalmente, poder reconocer las correlaciones y desviaciones existentes al respecto.

? Indagar el grado de acceso y de uso que tienen los trabajadores a los recursos tecnológicos, con el fin de obtener unos indicadores para definir los más apropiados en el diseño de la estrategia.

? Señalar el grado de acción de los trabajadores en cuanto a responsabilidad social, desde la esfera de lo social, de lo político y de lo moral, con el fin de distinguir sus fortalezas (para explotarlas) y sus debilidades (para mejorarlas).

(2) Criterios: Los criterios seleccionados para evaluar en el diagnóstico social, son:

? La percepción y el grado de conocimiento que tiene tanto la organización de los trabajadores, como los trabajadores de la organización.

? La existencia de un servicio interno y sus alcances.

? El grado de compromiso que tiene tanto la organización (grado de fomento y de acción) como los trabajadores (grado de acción), con la sociedad, desde la esfera de lo social, lo político y lo moral.

? El escenario de la comunicación interna.

? Liderazgo formal e informal.

? El grado de acceso y de uso de los recursos tecnológicos al interior de la organización.

(3) Antecedentes: En caso de que en la organización ya existan (o hayan existido) planes o estrategias de comunicación que tengan que ver con responsabilidad social, hacer un breve recuento y una evaluación de las mismas, esto con el fin de que el estratega pueda orientarse dentro del marco de responsabilidad social que ya ha desarrollado la organización, independientemente de que haya resultado o no.

(4) Población o poblaciones objetivo: Las directivas, los mandos medios y demás trabajadores.

(5) Selección de la(s) herramienta(s): La elección de la herramienta es a juicio del estratega, ya que entran a jugar varios factores, entre los más significativos, está la disponibilidad de la población objetivo. A continuación, presentamos un resumen de las principales herramientas de diagnóstico.

Herramientas de Diagnóstico:

Para efectos de este diagnóstico social tan específico, la simple cuantificación estadística no es garantía de certeza, sin embargo, los resultados de una encuesta (encuesta – cuestionario) de carácter cualitativo, nos permitirá reconocer tendencias, semejanzas, discrepancias y variaciones que nos servirán como pistas para elaborar el diagnóstico social. (6) Diseño de la herramienta:

La elaboración del esquema y el contenido de la encuesta, debe corresponder a los criterios y objetivos del diagnóstico social (Ver anexo número3).

(7) Definición del tamaño de la muestra: El tamaño de la muestra debe ser justificado y representativo, no sólo cuantitativa sino también cualitativamente. Resulta bastante útil, para la definición de dicho tamaño, la siguiente fórmula:

N = n 1+n/N ,donde n = Z².P.Q/d².

N: Total de la población.

n: (15,66).Cociente estimado, producto de la operación Z².P.Q/d² Z²: Nivel de confianza. El ideal es del 95%. P: Probabilidad positiva. El ideal es del 50%.

Q: Probabilidad negativa. El ideal, al igual que la probabilidad positiva, es del 50%.

d²: Error máximo admirable. El ideal es del 12%.

Tenemos entonces, que la fórmula definitiva para definir el tamaño de la muestra es:

N = 15,66 1+ 15,66 / N (8) Ejecución: Aplicación de la herramienta diseñada a la muestra seleccionada. Sin embargo, si el estratega lo considera necesario, puede realizarse prueba antes de esta aplicación con el fin de refinar la herramienta. Las personas que participarán en dicha prueba, debe ser seleccionadas imparcialmente. Esta población ya no participará en la aplicación definitiva de la herramienta.

(9) Tabulación y resultados: Se tabulan las respuestas y los datos obtenidos del paso anterior, con el fin de interpretar los resultados cuantitativa y cualitativamente.

ii) Informe del Diagnóstico Social: Para una mayor comprensión del proceso de elaboración del Informe de un Diagnóstico Social, se recomienda ver -nuevamente- el Capítulo III, cuyo estructura sigue las instrucciones presentadas a continuación.

(1) Introducción: Enunciación del problema detectado en el diagnóstico social y explicación breve del mismo.

(2) Objetivos: Los definidos en los objetivos del diagnóstico.

(3) Selección de la herramienta: Describir la herramienta de diagnóstico que se escogió.

Argumentar por qué se eligió esa y no, otra. Explicar sus beneficios, sus ventajas, sus costos.

(4) Describir el tamaño de la muestra y explicar cuál fue el proceso de selección.

(5) Definir el perfil de la muestra. (6) Metodología: Narrar el proceso de convocatoria para que participasen en la medición, al igual que el lugar y el tiempo en los cuales se llevó a cabo la aplicación de la herramienta.

(7) Resultados respecto de los criterio: Son los obtenidos, en función de los criterios del diagnóstico.

(8) Conclusiones. Son de tres tipos:

? Las conclusiones acerca de la herramienta.

? Las conclusiones acerca de las hipótesis.

? Y, finalmente, las recomendaciones, las cuales pueden presentarse mediante una MATRIZ DOFA.

C) ESTRATEGIAS "La estrategia no es algo que se pueda integrar en un dos por tres, por el sólo hecho de sentarse en torno a una mesa de juntas" . Terry Haller. El propósito de esta fase denominada ESTRATEGIAS, es definir lo que "se va a hacer" (o más bien, lo que se puede hacer), con base en la identificación de las debilidades y fortalezas internas de la organización, la determinación de sus amenazas y oportunidades externas, el análisis de todas las alternativas (estrategias potenciales) y la decisión de cuáles escoger.

En la fase de formulación de la estrategia, es bien vital la elaboración de la matriz DOFA como instrumento para valorar toda información interna y externa, y así facilitar el proceso de generar y elegir estrategias.

i) Matriz DOFA. La matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA) dentro del marco de la responsabilidad social, permite desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA) y de debilidades y amenazas (DA). Para mayor comprensión, definiremos debilidades y amenazas, y fortalezas y debilidades.

? Fortalezas: Son las fuerzas internas de la organización. Deben ser explotadas.

? Debilidades: Son las flaquezas a nivel interno de la organización. No se debe pretender eliminarlas, sino mejorarlas.

? Oportunidades: Ventajas que el entorno le ofrece a la organización en cuanto a responsabilidad social, y que por consiguiente debe aprovecharlas. Aquí, queremos hacer un paréntesis. Como una oportunidad, podemos identificar la existencia de una organización en particular, sin ánimo de lucro: Conexión Colombia. Esta organización es el producto de una alianza de un grupo de empresas privadas con el apoyo de algunas entidades del sector público para crear el canal más eficiente y confiable a través de cual los colombianos en el exterior, los colombianos en Colombia y los amigos del país pueden ayudar a Colombia y conectarse con la patria. Conexión Colombia es el canal más importante, efectivo y confiable para que los colombianos en el extranjero y los colombianos en Colombia puedan ayudar a su país y conectarse con él. Por primera vez los colombianos podrán, desde cualquier lugar del mundo, hacer donaciones en efectivo, en especie en tarjeta de crédito o en tiempo, a fundaciones sin animo de lucro de alto impacto social en Colombia108.

? Amenazas: Desventajas que el entorno le ofrece a una organización y que por consiguiente debe contrarrestarlas con planes de contingencia, ya que éstas no se pueden modificar.

ii) Elaboración de la Matriz DOFA: Para su elaboración, las instrucciones son las siguientes:

? Hacer una lista de las oportunidades externas significantes de la organización.

? Hacer una lista de las amenazas externas de la organización.

? Hacer una lista de las fortalezas internas de la organización.

? Hacer una lista de las debilidades internas de la organización.

? Cruzar las F con las O y adecuarlas con el fin de desarrollar la estrategia FO: esta estrategia busca usar las fuerzas internas de la empresa para aprovechar las ventajas de las oportunidades externas.

? Cruzar las D con las O y adecuarlas con el fin de desarrollar la estrategia DO: Esta estrategia pretende superar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas.

? Cruzar las F con las A y adecuarlas con el fin de desarrollar la estrategia FA: Se busca aprovechar las fortalezas internas para evitar o disminuir las represiones de lasa amenazas externas.

? Cruzar las D con las A y adecuarlas con el fin de desarrollar la estrategia DA: este es una estrategia defensiva que busca disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

? Finalmente, se aconseja consignar la anterior información en el cuadro que se presenta a continuación, con el fin de obtener un panorama que nos permita reconocer las estrategias resultantes del cruce de las DOFA, escoger la(s) más acertada(s) en el objetivo de "formar sociedad". (Se recomienda ver – nuevamente- la matriz DOFA elaborada, en la página 106).

D) DESARROLLO Esta fase comprende el diseño detallado y ejecución de la estrategia escogida (o estrategias escogidas) en acuerdo con las directivas de la organización, por supuesto.

i) Elaboración de la Estrategia (1) Nombre de la Estrategia: Podría seleccionarse de acuerdo a la población objetivo a la cual vaya dirigida (2) Objetivos: Redactarlos detallando "Para qué", "Con qué fin", "Quién" y "Cuándo".

(3) Población Objetivo: Describir el perfil de la segmentación, su número y los atributos de ésta población (edad, sexo, capacidad intelectual).

(4) Mensaje: Qué mensaje es el que se buscará posicionar. Definir cómo se construyó, su alcance, qué respuesta se espera con éste, su impacto y su frecuencia, y seleccionar el medio. Cabe recalcar que la construcción del mensaje, debe hacerse dentro del contexto de la responsabilidad social.

(5) Actividades:

? Tareas

? Subtareas

? Responsables: Especificar si el responsable pertenece a la organización o es un asesor externo.

? Participantes

? Recursos:

– Físicos – Tecnológicos – Económicos.

(6) Cronograma: Lo que se busca con el cronograma es traducir de forma gráfica la planeación y coordinación de actividades que se van a hacer con los recursos y los costos. Para construir un cronograma, se deben tener en cuenta los siguientes puntos:

? Cuál va ser la meta , en tiempo (duración) y en recursos de cada actividad.

? Dividir el cronograma por fases.

? Establecer la secuencia de las tareas, es decir:

– Fin – Comienzo: Cuando es necesario que una tarea termine para que pueda comenzar otra.

– Comienzo – Fin: Cuando es necesario que comience una tarea para que pueda terminar otra.

– Comienzo – Comienzo: Cuando es necesario que las tareas comiencen a un mismo tiempo, independientemente del momento en que finalicen.

– Fin – Fin: Cuando es necesario que las tareas finalicen a un mismo tiempo, independientemente del momento en el cual comenzaron.

– Ninguna: Tareas independientes.

? Establecer tiempos. Determinar si son tiempos laborales o no, la duración específica (Minutos, horas, días, semanas) y la frecuencia ( diaria, semanal, mensual, anual).

(7) Indicadores de Gestión: Aunque normalmente las empresas consideran como patrón de medición los aspectos que tiene que ver con servicio, calidad y productividad, de esta estrategia, por ser de carácter social, mediremos inicialmente el grado de motivación, actitud y participación de la organización e identificaremos el impacto de estas actividades en el entorno.

E) EVALUACIÓN "Uno de los mayores problemas que presentan las organizaciones de la actualidad, es la falta de instrumentos que le permitan evaluar de manera permanente las posibles desviaciones que se presentan dentro de su núcleo de operaciones, por ello es indispensable forjar un conjunto de herramientas que le ayuden a mejorar su labor frente al conjunto de la empresa". Giovanni Gómez. La evaluación de la estrategia resulta esencial para: primero, constatar y asegurarse de que se están cumpliendo sus objetivos y, segundo, para detectar debilidades y fortalezas que enriquezcan el presente MANUAL. Para el diseño de esta etapa, se han citado los aportes de David Fred, en su libro, Conceptos de Administración Estratégica. Tenemos, entonces, que la evaluación consta de tres etapas109:

i) Analizar los factores internos y externos (1) Factores Internos: Estudiar los cambios que han registrado las fortalezas y debilidades de la organización. Para un mejor direccionamiento del análisis de estos factores, sería de gran utilidad abordar las siguientes preguntas, eso sí, recordemos que son dentro del marco de la responsabilidad social.

? ¿Las fuerzas internas siguen siendo fuerzas?

? ¿Han aumentado las fuerzas internas? ¿ Cuáles son?

? ¿Las debilidades internas siguen siendo debilidades?

? ¿Existen otras debilidades?¿Cuáles?

? ¿Las oportunidades externas siguen siendo oportunidades?

? ¿Existen otras?¿Cuáles?

? ¿Las amenazas externas siguen siendo amenazas?

? ¿Existen otras?¿Cuáles? (2) Factores Externos: Estudiar la eficacia que ha tenido la estrategia que responde a oportunidades y amenazas clave. Los siguientes interrogantes, pueden también ayudar:

? Grado y forma de apoyo de la organización a las causas sociales.

? ¿Ha aumentado la participación de otras organizaciones en esta causa?

? Elaboración periódica de un marco descriptivo – analítico de la coyuntura social, a fin de detectar nuevas necesidades y hacérselas sabe a la organización.

ii) Medición el desempeño organizacional El acto de medir se realiza a través de la comparación, por consiguiente esta tercera etapa consiste en comparar los resultados esperados y los resultados reales. Para poder comparar, se debe llevar a cabo un "enfrentamiento" de los objetivos de la estrategia con los Indicadores de Gestión, ya que los objetivos se comportan como referencia contra los cuales se pueden contrastar los valores de cada indicador de logro o de gestión. La desviación entre este "enfrentamiento" es la que se transforma en el reto a resolver ya sea con acciones correctivas, preventivas o de mantenimiento según sea el caso.

iii) Aplicación de medidas correctivas Tomar medidas correctivas requeridas para mejorar la estrategia para "formar sociedad" desde la organización, no implica siempre abandonarla o formular una nueva. Es posible que sólo se requiera revisar y posteriormente modificar ciertos aspectos de ella. Con base en los resultados arrojados en las dos anteriores pasos, las acciones correctivas deben buscar colocar nuevamente a la organización en una mejor posición para capitalizar sus fortalezas, aprovechar sus oportunidades , evitar, reducir o mitigar sus amenazas externas y superar sus debilidades internas.

"La mejor forma de vencer la resistencia de los individuos ante el cambio es la participación en las actividades de evaluación de estrategias". Fred David

Conclusiones

¾ Este Trabajo de Grado, cuyo marco de referencia fue la organización como un subsistema vivo y abierto que se debe al sistema en el que está inmerso que es la sociedad, además de formular, desde la Comunicación Organizacional, una visión alterna a la concepción mercadotecnista del trabajador, con el fin de que sea valorado como un sujeto que afecta y que por lo tanto puede contribuir al conjunto societal, también proporcionó al comunicador organizacional, un marco teórico y de reflexión específico de comunicación organizacional y de responsabilidad social, en el que se define qué es Formar Sociedad y se lo convoca a diseñar planes de acción concretos orientados a cumplir este objetivo, lo que en últimas es una propuesta de ampliar la visión de su campo de acción dentro de la organización, el cual aún sigue reducido a soportes de comunicación, o es más, el cual sigue encapsulado sólo en la organización. Vemos entonces, que si por un lado se amplió la visión del trabajador en la organización y la de las mismas organizaciones, también se amplió el concepto tradicional y recortado de responsabilidad social y su forma de ejercerse y promoverse en el ámbito organizacional desde la comunicación organizacional.

¾ Formar Sociedad desde el ámbito organizacional, requiere definitivamente de la instauración de un sistema de comunicación para y por parte de la dirección de una empresa, que, primero, promueva un cambio de terminologías, con el fin de modificar mentalidades, actitudes y hasta la cultura misma de la organización, con relación a la valoración del trabajador como una persona y a la organización de sí misma como un subsistema que debe aportarle a la sociedad y ,segundo, ensamble a los integrantes de la organización en función del objetivo propuesto a lo largo de toda la investigación (Formar Sociedad), ya que es innegable la función mediadora de la comunicación entre el entorno y los sujetos, no sólo como una proveedora de información sobre el acontecer social, sino también como transmisora de significados sociales.

Si se considera menester que los comunicadores organizacionales promuevan en las organizaciones el término trabajador, es con el fin de valorar al individuo por la misma acción que denota este sustantivo, es decir por trabajar. Y no porque los términos empleado, cliente interno y recurso humano, no sean válidos, puesto que lo son, dado que son creados desde enfoques igualmente necesarios para el funcionamiento de la organización, pero distintos al de la comunicación organizacional.

¾ Se reconoció, mediante un diagnóstico "social", una aproximación de los imaginarios dentro del ámbito organizacional que se tiene acerca del trabajador: Se detectó que de la muestra entrevistada, una gran población de las directivas y gerentes de las organizaciones, tratan y valoran a su respectivo personal como unos trabajadores, es decir, como unas personas a quienes dirigen y de quienes aprovechan su potencial para beneficio de la empresa y de ellos mismos (los trabajadores), lo que nos confirma que sí existe una visión predominantemente mercadotecnista del trabajador en el ámbito organizacional. Por otra parte, en cuanto a la actitud de las organizaciones frente a su compromiso con la sociedad, de acuerdo con los resultados que arrojaron las encuestas y entrevistas, podemos afirmar que existe una posición de indiferencia frente a la mayoría de los actos descritos como ejemplos de responsabilidad social. Por consiguiente, podemos concluir, aunque no de manera definitiva, ya que el diagnóstico social no arrojó resultados de un perfil organizacional acabado, que si existe un bajo grado de responsabilidad social por parte de las organizaciones, seguramente se debe a la valoración predominantemente mercadotecnista que se tiene del trabajador en el ámbito organizacional.

¾ Paralelamente a las anteriores conclusiones, se diagnosticó una miopía social en el ámbito organizacional, es decir, una visión recortada de lo que significa responsabilidad social, resultado muy posiblemente de una indiferencia por parte de las organizaciones frente a su compromiso con la sociedad. Por lo tanto, me atrevo a asegurar que sí existe una necesidad de proponer una visión alterna a la concepción mercadotecnista del trabajador, a fin de que sea valorado como un sujeto que afecta, que puede y debe contribuir al conjunto societal y, por consiguiente, también existe una necesidad de proporcionar unas herramientas teóricas de reflexión y de acción que orienten a las organizaciones en su responsabilidad social de "Formar Sociedad".

¾ Y aunque las directivas de una organización decidan comprometerse con el proceso orientado a "Formar Sociedad", la conducción de éste debe ser ejercida por un Comunicador Organizacional, dado que es imprescindible que sea un profesional de la comunicación organizacional quien dirija este cambio cultural. Las razones son las siguientes: 1. Por que es un profesional "en construir mensajes, en mirar, investigar, analizar la realidad y reinterpretarla a través de mensajes"110.2. Para que "Formar Sociedad" no se quede en una simple declaración de intensiones, antes al contrario, que se formalice a través de una política de comunicación. 3. Porque para dicho proceso se necesita de una total dedicación, la cual la dirección de una empresa no está en disposición de ofrecerla en ese nivel, ya que debe atender otras prioridades tan propias y necesarias para el funcionamiento de la organización. 4. Porque para ensamblar a todos los miembros de la organización en función de "Formar Sociedad", se requiere de la instauración de un sistema de comunicación, el cual debe ser diseñado por un profesional en el área.

¾ "Formar Sociedad" es un desafío impostergable que requiere de todos los miembros de la sociedad, es decir compromete a todos los subsistemas y uno de estos son las instituciones educativas y en este caso particular, las Facultades de Comunicación, las cuales son relevantes en la formación de los Comunicadores Organizacionales, por lo cual podemos concluir que el presente trabajo de grado a rebasado los iniciales objetivos, ya que invita implícitamente a las Facultades de Comunicación a que amplíen su campo de reflexión, de acción y de compromiso a toda la sociedad.

¾ Se recomienda por lo tanto se provean de una metodología y un contenido precisos, con el fin de formar profesionales capaces de valerse de la comunicación para crear una cultura de convivencia y una cultura de responsabilidad social, que beneficie a todos (ya que el ejercicio de una profesión no debe ser totalmente altruista): a sí mismos, a la organización donde laboren en un futuro, a la comunidad, y hasta a las mismas instituciones educativas, por que al legitimarse cada profesional, institución u organización como soporte y ejemplo social, será aún más acogidos por el mercado y por la comunidad.

¾ Como herramienta teórica de acción, se construyó un manual, con el fin de orientar al comunicador organizacional en la elaboración de planes integrales de comunicación organizacional orientados al trabajador. Además, podemos asegurar que este manual será un gran material en la labor de hacer de la responsabilidad y de la cultura de la convivencia una política de comunicación organizacional, hasta el punto de arraigarla tanto en la cultura organizacional, de tal forma que sea el filtro de las otras políticas de la empresa, lo que terminará por garantizar la armonía entre los discursos internos y externos de la organización con sus respectivos actos.

¾ El manual del que hice entrega como una guía dirigida a l comunicador organizacional, requiere de una permanente actualización y profundización, ya que más que un manual acabado es sólo una herramienta a partir de la cual pueden derivarse múltiples reflexiones y acciones desde la comunicación en bien de la sociedad. No consideré profesional intentar diseñar una estrategia que se aplique indiscriminadamente a cualquier tipo de organización y mucho menos declararla como definitiva: La cultura organizacional por ser una cualidad tan propia y tan única en cada organización, no me lo permitió. Por esa razón, diseñé un Manual para elaborar un Plan de Acción de Comunicación Organizacional orientado a "Formar Sociedad", a través del cual el Comunicador Organizacional podrá involucrarse con la organización y, sólo así, poder desarrollar propuestas coherentes y acordes a la cultura organizacional, en beneficio de la sociedad y, por supuesto, de la organización.

"La actitud crítica es propia del intelectual, sin ella es imposible sobrevivir y debe acompañar el trabajo creativo, productivo y eficaz del profesional en cualquier medio que se desempeñe. Pero este profesional no puede solamente denunciar la realidad (para algunos eso fue la actitud crítica), debe trabajar en ella, definirla y recrearla". Teresa Quiróz Docente e Investigadora en la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Lima.

Bibliografía

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¾ Weille, Pascale. La comunicación Global: Comunicación Institucional y de Gestión, ed. Paidós, Barcelona, 1996.

Anexos Anex0 1 FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA ENCUESTADOR. Andrea J. Bucheli Portilla FECHA: Periodo comprendido entre los meses de octubre y noviembre de 2004. METODOLOGIA: Encuesta personal y telefónica.

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR EL TÍTULO DE COMUNICADOR A SOCIAL CON ÉNFASIS EN ORGANIZACIONAL.

ASESOR:

JAIME HEREDIA PÉREZ. Bogotá D.C., Enero 13 de 2005.

Doctor:

JURGEN HORLBECK. Decano Académico.

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA.

REFERENCIA: Presentación de Trabajo de Grado.

Como estudiante de Comunicación Social con énfasis en Organizacional, me dirijo a usted, de la manera más cordial, para presentar mi Trabajo de Grado:

EL "CLIENTE INTERNO" DESDE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: Un trabajador, un mejor ciudadano.

El objetivo del mencionado Trabajo de Grado, es proporcionar al Comunicador Organizacional una herramienta de reflexión y de acción orientada a valorar al trabajador como la persona que es, a fin de poder hacer de él un mejor ciudadano desde el ámbito organizacional.

Agradecido por la atención prestada.

Bogotá D.C., Enero 13 de 2005 Doctor:

JURGEN HORLBECK Decano Académico FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA Ciudad REFERENCIA: Presentación de Trabajo de Grado.

Como Asesor del Trabajo de Grado de elaborado por Andrea J. Bucheli Portilla, estudiante de Comunicación Social con énfasis en Organizacional, me dirijo a usted de la manera más cordial, con el fin de presentar dicho trabajo, cuyo título es EL "CLIENTE INTERNO" DESDE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: Un trabajador, un mejor ciudadano.

El objetivo del mencionado Trabajo de Grado, es proporcionar al comunicador organizacional una herramienta de reflexión y de acción orientada a valorar al trabajador como la persona que es, a fin de poder hacer de él un mejor ciudadano desde el ámbito organizacional.

Agradecido por la atención prestada. JAIME HEREDIA PÉREZ C.C. 17.006.573 Asesor de Trabajo de Grado Artículo 23 del Reglamento Académico de la Pontificia Universidad Javeriana "La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus tesis de grado. Sólo velará porque no se publique nada contrario al dogma y a la moral católica, y porque las tesis no contengan ataques o polémicas puramente personales. Antes bien, se vea en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia".

Pontificia Universidad Javeriana – Facultad de Comunicación y Lenguaje Carrera de Comunicación Social – Coordinación de Trabajos de Grado Proyecto de trabajo de grado – Unico Formato aceptado por la Facultad – Profesor Proyecto Profesional II: Camilo Palacios Fecha: Calificación: Asesor del Proyecto: Jaime Heredia Pérez Tel.: 623 71 20 Fecha: Coordinación Trabajos de Grado: Fecha inscripción del Proyecto: I. DATOS GENERALES Estudiante: Andrea J. Bucheli Portilla Campo profesional: Comunicación Organizacional Fecha presentación del Proyecto: Tipo de Trabajo: Teórico Profesor de Proyecto Profesional II: Camilo Palacios Asesor propuesto: Jaime Heredia Pérez Título propuesto: (Provisional, corto, creativo, con subtítulo explicativo) EL "CLIENTE INTERNO" DESDE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL:

Un trabajador, un mejor ciudadano.

Autor:

Andrea J. Bucheli Portilla.

C.C. 52.380.026 de Bogotá.