Despido laboral y depresión (página 3)

Partes: 1, , 3, 4

2.5. EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Para afianzar el marco teórico en nuestro trabajo consideramos pertinente revisar algunas consideraciones macroeconómicas y enfoques administrativos que resultan del entorno global en el cual se desenvuelven las organizaciones hoy en día y como resultado de ello resultan los despidos masivos y racionalización de personal.

La premisa inicial es que la evolución del hombre y la sociedad es un proceso dinámico, pero nunca antes como en los tiempos actuales, en los cuales resulta imperativo para las organizaciones operar este nuevo entorno global como una empresa competitiva es decir con productos o servicios de calidad, bajo costo, oportunidad, cantidad, excelente servicio y post venta .

Es indudable que las empresas que quieran sobrevivir y en el mejor de los casos un desarrollo sostenido en este contexto globalizado y altamente competitivo, requieren insertar sustantivos cambios en la gestión de sus recursos humanos, tecnología, procesos de trabajo, venta, etc. que les permita afrontar los principales desafíos con los que afronta.

En la Figura 1 se indican los principales desafíos que tienen que afrontar las organizaciones y que indudablemente son decisivos para salvar su permanencia en el mercado, la mayoría de ellas, optan por racionalizar las cargas de personal, cuyo costo indirecto en el Perú es de aproximadamente entre el 65 % y 85% adicional al sueldo que pagan, vale decir de que por un salario que paga la empresa de S/1,000, su costo indirecto promedio mensual es de S/650 ó S/850 nuevos soles, que tienen que afrontar, correspondiente a los siguientes rubros: Essalud, Impuesto a la Solidaridad, CTS, vacaciones, gratificaciones, etc.

FIGURA 1

PRINCIPALES DESAFÍOS DE LAS EMPRESAS

En 1992, IPAE, organizó el Décimo Congreso de Gerencia, en la cual participaron innumerables empresarios de latinoamérica, entre otros aspectos se concluyó determinando las Macrotendencias latinoamericanas más comunes en estos países, que deben servir de base para orientar la gestión de los países y las organizaciones que deseen tener éxito, cuyas conclusiones principales se muestran en la Figura 2, de las que comentaremos algunas de ellas. En primer término entre otros aspecto la referida al punto 2 y 4, se habla de "Libre Mercado" y "Agresiva Competencia", esto simplemente explica el entorno competitivos en el cual se encuentran inmersas todas las organizaciones sin excepción incluyendo a las universidades. El punto 6, refiere como necesidad primordial que el personal deba estar adecuadamente capacitado es decir contar con las nuevas competencias que el trabajo implique si desea mantenerse en su puesto de trabajo. Finalmente en el Punto 8, entre las más importantes para nuestro tema, figura la macrotendencia de contar con "Organizaciones más livianas", menos burocráticas, refiere a la necesidad de contar con el personal indispensable y necesario.

FIGURA 2

MACROTENDENCIAS (CASO LATINOAMERICANO)

Finalmente en la Figura 3, se muestra como afecta el fenómeno del globalismo a las organizaciones, se enfatiza la necesidad de las organizaciones de basar sus ventajas competitivas en la capacitación permanente del personal como eje principal y activo más importante para el desarrollo que permita mantenerse competitiva en el entorno económico actual.

FIGURA 3 GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA

2.6. ORIENTACIONES MODERNAS EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS

EMPRESAS.

En la FIGURA 4, mostramos las principales tendencias modernas de la administración que implican los cambios que deben incorporar las organizaciones en los actuales momentos para garantizar la gestión efectiva de sus recursos.

A continuación desarrollamos puntualmente algunos conceptos sobre el particular que nos permitirá visualizar su relación con el outplacement::

• RIGHSIZING, Es el proceso mediante el cual la empresa estructura la dimensión correcta para la ejecución de sus nuevos procesos, la diferencia sustancial es que aquí se logra con poco personal producir más, contando con la ayuda de los sistemas expertos de información.
• REINGENIERIA, Es un proceso para diseñar las operaciones de los negocios, a fin de lograr tres objetivos básicos: Reducir costos operativos, aumentar la calidad del producto o servicio y mejorar el servicio al cliente, enfatizando que si una empresa logra esto, podrá sobrevivir dentro de una economía cambiante y abierta al mercado, vencer la competencia, aumentar su ventaja competitiva, retener clientes, incrementar ganancias y satisfacer a sus empleados.
• DOWNSIZING, Es la Reducción de las estructura orgánica por razones de reducción de costos administrativos de personal, su característica es que la organización debe quedarse con menos personal para producir más, en el numeral 2.2.5. del presente trabajo, se desarrolla a mayor profundidad este tema.
• PLANEAMIENTO ESTRATEGICO, Es el proceso mediante el cual una organización define su filosofía y su visión de futuro a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del análisis de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Supone la participación activa de todos los actores organizacionales (Personal), la obtención permanente de información sobre los factores claves de éxito, su revisión y ajuste periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga que la organización un ente proactivo.
• MERCHANDIZING, Es un campo del marketing orientada a la promoción adecuada, precisa y oportuna presentación y distribución de los productos o servicios en los canales respectivos, con el objetivo de hacerlos atractivos y apetecibles a los consumidores o usuarios.
• BENCHMARKING, Es el proceso de planificar la mejora en los productos y servicios, aprendiendo de las mejores prácticas de los líderes de nuestra competencia, con el fin de lograr mejoras continuas. El Benchmarking, nos brinda la metodología, criterios, procedimientos y herramientas para ello.
• D.O.(DESARROLLO ORGANIZACIONAL), Es una proceso educativo, orientada al cambio planeado de la organización, conciliando los objetivos empresariales con las necesidades del personal .
• OUTSOURCING, Es el proceso mediante el cual se delega una función o actividad no estratégica de la organización hacia una empresa externa con tres objetivos fundamentales, uno, aminorar costos, segundo, búsqueda de nuevos aprendizajes de proveedores externos más especializados en la estrategia de los negocios y una tercera, focalizar los esfuerzos de la organización para el propio negocio o para aquellas actividades en las cuales está completamente preparados y dispuestos a hacer. El Outsourcing debe ser más estratégico que táctico.
• EMPOWERMENT, Es una estrategia en la gestión de recursos humanos, que implica compartir y descentralizar el poder y la responsabilidad hacia nuestros colaboradores, con la finalidad de desarrollar actitudes creativas, lograr compromiso e identidad. Este proceso implica un proceso educativo y una filosofía clara de trabajo, también implica dar libertad para crear y mejorar el trabajo, pero con control.
• KAIZEN. Proviene de dos vocablos japoneses KAI = Cambio, ZEN = nuevo, e implica un filosofía de trabajo orientada a realizar mejoras continuas en el trabajo a partir de la mejora personal del individuo, del equipo y de la productividad.
• CALIDAD TOTAL, Es una nueva filosofía de trabajo, orientada a la satisfacción permanente de loas expectativas y necesidades de nuestros clientes internos (Personal) y clientes externos, a través de un producto o servicio, que es elaborado con el esfuerzo mancomunado de todo el personal, quienes hacen posible que reúnan las características técnicas a lo largo de su vida útil, se entregue en la oportunidad requerida, a un precio justo y con un excelente servicio de post venta.

FIGURA 4

ORIENTACIONES MODERNAS EN LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

2.7. LOS PROGRAMAS DE DOWNSIZING EN LAS ORGANIZACIONES

Las empresas para adecuarse al entorno altamente competitivo, a parte del enfoque de calidad en sus servicios o productos, tienen otro reto importante es decir poder rendir más y con menos recursos, esto indudablemente tiene que reflejarse en una alteración de la organización en cuanto a su estructura orgánica , este proceso involucra establecer el orden y el número del personal necesario, implica suprimir todo aquello que se considere superfluo o excesivo, todo ello implica una planificación previa, de allí que aparezca el downsizing como una alternativa de mejora organizacional.

El Downsizing organizacional comprende un conjunto de actividades que son emprendidas por parte de la dirección y que están encaminadas a la mejora de la eficiencia organizacional, de la productividad y/o de la competitividad. Representa una estrategia que afecta al tamaño de la fuerza de trabajo de la empresa y a sus procesos de trabajo.

Superficialmente, el Downsizing se ha interpretado simplemente como una reducción del tamaño organizacional, confundiéndose a menudo con el concepto de declive, el cual, analizado también ligeramente, puede interpretarse como una mera reducción en el tamaño de la organización. Sin embargo, existen importantes diferencias que hacen al Downsizing y al declive fenómenos distintos conceptual y empíricamente.

DOWNSIZING Y CRECIMIENTO A LA INVERSA

Debido a que lo contrario del Downsizing es el crecimiento, algunos autores han supuesto que el Downsizing implica una dinámica inversa a la implícita en el proceso de expansión organizacional.

En teoría, la naturaleza intencional del Downsizing significa que una organización puede hacerse más pequeña para descentralizar, especializarse o llegar a estar más relacionada con el exterior.

DOWNSIZING E INADAPTACIÓN

Algunos autores han definido también al Downsizing como lo contrario a la adaptación al entorno económico y laboral mundial (Weitzel & Jonson, 1989). Citado por Biasca R. (1992), Pero el Downsizing, per ser, no implica ni mala adaptación ni fallos, ni un bajo nivel de ejecución, sino que representa un movimiento estratégico en una parte de la organización para incrementar su ejecución en relación al entorno en el que se está desenvolviendo.

El Downsizing puede ser una reacción ante ciertos pasos erróneos o ante limitaciones ambientales o, en los casos proactivos, puede ser una acción previa para mejorar la ejecución organizacional.

DOWNSIZING Y DESPIDOS

Una manifestación común del Downsizing es el despido de empleados. Pero debido a que los despidos han sido tradicionalmente (y desafortunadamente sigue siendo) la primera alternativa empleada para el Downsizing, algunos autores han tratado el despido y el Downsizing como fenómenos sinónimos (Gilmore & Hirschorn, 1983 y Brockner, 1988). Citado por Biasca R. (1992).

Sin embargo, el Downsinzing se diferencia del despido por ser un concepto más amplio. Así, mientras el despido hace referencia a una táctica simple (operación reactiva utilizada para poner en práctica una estrategia de Downsizing, el Downsizing puede ser, como ya se señaló, una operación tanto reactiva como proactiva.

En conclusión, podríamos decir que el Downsizing es un concepto que debería tratarse de forma separada de otros conceptos asociados con la dinámica del declive, tales como la ineficiencia, los despidos o la simple contracción de la organización.

ATRIBUTOS DEL DOWNSIZING

Existen una serie de características propias que definirían de manera inconfundible a esta estrategia y que son las siguientes:

Primero: el Downsizing no es algo que surja de forma espontánea en las organizaciones, sino que es un proceso que éstas emprenden deliberadamente, siendo por tanto un conjunto intencionado de actividades.

El Downsizing, por tanto, implica una acción organizacional, en muchos casos previsional.

Segundo: el Downsizing conlleva corrientemente "reducción de personal", no obstante no se limita exclusivamente a ello. El Downsizing no siempre supone reducción de personal. Ahora bien, lo que sí puede ocurrir es que, dado que existen situaciones en las cuales se pueden incorporar nuevos productos, nuevos recursos, o se puede asumir tareas adicionales sin incrementar ostensiblemente el número de trabajadores, nos podemos encontrar con la necesidad de menos trabajadores por unidad producida en relación con situaciones precedentes.

Tercero: el Downsizing se centra en la mejora de la "eficiencia" de la organización y puede emprenderse de forma proactiva o reactiva, con el objeto de contener los costes, incrementar los ingresos o para reforzar la competitividad. Es decir, puede ser puesto en práctica como una reacción defensiva ante el declive o como una estrategia proactiva para incrementar el rendimiento organizacional. En cualquier caso, lo que parece claro es que el, Downsinzing se diseña normalmente para contener los costes o para disminuirlos.

Cuarto: el Downsizing afecta, consciente o inconscientemente, a los "procesos de trabajo". Así, en algunos casos, si la fuerza de trabajo se reduce, dejando un menor número de trabajadores para que realicen la misma cantidad de trabajo, pueden derivarse diversas consecuencias sobre el trabajo que debe hacerse y cómo debe hacerse, lo que puede provocar sobrecarga de trabajo, ineficiencia, conflicto y baja moral; pero también otros resultados más positivos tales como una mejora de la productividad o de la eficacia. En otros casos, las actividades de Downsizing implican la reestructuración y eliminación de trabajo, produciéndose la supresión de niveles jerárquicos, la reingeniería de los procesos y la fusión de unidades, todo lo cual conduce, de alguna manera, a algún tipo de rediseño del trabajo.

ENFOQUES SOBRE EL DOWNSIZING

Según las investigaciones llevadas a cabo por Freeman (1994). Ctado por Biasca R. (1992). se distinguen dos enfoques básicos de Downsizing organizacional: el de reorientación y el de convergencia.

En el enfoque de reorientación se cuestionan grandes partes de los elementos de la organización, los cuales consecuentemente son modificados de forma simultánea. El objetivo fundamental no es lograr una organización más pequeña, sino una organización diferente a la actual, lo que convierte a este enfoque en la estrategia ideal para organizacioines que emprenden amplios programas de Downsizing.

El enfoque de convergencia, por el contrario, es parte de un proceso más amplio de "mejora continua" y su objetivo es redefinir y simplificar todos los procesos organizativos.

Cada uno de estos enfoques de Downsizing genera diferentes implicaciones para ola gestión de los recursos humanos, por lo que cada empresa deberá elegir aquel enfoque que se adapte mejor a sus circunstancias. Hay que tener en cuenta que en la mayoría de las ocasiones el éxito dependerá de ello pues según se ha demostrado, elegido adecuadamente y bien implantado, el Downsizing puede mejorar el rendimiento de la organización, llegando a permitir en algunas ocasiones su supervivencia.

2.7.1. EFECTOS DEL DOWNSIZING SOBRE EL PERSONAL

1. En 1992 la Right Associates encuestó a 1,141 directivos del área de recursos humanos en Estados Unidos para determinar el efecto del Downsizing sobre "los trabajadores que permanecen". La encuesta mostró que los trabajadores que quedaban en organizaciones en transición exhibían falta de confianza en la misma, desconfianza hacia sus compañeros, altos niveles de estres y dudas sobre sus roles (Pínola, 1994).

   Así, según Hulsizer (1994), los directivos deberían comenzar reconociendo el hecho de que los trabajadores que permanecen en la empresa tras el proceso de Downsizing están casi tan afectados como aquellos que fueron despedidos. Además, estos ejecutivos deberían considerar el cambio como una oportunidad para hacer más eficiente la toma de decisiones, proporcionar más coordinación y autorizar al personal para que sea más emprendedor.

   En definitiva, todos los autores mencionados, subrayan la idea de que los directivos han de involucrar a su personal en la tarea de reinventar la organización o su departamento, y para ello nada mejor que establecer en primer lugar un buen sistema de comunicación interna, ya que el Downsizing crea en cierta medida un "caos comunicacional". Establecer una buena "comunicación" es fundamental antes, durante y después del Downsizing, y además debe estar encaminada a mejorar e intensificar las "relaciones laborales" con los trabajadores y los sindicatos.

2. Sobre el Personal que Permanece en la Empresa
3. Sobre el Personal que Abandona la Empresa

Para concluir este apartado es importante recordar también los graves efectos causados por el Downsizing sobre los trabajadores que se ven abocados a abandonar la organización, así como sobre los que saben que en un futuro próximo habrán de hacerlo. En la experiencia realizada sobre un grupo de trabajadores de este tipo durante un período de cuatro semanas, período al que se denominó "del pato cojo", se describieron cinco etapas: incredulidad, euforia, depresión, delirio y alivio. Este período era como un regalo para el trabajador consistente en cuatro semanas de paga y durante el cual o se esperaba poco del que se iba, o si se esperaba, daba vergüenza decirlo. Durante este tiempo el trabajador adoptaba determinadas formas de represalias, para al final, durante los últimos días, terminar manifestando que el trabajo había cambiado de un modo tan radical que, aunque no le gustaba que lo despidieran, tampoco quería quedarse.

Para paliarlos de alguna manera, una de las tácticas seguidas por algunas empresas se ha centrado en la búsqueda de un nuevo puesto de trabajo para estos trabajadores, acudiendo incluso a empresas de OUTPLACEMENT, mientras que otras empresas han optado por estimular a sus trabajadores para que creen sus propios negocios. Esto ha originado fenómenos tan conocidos como el OPC y algún otro más específico como el recogido por Semler (1994) en el que se promueve la creación de empresas satélites que actuarían dentro de la propia organización, utilizando su equipo y valores, y teniendo como clientes, no sólo a la propia organización, sino también a otras.

2.8. PROGRAMA DE OUTPLACEMENT (OPC) DESVINCULACIÓN ASISTIDA

El OPC es un proceso de asesoría, apoyo, orientación psicológica y capacitación dirigida a los trabajadores por egresar o ser desvinculados laboralmente, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condición a la de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.

Los objetivos de este programa son: procurar que la desvinculación sea percibida por el afectado como un desafío y una oportunidad, más que como un quiebre o una desgracia, ofrecer mejores opciones profesionales a partir de un autoconocimiento; orientar, asesorar y capacitar para el desarrollo de modalidades de ocupación independientes; desarrollar nuevas habilidades y competencias para afrontar opciones laborales.

El alcance es para todos los trabajadores que estén próximos a la desvinculación o cese.

2.8.1. Los beneficios que otorga este programa son:

2. Para el trabajador: reducir el tiempo de desempleo, lograr una más rápida reubicación en el mercado laboral; brindar a los participantes la oportunidad de analizar todas las opciones de planificación de vida profesional y a desarrollar y emprender un plan de actividades, reorientar su desarrollo profesional.
3. Para la empresa: mantener un clima interno adecuado frente a los trabajadores que quedan, evitar el deterioro de su imagen con los públicos internos y externos y el de su clima laboral, mantener el sentido de pertenencia de sus trabajadores.

Los efectos del OPC son que la persona supere rápidamente la crisis personal y familiar que genera la pérdida de empleo, y transformar la crisis en una oportunidad de desarrollo profesional. Por lo tanto, el OPC es también una respuesta a las inquietudes morales que genera a la empresa la necesidad de despedir de su empleo a trabajadores que pueden hacer aportes valiosos a la comunidad en otras organizaciones.

Desde la década de los cuarenta, los psicólogos industriales estadounidenses desarrollaron una serie de estrategias de apoyo y orientación destinada a facilitar la búsqueda inteligente de un nuevo empleo, (Haldene, 1940) para las trabajadores despedidos, procurando que el período del desempleo fuese lo más reducido posible. El progreso de estas estrategias ha llevado a considerar actualmente, la desvinculación o despido como parte de un ciclo profesional propio de determinadas condiciones socioeconómicas más que un acto aislado (Vermot-Gaut, 1989). Citado por López Mena L. (1999)

Inicialmente, este proceso de apoyo u orientación, recibió el nombre de "decruitment o dehired" pero estas expresiones no tuvieron éxito. Se atribuye a North, D. Él haber acuñado en los años sesenta, la expresión Outplacement, la cual no tiene traducción castellana y ha perdurado hasta hoy, según destaca Brittain (1982). Citado por López Mena L. (1999) En castellano, se suele utilizar, en cambio, el término de Desvinculación y cuando se desea expresar que se trata de un programa, se emplea, Desvinculación Programada o Desvinculación Asistida (Rodriguez-Kábana, 1987). Citado por López Mena L. (1999)

El Outplacemet se definió como "un proceso de cambio, mediante el cual una persona realiza una transición desde una organización a otra, con la asistencia de un psicólogo especialista en el cambio de empleo y en el marketing de las habilidades personales" (Lorca, 1992, Brittain, l982). Citado por López M. L. (1999), Como proceso de cambio de empleo, el Outplacemet utiliza recursos técnicos provenientes de áreas de la psicología laboral bastante aplicados: a) evaluación del desarrollo profesional, b) evaluación individual, c) consejo personal, d)estrategias de marketing profesional y entrevista, y, e) aprenden a usar el marcado de empleo. Sin embargo, podría ser un error estimar que el OPC sólo ayuda a solucionar dificultades de la persona individual.

También contribuye a disminuir las consecuencias del despido que son experimentadas por la organización, además del costo mismo de la partida, tales como eventuales costos de reemplazo, incidencia negativa sobre la moral laboral, desgaste de la productividad de los trabajadores que permanecen en la empresa y la administración de los negativos sentimientos de culpa generados por presión psicológica sobre los directivos que asumieron la responsabilidad por el despido (Vermot-Gaut, 1989).Citado por López Mena L. (1999)

La definición actualmente más aceptada es la empleada por Rodriguez-Kabana, (1987) y coincide en la cualidad de proceso que desde el comienzo se atribuyó al OPC no es sólo una transición entre uno y otro empleo, sino otorgándole una ampliación de sus posibilidades. Este autor señala que el " OPC o desvinculación programada, es un programa de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona por egresar o ser transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible"

Es por ello que intentamos definir y describir la situación actual del OPC, especialmente el grado en el cual esta tecnología psicológica puede significar una importante contribución a la continuidad del empleo, es decir, no sólo la transición de una organización a otras sino además, para ayudar a los trabajadores a mejorar la calidad de su empleo y a las organizaciones a incorporar las formas técnicas de desvinculación, y con ello políticas de manutención y mejora de la moral, que incidan positivamente sobre la productividad. La aplicación tradicional del OPC lo sitúan en una posición post-empleo que comienza con el despido de la persona. La labor de consejería estaba centrada, en ese momento, a la ayuda individual destinada a que el trabajador se insertase rápidamente en otra organización. Asimismo, inicialmente estuvo restringido exclusivamente a ejecutivos desvinculados en un diseño de trabajo de asistencia individual. Posteriormente, se ha ampliado a prácticamente todos los niveles de la organización, especialmente a la aplicación a grupos de trabajadores en proceso de desvinculación y se inicia antes del despido.

Una situación interesante en la evaluación del OPC está representada por puntos clave: a) el momento en que se inicia el proceso y b) la significación del despido o desvinculación de la, o las personas afectadas por la desvinculación.

En forma genérica:

2. Actualmente se entiende que el OPC puede ser considerado parte de la política natural de desvinculación de una empresa moderna y como tal una herramienta relativamente joven de gestión de los Recursos Humanos, la cual contemplaría un ciclo, ahora completo, el que se inicia con el ingreso de la persona a la empresa, su manutención y desarrollo y finalmente, su egreso.
3. El momento del despido es una situación de interacción psicosocial con componentes efectivos fuertemente negativos que suele alterar, en un sentido, en ese momento desconocido, la vida de la persona en proceso de desvinculación. Como tal, la responsabilidad por la desvinculación suele rehuirse a través de conductas de evitación o escape, lo cual suele afectar a la entrevista de despido de forma tal que ésta se realiza, en la mayoría de los casos, sin procedimiento técnico, en forman improvisada, confusa y veloz debido al fuerte compromiso emocional de todos los involucrados, especialmente de quien lleva la parte activa. Los psicólogos especialistas en OPC han contribuido con el desarrollo de estrategias de entrevistas de desvinculación que facilitan y alivian una situación de este carácter, la cual debe realizarse en forma técnica y por sobre toda condición como una actividad humanamente bien hecha, con lo cual no daña innecesariamente la dignidad del desvinculado no perturba más allá de lo estrictamente necesario su relación con su ex-empresa. Es decir se ha convertido al momento del, despido en el término del ciclo que comenzó con la incorporación del trabajo a la empresa. Es más, los trabajadores deberían conocer desde el primer día la forma en la cual se procederá a su desvinculación, proceso del cual se habla en forma natural y transparente.

2.8.2. Objetivos de los Programas de Outplacement

En el plano internacional los programas de OPC suelen diferir en sus objetivos (Rodriguez-Kábana, 1986).Citado por López Mena L. (1999) pero coexisten elementos que pueden resumirse en los siguientes:

• Contribuir a disminuir al mínimo posible la duración del período de paro o cesantía del desvinculado.

• Proporcionar respaldo técnico profesional al egreso o despido, convirtiéndolo en un proceso administrativo integrado, de forma natural, a la vida organizativa.

• Apoyar a los directivos o ejecutivos que deben efectuar el despido.

Procurar que la desvinculación sea percibida por el afectado como un desafío y una nueva oportunidad, más que como un quiebre o una desgracia.

• Evaluar y facilitar medios a los trabajadores desvinculados para su reinserción o reconversión laboral o su auto-empleo de acuerdo a sus capacidades.

• Mejorar la calidad de vida durante la jubilación y disminuir el temor a la jubilación anticipada.

• Desarrollare en forma completa la gestión de los Recursos Humanos.

2.8.3. MODELOS DE TRABAJO DE OUTPLACEMENT

Shuman (1983) Citado por López Mena L. ( 1999) admite, en forma simplificada, la existencia durante la evolución del OPC, de dos modelos de trabajo, los cuales difieren con relación a quienes efectúan la acción profesional pertenecen o no a la organización que realiza la desvinculación:

A) En el primer caso, es decir con los propios recursos de la organización, se realiza una entrevista general con el empleado desvinculado destinada al aconsejamiento (counseling) para el entrenamiento, el cual es voluntario, y una posterior orientación para la campaña de búsqueda de empleo. Este trabajo lo realizan tanto gerentes como especialistas. Esta suele ser la forma de operar de grandes corporaciones multinacionales.

Debe tenerse presente, sin embargo, que el servicio de OPC interno tiene algunas limitaciones entre cuales se señala la contradicción que podrían observar los trabajadores entre quien despide y aconseja a la vez, lo que afectaría la credibilidad. Además, puede presentarse un razonable temor a la escasa confidencialidad sobre la información referida al desvinculado y cierta resistencia por parte de los ejecutivos a saber aconsejados por miembros del grupo que en algún momento previo, dirigían

B)En el segundo caso, se efectúa un programa con especialistas en psicología laboral externos, de pleno tiempo, que realizan el programa completo: apoyo y reconstitución del autoconcepto y autoestima, aconsejamiento para la transición, evaluación de potencial, desarrollo de objetivos laborales y conducción de una campaña de búsqueda de empleo, la cual, en todos los casos, es responsabilidad y tarea esencial del desvinculado.

El flujo del trabajo que el especialista desarrolla puede ser esquematizado en un modelo práctico que facilita a los interesados la comprensión de las diversas etapas por las cuales transcurre el cambio de su condición laboral con el apoyo del OPC. Estas etapas podrían resumirse en las siguientes con una perspectiva individual y/o colectiva:

1. – Ultimo empleo o cargo: constituye el punto de partida del proceso de apoyo y orientación, el cual evalúa la experiencia laboral, los hábitos de trabajo y la disciplina industrial personal.

2. Reconfiguración Profesional: considerando los datos obtenidos en la fase anterior se inicia un proceso de reorientación preparación, el cual considera las metas profesionales y los intereses individuales del participante en el OPC.

3. – Evaluación Psicométrica y de Conocimientos Instrumentales: el psicólogo evalúa en este punto el potencial y las expectativas de la persona y el eventual grado de ajuste entre estas variables y las anteriores. En grupos laborales sin calificación o semicalificados puede ser necesario, además, establecer el nivel actual de los conocimientos de las cuatro operaciones, la lectura y escritura.

4. Exploración del Mercado de Empleo: en forma paralela puede efectuarse el catastro de los potenciales empleadores de la zona de residencia futura del o los participantes en el programa (OPC) y del mismo modo, las eventuales necesidades de ejercicio independiente de ocupación que el mercado requiera, lo que facilita efectuar un esfuerzo dirigido con realismo al empleo u ocupación realmente existentes en la comunidad.

5. – Preparación: una vez evaluadas las personas y orientadas en función de sus aptitudes, conocimientos y del mercado de empleo potencial de su zona, se desarrollarán las actividades habilitantes para una nueva actividad, los cuales podrán ser de carácter específico o general.

6. – Traslado o Transferencia: las salidas del modelo admiten la posibilidad de un nuevo cargo dentro de la empresa, mediante la actualización de conocimientos o la polifuncionalidad.

7.- Nuevo Empleo, Oficio u Ocupación: armonizando todas las características anteriores pero especialmente de su edad, esta salida suele constituir un nuevo empleo o un trabajo en forma independiente.

2.8.4. ETAPAS GENERALES DE APLICACIÓN

Diversos autores admiten diferentes fases o etapas en la aplicación de un programa de OPC. Sin embargo, debe considerarse que cada proceso pueden revestir singularidades que requieren del especialista en OPC la observación prudente y adecuada de los medios, pues el peso de los actores organizativos, las condiciones socioeconómicas del país, la cultura existente en torno al empleo o al despido, entre otros factores, pueden fuertemente influir en la colaboración o involucramiento de los interesados o de las organizaciones con el programa.

Se pueden distinguir las siguientes:

A) Análisis Funcional de la Situación y Condición del Egreso

En esta fase se estructura el programa, se diseña una política de actuación, los objetivos y criterios de éxito, se establece la envergadura del mismo, se identifica a los posibles usuarios del programa y se desarrolla la planificación completa de éste. Se evalúa la conveniencia de analizar el mercado de empleo. Se inicia la difusión del programa comenzando por los sindicatos.

B). Las evaluaciones psicométricas

En esta etapa se aplican las evaluaciones psicométricas y psicológicas y se desarrollan las actividades de rediseño profesional individual o colectiva junto con las acciones para el desarrollo de actividades independientes o salidas por causas naturales. Las intervenciones tradicionales consideran además de la evaluación, estrategias de auto ayuda, desarrollo de habilidades de búsqueda de empleo, red de contactos personales, modelos conductuales, feedback y apoyo psicológico (Azrin, 1975). Citado por López M. L. (1999). Las intervenciones psicológicas actuales conceden, gracias a la investigación efectuada, un valor a la administración de la autoestima.

Ellis & Taylor (1983). Citado por López M. L. (1999), han encontrado que el nivel de autoestima puede predecir:

a) Las fuentes que la persona utilizará para buscar empleo.

1. c) La satisfacción con la búsqueda;

2. La evaluación que efectuarán las personas que realizan entrevistas de reclutamiento,
3. El número de ofertas recibidas;

e) La aceptación de ofertas de trabajo,

6. La permanencia en el empleo.

C). – Seguimiento y Evaluación

Aunque los programas OPC utilizan diversas metodología de la psicología y especialmente de la psicología del trabajo, tanto su origen como su desarrollo posterior pertenecen al ámbito generalmente difuso, de la consultoría o asesoría de empresas. Por esta, y otras razones, Brittain (1982). Citado por López M. (1999), plantea que existen pocos datos sobre el proceso de evaluación de los programas OPC.

2.9. REVISIÓN DE INVESTIGACIONES

De acuerdo a la revisión efectuada de investigaciones en el Perú, no hemos encontrado alguna similar relacionada con el trabajo que realizan los psicólogos en los Programas de Outplacement. La empresa transnacional Drake Beam Morin (DBM) que orienta su trabajo básicamente a la búsqueda de empleo no así a medir los efectos psicológicos de estos programas, desarrolló un estudio entre más de 14 mil ejecutivos en transición de carrera en 35 países, a través de último estudio anual "Realidades de la búsqueda Ejecutiva de Trabajo 2001". DBM lleva a cabo este estudio cada año para comparar los resultados de sus servicios de "outplacement" concebido exclusivamente para la reubicación laboral entre las personas afectadas por la pérdida de empleo en miles de empresas con las que trabaja alrededor del mundo.

El estudio, en el caso peruano (Diario El Comercio 23..09.2002); refleja los resultados de más de 200 ejecutivos de las 100 empresas tanto multinacionales (66%) como nacionales (34%) que participaron en programas de reubicación laboral en DBM del Perú en al año 2001. En cuanto a las razones de la desvinculación laboral, el estudio realizado por DBM señala que en el Perú al igual que el resto del mundo el factor principal radica en el cambio organizacional (90%), seguido por reducciones (44%), fusiones / adquisiciones (16%), reestructuraciones (16%), cierres de empresas (14%). Tan sólo el 1% fue desvinculado por razones de desempeño. Así mismo señala que la mayoría de ejecutivos peruanos regresaron a puestos en empresas tradicionales (78%), luego de seguir un proceso de capacitación. El 13% optó por el negocio propio, porcentaje que se encuentra por encima del 7% reportado en el resto del mundo.

El tiempo de búsqueda promedio hasta la reubicación laboral en el Perú fue de cinco meses, donde el 82% encontró un puesto en menos de siete meses.

Encontramos en todo el mundo empresas dedicadas a los programas de outplacement, en Latinoamérica existen en Argentina, Chile, Brasil, Colombia y Perú a través de la empresa DBM Perú.

En el extranjero encontramos el estudio de Rodríguez Kabana (Lopez Mena, L.1999); dirigió en la empresa minera del cobre Persist Ltda. 1995 (USA) un programa de OPC, destinado a desvincular a 391 personas, mediante la aplicación de la orientación psicológica y técnicas de búsqueda de empleos en grupo, logrando la recolocación o el ejercicio de una actividad individual del 92.4% de los participantes. El Programa cubrió además la preparación psicológica de las personas para la jubilación, la creación de pequeños negocios personales, capacitación específica de acuerdo a la evaluación psicométrica efectuada para la reconversión laboral, estudio que ha sido destacado por Acuña(1996) quien destaca que decidió incorporar procedimientos de OPC como práctica habitual de la gerencia de recursos humanos.

De acuerdo a los resultados generales obtenidos se destacan: Reducción del trauma de la separación laboral, del cese o despido, mejorando el ánimo de la persona desvinculada, ayudo a fomentar un punto de vista positivo y por consiguiente a canalizar energías y actividades en ocupaciones constructivas, proporcionó un sistema de soporte y una dirección determinada a aquellos que, de otro modo, tropezarían constantemente con obstáculos, alentó a los participantes a explorar plenamente sus habilidades, intereses y sus alternativas reflexivamente antes de embarcarse en una búsqueda laboral infructuosa. Por parte de la empresa se lograron los resultados siguientes: Logro de una imagen positiva de la empresa en sus relaciones laborales (Consideración de las personas) y públicas, satisfacción del compromiso ético-social de mostrar preocupación real para ayudar a las personas cesadas frente al mercado de empleo, se logró credibilidad y aumento de respeto por la conducta de la gerencia, frente a quienes fueron sus colaboradores por aquellos que permanecen en la empresa, se logra que el trabajador logre un cambio en la percepción de la situación, gracia a que analiza su cese como una oportunidad de desarrollo y mejora profesional, más que una pérdida dolorosa que encierra y deprime, mínima o ausencia perturbación de la paz laboral y de la productividad.

III. PROBLEMA

FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

El nivel y la calidad de vida de una persona y su familia, en el mundo de hoy fundamentalmente de la oportunidad que tenga ésta de contar con un empleo que le permita satisfacer sus principales necesidades : Ingresos adecuados, estatus, reconocimiento, oportunidades de ascenso, capacitación y desarrollo, etc.

El nivel de vida de una persona media o de la familia representativa en las diferentes naciones y comunidades del mundo varía grandemente. Una persona considerada como pobre en Estados Unidos o en algunos países de Europa Occidental, será considerada como rica en otras regiones del mundo. Son pocos todavía los países donde el hombre medio y su familia pueden satisfacer todas las necesidades de su vida y disfrutar de muchas otras cosas que pudieran clasificarse como lujos. En cambio, son todavía muchos los países en los cuales se considera nuestro país, en que el hombre medio satisface a duras penas sus necesidades más apremiantes y donde él y su familia raras veces logran saciar el hambre por completo, vestirse adecuadamente o disfrutar de una vivienda cómoda y saludable.

Los alimentos, el vestido y la vivienda, son generalmente bienes que la persona debe procurar por sí mismo y para disfrutarlos tiene que pagarlos con el esfuerzo de su trabajo.

Es por ello que, el trabajo constituye en nuestra cultura económica una forma de vinculación social y económica de carácter vital. Pero cuando se pierde el trabajo, especialmente cuando es repentino, indudablemente trae consigo una serie de reacciones emocionales negativas para la persona que la experimenta. Brittain (1982). Citado por López M. L. (1999) sostiene que las personas que experimentan la significativa pérdida de una fuente de reforzamiento, presentan conductas inapropiadas, emocionales y/o desadaptativas y de hecho el trabajo, representa para las personas en general, una fuente importante de reforzamiento psicológico y social.

El despido o la pérdida del empleo produce, entre otras, respuestas de ansiedad, fuerte daño a la autoestima, sentimientos de culpa, deterioro del autoconcepto, síntomas psicosomáticos, hipertensión, tensión, depresión, desadaptación a su medio social, abandono y progresivamente patologías más severas, tales como alcoholismo u otro tipo de adicción a drogas (Dooley & Prause, 1995).Citado por López mena L. (1999).

En el plano familiar, como hemos señalado en la parte introductoria, la situación de desempleo afecta gravemente de diversas formas al núcleo familiar.

Por fortuna, una gran cantidad de estas situaciones, no son tan dramáticas, aunque la mayoría de las personas despedidas, no suelen estar en condiciones de utilizar con eficiencia el pensamiento lógico, sus experiencias, capacidad de razonamiento u otras habilidades para realizar acciones útiles que la lleven a obtener un nuevo trabajo.

Ante esta situación, resulta relevante reconocer la creciente contribución actual del outplacement (OPC), como una importante técnica psicológica de apoyo a las personas desplazadas laboralmente, como resultado de un mundo globalizado y altamente competitivo, donde el desarrollo tecnológico, la internacionalización de las economías, el desempleo alcanza a nivel nacional y mundial un porcentaje cada vez más creciente.

Debido a esto, pensamos que el consejo y la ayuda psicológica es beneficiosa y juega un papel preponderante en la mayoría de tales casos para aliviar, orientar y prevenir conflictos psicológicos más graves. Muchos trabajadores tienen problemas de naturaleza emocional, pero con alguna ayuda de un psicólogo experto, es probable que en la mayoría de los casos puedan superarlos y resolverlos. Es aquí donde el consejo de adaptación a una nueva situación desempeña un papel principal.

El consejo de adaptación aplicado a la desvinculación, se describe mejor como de tipo no directivo y terapéutico. Es importante en estos casos que el consejero trate de que el trabajador reconozca las causas de su propios problemas y encuentre las soluciones posibles por sí mismo; Sin embargo, surge un problema debido a que es probable que cuanto más desadaptado está un individuo, tanto menos posible es que resuelva sus propios problemas. El consejero tendría que ser algo directivo en su actitud, pero al mismo tiempo no muy directivo.

Es así que una de las primeras acciones del psicólogo consejero de OPC, se dirige a la extinción de las conductas emocionales de angustia y ansiedad, como paso previo, destinado a facilitar el uso del pensamiento racional. Este paso constituiría el comienzo de una serie de etapas de Outplacement dirigidas a superar las dificultades de la persona despedida o desvinculada.

De esta manera definimos que el OPC, es un programa de asistencia psicosocial, orientada a los trabajadores próximos a cesar, a través de un programa de orientación psicológica especializada y técnica, con la finalidad de lograr un proceso de superación emocional y cambio, mediante el cual, las personas realizan una transición desde una organización a otra, u otra actividad diferente a la actual, con la asistencia de un psicólogo especialista en el cambio de empleo y marketing personal que le ayude a potenciar sus habilidades personales, laborales y sociales.

Es por ello que ha sido nuestro interés investigar en este campo nuevo de la psicología en nuestro país, lo que nos ha permitido apreciar la importancia de la aplicación de un programa de OUTPLACEMENT (OPC) dirigido a los trabajadores que han sido cesados en el presente caso de una Institución Pública de nuestro medio; para ello planteamos las siguientes interrogantes:

3.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Existen diferencias significativas en los niveles de depresión, autoimagen y adaptación entre los trabajadores desvinculados laboralmente que participaron en el Programa de Outplacement (Grupo A experimental) con aquellos trabajadores (Grupo B Control), igualmente desvinculados laboralmente que no intervinieron en dicho programa?

3.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.2.1. Objetivo General

Identificar y comparar los niveles de depresión, autoimagen y adaptación en los trabajadores desvinculados laboralmente que participaron en el Programa de Outplacement (Grupo Experimental), con aquellos trabajadores (Grupo de Control) igualmente desvinculados laboralmente, que no intervinieron en dicho programa.

3.2.2. Objetivos Específicos

• Identificar y comparar los niveles de Depresión entre trabajadores desvinculados laboralmente que han participado en un Programa de OUTPLACEMENT, con trabajadores que no han participado en dicho programa.

• Identificar y comparar el nivel de Autoimagen entre trabajadores que han participado en un Programa de OUTPLACEMENT y las trabajadores que no han participado en dicho programa.

• Identificar y comparar el nivel de Adaptación entre los trabajadores que han participado en un programa de OUTPLACEMENT y los trabajadores que no han participado en dicho programa.

3.3. HIPÓTESIS DE ESTUDIO

Hipótesis General

H1 Existen diferencias en los niveles de depresión e incremento de los niveles de autoimagen y adaptación entre los trabajadores desvinculados laboralmente que participaron en el programa de Outplacement (Grupo Experimental), con aquellos trabajadores igualmente desvinculados que no participaron en dicho programa (Grupo Control)

HO No existen diferencias

Hipótesis Específicas

H1 Existen diferencias en los niveles de depresión en aquellos trabajadores desvinculados laboralmente que han participado en el programa de Outplacement, con relación a los trabajadores igualmente desvinculados que no han participado en dicho programa.

Ho No existen diferencias

H2Existen diferencias en los niveles de autoimagen en aquellos trabajadores desvinculados laboralmente que han participado en el programa de Outplacement, con relación a los trabajadores igualmente desvinculados que no han participado en dicho programa.

HO No existen diferencias

H3 Existen diferencias en los niveles de adaptación en aquellos trabajadores desvinculados laboralmente que han participado en el programa de Outplacement, con relación a los trabajadores igualmente desvinculados que no han participado en dicho programa.

HO No existen diferencias

3.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

El despido de una persona, es una decisión que a diario afrontan las empresas, pero que en ocasiones resulta de difícil manejo por las características del trabajador a retirar o por el número de personas afectadas. Es el caso del trabajador cuyo rendimiento la gerencia ya no considera óptimo, o que no es compatible con la nueva estructura o enfoque de la organización. El manejo es complejo cuando se trata de retiros masivos, una realidad que debe enfrentar la mayoría de empresas.

Los despidos masivos, no siempre provienen solamente de períodos de crisis. El mundo laboral está cambiando a consecuencia de la globalización de la economía y del desarrollo tecnológico. Las fusiones, los cierres, las reducciones, las reestructuraciones, el outsourcing (Tercerización de los servicios), La reingeniería (Restructuración de procesos de trabajo), la necesidad de optimizar la eficiencia de los productos y servicios, están a la orden del día como consecuencia de esa globalización. y el achatamiento de estructuras, la automatización e incorporación de nuevas maquinarias, genera la reconfiguración de los puestos de trabajo, el cambio de perfiles de cargo y la reducción de nóminas de personal, éstas y otras tendencias administrativas surgen consecuencia de la globalización y la innovación tecnológica a la que las empresas se deben comprometer para asegurar su subsistencia.

Lo anterior significa que, aún por fuera de períodos de crisis económicas, el despido individual o grupal es una probabilidad cada vez mayor, no asociadas solamente a la reducción, sino también al cambio de oportunidades de trabajo. Este principio es la base de los servicios de Desvinculación Programada o OUTPLACEMENT, que las organizaciones están interesándose en saber manejar para el adecuado proceso de retiro de trabajadores para manejar eficientemente el clima laboral en los trabajadores que continuan laborando, la opinión de sus clientes, la imagen entre la comunidad, proveedores y público en general y desde luego de sus acreedores financieros.

El OUTPLACEMENT representa para el trabajador importantes beneficios. La crisis que genera la pérdida involuntaria del empleo, la convierte en una oportunidad de reorientación de su desarrollo profesional, asistida por profesionales expertos. Si la mejor opción para él es el regreso al empleo, es entrenado para manejar entrevistas de trabajo, preparar adecuadamente la hoja de vida o curriculum vitae, ajustar su expectativa salarial al mercado laboral de su especialidad, seleccionar las empresas apropiadas, capacitarse permanentemente y desarrollar la necesaria auto-confianza para el éxito de su búsqueda. Con la reorientación, la persona despedida se decide por alternativas diferentes de empleo, recibe orientación, asesoría y capacitación para el desarrollo de modalidades de ocupación independiente.

La empresa, se ve favorecida al contratar un servicio de Outplacement, bien sea para el manejo del despido de un solo individuo o de un grupo de trabajadores. Con ello evita el deterioro de su imagen con los públicos internos y externos y el de afectar su clima laboral, mantiene el sentido de pertenencia de sus trabajadores, planea y controla la comunicación interna, maneja los medios de comunicación durante el proceso, preserva las relaciones con clientes, proveedores y contratistas y desarrolla habilidades para el manejo digno del despido de personas.

Además, cumple con una obligación ética y social, si, al despedir personas, las deja mejor preparadas que el promedio de desocupados para el reingreso rápido a una ocupación productiva y satisfactoria.

Nos proponemos aportar con esta investigación, elementos de juicio científicos para un mejor conocimiento y comprensión de los aspectos emocionales que vivan los sujetos cesados involuntariamente. Consideramos que los resultados de nuestro trabajo son de gran utilidad para una mejor comprensión de los problemas que atraviesan estos trabajadores en sus aspectos emocionales y para obtener información sobre un aspecto de la llamada psicología moderna inmersa en el trabajo como son los programas de OUTPLACEMENT en nuestro medio.

Es importante señalar la posibilidad de capacitar a los psicólogos peruanos para formar empresas de consultoría en este campo, lo que sería ventajoso tanto para todas las empresas inmersas en esta realidad actual y al mismo tiempo posibilidad de apertura de nuevas fuentes de trabajo para los psicólogos peruanos en este campo relativamente nuevo en el país, ello permitirá elevar el nivel de desarrollo de la psicología como se viene dando en otros países latinoamericanos como Argentina, Chile, Colombia, Brasil etc.

IV. MÉTODO

4.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación ha sido de tipo cuasi experimental y se utilizó un diseño de grupos "Antes y Después", cuyo paradigma se muestra en la siguiente tabla.

TABLA 1

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Se contó con un grupo de control y un grupo experimental, en el cual se trató de encontrar a través de la aplicación de los instrumentos de investigación los factores psicológicos como la depresión, adaptación y autoimagen de los trabajadores investigados antes y después de la implantación del programa OPC (Grupo Experimental), comparando los resultados con el grupo de trabajadores que no ingresaron al programa (Grupo de Control) , para luego correlacionar sus resultados, tal como explicaremos más adelante.

4.2. PARTICIPANTES

Universo de la Investigación

Nuestro universo estuvo conformado por un total de 370 trabajadores considerados dentro de un programa de despido (Rescisión de contrato, desvinculación por bajo rendimiento laboral, faltas disciplinarias) de una empresa que proporciona servicios de salud.

Selección y Características de la Muestra

Para la selección de la muestra se empleo la técnica del muestreo por cuotas. Este tipo de muestreo es definido por Kerlinger (1991), como: "El método el cual se utilizan conocimientos de los extractos de la población, para seleccionar muestras de miembros que sean representativos, típicos o adecuados para algunos fines de investigación. Deriva su nombre de la práctica de asignar cuotas o proporciones de clases de personas a los investigadores"(Pag.79).

La presente muestra quedó conformada por 100 personas que representan el 27% del universo a estudiar. Luego se procedió a separar esta muestra en dos grupos de 50 personas cada uno, señalando que el grupo "A" (Experimental), fue elegido para ingresar a un programa de OPC y el grupo "B", servirá de control en nuestra investigación.

TABLA 2

DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA

Las características de la muestra están dadas por los siguientes parámetros, los cuales se presentan a continuación: (Ver Tabla 3)

TABLA 3

CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA POR GRUPO

Como se puede apreciar encontramos un mayor número de varones (62) que mujeres (38); (66) de los trabajadores tienen más de 11 años como tiempo de servicio, solo (34) de ellos tienen entre 5 a 10 años como tiempo de servicio en la empresa. El 100% de la muestra ha tenido un cargo de empleado, entre técnicos y auxiliares administrativos; (60) de ellos tiene más de 31 años de edad, (40) de ellos presentan una edad entre los 20 y los 30 años.

4.3. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

Variable Independiente Definiciones Operacionales

Programa de OPC "El Programa de OPC aplicado, fue estructurado de acuerdo a las necesidades típicas de nuestra investigación, fue organizado por módulos de trabajo de intervención dirigidos al grupo "A" que constituye nuestro grupo experimental, que constaron de actividades como: dinámicas grupales, ejercicios de calentamiento y sensibilización, charlas informativas, administración de test psicométricos ejecutados en forma colectiva y algunos casos en forma individual que nos permiten apreciar el grado de afectación de los niveles de depresión, autoimagen y adaptación.

Variables Dependientes : Definiciones operacionales

• Niveles de Depresión

Los niveles de depresión, fueron definidas por los resultados obtenidos a través del Cuestionario Estructural Tetradimensional para el diagnóstico de la Depresión de Alfonso Fernández (CET-DE).

• Niveles de Autoimagen Los niveles a autoimagen, fueron obtenidos por los resultados obtenidos a través de la Escala de Autoimagen de Morris Rosemberg..

• Niveles de Adaptación Los niveles de adaptación, fueron obtenidos por los resultados obtenidos a través del Cuestionario de Adaptación para Adultos de Hugh M. Bell.

Variables Controladas

1. Historia.- Se controló debido a que el tiempo transcurrido entre el pre test y el post test ha sido relativamente breve (60 días) por lo que se presume que no existieron cambios significativos en los participantes..
2. Maduración.- Se controló debido igualmente a que los participantes del programa son personas adultas, cuyo comportamiento no varía por este factor en un período tan corto de tiempo.
3. Pretest.- Los instrumentos psicológicos utilizados en el pre test y en el post test fueron los mismos, se presume que se presentó de alguna manera este efecto.
4. Instrumentos.- Los test psicológicos administrados no son de uso frecuente, ya que se puede comprobar que eran instrumentos desconocidos para las personas que se sometieron a nuestro trabajo.

4.4. INSTRUMENTOS

4.4..1. CUESTIONARIO ESTRUCTURAL TETRADIMENSIONAL PARA LA

DEPRESIÓN (CET-DE)

El cuestionario Estructural Tetradimensional para la Depresión es un instrumento hetero administrativo que registra la presencia de los síntomas depresivos distribuidos en cuatro dimensiones.

El CET-DE, en cuanto prueba heteroadministrada, requiere del concurso de un entrevistador; se compone de 63 ítems distribuidos en cuatro partes:

• Dimensión I (Humor Depresivo) 2l Items

• Dimensión II (anergia) 14 ítems

• Dimensión III (discomunicación) 14 ítems

• Dimensión IV (ritmopatía) 14 ítems

La peculiaridad constructiva del CET-DE, se refleja en una evaluación final repartida en cuatro resultados o puntuaciones, cada uno de los cuales corresponde a una dimensión. La exposición conjunta de estas cuatro notas puede realizarse en forma de un perfil o un diagrama, gráfica que en ambos casos queda definida como un depresograma, siempre que al menos una de las cuatro puntuaciones haya alcanzado el nivel de 32 puntos, seleccionado como el punto de corte de un estado depresivo.

Los resultados obtenidos con esta versión del CET-DE, señalan que se trata de un cuestionario válido y adaptado a su objetivo, es decir, válido para la tipificación, la detección y el seguimiento de la depresión y dotado de una consistencia interna de fiabilidad entre excelente y aceptable en las pruebas test-retest y una fiabilidad inter-observador alta.

La validez constructiva se refiere al carácter de instrumento útil y eficiente para el estudio y la investigación del cuadro clínico de la depresión, sistematizando en cuatro dimensiones fundamentales. Para ello la construcción y las sucesivas reconstrucciones del CET-DE se han hecho, fundamentalmente a la luz de concepción tetradimensional de la depresión.

La validez constructiva del CET-DE, queda avalada "a posterior" por el criterio clínico fenomenológico y la información bibliográfica. También se ha registrado un sistema de correlaciones altas entre los items agrupados en la misma dimensión, de todos modos, hemos de convenir, con Bech,(1981), en que estos coeficientes de intercorrelación "Son indicativos pero no concluyentes", en el sentido de aportar un criterio de homogeneidad suficiente, es decir una consistencia interna idónea.

La validez empírica fue establecida a través de los resultados obtenidos con la aplicación de este cuestionario a tres series de sujetos : 200 depresivos, 100 enfermos mentales hospitalizados y 100 familiares de enfermos somáticos, entre las edades de 18 y 69 años, distribuida cada serie con una muestra computarizada inicialmente y una muestra de control. Hemos subdividido el estudio de la validez empírica del CET-DE, como es habitual en validez predictiva y validez concurrente.

En la validez predictiva se aprehende la capacidad de la prueba para predecir algo fuera de si misma, fundamentalmente nos referimos en primer lugar al diagnóstico de depresión y en segundo lugar a la tipología depresiva.

Se estableció la validez concurrente en comparación con la escala de Hamilton, habiéndose apreciado en el CET-DE, una mayor sensibilidad para captar la

presentación y el desarrollo de la mejoría, unida algunas veces a su tendencia a estacionarse en positividades ligeras, correspondientes a remisiones clínicas no completas.

La fiabilidad interobservador, fue obtenida comparando las evaluaciones parciales por item y por dimensión y la puntuación ponderada global, apartadas por siete parejas de entrevistadores sobre 14 enfermos, cuya entrevista grabada en video fue contemplada por 11 observadores simultáneamente.

Se utilizó el coeficiente Kappa igual o superior a 0,61 ( Concordancia igual o superior 80 % ).

Por medio del análisis de varianza simple, las evaluaciones registradas por 10 observadores sobre 10 enfermos, referidas a la puntuación ponderada de cada dimensión y a la suma total de puntuaciones ponderadas, registraron unas diferencias no significativas.

La consistencia interna, que cuenta con abundante sinonimia ( Consistencia interna, estabilidad o simplemente fiabilidad), constituye como señala Cattell (1967), la segunda cualidad general primaria de las escalas de estimación y pruebas afines y concurrentes.

Se determinó el coeficiente de consistencia, basándose en el registro de las diferentes puntuaciones ( De cero a 4 puntos) obtenidas en cada item por el mismo enfermo depresivo en dos ocasiones distintas (Fiabilidad test-retest), con la finalidad de establecer la correlación de Pearson y la de Spearman, existente entre las dos series de puntuaciones.

Los coeficientes de correlación de Pearson registrados en el test-retest se muestran en la Tabla 4:

TABLA 4

COEFICIENTES DE CORRELACIÓN DE PEARSON DEL CET-DE

(TEST-RETEST)

En nuestro medio, se viene ejecutando un similar trabajo, en el cual, se ha procedido a utilizar los mismos procedimientos la investigación primaria.

En cuanto a la validez se ha contado con la colaboración del Albergue Canevaro, evaluando a un promedio de 400 internos con síntomas depresivos, la confiabilidad ha determinado, en un primer análisis los siguientes coeficientes de correlación (Pearson) que se presentan en la Tabla 5:

TABLA 5

COEFICIENTES DE CORRELACION DE PEARSON CET-DE

Esta Investigación según nos informado extraoficialmente la Administración el Albergue, vienen efectuándolo los psicólogos por Altamirano & Sava.

Partes: 1, 2, 3, 4