Indicadores de gestión de recursos humanos (página 3)

Los demás resultados demuestran, que si bien ninguna variable está ¨peligrosamente¨ cerca de la marca límite de 3, para determinar fuentes importantes de insatisfacciones, tampoco, ninguna variable se acerca a los valores de cuatro, por lo que evidencia que las posibles fortalezas de la organización, sobre todo respecto a percepción del funcionamiento del centro, administración estratégica, satisfacción con el trabajo y la identificación con la organización, son muy relativas y pudieran determinarse en debilidades futuras si no se potencian acciones para erradicar causas de estas carencias. Es de señalar que la variable de percepción de la dirección, puede presentar rasgos que pueden llevar a insatisfacciones, pues aún cuando es un valor no muy cerca de 3, tiene posición intermedia entre una fortaleza constatada y la duda de factores que la desvíen, en este caso se tendrá en cuenta, a la hora de analizar sus subvariables, que la confianza en la dirección da valores en la frontera de las debilidades, es decir, exactamente en 3, que evidencian la necesidad de búsqueda de factores negativos que determinan para fortalecer tan importante variables del proceso organizacional.

La política de recursos humanos, de manera general, aunque sobrepasa la barrera de 3, está más cerca de ésta que la de 4, por lo que se presentan algunas insatisfacciones en estas variables asociadas fundamentalmente a la protección e higiene del trabajo que continúa siendo una asignatura pendiente para esta empresa, demostrándose que en este campo queda mucho por hacer.

PERCEPCIÓN DE LA DIRECCIÓN

Fuente: Elaboración propia

Figura 11. Percepción de la dirección

La variable de percepción de la dirección se comporta con cierta fortaleza en la organización por una alta respuesta de los directivos, determinadas en casi todas las subvariables, evidenciando las mayores fortalezas en las relaciones jefes- subordinados, las cuales se aprecian en un momento de muy buen comportamiento dado por la sencillez de los dirigentes que están constantemente en cada tarea convocada con una excelente comunicación entre ambas partes basada en el respeto y la colaboración mutua, en la confianza y la retroalimentación demostrada en la profundidad de los análisis, en la respuesta a las solicitudes de los trabajadores a través del sistema de atención a la población y las secciones sindicales.

Percepción similar experimentan los encuestados con respecto al estilo de dirección, donde se demuestra que los jefes consultan, en buena medida, las decisiones a tomar en la empresa y que se auxilian para realizar su trabajo de los órganos colegiados de dirección como consejillos, consejos de dirección, comisión disciplinaria, consejo técnico-asesor y otros.

La supervisión, otra subvariable que está ligeramente superior a 3.5, comportamiento favorable, pues la empresa desarrolla acciones de supervisión y monitoreo a la base productiva a través de su especialista y de mecanismos como controles y ayudas, auditorías internas e inspecciones de diferentes grupos con fines específicos, que han preparado el escenario detectando debilidades existentes y trazando planes de medidas que han resultado muy aceptadas y han situado la empresa en mejor posición competitiva.

En las competencias de directivos, aunque el comportamiento es favorable, muestra cierta tendencia a acercarse a 3, motivado por algunos dirigentes que aún no cuentan con la preparación técnica adecuada y a la percepción de algunos encuestados, es un tema con reservas.

Aunque con toda claridad debe ser definido que el rango de las subvariables anteriores se presenta desde 3.5 sin llegar incluso a 4, por lo que puede ser tendente a algunas fuentes de insatisfacciones en los trabajadores, como si es evidente en el caso de la subvariable de confianza en la dirección, la de más bajo comportamiento en la variables cuando se presenta con 3, y corrobora la existencia de ciertas insatisfacciones, que pueden estar asociadas a informaciones que se han divulgado las cuales no se han cumplido a cabalidad y a la inestabilidad en la entrada de recursos materiales, motivada por razones de carácter objetivo, pero que repercuten en la imagen de los directivos y su credibilidad.

RELACIONES INTERPERSONALES.

Fuente: Elaboración propia

Figura 12. Relaciones interpersonales

En este se demuestra que en la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos", los trabajadores tienen ciertas tendencias a trabajar por la colaboración-competencia, que como indica la subvariable colaboran entre sí; pero con tendencia a la competitividad entre ellos para demostrar sus conocimientos personales y presencia de relaciones intergrupales, con cierta fortaleza, sin llegar a ser lo más distintivo de este colectivo; pues se acerca a 3 motivado porque las relaciones entre los diferentes departamentos que tiene la empresa están sujetas a asegurar posiciones de poder y muestra además que las relaciones de la dirección de la empresa y los de las diferentes unidades empresariales de base están debilitadas porque los primeros se sienten por encima de los demás al igual que debe tenerse en cuenta, como mayor debilidad en este clima las relaciones individuo-individuo, donde por su tendencia a acercarse a 3 existe una fuerte indicación de fuentes de insatisfacción en cuanto a la percepción de los trabajadores.

IDENTIFICACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN

Fuente: Elaboración propia

Figura 13. Identificación con la organización

En este aspecto se destaca que la confianza en los trabajadores, las proyecciones de la empresa y el nivel de información son las principales fortalezas, con resultados de 4 y cercanos a él.

La confianza en los trabajadores muestra este nivel ya que la permanencia de los mismos en la empresa es elevada y se ha garantizado el legado de las costumbres de la ganadería de una generación a otra. Las proyecciones de la empresa gozan de un lugar destacado ya que la misma se encuentra inmersa en proyectos genéticos con carácter futurista y están delineadas las acciones de la estrategia organizacional de la empresa hasta el año 2013, lo cual es del conocimiento de los trabajadores, que se ve reflejado en el nivel de información con que cuestan los mismos, que también es elevado con tendencia de alcanzar 4. Sin embargo, la participación tiene tendencias a ciertas debilidades y el sentido de pertenencia a la empresa presenta bajos resultados, lo que indica que hay pobre inclinación de la empresa hacia él, dado por los cambios de estructura que se han realizado recientemente, movimiento de plantilla que ha afectado a varios trabajadores y por el estancamiento del salario medio.

Esto trae dificultades en la empresa, y se sabe que han existido antecedentes de cambios en la misma que han podido crear mayores fuentes de insatisfacción, siendo necesario tener en cuenta, que debe existir una fuerte preparación para los cambios en la empresa, con buena comunicación y estableciendo vínculos entre todas las áreas.

Todo esto, si se vincula con las relaciones individuo- individuo que se analizaba anteriormente con debilidades se corrobora con este resultado, que tiene indicadores por debajo de 3.

Es importante que se tome como una debilidad en la empresa el sentido de pertenencia a la misma y se tracen medidas con relación a este aspecto que tan bajos resultados aporta, al igual que la integración de los trabajadores que aunque no es baja, tiene tendencias a hacerlo en el futuro, tratando de apoyarse en las proyecciones de la empresa y la confianza de los trabajadores que son puntos más fuertes en la misma.

PERCEPCIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL CENTRO

Fuente: Elaboración propia

Figura 14. Funcionamiento del centro

Una de las principales fortalezas de la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos" es el trabajo en equipo, lo que se demuestra en los resultados de esta subvariable, pero se convierten en tendencias a las debilidades la capacidad de aprendizaje y la eficiencia, que ellos valoran con resultados no tan alentadores, ya que existen áreas donde todavía no se logra la eficiencia requerida a partir de decisiones tomadas y que afectan a los trabajadores.

Es necesario continuar trabajando en los puntos con tendencias fuertes que facilitarían el trabajo en la empresa como la eficacia, comunicación, perspectivas de la organización y capacidad de adaptación y autorenovación, esta última muy manifiesta en estos tiempos con decisiones que ha tomado la dirección, comprendidas y ejecutadas por los trabajadores para sustituir importaciones con recursos locales y suplir el déficit en la alimentación animal.

SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO

Fuente: Elaboración propia

Figura 15. Satisfacción con el trabajo

La motivación por el trabajo presenta el comportamiento más bajo, algo que evidencia fuentes de insatisfacción en este sentido las cuales están asociadas, fundamentalmente, al salario, al igual que las condiciones de trabajo cuyas respuestas están indisolublemente ligadas a problemas de transportación de algunas trabajadores vinculados directamente a la base productiva y la falta de medios para desarrollar su trabajo. Aún cuando ambas variables no llegan a 3, es importante conocer las debilidades de ellas y la relación que tienen entre sí para que la empresa trabaje en función de potenciarlas y se acerquen a 4.

Valores intermedios presentan la seguridad de conservar el puesto, la satisfacción con la política de retribución y con la política de estimulación. En este sentido es importante que la empresa reconozca que aunque ninguna subvariable se acerca peligrosamente a 4, si no se potencian acciones en función de mejorarlas se corre el riesgo de un descenso en ellas.

El mejor desempeño lo presentan el estimulo a la creatividad y la innovación y la subvariable de reconocimientos y castigos donde ambas se acercan a 4.La primera apoyada por la Dirección y el movimiento del fórum de ciencia y técnica y la segunda, por una acertada política de reconocimientos y sanciones .

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

Fuente: Elaboración propia

Figura 16. Política de recursos humanos

En cuanto a esta variable podemos apreciar que hay tendencias fuertes en las diferentes subvariables, exhibe los mejores resultados los programas de desarrollo y planes de carrera con el mejor indicador, que es el resultado de la preocupación constante de la dirección y los trabajadores en la capacitación, garantizando la matrícula en múltiples carreras universitarias, especialmente, de corte agropecuarias y económicas y técnicas también de este perfil. En estos casos la administración ha garantizado todas las condiciones a los trabajadores para cursar estudios, sin embargo, con las tendencias más bajas encontramos la protección e higiene del trabajo y la selección de personal, que a pesar de estar los valores por encima de 3, son los más bajos dentro de esta variable.

La protección e higiene del trabajo por la insatisfacción que existe en diferentes áreas productivas que la administración no ha garantizado los medios necesarios y la selección del personal, que aunque ha tenido avances y tiende a acercarse a 4, todavía no funciona con la profundidad y regularidad requerida el comité de admisión.

La evaluación del desempeño que muestra tendencia a acercarse a 4, es una fortaleza que debe ser potenciada, ya que actualmente se hace de manera superficial en algunos casos y los criterios de medida son muy generales para todos los departamentos y categorías ocupacionales.

Sólo la capacitación se convierte en una tendencia fuerte, lo que precisa un trabajo exhaustivo y pormenorizado de esta área, pues son los recursos humanos el factor fundamental para los logros a obtener por esta gerencia. Es posible utilizar todas estas fortalezas en un bien para la empresa, encaminando a todos estos factores a obtener otros valores que se conviertan en fortalezas y no en debilidades.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Fuente: Elaboración propia

Figura 17. Administración estratégica

Aquí se observa que la planeación estratégica arrojó resultados menos favorables al compararlo con el resto de las variables, con resultados por debajo de 3 donde los encuestados responden de esta manera porque en la confección de la planeación estratégica no se tuvo en cuenta el criterio de los trabajadores para que los planes se hicieran desde abajo hacia arriba y como las tendencias más fuertes el establecimiento y dominio de los objetivos de la organización y la orientación a la calidad total, con valores por encima de 4, lo que indica que son fortalezas del grupo para desarrollar el trabajo.

Aquí es meritorio destacar que la empresa ha trabajado de manera ardua en el trabajo de la calidad y la certificación de diferentes producciones.

También son fortalezas importantes a tener en cuenta la orientación a la satisfacción del cliente y el establecimiento y delimitación de roles.

Conclusiones parciales

• Al aplicar el instrumento utilizado para el diagnóstico de la entidad se puede concluir que existen un conjunto de factores, que repercuten unos positivos y otros negativamente en la gestión de la empresa.

Capitulo III.

Propuesta de indicadores de Gestión de Recursos Humanos, vinculados al desempeño de la empresa

Objetivo: Proponer indicadores para gestionar de una forma eficiente y eficaz los recursos humanos en la empresa, vinculados al desempeño empresarial.

3.1. Justificación y propuesta de los indicadores.

En las condiciones actuales de nuestro país, en que se está llevando a cabo el proceso de formación de un nuevo modelo económico socialista, la eficiencia asume un rol protagónico, y ello implica la necesidad de lograr organizaciones económicas caracterizadas por su competitividad y flexibilidad. Estos imperativos, a su vez, demandan el perfeccionamiento empresarial y la transformación de los recursos humanos en su nueva dimensión de actores principales y agentes de los cambios necesarios.

A partir de los años 80, varios cambios globales pasaron a generar turbulencias, capaces de provocar la ruptura de muchos de los conceptos, enfoque, modelos y paradigmas que servían de guías para la mayoría de los actores sociales, económicos, políticos e institucionales de la sociedad, sin estos elementos orientadores, muchos de estos actores pasaron a buscar nuevas referencias para interpretar la época emergente y para revisar su forma de pensar. No hay dudas que una nueva época, está en ascenso. La humanidad experimenta el impacto del ocaso de una, asiste al surgimiento de otra época, cuyas características aún no están claras y sus implicaciones no están consolidadas, sin embargo, algunos de los elementos que va a moldear las realidades de la época emergente ya están entre nosotros.

Esta nueva dimensión de los recursos humanos no se logra fácilmente, pues es preciso modificar políticas, enfoques y formas de actuación, individuales y colectivas, enraizadas por muchos años. Para que estos cambios se realicen con éxito es necesario la comprensión y adopción de un nuevo sistema de gestión de recursos humanos que garantice que todos los trabajadores lleven a cabo sus funciones óptimamente y en correspondencia a sus capacidades y actitudes a la vez que desarrollen sus desempeños de forma competitiva.

3.2. Indicadores que le permitan detectar las oportunidades de mejoramiento a la empresa.

Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que permiten analizar el desarrollo de la gestión el cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organización.

Los Indicadores son una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o de los atributos de producto en proceso de una organización.

La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel de referencia, podrá estar señalando una desviación o acierto, sobre la cual se tomaran acciones correctivas, preventivas o de mantenimiento según el caso.

El acto de medir se realiza a través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con una referencia contra la cual Contrastar valor de un indicador. Esa desviación es la que realmente se transforma en el reto a resolver.

La medición no puede entenderse solo como un proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones. Se pueden tener muchos datos sobre las causas de un efecto, pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales, y establecer sus relaciones con la finalidad ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su desempeño, de poco servirán dichos datos y la medición. Se tendrá algo así como una fotografía de la situación en forma estática, mas no del porque de la misma y su tendencia, que es la visión dinámica del asunto.

Los Indicadores de Gestión permiten:

• Planificar con mayor certeza y confiabilidad.

• Discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un proceso dado.

• Analizar y explicar como han sucedido los hechos.

• Corregir las condiciones fuera de control.

• Comprender si nuestro producto es competitivo en el mercado.

• Establecer prioridades en la organización.

Los indicadores son necesarios e indispensables para conocer a fondo los procesos, ya sean administrativos o técnicos, de producción o de apoyo que se dan en la organización y para gestionar su mejoramiento acorde con la exigente competencia actual.

El conocimiento profundo de un proceso parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas, las mismas son imposibles de conocer sin su medición. Conocer esto es precisamente la clave para gestionar el proceso y conquistar !os objetivos de excelencia que se plantean.

Sin los Indicadores de gestión no se puede adelantar con rigurosidad y sistemáticamente las actividades del proceso de mejoramiento a saber:

• Evaluar

• Planificar

• Diseñar

• Prevenir

• Innovar

• Corregir

• Mantener

3.2.1. INDCADORES DE GESTIÓN

I – Eficacia

Con carácter general, Se entiende por eficacia, el logro de los resultados propuestos para el cumplimiento de la misión. Desde la óptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena, que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes; y el cliente es el que determina el logro de los resultados. Lo que se hace es contar las veces que el cliente esta satisfecho con los resultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestión. Ello supone considerar que una determinada actividad no puede ser efectiva, aún cuando produzca resultados valiosos, si no alcanza los objetivos para los cuales ha sido realizada. Es decir los indicadores de eficacia tratan de evaluar si los resultados alcanzados se ajustan a los inicialmente previstos, es decir, miden el grado de cumplimiento de los objetivos.

Polidano et al (1997), señalan la eficiencia en la gestión de los recursos y actividades es una condición necesaria pero no suficiente en el contexto de la Nueva Gestión Pública, dado que se requiere, además, establecer los propósitos u objetivos a los que debe tender la actuación de las entidades públicas y evaluar dicha actuación con respecto a los mismos. Surge así la necesidad de analizar el concepto de eficacia, estrechamente relacionado con la eficiencia. En este sentido, Metcalfe y Richards (1989, p. 63) consideran que la distinción convencional entre política y administración "hace la eficacia lógicamente previa a la eficiencia, pero, por la misma razón, hace que la evaluación de la eficacia dependa de una definición previa de objetivos".

Ello supone que la distinción entre ambos conceptos sea difícil puesto que, como afirman Metcalfe y Richards (1984, pp. 63-64), «el limite entre eficiencia y eficacia es permeable» de forma que, en opinión de Simon (1994), prácticamente hasta finales del siglo XIX, los términos eficacia y eficiencia eran utilizados indistintamente puesto que se consideraban casi sinónimos. No obstante, en el Third Report of the House of Commons Select Committee on the Treasury and Civil service (1981- 1982) ya se plantea una clara distinción entre ambos conceptos al definir la eficiencia como la relación entre los inputs consumidos y los outputs obtenidos, dados los objetivos y teniendo en cuenta los medios disponibles, y la eficacia como el progreso alcanzado en el logro de los objetivos de la entidad Metcalfe y Richards, (1984).

Partiendo de la idea de que, como señala Blanco Dopico (1991), es difícil definir la eficacia en base a una única dimensión, Lovell (1995) considera que dicho término está

abierto a descomposición.

En esta línea, Glynn et al (1995) distinguen varios tipos de eficacia a partir de la diferenciación entre:

• eficacia substantiva: grado en que los resultados de las actividades desarrolladas se corresponden con los objetivos establecidos

• eficacia evaluativa: capacidad para medir y mejorar la eficacia substantiva.

Dentro de la primera es posible distinguir entre eficacia directiva (la cual se expresa mediante la eficacia de outputs, es decir, si se obtienen o no los outputs preestablecidos) y eficacia política (que mide el grado en que los resultados e impactos de una actividad son consistentes con los proyectados). Esta última se divide, a su vez, en eficacia de resultados (que relaciona los resultados obtenidos con aquellos deseados por los distintos especialistas) y eficacia de impactos, la cual, debido a la naturaleza intangible de los impactos derivados de la actuación pública, es más difícil de medir. Por su parte, la eficacia evaluativa depende de las capacidades técnicas y organizativas de la entidad para realizar la evaluación del grado de eficacia alcanzado.

La figura 18.resume esta tipología.

El objetivo de los indicadores de eficacia es señalar las posibles desviaciones existentes entre los outputs obtenidos y los esperados y constituir la base para la identificación y análisis de las causas de dichas desviaciones. En este sentido, AECA (2002) señala que dichas desviaciones deben determinarse tanto desde una perspectiva global o general de cada servicio, como con referencia a los ámbitos económico-financiero y operativo asociados al mismo, comparando, respectivamente, los ingresos o gastos reales con los presupuestados y el volumen de output realizado con el previsto. Pero también se tiene en cuenta:

• Determinar el cumplimiento de planes y programas de la entidad en la cantidad y la calidad esperada, tanto a nivel micro como a nivel macroeconómico con respecto a los planes y programas determinados por los diferentes sectores y por la política económica.

• Evaluar la oportunidad (cumplimiento de la meta en el plazo estipulado), así como la cantidad (volumen de bienes y servicios generados en el tiempo).

• Que sea socialmente útil el producto obtenido o el servicio prestado. En resumen que

• Eficiencia económica: relaciona el coste de utilización de los inputs con el valor que representan los outputs, es decir, implica que los beneficios generados por la actuación pública son mayores que sus costes. Dentro de ella es posible distinguir, a su vez, entre:

o Eficiencia asignativa: implica combinar óptimamente los distintos factores productivos de tal forma que, manteniendo los costes incurridos, se obtenga la mayor cantidad de output posible. Para Albi et al (2000) la eficiencia asignada supone que, además de ser eficiente técnicamente, el sector público está empleando la combinación de inputs menos costosa.

o Eficiencia productiva: que supone obtener la mayor cantidad de output posible al menor coste (es decir, mide la productividad en el uso de los inputs)

• Eficiencia operativa: que se centra en los procesos, funciones y objetivos actuales.

• Eficiencia adaptativa: valora la flexibilidad para adaptarse a cambios rápidos que se produzcan en el entorno, la capacidad para continuar prestando servicios en condiciones de calidad y la versatilidad para hacer frente a las nuevas demandas de servicios públicos por parte de los ciudadanos.

• Eficiencia técnica: que expresa la relación entre inputs y outputs en unidades físicas. En palabras de Albi et al (2000) se dice que existe eficiencia técnica cuando el sector público está sobre su frontera de posibilidades de producción, es decir, está empleando sus distintos factores productivos de la mejor forma posible. Centra su atención en el uso de los recursos humanos o de capital en la producción de uno o varios bienes y servicios. Es decir se basa en utilizar unidades físicas, lo que implica que queda fuera del análisis el coste o precio de los factores y la valoración de los ingresos obtenidos de la producción. Existirá ineficiencia técnica si es posible aumentar la producción a partir de un determinado nivel de recursos o si es posible reducir el uso de estos para obtener un nivel dado de producción.

• La eficiencia del personal: tanto en términos reales, mediante la comparación del volumen de output o prestaciones obtenidas y el número de personas empleadas para su logro, como en términos económicos, comparando el conjunto de outputs producidos con el coste inherente al personal empleado para su obtención.

• La eficiencia global del servicio: supone calcular el coste unitario de cada output mediante la comparación del total de prestaciones obtenidas en un servicio con el total de recursos aplicados en su proceso de desarrollo.

Por otra parte, Montesinos Julve (1993) considera que puede hablarse de eficiencia media cuando los indicadores se elaboran tomando como base los totales de un período y de ficiencia marginal cuando dichos indicadores se plantean como una relación incremental.

Finalmente, en opinión de AECA (1997), la evaluación de los indicadores de eficiencia puede realizarse de distintas formas: (a) mediante su comparación con unos estándares redeterminados establecidos en condiciones de desempeño óptimas, (b) utilizando series cronológicas que permitan analizar el progreso alcanzado a lo largo del tiempo y (c) realizando un análisis cross-section que permita, previa homogeneización del contenido de los indicadores, comparar distintas entidades en un momento concreto.

Asimismo, se destaca la utilidad del análisis envolvente de datos (data envolvement analysis) para, mediante técnicas de programación lineal, calcular medidas de eficiencia que permitan relacionar el nivel real de desempeño y el óptimo para cada servicio o actividad.

En el contexto anterior y en aras de particularizar en nuestra propuesta pasaremos ahora al análisis de los indicadores de Recursos Humanos vinculados al desempeño empresarial.

Quedarán concentradas todas las actividades clave de GRH en cuatro

subsistemas de GRH como se reflejan a continuación:

• Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal, colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción, democión, recolocación u outplacement.

• Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación, organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y tareas.

• Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.

• Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento

social, sistemas de motivación, etc.

A continuación abordaremos algunos indicadores de gestión de recursos humanos que a nuestro juicio serán de trascendental importancia en el desempeño empresarial.

• 1. Indicadores de planificación de los Recursos Humanos:

[Plantilla objetiva existente (POE)] – [Plantilla objetiva proyectada (POP)] +[Pérdidas previsibles de la plantilla objetiva existente] = [Déficit (Necesidad de RH a incorporar)].

[Plantilla actual (PA)] – POE = [Excedencia (necesidad de RH a extraer)]

Balance Déficit – Excedencia = f (PA) => Solución de compromiso respecto a POP (RH que quedarán y condicionantes).

Donde:

• Plantilla objetiva existente (POE): es aquella existente que se considera

idónea en cualidades dentro de la plantilla actual.

• Plantilla objetiva proyectada (POP): es la cantidad de personal que debe existir como la necesaria en cantidad y cualidades o idoneidad o competencia para sumir las cargas de trabajo en el escenario estratégico contemplado (Implica una definición de esa plantilla en cada año del período que abarca el plan estratégico).

• Plantilla actual (PA): además de incluir los RH de la POE, incluye las personas que aún no teniendo esas cualidades de idoneidad se prevé que las adquirirán por medio de planes de formación o desarrollo, o que se prescindirá de ella por jubilación o traslado. Total de RH en plantilla.

• Pérdidas previsibles de RH: que son válidas para la plantilla actual (pérdidas

previsibles de la PA) o para la plantilla objetiva existente (pérdidas previsibles de la POE), siendo necesario distinguirlas, significando las bajas vegetativas (jubilación, servicio militar, etc.) o por efecto de cualquier plan interno o influencia externa conocida.

• 2. Indicadores de capacitación: además de la estadística de trabajadores capacitados por período sobre total de trabajadores, o la razón capacitación interna- externa, es imprescindible conocer el factor costo capacitación, cuánto se destina del total de gastos de operación de RH; y el factor inversión capacitación o cuánto se invierte en la capacitación, es decir, costo de capacitación entre trabajadores.

En resumen serían:

Fuente: Elaborada por el autor

Figura 19.:Indicadores de capacitación

• 3. Indicadores de la estructura humana de la organización (OEHO).

• Cantidad de puestos de trabajo

• Objetividad de los puestos de trabajo

• Formación que necesitan los puestos de trabajo

• Cantidad de personas

• Calificaciones profesionales

Preguntas claves en torno a las cuales ha de girar la OEHO:

• ¿Cuántos puestos?

• ¿Qué puestos?

• ¿Qué formación?

• ¿Cuántas personas?

• ¿Qué calificaciones profesionales?

• 4. Indicadores para caracterizar la fuerza de trabajo

• Composición de la plantilla actual.

Cumplimiento de la plantilla =Plantilla cubierta/Plantilla aprobada

• Total de la plantilla por categoría

% de personal por categoría = Total de la plantilla por categoría/Total de la plantilla X 100.

• Conocer el porciento que representa el departamento de recursos humanos dentro del total de trabajadores.

Total de personal del Dpto RH = % de personal del Dpto. RH/ Total de la plantilla X 100

5. Indicadores que reflejan el significado de los profesionales, calcular el porcentaje que representan en el departamento de recursos humanos y en el total de los trabajadores de la entidad, así como el porciento que representan los otros niveles escolares dentro del total de trabajadores.

Total de profesionales del Departamento X: % de personal del Dpto. RH/Total de personal del Departamento X

• Distribución de la plantilla por sexo:

Cantidad total H/M=% de hombres/mujeres/Plantilla Total X 100

6. Indicadores de conocimiento de la "pirámide de edades" de la plantilla.

Hasta 25, de 26 a 35, de 36 a 45, de 46 a 55, más de 55 años.

7. Indicadores que reflejan el grado de implicación del personal en el proceso de trabajo, distinguiendo dos tipos de trabajadores en función del grado de participación en el proceso: directos e indirectos.

• %de personal directo= Total de personal directo/Total de la plantilla x100

• % de personal indirecto = Total de personal indirecto/ Total de plantilla x 100

Los datos necesarios para el cálculo de los indicadores anteriores se obtienen de los registros de personal existentes en la empresa objeto de estudio.

• Índice de ausentismo: Está constituido por todas aquellas faltas de asistencia al trabajo de los empleados de una organización y su forma de cálculo es la siguiente:

• Índice de ausentismo = Horas de ausencias/Horas-hombre realmente trabajadas

8. Indicadores para medir la fluctuación real y potencial pueden utilizarse algunos índices:

• Índice de fluctuación general (IFG)

• IFG = Horas de ausencias/P+Ax 100

• Coeficiente de fluctuación particular (KFi)

KFi = Si/TSx 100

• Índice de fluctuación verdadero (IFV)

IFV = BML + BMP/Px100

• Índice de fluctuación potencial (IFP)

IFP = FP/Px 100

• Índice de fluctuación potencial particular (IFPi)

IFPi = FPi/Px 100

• Coeficiente de fluctuación particular (KFPi)

KFPi = FPi/TEx 100

Donde:

S = salidas.

A = altas.

P = promedio de trabajadores.

Si = salidas por causa i.

BML = baja por motivos laborales.

BMP = bajas por motivos personales.

FP = fluctuantes potenciales.

FPi = fluctuantes potenciales por causa i.

TE = total de encuestados.

Es necesario destacar que los elementos que se utilizan para calcular la fluctuación real se toman de los registros de personal de la empresa, mientras que para estudiar la fluctuación potencial es imprescindible la utilización de encuestas.

Es recomendable para tener otros elementos de juicio calcular y analizar indicadores como el índice de accidentes ocurridos en el período que se analiza y cuya fórmula de cálculo es como sigue:

Índice de accidentalidad = CA2 – CA1/ CA1 x 100

Donde:

CA1 : Cantidad de accidentes en el período anterior.

Ca2 : Cantidad de accidentes en el período analizado.

9. Indicadores de aprovechamiento de la jornada laboral:

AJL = TTR + TIR/JL x 100

Donde:

AJL: Índice de aprovechamiento de la jornada laboral (%).

TTR: Tiempo de trabajo relacionado con la tarea (según se refrenda en su perfil de cargo)

TIR: Tiempo de interrupciones reglamentadas: incluye TDNP y TIRTO, tiempo de descanso y necesidades personales (TDNP) y tiempo de interrupciones reglamentadas debido a la tecnología y la organización del trabajo (TIRTO).

JL: Tiempo de duración de la jornada laboral según la legislación laboral vigente.

10. Indicadores de rendimiento o de productividad del trabajo (Pt) en sus variadas relaciones.

Pt = producción / trabajadores = producción total/total plantilla

Pt = producción / trabajador directo = producción total/total trabajadores directos

Pt = producción / horas = producción total/total horas trabajadas

Pt = producción / pesos pagados = producción total en nóminas/ total salarios y primas

Pt = producción / trabajadores = valor de la producción total/total plantilla

Índice de la dinámica o variación de la productividad del trabajo (?Pt).

?Pt = Pt2 – Pt1 x l00

Interesa conocer sobre la "dinámica de la productividad del trabajo" (?Pt), para poder establecer comparaciones "antes" (Pt1) y "después" (Pt2) de determinadas acciones, o para tener en cuenta un período base de referencia para comparar con el actual, o con el nivel de la competencia, o con el período planificado.

Pudieran existir otros índices, en consecuencia con el análisis dimensional. Cuestión muy importante, es recurrir a ellos en correspondencia con las inferencias que se necesiten realizar; así, por ejemplo, la diferencia significativa entre la Pt por trabajador y la Pt por obrero o trabajador directo, puede señalar medidas de optimización de la estructura; o la Pt en valores por trabajador comparada con la Pt en unidades físicas bien puede aconsejar la variación de los surtidos modificando positivamente la rentabilidad; etc.

A continuación profundizamos en algunas cuestiones relacionadas con los indicadores propuestos que sustentan y fortalecen el porque de esas son las vías desde nuestra perspectiva.

3.3. Planeación Estratégica de Recursos Humanos y Optimización de Plantillas.

Tal vez no sea muy evidente la necesidad de planear los recursos humanos. Después de todo, uno podría preguntarse que si la organización necesita nuevos empleados, por qué no simplemente los contrata. En realidad las necesidades de recursos humanos no pueden satisfacerse con tanta facilidad como sugiere esta pregunta. Una empresa que no planee sus recursos humanos advertirá a menudo que no está cubriendo las necesidades de personal ni está logrando eficazmente sus metas globales.

La planeación de los recursos humanos significa un reto hoy en día, dado el ambiente cada vez más competitivo, los recortes de personal proyectados, los cambios en la demografía y la presión gubernarnental a favor de proteger tanto a los empleados como el ambiente.

La planificación es una actividad fundamental para toda la organización, la misma no tiene otra opción que anticiparse al futuro. Si conociéramos lo que va a suceder no sería necesario planificar, ella no es sólo redactar planes sino también es ejecutarlo, ponerles en práctica, además significa pensamientos analíticos (dentro de un contexto global) y un compromiso para asignar recursos en las acciones precisas. Los cambios globales y nacionales han tenido un gran impacto en el sector agrario cubano. En este contexto se han realizado ajustes esenciales en el sector productivo como vía para elevar la producción agraria.

La planificación de los recursos humanos en la Empresa Pecuaria Genética camilo Cienfuegos en las condiciones actuales se encuentra alejada de los procesos y técnicas más novedosas que existen en el mundo y dentro de los elementos más críticos que presenta están:

• Formalismos de los procedimientos de las planificaciones anteriores y actuales.

• Se planifica y no se trabaja basándose en esa planificación, ni se controla adecuadamente el cumplimiento, durante el año.

• La dinámica de la vida y los esquematismos y dogmatismos contenidos en los procedimientos por voluntad de los hombres lo hacen inoperantes en muchas condiciones.

• Poco margen de movimiento para la creatividad de la gestión empresarial.

• Características del entorno, cada vez más turbulento.

• La planificación de recursos humanos no está insertada de manera coherente en el sistema de planificación de la empresa.

• Bajo nivel de competencia o profesionalidad de no pocos de los actuales especialistas de gestión de recursos humanos.

No obstante, la empresa pecuaria genética Camilo Cienfuegos con más de 30 años de experiencias y más de un lustro aplicando el perfeccionamiento empresarial está en condiciones de mejorar esta actividad por el conjunto de valores reconocidos que posee, donde la dirección de recursos humanos tendrá un papel preponderante, convirtiendo los objetivos estratégicos de la empresa en objetivos de personal.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 20. Ubicación de la planificación de RH en la planeación estratégica organizacional.

Como puede observarse en la figura anterior la planificación de recursos humanos en la empresa pecuaria genética Camilo Cienfuegos no debe hacerse de forma aislada, pues no sólo compete a ella por lo cual es imprescindible considerar su precisa ubicación en la dirección y planificación estratégica empresarial en sus interacciones con las planeaciones de los restantes procesos (planificación financiera, tecnológica, de producción y comercial ), destacándola en su función integral o sistémica como se refleja.

Es imprescindible que al recepcionar cada entrada de estos procesos claves, observar de que manera tributan a los objetivos estratégicos de la empresa y cuando se esté desarrollando el proceso de planificación y por tanto, interactuando los distintos procesos claves que intervienen, velar porque se logre el mayor y más eficaz aporte de cada proceso clave a los objetivos estratégicos de la empresa.

De inmediato a este proceso se le asocian las correspondientes auditorias, significando el lazo del sistema de planificación, el ciclo que continúa con la entrada en que devienen los resultados de la auditoria retroalimentando el sistema de planificación.

3.3.1. Determinación y optimización de plantillas.

Un importante asunto que se impone para cada año, en la planificación de RH a corto plazo, es la determinación de plantilla. El análisis para el corto plazo con otro conjunto de elementos internos y del entorno, es base para las planeaciones de RH a mediano y largo plazos.

En la empresa objeto de estudio se utiliza la expresión conocida: Nei= Q/C.

Si bien la expresión de cálculo antes planteada es una referencia necesaria, no es suficiente en la determinación de plantilla. Se trata de valoraciones económicas y sociales que, como soluciones de compromiso, conducen no al cálculo sino a la determinación de plantilla. Y más, se trata de determinar la plantilla idónea o competente, y después seguirla en aras de su permanente optimización.

No obstante, considero que teniendo en consideración las condiciones actuales del escenario en que se desenvuelve la economía cubana, fundamentalmente la agricultura, dicha empresa debe seguir trabajando con esta expresión, siempre considerando que esto no es un asunto meramente matemático ni simple, sino que tiene otro alcance y para ello hay que dominar una serie de conceptos necesarios para optimizarla y mejorar la estructura humana de la organización.

Cuesta (2004) plantea algunos elementos importantes para optimizar la plantilla como los siguientes:

• Plantilla objetiva existente (POE):

• Plantilla objetiva proyectada (POP):

• Plantilla actual (PA):

• Pérdidas previsibles de RH:

A nuestro juicio, la anterior descripción coincide con la realidad del quehacer de nuestra empresa en una versión de introducción de tales conceptos.

3.4 Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño de los trabajadores es un proceso integral de su labor durante el periodo analizado, así como de sus potencialidades laborales en un futuro inmediato. Este proceso no debe confundirse con un sistema de medición de aptitudes o personalidad, ni tampoco para acreditar conocimientos, calificación o habilidades, aunque son complementarios, en una relación de dependencia.

La evaluación del desempeño, o evaluación del rendimiento, o evaluación de la actuación, o evaluación del desempeño por competencias laborales según Cuesta (2004), es el proceso o actividad clave de GRH consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización. Por supuesto, la evaluación del desempeño por competencias significa un estadio superior.

En la Empresa Pecuaria Genética Camilo Cienfuegos, se han observado limitaciones esenciales, como las que se expresan a continuación:

• 1- La no utilización de la evaluación del desempeño como una herramienta útil de la dirección en el proceso de formación y remuneración salarial.

• 2- La falta de una participación de los evaluados en la definición de los criterios, indicadores y rango de evaluación.

• 3- Los indicadores que se utilizan son muy generales, asociados fundamentalmente a indicadores intangibles, no hay específicos para cada actividad.

• 4- La falta de prácticas innovadoras de evaluación en contextos complejos y abiertos de trabajo.

• 5- Evaluaciones en un alto por ciento (60) con mala calidad: recomendaciones que no se corresponden con las dificultades y medidas insuficientes.

• 6- La dificultad de relacionar la evaluación de desempeño a un sistema de incentivos.

• 7- Las apelaciones son a través de mecanismos administrativos engorrosos y burocráticos, llegando las decisiones hasta dirigentes muy alejados del trabajador evaluado. A su vez, la separación definitiva de un técnico por sus resultados insatisfactorios es también difícil y dilatada.

La política estratégica a seguir con respecto a la evaluación del desempeño en la empresa pecuaria genética Camilo Cienfuegos deberá estar encaminada a lograr la combinación de indicadores tangibles e intangibles sin llegar a darle protagonismo absoluto a alguno en específico, expresado a través de índices como los que a continuación proponemos:

• Volúmenes de producción obtenidos.

• Índice de ausentismo.

• Cantidad de accidentes del trabajo.

• Capacidad para la gestión.

• Competencias reales demostradas.

• Compromiso con la organización.

• Calidad de la producción

• Cooperación

A partir de lo anterior se impone dejar claramente definidos un conjunto de supuestos que sustentarán el análisis del comportamiento de cada uno de los indicadores propuestos, dentro de ellos de forma general pueden referirse los siguientes:

• En el diseño de esta política se tendrá en cuenta el criterio de los trabajadores de cada proceso en particular, para definir indicadores específicos y rangos de evaluación y conjuntamente con la administración.

• Definir perfiles específicos donde se requiera y alejarse de criterios de medida generales que tanto daño hacen al desempeño.

• Las evaluaciones del desempeño deberán tener la calidad requerida en cuanto a recomendaciones, las cuales deben tener correspondencia con las dificultades señaladas y las medidas de aseguramiento serán objetivas.

• Con el objetivo de garantizar lo anterior las evaluaciones del desempeño de todos los jefes con subordinados a evaluar se le añadirá en su evaluación un indicador llamado: calidad de las evaluaciones del desempeño realizadas.

• La administración deberá utilizar la evaluación del desempeño para retroalimentar el proceso de formación y señalar con criterio de práctica que competencias laborales se manifestaron y elaborará el plan de formación donde tendrá en cuenta dichas brechas.

• En la medida que la evaluación del desempeño se parezca cada día más a cada trabajador, será una importantísima herramienta de dirección de dicha empresa, por lo que podrá relacionarla y utilizarla en la distribución del salario a través de los sistemas de pago como un complemento que estimulará el desempeño individual, colectivo y aumentará la productividad del trabajo.

• La alta dirección de al empresa y sus especialistas deberán garantizar que el desempeño individual tribute al desempeño organizacional reflejado por la estrategia de la empresa y en consecuencia, el sistema de evaluación del desempeño habrá de valorar tal tributo.

• La empresa deberá estar preparada para estimular a esos trabajadores en conjunto con el sindicato a través de un sistema de incentivos tanto materiales como morales que hasta hoy son insuficientes.

• La empresa deberá incluir en su sistema de información y comunicación los métodos y vías para divulgar el sistema de evaluación del desempeño, sus resultados y como mejorarlos continuamente.

3. 5 Compensación Laboral

La compensación laboral es una actividad clave de la GRH. Chiavenato, (1940), citado en Alfonso, (1999) "Hay que gestionarla muy bien, pues significa lo que ofrece la organización al empleado a cambio del desempeño que "esa persona" le entrega "específicamente a esa organización" para el cumplimiento de sus objetivos. Hay que considerar como "exclusividad" esa entrega, asumiendo el concepto de "cliente interno" que es ese empleado. La compensación laboral o estimulación al trabajo como sistema trasciende la estimulación salarial, es decir, abarca más, aunque ésta ocupa un lugar relevante siendo decisiva su eficacia en la organización empresarial de hoy.

Werther y Davis, (1992) entienden por SISTEMA DE COMPENSACION LABORAL

las acciones dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la organización y satisfagan sus necesidades personales, cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados como para la organización, logrando que ambas partes cubran sus expectativas y perciban equidad a través del balance costo-beneficio, que debe ocasionar el desempeño.

Pero en nuestro criterio, no siempre ocurre así, considerando que varía según el marco de desenvolviendo, donde el peso significativo que sigue teniendo el dinero (mediante su manifestación en el salario principalmente), debe prestarse atención especial al diseño de sistemas de pago o sistemas salariales.

La empresa pecuaria genética Camilo Cienfuegos no está exenta de esta problemática, encontrando las mayores insatisfacciones fundamentalmente en:

• La configuración metodológica de los sistemas de pago no se ajusta a la legislación vigente, lo cual provoca una evaluación ineficiente del efecto económico según lo pagado.

• Sistemas de pago diseñados con una excesiva cantidad de indicadores que dificultan su conocimiento para quienes los calculan, para los trabajadores beneficiados y para quienes tienen la responsabilidad de auditarlos.

• No se realizan evaluaciones periódicas y confiables que determinen el efecto económico y social de cada sistema de pago para la empresa y sus trabajadores.

• Se observa en algunos sistemas de pago (fundamentalmente la producción de carne) falta de vinculación del salario con la eficiencia, pues la misma es interpretada como cumplimiento de planes de producción, aún cuando no se logra un uso racional de los recursos empleados.

• La existencia de sistemas de pago colectivos que consideran el desempeño de sus empleados en su conjunto o como colectivo laboral, sin tener en consideración lo que aporta cada trabajador al resultado final de forma individual.

• Ningún sistema de pago que se aplica actualmente en dicha empresa considera como una herramienta para la remuneración a la evaluación del desempeño.

• La estimulación material que la empresa pecuaria genética Camilo Cienfuegos está vinculada a una tienda de estímulos no cumple su objetivo esencial que es incentivar a los trabajadores, ya que para acceder a ella hay que cumplir con una cantidad de indicadores productivos, económicos y de eficiencia que rara vez se conjugan de forma positiva para alcanzarla.

• El número elevado de indicadores se debe a regulaciones y disposiciones del nivel central, fundamentalmente del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social más los específicos que dicta la empresa.

Podemos plantear que la remuneración no ha logrado insertarse como un elemento realmente integrado al sistema empresarial y, por ende, no ha podido brindar soluciones a muchos problemas de la producción y los servicios. Por tanto se impone una política más activa, de gestión que es lo único que puede romper este círculo vicioso a partir de los factores humanos y productivos existentes, en lo que la estimulación constituye un elemento esencial.

La remuneración o compensación laboral en la empresa pecuaria genética Camilo Cienfuegos no debe observarse como un sistema acabado o terminado, sino que debe ir ajustándose y adaptándose a la realidad como un sistema abierto y dialéctico respetando siempre la regulaciones y disposiciones generales que dicta la dirección del país y a partir de ahí diseñar un sistema de remuneración material y espiritual que beneficie a sus trabajadores y a la propia empresa, donde se puede evaluar el impacto económico social en ambas vertientes.

Cada sistema de pago se deberá revisar con el objetivo de simplificar los indicadores formadores y condicionantes y de esta forma sea más efectivo el cálculo del salario, los trabajadores abarcados lo conozcan mejor y se puedan revisar y auditar con más sistematicidad y profundidad.

Aún cuando en el país hay una tendencia a la consideración de sistemas de pagos que consideran la eficiencia económica como la base de la distribución del salario, ésta deberá ser una premisa esencial para esta empresa e insertará en este movimiento de forma paulatina a aquellos sistemas de pago que lo requieran.

La estrategia a seguir deberá considerar la posibilidad de acercar cada día más el salario al desempeño individual de cada trabajador sin renunciar a los colectivos laborales que tantos valores forman, pero para esto se necesita utilizar la evaluación del desempeño como una herramienta que posibilite la diferenciación de cada trabajador en la distribución de la estimulación.

De este modo la empresa podrá añadir a los sistemas de pago para su cálculo el CPL (coeficiente de participación laboral) con fines de distribución salarial individual, reduciendo el igualitarismo en buena medida. El CPL estará en función de varias dimensiones o indicadores de eficiencia laboral. Lo anterior comprende una valoración económica rigurosa, casuística y dinámica.

3.6. Valoración de los resultados.

Como resultado del análisis anterior expondremos algunos elementos generales que sin dudas demuestra la consistencia del mismo, en aras de mejorar la eficiencia y la eficacia en consonancia con los resultados de la empresa.

Validación de las propuestas de políticas de gestión de recursos humanos en la empresa pecuaria genética Camilo Cienfuegos.

Fuente: Elaboración propia.

Figura No 21: Indicadores de Gestión de Recursos Humanos

La aplicación de las políticas de gestión de recursos humanos en la empresa pecuaria genética Camilo Cienfuegos, ha significado un impacto positivo en la consolidación de la misma como una de las punteras en el país dentro de las su tipo, lo cual se muestra a través de algunos indicadores seleccionados que muestran avances significativos, dentro de los cuales está el avance registrado en tres de ellos según muestra el Figura No17. La plantilla objetiva existente (POE) creció con respecto al período anterior en 100 trabajadores, dado fundamentalmente por la determinación con anticipación de aquellos trabajadores que según sus cualidades no eran totalmente idóneos para desempeñar el cargo y se trazó una política de capacitación y desarrollo con acciones concretas y específicas para cada uno de ellos , los cuales les permitió elevar sus conocimientos teórico-prácticos, su desempeño empezó a resultar mejor, por lo que en la plantilla actual se puede apreciar una POE más competente y óptima.

Con respecto a la plantilla objetiva proyectada (POE) el avance aún es mayor ya que en la empresa no existían estudios con anterioridad para determinarla y en estos momentos está calculada y registrada la necesaria en cantidad y cualidades para asumir las cargas de trabajo en el escenario actual que permitirá cumplir con el plan estratégico de la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

Figura No 22: Indicadores de gestión de recursos humanos

Como se aprecia en la figura No 22 el índice de ausentismo ha disminuido en un 0.2% al igual que la fluctuación que la fuerza de trabajo en un 0.6% y ambos presentan un comportamiento adecuado, dado por un conjunto de acciones que se han desarrollado como una mejora significativa de las condiciones de trabajo de los trabajadores fundamentalmente en la infraestructura, el transporte, la alimentación, el aumento de las oportunidades de superación y calificación, la participación aún mayor de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones, en la confección y aprobación de los planes y en la mejora de las condiciones de higiene y salud del trabajo.

Fuente: Elaboración Propia

Figura No 23: Indicadores de Gestión de Recursos Humanos

Lo explicado anteriormente unido a un aumento de nivel de ventas en un 7% en la relación a igual etapa del año anterior, la elevación del nivel de calidad en las producciones principales como leche y carne vacuna, ha posibilitado un aumento de la productividad del trabajo según valor agregado de un 16% que muestra a todos luces el aporte significativo de cada trabajador a la gestión de empresa que también ha ido acompañada de un ahorro de recursos materiales, fundamentalmente energéticos que mucho ha significado en este resultado.

El salario medio también ha aumentado en un 6% y aunque todavía es insuficiente ya muestra la empresa avances en este sentido (como se observa en la figura No 23) los cuales serán mayores en la medida que también aumente el desempeño de los trabajadores y el de la empresa.

Fuente: Elaboración Propia

Figura No 24: Indicadores de Gestión de Recursos Humanos

En los resultados anteriores (ver figura No 24) ha tenido un peso significativo la vinculación de la evaluación del desempeño a los sistemas de pago, como una palanca para medir las insuficiencias que aún queda en cada trabajador y trazar acciones para optimizar su desempeño, y también para que sea remunerado a partir no solo de los resultados colectivos sino también a partir del aporte individual al resultado final de la entidad. El avance en este sentido se ha desarrollado de forma paulatina y mesurada y se irán incorporando a este proceso todos los trabajadores siempre partiendo de estudios de impacto.

Igual sucede con el coeficiente de participación laboral (CPL) que se ha introducido en varios sistemas de pago y muestra avances en la mejora de la producción y calidad tanto de forma individual como a nivel de colectivos laborales.

Conclusiones del capitulo.

• Para lograr un crecimiento hacia la gestión integrada del desempeño de la empresa objeto de estudio, la estabilidad y mejora de los subsistemas clave de la gestión de recursos humanos de la misma constituyen condición necesaria.

Conclusiones

• En los últimos tiempos se han desarrollado diversos modelos en el ámbito de la Gestión de los Recursos Humanos, que tienen como fin común, lograr la competitividad de las organizaciones ante diversos factores condicionantes. Todos ellos exigen, de alguna forma, cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento a los recursos humanos, otorgándole el significado, que por su aporte a los resultados de la empresa requieren. Los rasgos principales que los diferencian están en el carácter estratégico con que proyectan el sistema (Besseyre y Hax), o la importancia que conceden a la auditoría de Gestión de los Recursos Humanos como medio de control (Werther y Davis, Harper y Lynch, Chiavenato) o la necesidad de establecer políticas de recursos humanos adecuadas (Beer y Chiavenato) o el papel que confieren al entorno como base para establecer el sistema de recursos humanos (Werther y Davis, Beer).

• Los resultados teóricos logrados avalan el cumplimiento de los objetivos, que condicionó la presente investigación.

• El diagnóstico en la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos" mostró deficiencias en el sistema integrado de Gestión de Recursos Humanos y en particular en lo referido a su integración con los resultados del desempeño empresarial, lo que evidenció la necesidad del perfeccionamiento de dicho proceso.

• La propuesta de indicadores, provee de un sistema de herramientas que permiten medir la eficiencia y la eficacia de la entidad, que motiva a las personas hacia la mejora continua. Además, identifica la adecuación persona – puesto,- resultado.

Recomendaciones

• Sistematizar los indicadores propuestos de la presente investigación en la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos".

• Incluir en el análisis de los resultados del balance anual de la empresa, la propuesta de indicadores.

• Proponer, de ser necesario, mejoras a los indicadores proyectados.

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Anexos

Anexo No 1.

Fuente: Cuesta, A. Libro: Tecnología de gestión de recursos humanos.

Anexo 1. Alcance de la actual gestión de los recursos humanos.

Anexo # 3

Fuente: Elaboración propia

Anexo # 4

ESTRUCTURA DE LAS VENTAS NETAS.

Fuente: Elaboración propia

Anexo # 5

ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GASTOS.

Fuente: Elaboración propia