Indicadores de gestión de recursos humanos (página 2)

El sistema de gestión de capital humano es más que la suma simple de sus partes o procesos claves, es una nueva cualidad surgida de la interacción de sus partes. Lo sistémico aquí rechaza el enfoque tayloriano, parcelado y en extremo parcializado que mutila al empleado su potencial de multihabilidades o polivalencia (multicompetencias), devenido en sustento de los sistemas de trabajo flexibles. Lo sistémico, además, es base de la modelación, imprescindible en la percepción de la funcionalidad integral de la gestión del capital humano. Lo multidisciplinario indica que la gestión del capital humano demanda la acción de diferentes disciplinas científicas, errando quien pretenda sesgarla con el predominio de alguna. Lo participativo comprende la creciente influencia de empleados en las actividades de GRH y de la organización toda, y en especial en la toma de decisiones. Proactivo señala la situación anticipada, contraria a la reactiva caracterizada por accionar cuando se presenta el problema o la dificultad, o peor aún, después de su manifestación. Y el enfoque de proceso centrado en el cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por considerar la cadena de creación del nuevo valor agregado desde el proveedor hasta el cliente.

Para poder comprender mejor el concepto de gestión estratégica de capital humano, es fundamental entender primero el concepto de estrategia y en particular, conocer el concepto de estrategia organizacional o empresarial, que habrá de regir a todas las estrategias funcionales donde, por supuesto, se incluye el área de la gestión de capital humano. Y a la vez, comprender los procesos fundamentales de la dirección estratégica: planeación, implantación y control, como el ciclo de gestionar integralmente el proceso de cambio organizacional o de mejoramiento continuo.

El concepto de estrategia es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu, describía el arte de la estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias a través del análisis, el cálculo y las maniobras a realizar antes de la batalla.

El término estrategia surgido en China, se propaga a Grecia desde donde llega como stratagos o general o jefe del ejército, lo que expresa, o quiere decir, el arte o lo que hace aquél. Avances en el ámbito de la estrategia bélica hicieron notables autores, entre los que se destaca en el siglo XIX, el alemán Von Klausawitz.

Surgido en el ámbito militar desde tan antigua fecha, sin embargo el concepto de estrategia es muy joven y reciente en el ámbito empresarial. Así, se reconoce que el primer modelo de análisis estratégico empresarial nace en la Harvad Business School en 1960. Y la concepción desarrollada de dirección estratégica (Strategic Management), donde en esta contemporaneidad se inserta la estrategia, es apenas de la década del 70 del siglo XX.

Proveniente del ejército, el término estrategia arrastra consigo la impronta de la lucha, el posicionamiento adecuado para prever las acciones del contrario y proyectar las propias para asestar el golpe donde menos se espere y más débil sea el contrincante.

El primer modelo estratégico elaborado por Harvad Business School tenía esta concepción competitiva y una gran parte de los que hoy existen contienen obligatoriamente este enfoque y no es por casualidad. ¿Cómo puede sobrevivir una empresa, y en general una organización cualquiera en un mundo de intensa competencia, si no lucha y trata de encontrar al menos, un pequeño nicho donde actuar? Aunque la estrategia es más, es dar respuesta a las exigencias del entorno.

Muchas han sido las definiciones de estrategia dadas por destacados estudiosos.

A.D. Chandler, (1962): ¨La deternimación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas¨.

A.I.Ansoff, (1970): ¨ la estrategia empresarial es la dialéctica de la empresa con su entorno¨Gárciga, (1999).

M.E. Porter, (1980): ¨ la estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

Stoner et al, (1996). ¨ el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo¨¨.

M. Hernández, (2004): ¨ conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en macha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo.¿Cómo lograr los objetivos declarados? Es la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Toda decisión de la cual depende la situación a largo plazo de la empresa. La estrategia también es la forma de alcanzar una ventaja competitiva.

R. Gárciga, (1999): ¨ La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales y de acción de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro.

El autor de la tesis considera que el concepto más acabado y completo es el formulado por el profesor Rogelio Gárciga ya que destaca con precisión los tres atributos relevantes de una estrategia: Formulación de objetivos amplios, para lograr las metas trascendentales de una organización y en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro¨ Las estrategias constituyen el cómo alcanzar los objetivos ¨Gárciga, (1999).

En su obra, R Gárciga destaca las siguientes características de la estrategia:

• Dan una visión de futuro, con carácter activo y anticipante.

• Aportan un marco para la dirección unificada de la organización en función de sus metas principales.

• Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas.

• Indican la necesidad de adaptación sistemática al entorno.

• Enfatizan en encontrar posiciones no favorables.

• Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y probables escenarios.

• Tienen un impacto final importante.

La estrategia señala cómo alcanzar los objetivos, indica realmente el camino.

Es decir, lo importante en la vida como en la dirección, con un enfoque estratégico es saber lo que se quiere, tener claramente definido los objetivos o metas. Ello es trascendente en realidad.

Las estrategias reflejan diferentes perspectivas y enfoques, ello determina que en las diferentes definiciones de estrategia se reflejen –al decir de Henry Mintzberg—cinco perspectivas distintas, estas son las de: estrategia como patrón, plan, posición, perspectiva y estratagema o maniobra.

Cada una de estas concepciones responde a formas diferentes de ver o asumir las estrategias:

La estrategia como patrón: Refleja una forma de actuar o comportamiento, tanto emergente como deliberado que evidencia una coherencia de conducta en el tiempo, que les sirve de base para delinear su actividad.

Como plan: Las estrategias representan un curso de acción consciente para enfrentar el futuro. Este enfoque concuerda con los procesos formales de establecer las estrategias.

La estrategia es la creación de una posición: Representa una situación en la cual la organización busca situar sus productos en un mercado particular, dentro de su entorno competitivo.

La estrategia como perspectiva: Es la forma en que los directivos de una organización se ven a sí mismos (miran hacia adentro), y hacia arriba, donde está la visión que la empresa quiere alcanzar y les sirve de guía.

La estrategia como estratagema o maniobra: Refleja los movimientos o maniobras de la empresa para engañar a sus competidores y ganar o mantener una posición competitiva.

Ninguno de estos enfoques sobre la estrategia es puro, por el contrario, ellos se presuponen y complementan unos a otros en la práctica, aunque es posible ver en cada caso la primacía de alguno de ellos.

Las estrategias se conciben para los diferentes niveles y actividades a desarrollar; así en el ámbito de un país se deben concebir para las diferentes esferas de la vida, es decir, social, económica, política, entre otras, todas las cuales deben estar debidamente coordinadas y mostrar una coherencia interna.

En cada sector o rama de la economía las estrategias pueden dividirse en globales, específicas para una actividad dada y/o para una región o comunidad determinada, y de igual forma deben definirse las que tienen un carácter funcional y determinarán los objetivos a alcanzar en las actividades funcionales más importantes. Por supuesto, cada nivel de dirección debe contar con sus estrategias, las cuales deben apoyar o contribuir al éxito de las del nivel superior. En las organizaciones, suelen trabajarse las estrategias por niveles y entre los mismos debe manifestarse la mayor coherencia posible.

• 1. Estrategia global o corporativa (empresas diversificadas).

Recibe también el nombre de estrategia maestra, por cuanto lo fundamental en ella es determinar las relaciones con el entorno, definiendo las actividades en que participa la organización o campo de actividad de la misma, determinando las capacidades distintivas entre los diferentes negocios para lograr una sinergia entre ellos.

Las capacidades distintivas incluyen todo tipo de recursos (físicos, técnicos, financieros y humanos), y las habilidades o competencias (tecnológicas, organizativas y directivas).

2. Estrategias de unidades de negocio.

Lo frecuente es que las empresas se caractericen por la multiactividad, que existan no sólo varios negocios, sino diferentes unidades estratégicas de negocios. Se trata aquí de determinar cómo competir mejor en uno u otro tipo de actividad específica. En este nivel, a criterio de algunos autores, es donde realmente compiten las empresas al desplegar sus capacidades distintivas.

3. Estrategias funcionales.

Estas se hallan dirigidas al logro de una mejor utilización estratégica de los recursos y competencias dentro de cada área funcional y unidad estratégica de negocio, para apoyar a través de la coordinación e integración de políticas la estrategia corporativa. La búsqueda de la sinergia entre las actividades funcionales es elemento principal.

Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras pueden señalarse: recursos humanos, tecnología, producción, marketing y finanzas.

Según un informe de la Revista Fortune Vogel, (2004) nueve de cada diez estrategias aprobadas por la dirección de una empresa nunca llegan a implementarse operativamente. ¿Por qué?

1. Porque la misma no es comunicada a todo el personal.

2. Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar.

3. Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa.

4. Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión).

5. Porque no se definen los factores claves del éxito.

6. Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan.

Nótese que la causa fundamental radica en los recursos humanos, y en los procesos de implantación y control de la estrategia en particular, junto a la planeación, configurando los tres procesos fundamentales de la Dirección estratégica.

1.3.1 Dirección estratégica y cambio.

El término Dirección Estratégica, del inglés Strategic Management, se acuña en 1977 en un congreso sobre Política de Empresa y Planificación celebrado en Pittsburg y abarca todas las materias que posibilitan estudiar los factores de éxito o de fracasos de las organizaciones ,Llanes, (2004).

La Dirección estratégica puede ser entendida "como una estructura teórica para la reflexión de las grandes opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud de los directivos, que escapa de la improvisación en busca de lo analítico y que integra el paso de lo estratégico a lo operativo de forma sistemática y coherente", Meguzzato, (1991).

La Dirección estratégica está ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o empresarial. La Dirección estratégica configura un ciclo comprendiendo tres procesos fundamentales: planeación, implantación y control.

Cuando se está en presencia de una Dirección estratégica, debe considerarse con un enfoque en sistema a todos los conceptos que intervienen en la gestión operativa y estratégica.

Es imprescindible atender a la dialéctica de tales conceptos, a su desarrollo, a su cambio, que es imperativo de la vida organizacional. Sobre todo, si se entiende bien la concepción de dirección estratégica "como una estructura teórica para la reflexión…" Menguzzato, (1991), deberá advertirse su gran dinamismo en el tiempo, y su relativismo. Efectivamente, como planteara Federico Engels: Aunque las definiciones son científicamente inexactas, porque acotan el desarrollo de la esencia misma, "no es fácil prescindir de ellas",Engels, (1975).

• OBJETIVO: Es el propósito o meta. Lo que se quiere alcanzar.

• POLÍTICA: Es la línea o conjunto de acciones a desarrollar para alcanzar el objetivo u objetivos. La política media entre "estrategia" y "objetivos".

• MISIÓN: Es el objetivo supremo actual o real, u objetivo rector de la empresa u organización. Ha de responder a la pregunta: ¿Para qué es la empresa?

• VISIÓN: Es el objetivo supremo deseado para la organización o empresa. Ha de responder a la pregunta: ¿Cómo deberá ser la empresa en el futuro?

• ESCENARIO: Es la descripción de un estado de futuro que determina las condiciones que definen el entorno en que la organización estará inmersa.

• MATRIZ DAFO: Es un instrumento para el análisis estratégico que relaciona dos dimensiones: Las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno y las debilidades y fortalezas internas de la empresa

• FACTORES CLAVE DE ÉXITO (FCE): Son aquellos factores que otorgan la ventaja distintiva a la empresa, manifestándose así cuando tiene un nivel mayor de desempeño en los mismos respecto al resto de las empresas.

• VENTAJA DISTINTIVA COMPETITIVA: Fuente de diferenciación de la empresa ante el entorno. El objetivo final de un proceso de reflexión estratégica es conseguir una ventaja distintiva, dada por la capacidad distintiva adquirida. Son ejemplos de ventaja distintiva: diseño innovador, rápida respuesta, exclusividad del producto o servicio, bajos costos, prestaciones en la postventa.

• CULTURA ORGANIZACIONAL: Conjunto de normas, valores, creencias y pautas compartidas que caracterizan los modos de hacer y comportarse de los miembros de la organización, y que determinan la forma en que se resuelven los problemas y se toman las decisiones en la organización.

• VALORES ORGANIZACIONALES: Son las convicciones que sostienen el estilo de dirigir de la organización, su relación con los trabajadores y entidades externas y su ética. Son pautas del comportamiento de los trabajadores. Son el conjunto de principios morales, de preferencias culturales y actitudes lógicas que estructuran los juicios de las personas y guían su comportamiento en la organización.

• COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN: Por competencias clave de la empresa u organización laboral entenderemos un conjunto de características de la organización, de modo fundamental vinculadas a su capital intelectual –en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas–, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente relacionadas con desempeños exitosos de esa organización correspondiéndose a determinada cultura organizacional.

La formulación de la visión debe provocar en la organización el surgimiento de determinado nivel de tensión creativa que conduzca al cambio deseado. La energía para el cambio proviene, en medida considerable, de la visión que expresa lo que se desea alcanzar sobre la base del conocimiento de la realidad actual.

La visión es una forma de compromiso con el futuro de la organización. Por ello, debe inspirar y ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la sociedad.

La misión de una organización expresa su razón de ser, y lo que la distingue de otras organizaciones de su tipo. Es la expresión general de sus aspiraciones en la sociedad. Es el objetivo supremo. La misión establece las prioridades y dirección de los negocios, identificando los mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y con cuáles competencias clave.

La misión debe ser:

• Fundamental e inspiradora.

• Amplia y abarcadora.

• Duradera, pero no inmutable.

• Expresada de forma concreta.

Las políticas constituyen cursos de acción asociados a pautas, procedimientos y reglas que sirven para estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la organización. Su función es acotar el campo de las estrategias, con la finalidad de encauzarlas en el alcance de la misión y del resto de los objetivos.

A continuación, para ilustrar ese nexo rector específicamente con la orientación de GRH dada por políticas, se expone la relación indicada por un Centro de Investigación de la Economía CIDEC, (1994).

Tipo de estrategia empresarial Orientación de la GRH (Políticas)

Emprendedora o de lanzamiento

*Reclutar jóvenes de alto potencial de amantes del riesgo.

*Carreras rápidas.

*Incentivación individual muy fuerte.

*Alta rotación.

*Formación muy diversa para aprovechar oportunidades.

Crecimiento sostenido

*Reclutamiento de RH con alto potencial y deseo de seguridad.

*Integración de los RH.

*Promoción interna.

*Salarios y beneficios incentivando permanencia.

*Incentivos a la eficacia (individuo y grupo).

*Formación para mejor coordinación y actualización técnica.

*Baja rotación.

*Aumento de la productividad global.

Mantenimiento

*Reclutamiento de personal a los menores costos.

*Nulas perspectivas de carrera.

*Salarios situados en la media del sector.

*Formación centrada sólo en las tareas del puesto.

*Reducción de conflictos.

Desinversión

*Reducción fuerte de los costos.

*Salarios por debajo del sector.

*Nula formación.

Hay que insistir en que no puede jamás considerarse a la estrategia empresarial como una manifestación estática, sino como proceso y extraordinariamente dinámico y cambiante en las condiciones del mundo de hoy. Lo antes expuesto es un esquema, donde no puede calificarse un tipo de estrategia como mejor o superior a otro; esa calificación la confieren las condiciones internas y del entorno.

Cada día son más, en cantidades y complejidad, las relaciones en las variables que influyen en las dinámicas grupales, por lo que se hace necesario determinar métodos para intervenciones más o menos rápidas que permitan tomas de decisiones efectivas para el desarrollo de la organización. Cada organización tiene una cultura organizacional entendida como el conjunto de principios y creencias básicas, característica, marca propia, que la diferencia de otras, algo que hace fácil o difícil la puesta en práctica de determinadas políticas o la adaptación de algunas personas. Para las referidas prácticas el único ente permanente, común y determinante en cada organización es el hombre y sus interrelaciones con el entorno; es preciso entonces conocer de las características de estas relaciones en cada caso y momento que se requiera para conocer e influir en comportamientos grupales más o menos complejos.

Un diagnóstico puede ser determinante para la efectividad de la toma de decisiones en función del mejoramiento de la organización. En consecuencia realizar un diagnóstico organizacional, a partir de una determinada herramienta de intervención, es además un estudio real, que no por tener mayor sencillez carece de elementos reales y determinantes para tomar decisiones claras y tangibles en la organización objeto de aplicación.

El DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL, según Chiavvenato: "Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente"

La cultura deberá cambiar cuando:

? La organización está en crisis

? Se produce un cambio en el entorno

? La organización actúa en un medio altamente competitivo y cambiante

? Se produce un alto decrecimiento con alto riesgo de burocratización y confusión por la incorporación de nuevo personal con distintas culturas

? Ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus valores sobre los compartidos.

Para que la cultura cambie es necesario hacer un diagnóstico general, obtener una visión compartida y diseñar las acciones necesarias para el cambio

Psicología de las organizaciones

La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y, dentro de ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes o servicios.

A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teorías cuyo fin es definir una concepción ideológica del hombre y la organización desde tres ejes:

Tabla 1. Elaborada por el autor a partir de una recopilación de ideas de autores.

Toda organización está constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes para la realización de un objetivo común. Esta interdependencia fundamenta la unidad de la organización y, por ello, cualquier modificación de un elemento trae aparejada la modificación de todos los demás.

? Entorno multidimensional específico: la organización, como cualquier sistema social, interactúa con un entorno multidimensional, pero limitado a aquellos elementos que están efectivamente en relación con ella.

? Relaciones con el entorno: las mismas podrán ser, según las funciones de la organización, primarias en lo referente a la producción de un bien o prestación de un servicio, y secundarias, cuando proporciona empleo a la población de una región determinada.

? Sistema abierto: la organización recibe, de su entorno, elementos de diversa naturaleza que se transforman en resultados a través del proceso de transformación y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La división del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez más numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto común de todas estas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre sí y están en un estado de interdependencia funcional y psicológica.

Fuente: Elaboración propia

Figura No. 2 Contexto específico en que fluyen los sistemas de la organización.

Toda organización presenta dos clases de sistemas:

? Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organización utilizando de modo racional los medios disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos previsibles. El análisis de este sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos observados en las organizaciones.

? Sistema informal: el sistema formal, por el sólo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo a las que el individuo responde por medio del comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organización

Los objetivos fundamentales en los programas de cambio son:

? Superación de problemas concretos.

? Aumento de efectividad organizativa.

? Mejoramiento de aspectos humanos individuales y/o de los procesos.

Y para que esto sea posible, pueden establecerse las siguientes estrategias:

? Facilitadora: consiste en diseminar la información acerca de los problemas y las posibles soluciones concientizando a la gente sobre su situación actual y estimulándolos para que sugieran cómo mejorarla. Si se prevé mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva.

? Reeducativa: consiste en promover el cambio mediante el aprendizaje de nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios y es condición fundamental que la organización acepte su insuficiencia para resolver los problemas. Con esta estrategia es posible disminuir la resistencia al cambio que puede enfrentar el consultor.

? Persuasiva: se basa en principios de racionalidad, pero a través del convencimiento. Es una estrategia ideal cuando la organización no reconozca la necesidad del cambio. El consultor que encare esta estrategia debe estar dotado no sólo de los conocimientos necesarios, sino también del carisma que permite al líder influir a los demás para que hagan lo que él sugiere, pero convencidos de que hacen lo que ellos quieren hacer. Si bien requiere menos tiempo que la reeducativa, es posible, que la organización deba ser motivada para continuar en ese proceso de cambio.

? De Autoridad: esta estrategia puede ser muy útil cuando el consultor prevea fuerte oposición al cambio dado que, de esta manera, los sujetos de la organización estarán obligados a aceptar las indicaciones del consultor. Las ventajas de estas acciones pueden evidenciarse en el corto plazo, pero las consecuencias en el ambiente laboral pueden tornarse problemáticas.

Características fundamentales del modelo de sistema abierto

• 1 El medio afecta las entradas, operaciones internas y salidas.

• 2 Las entradas de la organización se pueden usar como entradas para el mantenimiento y crecimiento.

• 3 Las organizaciones se ven influenciadas por los miembros así como los ambientes.

• 4 Los elementos del sistema están interrelacionados y se influencian los unos a los otros.

• 5 Las organizaciones están constantemente cambiando.

• 6 El éxito organizacional depende de la capacidad para adaptarse a o dar final a un medio favorable, introducir a las personas en sus roles organizacionales y administrar las operaciones.

• 7 Cualquier nivel o unidad dentro de una organización puede verse como un sistema.

ENTRADA

• 1 La organización obtiene de su entorno:

Materia prima

Recursos humanos

Información y conocimientos

Dinero y capital

Clientes

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

• 1 Estructura

• 2 Estrategia

• 3 Tecnología

? Equipamiento

? Computadoras

• 4 Hombres: Habilidades y destrezas humanas

SALIDA

• 1 Lo que se entrega al entorno:

? Productos terminados

? Servicios

? Dividendos

? Salarios

? Valor para los implicados o actores

Implicados o actores

• Son todos aquellos que de una forma u otra tienen un interés en la organización, lo que está hace y cuán bien lo hace, ya sea porque reciben algún tipo de incentivo o recompensa como dinero, poder o estatus organizacional o por las contribuciones que hacen a la organización en el sentido de habilidades, conocimientos y experticidad que la organización exige de sus miembros durante su desempeño.

• Pueden ser individuos, grupos, organizaciones, etc.

ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

? Suministradores

• 1 Implicados

• 2 Distribuidores

• 3 Gobierno

• 4 Competidores

• 5 Clientes, si la organización es de servicios

Conclusiones parciales

El desempeño de una empresa dependerá de varios factores, dentro de los cuales el factor humano juega un papel decisivo puesto que es objeto y sujeto de este proceso; por lo que evaluar el desempeño de la gestión de recursos humanos integrado a la evaluación de la gestión integral constituye hoy un imperativo.

CAPÍTULO II.

Caracterización y diagnóstico de la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos"

Objetivo: Fundamentar mediante el análisis de la situación actual de la empresa la necesidad de proponer indicadores de gestión de recursos humanos.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto, se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

El diagnóstico organizacional lo podemos definir como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

2.1. Antecedentes de la entidad.

Con la fundación de Nuestra Señora de la Asunción de Baracoa, en 1512, los españoles emprendieron el establecimiento de siete villas con el objetivo de controlar el territorio conquistado en la Isla. Sustentándose la actividad económica en el trabajo de los indígenas; entregados a los colonos por la Corona mediante el sistema de "encomiendas".El renglón económico dominante en estos primeros años de la colonia fue la minería, específicamente la extracción de oro, actividad en la que se emplearon los indios.

Pero el rápido agotamiento de los lavaderos de oro y la drástica reducción de la población convirtieron a la ganadería en la principal fuente de riqueza de Cuba. A falta de oro, la carne salada y los cueros serían las mercancías casi exclusivas con que los escasos colonos de la Isla podrían incorporarse a los circuitos comerciales del naciente imperio español.

Durante los años de la colonia y neocolonia fue ésta una de las actividades económicas más lucrativas del país, destacándose en ello los ganaderos del Camagüey. Con el triunfo revolucionario se continúa desarrollando este renglón y se incorporan una serie de mejoras significativas, reflejadas en los resultados obtenidos durante todos estos años.

La Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos", fundada el 2 de agosto de 1976 ubicada en Finca Corralito, Entronque de Herradura ,Consolación del Sur es muestra fehaciente de todo el quehacer en este sentido. Desde su fundación dicha entidad ha alcanzado logros significativos, siendo esta una de las mejores de su tipo en el país. En el año 2004 y hasta la fecha ha sido honrada con la bandera de vanguardia nacional por los resultados obtenidos.

• Diagnóstico de la situación actual de la empresa, en los aspectos relacionados con la investigación.

Para la realización del diagnóstico de la empresa se tuvo en cuenta los métodos y procedimientos específicos a utilizar en este tipo de estudio. El mismo se estructuró de la siguiente forma:

• Misión y objeto social.

• Análisis de los recursos humanos y su estructura.

• Análisis de la producción.

• Análisis de trabajo y salario.

• Ventas.

• Utilidades.

• Otros.

Cada Unidad Empresarial de Base, con su misión definida responde a un organizado proceso de producción (Ver anexo # 3) que tiene como objetivo dar cumplimiento a las actividades productivas y de servicios amparadas en el objeto social de la empresa:

• 1 Producir y comercializar de forma mayorista, semen, animales genéticos comerciales y de trabajo en MN a las entidades del sistema del organismo y a terceros.

• 2 Producir y comercializar de forma mayorista y en ambas monedas, carne, leche, embutidos y derivados lácteos, según las regulaciones establecidas por los organismos correspondientes (Ministerio del Comercio Interior, Ministerio de la Industria Alimenticia y de la Agricultura).

• 3  Producir y comercializar de forma mayorista y en ambas monedas, cultivos varios y productos forestales en estado natural o elaborado, a otras entidades fuera del Ministerio de la Agricultura.

Se define la siguiente misión: Producir y comercializar apoyados en logística propia, con eficiencia y eficacia, animales genéticos vacunos, leche, carne y productos agrícolas para la inseminación artificial, empresas ganaderas, industrias láctea y cárnica, así como otros clientes.

Esta entidad con más de veinticinco años de trabajo, con tradiciones y experiencias que conforman una cultural organizacional que se trasmite y manifiesta a través de diferentes formas y modos de actuación, cuenta con una infraestructura técnico- productiva, con directivos y especialistas de probada capacidad, así como, con varias generaciones de trabajadores que han transitado y se han formado en la propia empresa, enuncia la presente visión: Somos una empresa en constante cambio, con un alto desempeño en la producción de animales genéticos de leche y carne.

La estrategia de desarrollo de la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos" declara el siguiente sistema de valores:

• 1 Disciplina.

• 2 Patriotismo.

• 3 Amor al trabajo.

• 4 Dignidad.

• 5 Sinceridad.

• 6 Responsabilidad.

• 7 Honradez.

El centro cuenta con 1536 trabajadores, de ellos, 198 son mujeres; aunque se observa disparidad en la relación hay que destacar que esta es una empresa agrícola que condiciona esta situación ya que los trabajos realizados en ella son fuertes.

Fuente: Elaboración propia

Figura 3. Representación femenina de la empresa

Éste, unido a los siguientes rasgos, son sellos distintivos de esta empresa:

Desde su fundación se destaca por la permanencia de sus trabajadores en el centro y en la actualidad cuenta con 24 fundadores, de ellos,18 ocupan cargos de dirección y los 6 restantes puestos que resultan importantes y hasta cierto punto influyen en las decisiones que se toman en la empresa. Resultando esto una característica importante si se considera que: "Los fundadores no sólo poseen un alto grado de determinación y confianza en sí mismos, sino que además suelen poseer sólidas presunciones sobre la naturaleza del mundo, el papel que las personas juegan en el mismo, el modo de llegar a la verdad y el modo de controlar el tiempo y el espacio". Schein (1988).

La empresa cuenta con transporte para los 234 trabajadores que viven a una distancia mayor a los 6 Km., porque el resto solo dista menos de 1 Km., incluso hay 40 familias que viven en territorio de la empresa, esta realidad se incrementó desde el 2002 cuando se puso en práctica el proyecto de la casa del vaquero (consiste en ubicar en cada vaquería de la empresa una casa para uno de los miembros del colectivo de trabajadores de la misma), condicionando así un alto grado de pertenencia.

Fuente: Elaboración propia

Figura 4. Distancia media de los trabajadores con relación a la empresa

La población circundante está motivada para trabajar en ella, o sea, que los nuevos ingresos no son una limitante pues la actividad que se desarrolla es conocida por los pobladores, ya que resultan parte de su vida cotidiana, esta ventaja está dada por su ubicación geográfica.

En estos momentos solo hay en la empresa 36 universitarios, 83 técnicos medios ,2 máster, un doctor en ciencias y el resto, obreros sin calificación profesional, pero desde que comenzó la universalización de la enseñanza superior en el país, hay que destacar; que dentro del municipio, esta empresa es la que más trabajadores ha ingresado a la universidad del territorio con una cifra de 52, de los cuales, hasta el momento, todos se mantienen en sus carreras con buenos resultados.

El total de trabajadores con las características antes expuestas están segregados en las diez Unidades Empresariales de Base, que actualmente conforman el organigrama de la empresa (Ver anexo # 2):

Comportamiento de los principales indicadores productivos y económicos al cierre de diciembre de 2009, comparados con igual periodo del año 2008.

INDICADORES PRODUCTIVOS.

PRODUCCIÓN DE LECHE.

El plan de producción de leche total se cumple al 107 % al lograrse 11 351.7 ML de 10 655.0 ML planificado, y comparado con el año anterior se crece en un 23 % que equivalen a 2 087.2 ML más.

El sector estatal alcanza 5 661.1 ML de 5 900.0 ML previsto, es decir, 238.9 ML por debajo del plan que representa un 4 %, comportándose las entregas al estado al 97 %, pues de 5 692.0 ML planificados se alcanzan 5 496.0 ML inferior en 196.0 ML al plan, y superior al 2008 en 50.8 ML.

La UEB Baró cumple el plan y crece contra el año anterior, Loma de Candelaria Incumple el plan en un 4 % y decrece con respecto al 2008 en un 2 %. La Barbarita está al 98 % con respecto a lo previsto y crece un 4 % si lo comparamos con diciembre del año pasado. Corralito Incumple su plan en un 22 % y diminuye 18 % con igual período anterior.

El litro por vaca que estaba planificado alcanzar 6.4, logró 5.9 contra 6,3 el 2008.

El sector privado logra crecer un 20 % en su producción total con respecto a lo planificado y con relación al año anterior lo hace en un 57 %, las entregas al Estado se cumplen al 135 % y crecen en el 2009 un 38 %. Es decir ,1 109.1 ML más.

En general, las ventas al Estado, de los dos sectores, se cumplen al 110 % que equivalen a 856.4 ML más que lo planificado, aumentando en 1159.9 ML que en igual etapa del 2008.

El incumplimiento del plan de producción de leche en el sector estatal está asociado a varios factores, como una elevada fluctuación de la fuerza de trabajo en esta área, que es de resultados claves, la cual está dada a su vez, por el sistema de pagos que se aplica que es de ingresos menos gastos, el cual ha desestimulado a muchos trabajadores por las siguientes causas:

• Presenta un elevado tecnicismo que lo hace muy complejo para el dominio de los trabajadores y su propio cálculo.

• Los trabajadores tienen que pagar gastos sobre los cuales no pueden ejercer ningún control, son los considerados gastos indirectos de producción: riego, veterinaria, control técnico, maquinaria, taller, almacenamiento y dirección.

Otro factor que ha influido en el incumplimiento del plan de producción de leche ha sido, que no se han garantizado los medios de protección e higiene necesarios para esta actividad, la cual se desarrolla, permanentemente, bajo las condiciones de la naturaleza.

PRODUCCIÓN DE CARNE.

La producción de carne se cumple al 111,6 %, que significan 255.3 TM más que lo previsto, logrando 203.0 TM más que el año anterior, que representan un 9 % de incremento.

La entrega a Industria se cumple al cierre de diciembre al 108.8 % con 1197.0 TM, de un plan de 1100.0 TM, con respecto al año anterior se entregan 154.2 TM más.

Todas las UEB cumplen este indicador y avanzan con relación al año anterior, excepto la Finca Mejora.

En los pesos promedios no se logra lo planificado al alcanzarse 318.3 Kg. de 338.1 Kg. previsto, aunque se supera lo registrado en el 2008, que fue de 312.4 Kg.

Todas las UEB, excepto la Finca Mejora, incumplen este indicador si lo comparamos con lo planificado, si lo vemos con relación a igual período del 2008; Candelaria, Barbarita y Corralito avanzan; Baró y la Finca Mejora retroceden.

El incumplimiento del plan con respecto a los precios promedios a alcanzar al sacrificio está motivado por un ineficiente suministro de materias primas y materiales, fundamentalmente, alimentos para el ganado y por una baja motivación de los trabajadores de esta área, pues el sistema de pago de los mismos está diseñado para garantizar en tiempo y forma los suministros necesarios y la administración al no poder garantizarlos por condiciones objetivas que tiene el país, los animales no se sacrifican con el peso promedio planificado, ya que no lo alcanzan, esta situación afecta el salario de los trabajadores y la estimulación en divisas, pues ambas estimulaciones están diseñadas sobre la base del cumplimiento de los precios promedios planificados al sacrificio.

REPRODUCCIÓN

El plan de nacimientos se cumple al 95 %, pues de un plan de 5 100 cbz se alcanzan 4843 cbz, incumplen este indicador con respecto al plan Candelaria y La Barbarita. Es bueno destacar que todas las entidades logran más nacimientos que el año anterior.

El Índice de no parto de 14.0 % planificado, alcanza 15,9 %, en el año 2008 se alcanzaba 13.0 %.

La eficiencia técnica alcanzó 34 % de 37 % planificado, en el 2008 se logró 40 %.

La UEB de mejor eficiencia técnica fue Corralito con el 38.3 %. La de menor fue Baró con 28.1 %.

El estado reproductivo al cierre del año 2008 se encuentra en hembras gestantes al 31.7 % y al 34.7 % en vacías.

En el resultado negativo de este indicador tan importante para la ganadería y que constituye su columna vertebral, ha influido que la empresa no cuenta con una bolsa de reclutados que reúnan los requisitos necesarios para una actividad tan técnica como la reproducción, en su lugar, se reciben los egresados de las diferentes enseñanzas por asignación y las demás personas se controlan de forma muy superficial cuando hace falta la ubicación de inmediato en un puesto pudiendo ser de la propia entidad o fuentes externas que se enteran y se presentan.

Este proceso está muy alejado de ser un instrumento eficaz de reclutamiento donde deben aplicarse los diferentes procedimientos con las técnicas necesarias, con el objetivo de captar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la organización. No funciona como un proceso de información, por lo que no existe la divulgación necesaria para ofrecer al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo en puestos de trabajo que requieren conocimientos de la actividad de ganadería vacuna, fundamentalmente, para trabajar en la brigada de reproducción.

Este proceso al ser ineficiente no le proporciona la materia prima necesaria (candidatos) al posterior proceso de selección. Esta situación mantenida con el proceso de reclutamiento y selección del personal ha traído consigo la baja eficiencia técnica de la brigada de reproducción.

MORTALIDAD.

El índice de muertes alcanza 3.0 %, inferior al año anterior donde se obtenía 3.9 %. En el caso de los terneros el índice alcanza el 5.2 %, contra 11.3 % en el 2008, influenciando en este alto índice las muertes ocurridas como consecuencia de los huracanes de ese año.

Este indicador, aunque en cifras se encuentra bien y en los parámetros permisibles, en su análisis no se tiene en cuenta el cumplimiento de las normas de consumo materiales y se hace un abuso en el uso de medicamentos y otros materiales para el cumplimiento de la tarea, elemento que tampoco es tenido en cuenta en la evaluación del desempeño del personal que trabaja en esta área, por lo que no mide de forma correcta el desempeño laboral de los trabajadores, pues los indicadores son muy generales e iguales para todos y se analiza de manera superficial.

AGROTECNIA.

La chapea total se cumple al 109 % al ejecutarse 1526.1 Cbs de 1405.0 Cbs planificadas, superior en 117.3 Cbs a lo logrado el pasado año.

La producción de heno alcanzó las 5 722.6 TM de 4 400.0 TM plan, superior a las 4 675.7 TM alcanzadas en igual período del 2008.

Se reportan siembras de pastos en el año por 32.7 Cbs de 20.0 planificadas y se rehabilitan 18.5 Cbs. En el 2008 se habían sembrado 60.4 Cbs. en igual período.

Aunque los resultados son superiores en relación al plan y al año anterior, la terminación es inferior con respecto a la calidad, pues en esta área se ha apreciado un bajo aprovechamiento de la jornada laboral por no contar con las condiciones necesarias para realizar el trabajo como: transporte, útiles de trabajo, machetes, limas, capas para los fumigadores y guantes, apreciándose una pobre gestión de los insumos relacionados con la seguridad y salud en el trabajo, lo cual incide directamente entre otros factores, a que disminuya la productividad del trabajo en esta área, ya que su aporte para la producción de bienes y servicios estuvo por debajo del plan.

CULTIVOS VARIOS.

Las siembras de cultivos varios al cierre del año se comportan al 100 %, al alcanzarse 312.6 Ha de 311.1 Ha previstas, en el 2008 se sembraron 395.5 Ha, superior en 82.9 Ha a la cifra del período actual.

En cuanto a la producción total se logran 781.1 TM de 1006.2 TM planificadas para el 78 %, lo ejecutado en igual período del 2008 fue de 860.6 TM.

Las ventas contratadas se cumplen al 76 %, entregándose 504.3 TM de 667.1 TM previstas, el año anterior se alcanzaron 540.8 TM.

El incumplimiento en estos indicadores está asociado a diferentes factores entre los cuales se encuentra una incorrecta planificación donde no se tuvo en cuenta el criterio de los trabajadores de esta área, a aplicación de normas por similitud, deficiente control de asistencia, volúmenes de trabajo reportados no reales, fundamentalmente en siembras y sistemas de pagos, cuyos diseños se alejan de fundamentos básicos y reales y que tienen en cuenta solamente la comercialización de los productos.

Los cultivos varios han reportado un saldo negativo en la producción de bienes y servicios, el valor agregado y la productividad del trabajo.

INDICADORES ECONÓMICOS.

Las ventas netas alcanzaron la cifra de 38 703.4 Mp de 35 766.1 Mp planificado, es decir, un 8 % de sobrecumplimiento, y superior en 3 326.0 Mp al año anterior que significa un 9 %. El crecimiento de las ventas en el 2009 se sustenta, fundamentalmente, por el incremento del precio promedio de venta de la leche vacuna la cual mejoró de 2,26 ctvos/litro alcanzado en el 2008 a 2,43 ctvos/litro en el 2009, el incremento de las cantidades de carne entregada para sacrificio y el aumento de las ventas en moneda nacional de La Empacadora.

Fuente: Elaboración propia

Figura .5. Estructura de las ventas netas

Como puede observarse el 91,4 % de las ventas de la empresa se concentra en las producciones de leche (35.0 %), productos de La Empacadora (30.4 %) y carne vacuna

26.0 %.Todas ellas sobrecumplieron los planes en valores planificados y crecen con respecto al año anterior. Las producciones agrícolas incumplen lo planificado en un 21 % y crecen un 30 % con respecto al 2008.

Contra el año anterior decrecen las ventas de puercos, producciones avícolas, cunículas, ovinos y los servicios prestados, estos últimos, fundamentalmente, por la disminución de los servicios de transporte, maquinaría, etc.

Cada peso de venta le costó a la empresa realmente 0.72 ctvos de un plan 0.75 ctvos., contra 0,76 ctvos el año anterior.

El sobrecumplimiento del plan de ventas está sustentado fundamentalmente en la calidad lograda en la producción de leche, pues mejora de un año a otro en 0.17centavos el litro, donde se trabajó muy fuerte en lograr que todos los parámetros de calidad de la leche llegaran a ser óptimos, jugando un papel muy importante las acciones de capacitación desarrolladas con los obreros vinculados a esta producción con respecto a la rutina de ordeño y la cura de mastitis. En la producción de leche se aprecia un gran interés de los trabajadores por la actividad que realizan, un alto sentido de pertenencia que ha trascendido de generación en generación, compromiso y valores que identifican la actividad pecuaria.

La alta dirección de la entidad siempre ha priorizado esta producción por ser la principal, descrita en su objeto social e identificativa de la empresa en cualquier escenario, factor que también ha conllevado a estos resultados satisfactorios.

No ocurre así con las ventas de productos agrícolas, porcino, cunícola y ovinos porque además de situaciones reales que se presentaron con suministros de materias primas y materiales, se aprecia un índice de ausentismo de un 5.1% para esta área pudiendo estar incidido, fundamentalmente, por pérdida de jornadas por trabajador a causa de autorizaciones administrativas (186.8), enfermedad de menos de 3 días (310.3) y certificados médicos (483.4), además de las ausencias injustificadas (8.5), encontrando después de realizado un profundo análisis, que el alto índice de ausentismo está estrechamente vinculado a descontento por parte del colectivo por los sistemas de pago, los cuales están sujetos a resultados finales registrando un salario medio de 290.00 pesos por trabajador, muy por debajo de la media de la empresa, bonificación no acordes con la realidad actual del país ni con sus necesidades. (Ver anexo # 4 que resume información analizada)

ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GASTOS.

Fuente: Elaboración propia

Figura 6 a y b. Comportamiento de los gastos, años 2009 y 2008.

Al analizar los gastos totales las principales desviaciones se pueden apreciar en la disminución de los valores insumidos de gastos materiales contra el plan y contra el año anterior, como obvia consecuencia de la menor disponibilidad de recursos con que contó la empresa, fundamentalmente, los relacionados con la alimentación animal donde se decepcionaron 3 275,2 TM menos que igual etapa del 2008, las asignaciones de combustible: donde de diesel se recibieron 657 440 litros de 864 270 litros en el 2008, para 76 %; de gasolina 41 040 litros de 75 980 litros el año anterior, es decir el 54 % y la energía eléctrica que sí presentó un ligero incremento de un 1 % como consecuencia de las afectaciones ocurridas en los últimos meses del 2008.

También se sobrecumplen los otros gastos monetarios, fundamentalmente, por estar los aportes del 0,75 % de las ventas al organismo superior por encima de lo planificado como consecuencia directa del incremento del total de ventas y asumir la empresa la reparación de dos ranchones destruidos en el 2008 por un valor total de 130.3 Mp, así como el alquiler de equipos por 46,9 Mp. (Ver anexo # 5)

Comparación de la alimentación animal recibida 2009-2008.

Fuente: Elaboración propia

Figura 7. Suministro de alimento animal para los años 2008 y 2009

La reducción considerable del gasto de las materias primas y materiales (alimentos para el ganado) trajo consecuencias negativas a corto plazo en aquellas producciones como la de carne bovina, pues la masa ganadera disminuyó de forma general y disminuyeron también los pesos de los animales en las diferentes etapas del proceso en todas las categorías. De esta manera, disminuyeron los valores de la producción animal en proceso, el valor agregado y la productividad del trabajo. De esta forma, se acumula una deuda en la alimentación animal que trae una repercusión negativa en múltiples indicadores productivos, económicos y de gestión de recursos humanos en el futuro. (Ver anexo # 6)

COMPORTAMIENTO DE LOS INDICADORES DE TRABAJO Y SALARIO.

Fuente: Elaboración propia

Figura 8. Comportamiento de los indicadores de trabajo y salario, años 2008 – 2009

El salario medio ascendió a 479 pesos de 444 pesos planificados, y se crecen dieciséis pesos con respecto al año anterior. Por lo que el salario medio en el periodo se comportó al 108 % y la productividad al 109 %. Un 1 % logrado no sin importantes esfuerzos y compromisos extraplanes monitoreados mensualmente.

El valor agregado con respecto al plan se sobrecumple un 10 %, y crece un 9 % con respecto al año anterior, que significan 2 458.5 MP, como resultado directo del sobrecumplimiento de la producción mercantil y un incremento de la producción en proceso en valores de 666,7 MP.

Se puede apreciar un salario medio, que aunque muestra un ligero crecimiento con respecto al año anterior, sigue siendo bajo para el sector agropecuario y el país, donde han influido sistemas de pago vinculados a resultados finales como la producción de carne, ingresos menos gastos y estimulación penalización que han sido perjudicados por un marcado desabastecimiento técnico material que ha traído un marcado incumplimiento en indicadores productivos y económicos sobre los cuales están montados los sistemas de pago correspondientes.

El valor agregado de la producción, aunque muestra un crecimiento horizontal con respecto al año anterior, es justo aclarar que en el 2008 estuvo severamente afectada la empresa por el azote de los huracanes Gustav e Ike, pero a pesar de su crecimiento no es significativo, pues en la empresa está al borde de deteriorarse la productividad con respecto al salario medio ya que ésta crece solo un 1% con respecto a él.

En esta empresa no se han realizado estudios serios para determinar cuáles son los sistemas que estimulan la productividad del trabajo y cuáles no, por lo que las decisiones que se toman en este sistema algunas ocasiones parte de un análisis superficial, porque las técnicas de análisis no son usadas a toda capacidad como herramientas de dirección.

(Ver anexo # 7)

UTILIDADES O PÉRDIDAS.

Las utilidades al cierre de diciembre se cumplen al 113 % al alcanzar la empresa la cifra de 7 425.9 MP de 6 571.5 MP previstos, con un crecimiento si lo comparamos con el año anterior de 1 867.6 MP.

En el presente año no cumplen las utilidades planificadas las UEB Corralito y Candelaria, presentado pérdidas La Finca Mejora y Aseguramientos Agropecuarios.

Por tipo de producciones el resultado en ventas es el siguiente:

Fuente: Elaboración propia

Figura 9. Resultado de las ventas, años 2008 – 2009

Constituyen la base principal de las ganancias en venta de la empresa, la leche y carne vacuna, así como las producciones de La Empacadora que dependen, por supuesto, de la gestión de la carne, también son rentables así mismo las producciones porcinas, avícolas, agrícolas y las otras producciones. Presentan pérdidas por sobrevaloración los ovinos, los conejos y los equidos, así como los servicios prestados.

Es necesario señalar que en el resultado de este año existieron afectaciones directas al resultado no imputables a la gestión de ventas, lo que aminoró en igual medida la ganancia real de la empresa, como son: la cancelación de la cuenta por cobrar de la venta de ganado a Venezuela por 344.4 Mp, la contabilización de 78.2 Mp de gastos por pérdidas que se refieren a:(60.5 Mp por baja de activos fijos tangibles antes de cumplir su vida útil, 8.4 Mp por faltantes de Inventarios en almacenes y 9.3 Mp por venta de productos ociosos), 66.8 Mp de gastos de Intereses bancarios de años anteriores, 14,0 Mp de Indemnizaciones por daños a cultivos del sector cooperativo en Baró y 12,8 Mp de gastos por faltantes de animales.

Estas afectaciones directas al resultado trajeron consecuencias negativas para el resultado final de algunas unidades dentro de la empresa como: Loma de Candelaria, La Mejora, Baró y Corralito, no así para la empresa de manera general, pero dentro de estas cuatro (4) unidades productivas se vieron afectados en su salario y también en su estimulación en divisa todos los trabajadores que están sujetos al sistema de pago estimulación-penalización al no cumplir las utilidades planificadas por estas afectaciones directas. (Ver anexo # 8)

INVERSIONES.

Las inversiones ejecutadas ascendieron a 358.4 Mp de 573.9 Mp planificados, no ejecutándose completamente ningún programa de los aprobados, quedando pendiente al cierre de año lo siguiente: 2.4 Mp del programa emergente de molinos a viento, 77.0 Mp de equipos de distribución de forrajes, 17.2 Mp de fomentos de pastos y 118.9 Mp del programa genético vacuno. Es necesario señalar que este último programa lo no ejecutado obedeció, no a la falta de disponibilidad financiera, sino a la inexistencia de la mayoría de los medios aprobados en el mercado nacional.

La no ejecución completa de las inversiones planificadas es un elemento que traerá consecuencias negativas en el cumplimiento de sus objetivos y meta para la entidad, ya que no están desarrollando proyectos que comprometerían los resultados productivos y económicos que la empresa ha logrado hasta la fecha y afectaría, como es lógico, los planes de desarrollo y capacitación de las fuerzas productivas, disminuirán el volumen de ventas, las producciones en proceso, valor agregado y productividad del trabajo.

VENTAS EN DIVISA Y SITUACIÓN DE LAS TRANSFERENCIAS.

Las ventas en divisa cumplen el plan al 117 %, y se crece con relación al año anterior en 137.4 Mcuc, en la leche vacuna se aumenta 77.0 Mcuc y las producciones de La Empacadora 63.2 Mcuc.

Se ha recibido el 62 % del total de la divisa enviada al nivel central contra el 41 % con respecto al total de ventas. En este 62 % está incluido 248,6 Mcuc recibido por las ventas de novillas a Venezuela, pues si se fuera a considerar solamente lo recibido por los aportes hechos de las ventas de La Empacadora sería el 39 %, inferior al 48 % del 2008.

Esta mejoría en las ventas en divisas no ha sido aprovechada por la empresa para priorizar las situaciones existentes con la carencia de medios de trabajo y de protección e higiene, ya que en ocasiones los suministradores de insumos y medios de trabajo no cuentan con la disponibilidad de nuestras necesidades y en otras ocasiones la calidad de los productos que se adquieren presentan una baja calidad, por lo que su durabilidad es muy corta atentando todo ello al alcance de objetivos y tareas propuestos en función de la seguridad y salud de los trabajadores.(Ver anexo # 9)

SITUACIÓN FINANCIERA.

La empresa cerró el año 2009 sin cuentas por cobrar ni pagar vencidas, lo que evidencia la estabilidad y seriedad con que se ha enfrentado esta tarea. El ciclo de cobro en MN fue de 15 días, y en CUC de 40 días, el de pago alcanzó los 10 días en MN y un día en CUC.

Se aumentó el capital de trabajo de 7 108.9 Mp en diciembre 2008 a 10 472,5 Mp en el 2009, influyendo en ello fundamentalmente lo siguiente: el aumento de los valores de la producción en proceso en 666.7 Mp, La disminución de las cuentas por cobrar diversas al grupo en 724.2 Mp, la minoración de las cuentas por pagar en 388.9 Mp y la menor necesidad de crédito bancario en 2 869.7 Mp, al cerrar solamente con una necesidad de 11 099.9 Mp y un saldo en banco MN de 1 672.9 Mp y 158.2 en CUC.

Este desempeño en la situación financiera es el resultado de una estrategia que desarrolló la empresa en aras de acortar los ciclos de cobros y pagos en ambas monedas y una correcta política de compras acorde con las necesidades reales de la producción y los servicios y que ha sido recogida en la evaluación del desempeño que con periodicidad mensual se le aplica a los trabajadores de esta área,

INVENTARIOS.

La empresa disminuye los niveles de inventarios almacenados con respecto al 2008 en 87,9 MP, que equivalen a un 6 %, sin embargo, las UEB Loma de Candelaria, La Barbarita, Ordeño Mecánico y Cultivos Protegidos aumentan su saldo. En el transcurso del presente año se debe identificar y separar aquellos inventarios que se consideren de lento movimiento u ociosos, con el fin de circularlos a otras empresas y de no tener salida, buscarle otra solución de acuerdo a las indicaciones que se reciban.

La cobertura de inventarios de la empresa cerró el 2009 con 53 días como promedio cuando lo establecido a nivel de Ministerio es de 48 días, por lo que se debe acometer un trabajo de análisis, circulación y estudio de los reglones en existencia, a fin de buscar las vías de disminuir éstos.

La evaluación para determinar el nivel óptimo de inventarios almacenados en la empresa es muy importante desde el punto de vista financiero, económico y productivo y los ajustes en este sentido, a partir de productos de lento movimiento u ociosos, no se han hecho de manera coordinada y no se ha evaluado con anticipación el impacto que puede tener sobre la utilidad planificada y sobre el salario y la estimulación de los trabajadores acogidos a sistemas de pagos que tienen como base de cálculo los resultados finales. Por lo que se han visto afectados trabajadores desde el punto de vista de la renumeración en ambas monedas, desestimulando el trabajo de los mismos y su protagonismo con las decisiones que toma la alta dirección de la empresa, los cuales, en la mayoría de las ocasiones, no cuentan con ellos para llegar a conclusiones.

(Ver anexo # 10).

Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla).

Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.

4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

2.3. Selección de la herramienta.

En nuestra investigación utilizaremos el Cuestionario de Diagnóstico Organizacional (DIO), propuesto por el Msc. Adalberto Ávila Vidal, como instrumento de intervención en la organización, la fundamentación de dicho instrumento está determinada por ser una actualización de las técnicas más tipificadas por los especialistas cubanos en las últimas cuatro décadas, bien definido por el autor citado en su tesis de maestría () ¨La idea de la elaboración de un instrumento para el diagnóstico organizacional surge de la necesidad de contar con un instrumento para diagnosticar el estado actual de una organización laboral, que se adecue a la realidad del sistema empresarial cubano en los inicios del siglo XXI y que sustituya al cuestionario OLARIS, última versión del Cuestionario de Diagnóstico Organizacional que se empleó por el equipo de Psicología Organizacional de la Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, en sus diferentes versiones, desde la década del ´60¨.

Entonces a partir de esta fundamentación se dan a conocer algunas características del instrumento aplicado:

El Cuestionario de Diagnóstico Organizacional en sí es:

Un instrumento de lápiz y papel, que puede:

• 1 Ser aplicado de manera individual o colectiva, de forma anónima,

• 2 Se responde en una hoja de respuesta, sin dejar preguntas en blanco,

• 3 No tiene límite de tiempo.

• 4 Está constituido por 7 variables y 38 subvariables, cada una de las cuales es medida a través de 2 ó 3 ítems, lo que hace un total de 97 ítems.

• 5 La medición se realiza a través de una escala ordinal, teniendo cada ítem 5 opciones de respuestas posibles.

• 6 La codificación de las respuestas establece que la respuesta extrema en el sentido de la clave tiene un valor de 5 puntos y la respuesta extrema, en el sentido contrario a la clave, obtiene un valor de 1 punto.

1. Percepción de la dirección

• 1 1.1 Confianza en la dirección

• 2 1.2 Supervisión

• 3 1.3 Relaciones jefe – subordinados

• 4 1.4 Estilo de dirección

• 5 1.5 Competencias de los directivos

2. Relaciones Interpersonales

• 1 2.1 Relaciones individuo – individuo

• 2 2.2 Relaciones intergrupales

• 3 2.3 Colaboración – competencia

3. Identificación con la organización

• 1 3.1 Confianza en los trabajadores

• 2 3.2 Proyección

• 3 3.3 Participación

• 4 3.4 Información

• 5 3.5 Integración a la organización

• 6 3.6 Satisfacción con el centro

• 7 3.7 Sentido de pertenencia al grupo

4. Percepción del funcionamiento del centro

• 1 4.1 Eficiencia

• 2 4.2 Perspectivas de la organización

• 3 4.3 Comunicación

• 4 4.4 Eficacia

• 5 4.5 Capacidad de adaptación y autorrenovación

• 6 4.6 Capacidad de aprendizaje

• 7 4.7 Trabajo en equipo

5. Satisfacción con el trabajo

• 1 5.1 Motivación por el trabajo

• 2 5.2 Condiciones de trabajo

• 3 5.3 Seguridad de conservar el puesto

• 4 5.4 Estímulo a la creatividad y la innovación

• 5 5.5 Reconocimientos y castigos

• 6 5.6 Satisfacción con la política de retribuciones

• 7 5.7 Satisfacción con la política de estimulación

6. Políticas de recursos humanos

• 1 6.1 Selección de personal e inducción a la organización

• 2 6.2 Programas de desarrollo y planes de carrera

• 3 6.3 Evaluación del desempeño

• 4 6.4 Protección e higiene del trabajo

7. Administración estratégica

• 1 7.1 Planeación estratégica

• 2 7.2 Orientación a la calidad total

• 3 7.3 Orientación a la satisfacción del cliente

• 4 7.4 Establecimiento y dominio de los objetivos organizacionales

• 5 7.5 Establecimiento y delimitación de roles organizacionales

Calificación:

a). Los ÍTEMS suman todas las respuestas de los sujetos y se busca el promedio, lo que hace que el resultado siempre tome valores numéricos entre 1 y 5, con la posibilidad de fracción.

b). La SUBVARIABLE. Se suman los totales de las puntuaciones obtenidas por los sujetos en los ítems que miden la subvariable y se divide entre el total de sujetos multiplicado por el total de preguntas de la subvariable. El nuevo promedio, tiene a su vez, valores entre 1 y 5 con fracción.

• c) Las VARIABLES. Se suman los totales de las subvariables que integran cada variable y se divide entre el total de sujetos multiplicado por el total de ítems de la variable. El nuevo promedio de cada una de ellas, toma valores entre 1 y 5, con fracción.

Interpretación de los resultados

• 1 Valores entre 1 y 2 puntos: Están indicando debilidades importantes de la organización en relación con la subvariable o variable estudiada. Además, indica la presencia de insatisfacción total de los trabajadores en cuanto a su percepción del comportamiento de la variable o subvariable en la organización.

• 2 Valores entre 2 y 3 puntos: Están indicando debilidades de la organización en relación con la subvariable o variable estudiada, aunque en menor grado que en el caso anterior. Además, indica la presencia de insatisfacción de los trabajadores, aunque en la medida que la puntuación se acerca al valor de 3 puntos, valor medio de las puntuaciones que pueden obtenerse, va a estar indicando la presencia de fuentes de satisfacción en los trabajadores en cuanto a su percepción del comportamiento de la variable o subvariable en la organización.

• 3 Valores entre 3 y 4 puntos: Están indicando fortalezas de la organización en relación con la subvariable o variable estudiada, aunque en menor grado que en el caso de las puntuaciones superiores a 4 puntos. Además, indica la presencia de satisfacción de los trabajadores, aunque en la medida que la puntuación se acerca al valor de 3 puntos, valor medio de las puntuaciones que pueden obtenerse, va a estar indicando la presencia de fuentes de insatisfacción en los trabajadores en cuanto a su percepción del comportamiento de la variable o subvariable en la organización.

• 4 Valores entre 4 y 5 puntos: Están indicando fortalezas importantes de la organización en relación con la subvariable o variable estudiada. Además, indica la presencia de satisfacción total de los trabajadores en cuanto a su percepción del comportamiento de la variable o subvariable en la organización.

• 5 El análisis cualitativo de los resultados:

Para ello, se debe realizar un análisis de contenido de las respuestas de los sujetos ante cada ítem; analizando los promedios de las respuestas dadas ante cada pregunta (CTI), de manera que se pueda comprobar cuáles son las principales fortalezas y debilidades que perciben los trabajadores en su organización, así como las principales fuentes de insatisfacciones y problemas de los mismos.

Al analizar la muestra a tomar para el estudio se valoró que debía tener dos requisitos necesarios:

_Ser trabajadores de la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos" con más de 3 meses.

_Laborar en el municipio Consolación de Sur.

Invalidaban a una persona a ser parte del estudio lo siguiente:

_Llevar menos de 3 meses laborando en la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos".

_Trabajar fuera del municipio Consolación de Sur.

_Tener un problema mental que lo incapacite en estos momentos para responder la encuesta.

_No tener las condiciones mínimas para responder las preguntas (local con iluminación y sin ser interrumpido).

El análisis estadístico utilizado para determinar la población de la muestra estudiada fue a través de:

Expresión del muestreo irrestricto aleatorio para el cálculo del tamaño de muestra (Calero Vinelo. 1978) (Ver anexo # 11)

Para la obtención de los resultados se muestreó una población de 309 trabajadores que abarcó todas las Unidades Empresariales de Base de la empresa.

APLICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL (DiO):

INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Fuente: Elaboración propia

Figura 10. Comportamiento de las variables

Las relaciones interpersonales en la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos", presentan el comportamiento menos favorable, algo que evidencia la existencia de insatisfacción, que en este caso pueden ser muy importante tratándose de la comunicación individuo-individuo, aún cuando la evaluación no llegue al valor de 3, es importante que entre las subvariables de relaciones interpersonales, precisamente la de individuo-individuo, se acerque a los límites de debilidades, al igual que las relaciones intergrupales que no son buenas, pues existen discrepancias entre diferentes departamentos de la empresa por lograr posiciones.