Análisis Institucional en la Empresa Productora de Bujías: Neftalí Martínez en Sagua la Grande

Partes: 1, 2, 3, 4

RESUMEN.

El desarrollo la Psicología en los últimos años ha facilitado la incursión de la misma en diversas esferas de la vida social. Las organizaciones son escenarios de investigaciones para esta rama del saber por lo que cada día, quienes las realizan se afianzan más en sus estudios.

La Psicología en esta área aumentó a medida que las teorías y los métodos le permitieron al psicólogo capacitarse gradualmente para analizar constructivamente, los problemas del individuo en las organizaciones y poner a prueba sus ideas con la investigación empírica.

En la actualidad, constituye una necesidad imperiosa perfeccionar las organizaciones laborales y logrando así un próspero desarrollo económico. Para obtener este propósito los psicólogos realizan la difícil tarea de optimizar las relaciones interpersonales, buscando no solo el desarrollo eficiente y eficaz de la organización, sino el bienestar de sus trabajadores, considerados el recurso principal.

Para ello se valen de la metodología cualitativa que resulta muy útil al centrar su atención en la subjetividad de las personas, siendo de vital importancia el contexto donde se enmarcan. Además se distingue por ser especialmente flexible y abierta mostrándose como un proceso activo, sistemático, riguroso, de indagación dirigida.

El Análisis Institucional es una de las opciones teórico-metodológicas que se apoyan en la metodología cualitativa, y resulta de gran valor por el énfasis que hace en los aspectos simbólicos, y por la integración en su objeto de estudio-acción de los niveles micro y macrosociales.

La presente investigación se realizó en la Empresa Productora de Bujías "Neftalí Martínez" en la ciudad de Sagua la Grande. Para ello se usaron entrevistas, observaciones y análisis de documentos en las diferentes áreas del centro.

Teniendo en consideración los aportes del Análisis Institucional se determinaron las principales contradicciones existentes en la empresa entre lo formalmente instituido y las manifestaciones de oposición, lo instituyente; que traen consigo una cultura con características específicas donde por ejemplo se carece del valor participación.

El trabajo realizado con un grupo, facilitó cumplir con los objetivos de análisis de la realidad e intervención en la misma, facilitando la conformación de un grupo-objeto que devino en grupo-sujeto, autogestor de cambios, transformador de su realidad, de su cultura.

PALABRAS CLAVES: Organización, Cultura organizacional, Valores, Participación, Análisis Institucional, Institución, Grupo-Sujeto.

INTRODUCCION.

Partiendo de la idea de que el principal recurso de una organización es el hombre, resulta imprescindible el quehacer de la Psicología en esta área social; pues toda organización, para alcanzar sus objetivos de la manera más eficaz, se concentra con mayor énfasis en aquellos recursos que le son más problemáticos, difíciles y escasos en detrimento de la preocupación y atención dada a los recursos más difíciles y abundantes.

La Psicología, capaz de optimizar las relaciones interpersonales, de estudiar e influir en la conciencia individual y grupal, es una de las ciencias que más aporta a las organizaciones en búsqueda del perfeccionamiento ante la inminente competencia que se vive en el mundo actual.

Al investigar las organizaciones se presta especial atención a la cultura organizacional, entendiéndola como forma de expresión y manifestación de la conciencia humana, y como consecuencia de ello se han focalizado en su estudio los aspectos subjetivos, ideológicos, simbólicos, e imaginarios que la conforman. Es además considerada como un poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogenizar maneras de pensar y vivir la organización, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexión.

Para conocer la cultura organizacional, resulta fundamental el análisis de los valores, pues identifican los resultados que más esperan los implicados en la entidad, indicándole a los mismos cómo deben actuar. Además resultan criterios para la toma de decisiones en el seno de la organización, y tienen una elevada capacidad de generar y dirigir conductas concretas.

La presencia del valor participación resulta indispensable en el propósito de lograr altos índices de desarrollo para las organizaciones, entendiéndose como la disposición mental y emocional de las personas a colaborar con las metas de la organización. La misma favorece el establecimiento de formas más efectivas de comunicación principalmente en la búsqueda de soluciones eficaces.

La participación lleva implícito el compromiso mental y emocional de las personas, por lo que la ausencia de la misma imposibilita implementar cualquier cambio o proceso sin correr el riesgo de fracasar en el intento, o de encontrar resistencias a los cambios entre los propios trabajadores.

Resulta fundamental el desarrollo de la participación logrando implicar a los trabajadores en definir, establecer el destino mismo de su organización, propiciando además una mayor interiorización y compromiso con los objetivos de la misma.

El Análisis Institucional que va al análisis de las contradicciones existentes entre los modelos de acción posibles, las normas de acción impuestas y sancionadas y los modos de acción simplemente deseables; tratando además aspectos como autogestión, desarrollo de la autonomía, facilita el estudio detallado de los valores presentes en la cultura de la empresa en la que se realiza la investigación presente, así como la gestión de aquellos que estuvieran ausentes y pudieran propiciar un mejor funcionamiento.

Las primeras ideas que se proyectaron para la realización del siguiente estudio se centraron en el conocimiento básico y sistemático de la organización previamente seleccionada. Fue la propia dinámica de la investigación en el terreno, la que permitió concebir la idea de un grupo-sujeto, como alternativa para la mejor instrumentación del Análisis Institucional. De ahí que todo el accionar se ampliara apoyándose en los siguientes objetivos:

Generales.

Introducir el Análisis Institucional en nuestro medio.
Formar y potenciar el desarrollo de un grupo-sujeto para que funcione como analista de las contradicciones presentes y logre ser autogestor del desarrollo de su organización, una empresa productiva del territorio.

Específicos.

Desarrollar habilidades investigativas en la aplicación del Análisis Institucional como opción teórico-metodológica.
Determinar el sistema de contradicciones entre lo instituido y lo instituyente en la Empresa Productora de Bujías "Neftalí Martínez" de Sagua la Grande.

DESARROLLO.

DEFINIENDO LAS ORGANIZACIONES.

Por naturaleza el individuo tiende a vivir, actuar y trabajar en sociedad, surgiendo así la orientación hacia la organización. Las personas durante la mayor parte de la vida son partícipes de alguna organización: una escuela, un grupo de teatro, una universidad, una empresa.

Los individuos y las organizaciones están ''encadenados'' en un continuo proceso de mutua interacción, son difíciles de separar. Las organizaciones permiten satisfacer variedad de necesidades y a su vez reciben insumos en forma de personas. Están además influidas por la manera de pensar y sentir de sus participantes. En la medida que exista mayor conjugación personas-organizaciones, mayor será la probabilidad de éxito de estas.

Son numerosas las ciencias que abordan la problemática de las organizaciones persiguiendo optimizar relaciones interpersonales en estos contextos. Para realizar estos análisis ha sido fundamental el abordaje de la cultura y los valores, de manera que hoy se observa a la organización como forma de expresión de la conciencia humana, y se focalizan sus aspectos subjetivos, ideológicos, simbólicos, lo cual permite la comprensión de esta como sistema social, reconociendo su potencialidad como contexto desarrollador, tanto en el orden económico como personal.

Todas independientemente de su naturaleza, presentan elementos que las identifican y las hacen únicas en su tipo. El carácter singular y particular de las organizaciones está muy relacionado, con el hecho de que las mismas tienden a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas (únicos e irrepetibles) que se encuentra presente en todas partes, envolviendo y afectando todo lo que ocurre en la empresa, es decir, la cultura de la organización.

Se puede citar cómo todas persiguen una meta específica y por tanto, un programa para llegar a ella, así como adquirir y distribuir los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Además las organizaciones no pueden subsistir solas, están inmersas en un ambiente donde unas necesitan de otras.

Las organizaciones constituyen un elemento indispensable de la vida civilizada: permiten el desarrollo de la sociedad, posibilitan a las personas lograr metas que no podrían realizar individualmente y asegurar la continuidad del conocimiento. Son importantes porque reflejan ciertos valores y ciertas necesidades aceptadas culturalmente.

La definición que propone Schein (1970), donde se entiende la organización como la coordinación racional de cierto número de personas o actividades de algunas personas que tratan de llegar a un objetivo común y explícito, es decir; persiguiendo una misma finalidad mediante la división de funciones y del trabajo, a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad; es la asumida por quienes realizan el presente trabajo. Independientemente de ser sumamente abordado el término organización por diferentes autores, la anterior definición presenta los elementos más elaborados para la comprensión del tema.

Esto implica que las organizaciones son complejos sistemas con un alto nivel de integración entre sus partes, lo que garantiza la sobrevivencia y el mantenimiento de su estabilidad interna. La organización debe considerarse como un sistema abierto, en interacción con el ambiente, que está recibiendo constantemente materia prima, personas; utilizando esa energía humana y no humana para trasformarla en productos o servicios.

Desde esta perspectiva, la relación entre el individuo y la organización, debe ser comprendida en su carácter activo y de influencia mutua, en la que se produce una especie de intercambio recíproco que sirve para establecer lo que se ha denominado Interrelación Psicológica Eficaz. Schein (1981).

En la definición asumida se trata específicamente la organización formal (definida posteriormente) donde se coordinan las actividades, no las personas. Sin embargo, no por ello quedan las personas exentas en dicha concepción, pues la coordinación implica interacción entre sujetos, comunicación, liderazgo, motivación.

Según el grado de su estructuración, las organizaciones pueden ser formales e informales. La organización formal tiene una estructura que puede ser precisada en términos de relaciones de autoridad, poder, subordinación y responsabilidad. La estructura puede también definir los canales a través de los cuales fluyen las comunicaciones. Se precisan claramente los cargos para cada miembro y hay una jerarquía de objetivos, con un orden y control preciso de aspectos como el status, la remuneración, el prestigio, la graduación. La participación de sus miembros es consciente y dentro de un espacio generalmente abierto.

Ejemplo de ello son las entidades públicas, las grandes empresas, las organizaciones militares y las universidades.

La organización informal es débilmente organizada, flexible, mal definida y espontánea. La participación de sus miembros puede ser consciente o inconsciente, e incluso puede crecer con el tiempo, y dichos miembros no tienen especificada la naturaleza de las relaciones entre ellos, ni los objetivos de las organizaciones. La naturaleza exacta de las relaciones entre sus miembros y los objetivos de la organización es inespecífica.

Son ejemplo de estas organizaciones las amistades y los clubes deportivos, y se convierten en informal siempre que sus relaciones y sus actividades sean definidas y estructuradas, de la misma forma en que una organización formal puede llegar a ser informal si sus relaciones y sus actividades, no son reforzadas y pasan a ser sustituidas por nuevas relaciones no controladas e inespecíficas.

En fin, una organización y el modo en que son seleccionados y formados los miembros y la forma en que es dirigida, contribuyen a crear su imagen, la cual tiene influencia determinante en la formación de las motivaciones, las percepciones y las experiencias que se obtienen en la organización, entretejiéndose de una forma muy compleja para producir un determinado nivel de rendimiento, que da al traste, todo esto en su conjunto, con la cultura organizacional.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

El análisis de la cultura en el contexto organizacional se hace indispensable a la hora de evaluar las características de la institución, de querer conocer la dinámica de funcionamiento del sistema y las leyes que lo rigen, al querer conocer la vida misma de la organización. El estudio de la cultura, resulta sumamente complejo.

Dicha confusión radica en que la misma es una amplia amalgama de aspectos particularmente enlazados, de acuerdo a las singulares características de cada organización, y el investigar en este sentido, requiere de una movilización de recursos humanos, técnicos y un mayor tiempo, para obtener toda la información necesaria que garantice la fidelidad de tal estudio. Se entiende como cultura organizacional los sentidos compartidos, los modos de pensar, creer, sentir y hacer cosas en el sistema, se encuentren o no formalizados.

Estos modos sociales de acción están establecidos y son aplicados por los participantes, mientras pertenecen a los grupos de trabajo, incluyendo formas de interacción comunicativa, transmitidas y mantenidas en el grupo, tales como lenguajes propios del sistema, liderazgos internos o preferencias compartidas. Los elementos propios de una cultura específica, singular, se desarrollan en un marco de intercambios recíprocos con el medio social más amplio.

La cultura organizacional está considerada como un poderoso mecanismo de control. Esta visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organización, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexión.

Por esta razón, el desarrollo constante de una cultura que permita la adaptación al presente y la asunción de los cambios acaecidos en la organización, se convierte en un instrumento de actuación imprescindible en la empresa, a fin de promover los cambios e introducir nuevas ideas o métodos a la gestión empresarial. Es necesario preparar las mentalidades individuales y estructurar las organizaciones, con el fin de que dispongan de la capacidad suficiente para captar a alta velocidad, los nuevos valores que han de conformar la cultura empresarial y el rechazo de aquellos que ya no son válidos para dotar de movilidad a la organización.

La cultura varía con el tiempo, y esta variación es además una demostración de que el tiempo ha pasado. A los efectos del análisis en las organizaciones, la cultura es una marca de referencia compartida; son valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cuál es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones concretas.

Tratándose de un marco de referencia, la cultura no atiende soluciones puntuales, pero señala las prioridades y preferencias globales que orientan los actos de la organización.

En cuanto a conducta, habla de las características, propiedades, tipologías y formas de conducirse de los diferentes miembros de la empresa. Refleja la imagen de la organización, pues no es más que el repertorio de conductas, la manera de proceder de una organización en concordancia con los objetivos y metas.

En la cultura prevalecen ritos, pautas y códigos que se manifiestan en actitudes de las personas en la organización. Estos a su vez reflejan valores sustentados en creencias arraigadas tanto en el espíritu individual como colectivo.

El estudio de valores resulta esencial al abordar la cultura organizacional. Estos representan la convicción básica de una forma de actuar específica (ya sea personal o social) y permiten establecer las bases para comprender las actitudes, la motivación y las expectativas de los individuos. Además es vital tenerlos en cuenta para tomar decisiones tanto estratégicas como prácticas. Los valores identifican los resultados que más esperan los implicados en la organización e indican a los miembros de la misma cómo deben actuar.

Cuando los miembros de una organización comparten una serie de valores unidos en un sentido común de propósito o misión, pueden tener resultados extraordinarios para la misma. Para ella es importante contar con una base firme de valores primordiales en los que tanto la gerencia como los demás empleados se puedan apoyar. Sin ese núcleo central, la energía de los miembros de la organización se disipa en el proceso de trazar planes, tomar decisiones, comunicarse y llevar a cabo las operaciones, pues la gente carecería de un criterio pertinente que le sirva de guía.

Los valores organizacionales no se forman de una vez y para siempre, son factibles de atenuarse con el tiempo o de no responder ante un contexto distinto. Son las concepciones de lo que es deseado, definen el carácter de la organización y le dan un sentido de identidad.

En su dimensión psicológica el valor no es un objeto concreto con sus límites espacio-temporales o propiedad del objeto, sino una determinada relación social que no se circunscribe ni al objeto, ni al sujeto pero que -desde el nivel organizacional- influye en la determinación de las diferentes racionalidades en la organización en tanto determinan en gran medida (desde su dimensión subjetiva) lo que para los sujetos es o no correcto, deseable.

Los valores organizacionales, como componentes de la organización, se desarrollan también en la relación: subjetividad-intersubjetividad micro-intersubjetividad macro. Contienen los valores compartidos e instituidos desde el nivel macrosocial, y también los que constituyen su negación dialéctica, que son los generados desde la particularidad de la organización.

La elaboración de un diagnóstico de cultura es complicada, debido a la dificultad de estandarización y cuantificación de los valores culturales. Resulta que la cultura no se identifica con determinadas actitudes o comportamientos, sino con los valores que los causan. Es decir, es la raíz o la razón de ser, de las formas de pensar, de sentir y de actuar, compartidas por los miembros de una organización social.

A pesar de que el término ha sido usado profusamente en la literatura sobre administración, generalmente se identifica con lo que Shein (1985) ha llamado "manifestaciones visibles", por ejemplo:

Las regularidades observables del comportamiento.
Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.
Los valores dominantes de la organización.
La filosofía que orienta las políticas de una empresa con respecto a sus empleados y o clientes.
Reglas del juego o procedimientos que deben ser aprendidos para integrarse a la organización.
El ambiente o clima que se establece en una empresa por la distribución de sus miembros en el espacio físico y trato con personas ajenas.

Schein (1985).señala que la cultura es "un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia; ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas".

En el modelo de cultura organizacional propuesto por Schein (1985) aparecen ampliamente reflejados tres aspectos básicos para la comprensión total de este fenómeno, en el que se insertan los valores, y que son requisitos primarios de selección. Los aspectos que se proponen son los siguientes:

Nivel 1: Producciones (artefactos visibles).

Es el nivel más visible de la cultura, ya que incluye sus producciones y creaciones, las que vienen dadas por su entorno físico y social (espacio físico, capacidad tecnológica del grupo, lenguaje escrito y hablado, producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros). Estas producciones no siempre salen por cuestionarios, y sí por observaciones abiertas. Por otra parte, resulta fácil la observación de artefactos, aun en el caso de los sutiles, como la jerarquía expresada por sus miembros. Es difícil, en cambio, detectar el significado de los mismos, su interrelación y los esquemas de fondo que en su caso refleje. Lo que ha dado en denominarse enfoque "semiótico" del análisis cultural, hace frente a este problema recogiendo los suficientes datos sobre la manera en que se comunica la gente, lo que permite deducir, desde el punto de vista del sujeto integrado, qué significado hay que atribuir a la conducta manifiesta, de esta forma los significados se van volviendo gradualmente más claros.

Si se desea llegar antes a este nivel de entendimiento, cabe intentar el análisis de los valores centrales que se derivan de los principios que operan día a día y en base de los cuales, los miembros de una cultura orientan su conducta.

Nivel 2: Variables comportamentales.

Este nivel está representado por los principios sociales, filosofías, metas y estándares como valores intrínsecos. Son difíciles de observar directamente, para identificarlos es necesario entrevistar a los miembros claves de una organización y hacer análisis de contenido de documentos formales de la organización. Este nivel se refiere a la idea que tiene un individuo de lo que debe ser y no exactamente de lo que es en realidad, es por eso que un valor puede ser discutido.

Únicamente los valores que son susceptibles a una validez, fundamentación teórica, física o social, y que sean útiles para la solución de los problemas del grupo, llegarán a convertirse en presunciones. Cuando estos comienzan a ser aceptados, se van convirtiendo gradualmente en creencias o presunciones para quedar desgajadas de la conciencia, volviéndose inconscientes como las costumbres.

El proceso de transformación del valor en creencia ocurre a partir de su transformación cognoscitiva hasta convertirse en presunción. Este proceso ocurre cuando la solución aprendida funciona establemente, lo cual significa que es válida y correcta y puede ser entendida como reflejo de la realidad organizacional.

Nivel 3: Presunciones básicas.

Cuando una solución a un problema, sirve repetidamente, queda a la larga asentada. Lo que fue una hipótesis apoyada solo por un presentimiento o un valor, llega a ser entendida como una realidad. Las presunciones básicas coinciden con lo que Argyris (1985) ha identificado como "teorías en uso": las presunciones implícitas que realmente orientan la conducta y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Las presunciones básicas, al igual que las teorías en uso, tienden a ser inconfrontables e indiscutibles, ya que si una presunción básica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus miembros considerarán inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.

La conjunción de los tres niveles de la definición representa el concepto de cultura. La cultura organizacional representa una percepción común por parte de los miembros de una organización. Reconocer que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que no puedan existir subculturas dentro de una cultura determinada. La mayor parte de las organizaciones tienen una cultura dominante y muchas subculturas.

Una cultura dominante expresa los valores básicos que comparte la mayoría, esta se refiere cuando se habla de la cultura de una organización; es esta visión macro de la cultura la que le da a la organización su personalidad distintiva. Tampoco significa que se anula la posibilidad de las personas de ser autores en el marco de la organización.

De este modo la cultura organizacional, que es el conjunto de comportamientos, valores, creencias que comparte un grupo, haciéndolo singular, en el proceso de enfrentamiento a las condiciones del medio, se transmite a los nuevos miembros considerándose válida, o al menos lo suficientemente válida, para la consecución de los objetivos de la organización y para ser ‘’enseñada’’ a los nuevos miembros.

LA PARTICIPACION EN LAS ORGANIZACIONES.

Cuando se aspira a que una organización se caracterice por determinada forma de funcionamiento suficientemente estable y sobre todo que no sea impuesta externamente a los trabajadores, hay que trabajar en función de que en esa organización se compartan valores que apunten a ese tipo de comportamientos.

En función de ello, y atendiendo además a que es deseable para el funcionamiento efectivo de la organización, que los sujetos que a ella pertenezcan estén implicados, comprometidos, motivados con su actividad laboral, se reconoce que son más favorecedores para el desarrollo organizacional los valores resaltados por el modelo humanístico; relacionados con la concepción del trabajo como actividad cooperativa y creadora, donde el hombre es realmente sujeto de su actividad, y esta se desarrolla en un contexto participativo, que contribuye a que el trabajador no sea un ente enajenado en su organización.

Desde esta perspectiva se impone entonces que en las organizaciones se comparta el valor participación, entendido como la disposición mental y emocional de las personas a colaborar con las metas de la organización, (en tanto las hacen suyas) y a compartir responsabilidades para su logro.

El desarrollo en las organizaciones de este valor es entonces un reto, tanto por la acuciante necesidad de su gestión, como por lo difícil que resulta realizarlo, en tanto supone cambios culturales: de la concepción del trabajador como simple ejecutor, a la realidad del trabajador como sujeto de su actividad laboral, comprometido con ella y actualizando en ello sus potencialidades.

El involucramiento de los trabajadores es un proceso encaminado a dar poder a los miembros de una organización para que tomen decisiones y resuelvan problemas de acuerdo con su respectivo nivel dentro de la misma. Esto se apoya en la lógica de que quienes están más cerca de un problema u oportunidad, son los más indicados para tomar decisiones con miras a lograr un mejoramiento, siempre que pueden considerar como propio el proceso empleado para el efecto.

La participación siempre es para algo y por algo. Constituye el resultado de necesidades comunes a todos los miembros de un grupo, organización o comunidad, las que a su vez guardan estrecha relación con las individuales, pero que no en todos los casos tienen que coincidir con las comunes.

En el funcionamiento de la organización la presencia de la participación -en tanto valor compartido- es un fenómeno contradictorio: algunos la consideran un obstáculo en el logro de altos niveles de productividad, e incluso aquellos que la consideran beneficiosa, en ocasiones no logran incorporarla realmente a su sistema de valores, y aparece entonces la idea de que se está siendo altamente participativo, cuando en realidad existe una pseudoparticipación, o hasta fenómenos extremos de manipulación.

El grado de participación, de los miembros de la organización tanto en la planificación como en la implementación de metas influye en gran medida en el ambiente y en la satisfacción de los grupos de trabajo.

Más que la realización de una tarea, la participación significa un involucramiento mental y emocional en el que la persona se incluye como un todo. De aquí que la simple ejecución de tareas o la realización de actividades en grupos no determinen en la participación, esta solo ocurre cuando la persona se involucra completamente en el proceso de lograr las metas del grupo y estas cobran sentido para él.

La participación como valor en una organización, refleja posibilidades de decisiones más eficaces para un desarrollo próspero, así como un comprometimiento más personalizado con la misión empresarial por parte de los trabajadores desde la realidad práctica actual.

En su vinculación con el desarrollo, la participación constituye un medio para lograr el reparto equitativo de los beneficios, y es el elemento indispensable para una transportación y modernización autosostenida de la sociedad.

La participación es también interpretada como una forma para alcanzar el poder, un medio de transformación y acercamiento entre quienes deciden y ejecutan. Representa la posibilidad de incrementar y redistribuir las oportunidades de formar parte del proceso de toma de decisiones, proporcionándole la palabra a aquella masa, tradicionalmente guiada por los notables, pero a la que ahora se le da la oportunidad de guiar su propio destino.

La mayor parte de las investigaciones sobre el tema participación, más que estar encaminadas a su conceptualización, se han focalizado en cuestiones prácticas sobre su gestión; lo que está dado por la necesidad de incorporar este valor en las organizaciones. Las mismas han demostrado que la participación es especialmente favorable en los procesos de integración de cambios, ya que tiende a mejorar el desempeño y la satisfacción en el trabajo.

Entre los beneficios más importantes asociados a la participación se encuentran:

Promover una mejor comunicación interpersonal.
Disminuir las resistencias al cambio.
Aumentar el compromiso con la organización.
Promover una mayor interiorización y compromiso con los objetivos de la organización.
Promover formas más efectivas en la solución de conflictos.

Atendiendo a todos los beneficios que pueden resultar de la presencia de este valor en la organización, parece casi imposible comprender que no se haya extendido más rápidamente, pero es que, demás de la influencia nada despreciable del nivel societal, este valor no resulta fácil de gestionar por lo que se presentan numerosos obstáculos para su funcionamiento. Roque y Peralta (1996) han planteado algunos prerrequisitos para su desarrollo en el marco organizacional:

Tiempo adecuado para participar.
Capacidad en los trabajadores para participar.
Que nadie se sienta personalmente amenazado.
Necesidad compartida y sentida de participar.
Base común de entendimiento y comunicación (trabajadores-trabajadores, trabajadores-dirección).
Que se comparta la información dentro de la organización.

Resulta fundamental para la puesta en práctica del valor participación en una organización, que todos los niveles sientan la necesidad de incorporarlo y se creen para ello los espacios necesarios. Además de reconocer la importancia de la misma por todos los miembros.

La participación implica el compromiso mental y emocional de las personas de la organización, lo cual los alienta a colaborar con las metas de esta (porque las hacen suyas) y a compartir responsabilidades para su logro; pues este tiene que ser un proceso compartido por todos. El compromiso y la participación de la directiva tienen que ser explícitos y visibles, pues resulta fundamental la posición de la misma para un mejor desenvolvimiento de los trabajadores.

Gestionar el valor participación en la cultura organizacional es no solo condición para el desarrollo de esta desde la perspectiva económica, es también una forma de promover el desarrollo personológico de sus trabajadores, al entenderlos como sujetos de su actividad, para lo cual tendrán que actualizar y desarrollar sus capacidades individuales y de trabajo grupal.

Desde el análisis institucional, mientras mayores posibilidades tengan todos los trabajadores en el centro de participar activamente en los procesos que se dan en la empresa, más posibilidades tendrá la misma de gestionar cambios, analizar los problemas activamente que presentan tanto a nivel estructural como funcional y solucionar en alguna medida, la contradicción siempre existente instituido-instituyente; favoreciendo a la unidad empresarial y a cada una de sus partes. Resulta indispensable para un mejor dominio de lo tratado, abordar los siguientes indicadores en relación con el tema.

Solución de conflictos.

El conflicto, ese proceso que surge cuando entran en contraposición los objetivos, metas o métodos de dos o más personas, considerado básicamente un problema de percepción (porque dependerá de que las partes involucradas lo perciban como tal), y que puede ir desde un acto sutil de desacuerdo hasta la oposición violenta; es reconocido como algo inevitable entre los grupos humanos, y por lo tanto resulta inevitable también dentro de las organizaciones. Su desconocimiento, al igual que en las personas, conduce a la autodestrucción.

En la organización se dan dos tipos de conflictos según Davis y Newstrom (1992):

Conflicto interpersonal: (ocurre entre dos o más personas) es aquel que constituye un problema para muchos, porque afecta profundamente sus emociones. Es necesario proteger la autoimagen y la autoestima contra el daño que puedan ocasionar los demás. Cuando estos conceptos de sí mismo se ven amenazados ocurre un serio malestar y la relación se deteriora. Algunas veces los temperamentos de dos personas son incompatibles y sus personalidades chocan, el conflicto nace de las diferencias de percepción o de comunicación.
Conflicto intergrupal: (se produce entre grupos: comunidades, organizaciones, culturas , países). Los analistas institucionales, al hablar del conflicto institucional plantean que entre los grupos intrainstitucionales se producen conflictos que generan tensiones entre los miembros, estableciéndose principalmente entre quienes dominan y luchan por mantener el orden establecido (instiuido) y los que se oponen a mantenerlo (instituyente). Por ejemplo si G.T. es el sitio de lo instituido, la instancia G.B. es el sitio de un instituyente en la medida en que el G.G. produce una negación de lo instituido.

Se dirá que la instancia G.B. es reprimida en el grupo real, el agente represor es la instancia G.T, el peso de lo instituido. En cierto momento de la crisis,.la instancia G.G. pasará de la fase de contenido manifiesto, es decir; que el G.B. tomará la palabra.

La instancia G.B, trabajando sobre G.T, crea las condiciones de emergencia en un deseo sofocado: su manifestación por oposición a una reclusión en lo imaginario o en lo insignificante. Al mismo tiempo, se ha precisado la noción de habla libre. Sin embargo, la expresión de un deseo no crea, ni mucho menos, las condiciones suficientes para su realización. Esta será la tercera instancia, la instancia grupo de acción (G.A), tiene como función negar la primera negación introducida por el G.B. En cierta medida, se ha visto que el G.B va en el sentido de una modernización del G.T, y también en el de una transformación de G.T en G.B. La tercera fase supone que, ya trabajado por el G.B que tiende a suplirlo, G.T se transforma en G.A. Estos grupos son capaces de una acción en otro lugar fuera de lo imaginario, asumiendo su deseo e instituyendo nuevas relaciones sociales sin reproducir a espaldas suyas la ideología dominante. Son los grupos-sujetos o fundadores de sí mismos a partir de la asunción de una ley interna.

El grupo-sujeto se esfuerza por tener un asidero sobre su conducta y trata de elucidar su objeto, recuperar su ley interna, su proyecto, su acción sobre otros grupos; a partir de ese momento, se vuelve capaz de marcar una ruptura en los procesos identificatorios que crean el no-saber. El pasaje a la fase del grupo-sujeto se efectúa con la superación de su propia fantasía de grupo; entonces se tendrán que descifrar los fenómenos que tienden a replegar al grupo sobre sí mismo, los liderazgos las identificaciones, los efectos de sugestión, los rechazos, los chivos emisarios, etc; todo lo que tiende a promover una ley local y formaciones idiosincrásicas, con sus prohibiciones, sus ritos, etc.; todo lo que tiende a proteger al grupo.

Cada grupo se propone minar las fuerzas del otro, adquirir poder y mejorar su imagen. Los conflictos provienen de causas diversas:

Distintos puntos de vista.
Fidelidad al grupo.
Competencia por recursos.
Otros.

A pesar de las características nocivas que frecuentemente se relacionan con la idea del conflicto, existe un acuerdo relativamente extendido entre los estudiosos del tema en considerar que estos, además de resultar inevitables dentro de la organización, pueden convertirse en oportunidades de cambio, en "fuerzas positivas en el desarrollo de la organización"; de ahí que el problema fundamental no sea la existencia de los conflictos, sino la forma en que estos se manejen. En función de ello se distinguen los conflictos funcionales y disfuncionales:

Conflicto disfuncional: Es aquel que trae, por su manejo inadecuado, consecuencias negativas, que muchas veces afectan no solo a las partes directamente involucradas, sino también a terceros.
Conflicto funcional: Es aquel que trae, a partir de su manejo y resolución, consecuencias positivas, por ejemplo: estimular la creatividad, propiciar espacios para la discusión de los problemas, fomentar ambientes de autoevaluación y cambio, etc.

Según las estrategias de enfrentamiento de los conflictos que se utilicen dentro de la organización, estos se convertirán en problemas altamente tensionantes y hasta destructivos; o por el contrario, devendrán oportunidades de cambio y desarrollo. Se han definido algunas de las más frecuentes formas de enfrentar los conflictos, según Davis (ctdo en Cepeda y Méndez 2000) estas son:

Aplanamiento o Evitación (Perder-Perder): En ella el conflicto se deteriora al grado que ambas partes, al final, están en peor situación que antes de él ; las partes involucradas se "alejan" del conflicto, lo evitan, tratan de ignorarlo.
Suavización (Perder-Ganar): En ella una persona (A) sale derrotada y la otra (B) triunfa, ocurre cuando una de las partes sencillamente se "pliega" ante los intereses de la otra, busca complacer los intereses de la otra parte en detrimento de los suyos; más que resolver el conflicto, le interesa satisfacer al otro.
Imposición (Ganar-Perder): Aquí se invierte el proceso; la persona (B) sale derrotada y la otra (A) triunfa, pero porque la parte ganadora utiliza estrategias para imponer, hacer prevalecer sus intereses, generalmente sin importarle los de los demás.
Confrontación o Consenso (Ganar-Ganar): Ambos sujetos perciben que se encuentran en mejor posición que antes de estallar el conflicto, porque lo enfrentan de una forma constructiva, tratando de llegar a soluciones que resulten mutuamente satisfactorias (al menos en parte). Existe preocupación por ambos, así como un interés por el impacto que tenga la solución del conflicto. Se concentran los esfuerzos en aclarar y salvar las diferencias entre las partes, ambas están fuertemente comprometidas en la resolución del conflicto en sí. Este es el resultado ideal que ha de buscarse siempre.

Entre las formas más efectivas de enfrentar los conflictos se pueden citar:

Utilizar estrategias de negociación: Entre ellas se encuentra la llamada "confrontación" o "consenso", que indica que las partes implicadas trabajen de manera conjunta, aclarando diferencias en lugar de imponer criterios, con la premisa de llegar a soluciones con las que todos se sientan satisfechos al conseguir al menos una parte de sus objetivos. Ninguna de las partes del conflicto se sustrae de manera alguna a su solución; al contrario, se incorporan de manera activa a este proceso. El uso de este tipo de estrategia supone la existencia de interlocutores reconocidos, la aceptación del carácter legítimo e ineludible de las contradicciones -al mismo tiempo que su rol creador y no sólo perturbador- y finalmente el deseo de asumir estas contradicciones y buscar la mediación.
Aprender a escuchar: Este aspecto -señalado de manera especial como recomendación a los directivos- implica escuchar empáticamente: esforzarse por comprender los criterios y posiciones de las partes contrarias, desde una postura flexible, abierta al cambio, con disposición a incorporar los argumentos escuchados, y respetando totalmente todas las opiniones. (Se plantea que el mayor reto para los directivos es: "aprender a escuchar lo que no desearían escuchar", o lo que es lo mismo, crear las condiciones para la libre circulación de la palabra).

Reunir la mayor cantidad posible de interesados en las discusiones: Las discusiones y enfrentamientos de los conflictos en general serán más productivos, en tanto las diferentes partes tengan mayores posibilidades de participar en su solución. En el caso de las organizaciones se debe tratar de escuchar la mayor cantidad posible de criterios, lo cual; además de aportar posibles ideas para su solución, ayuda a que luego una mayor cantidad de personas se sienta comprometida con las decisiones tomadas, pues ven reflejados en ellas sus criterios, o al menos reconocen que tuvieron oportunidades reales para ello.
Crear el ambiente adecuado para discutir los problemas: Es importante no solo la presencia de las partes, sino también crear las condiciones (tanto físicas como psicológicas) para que todos puedan aportar al máximo en las discusiones que se generen, para que la comunicación fluya de manera efectiva.

Entre las sugerencias prácticas al respecto se destacan:

Escuchar sin interrumpir, con una actitud positiva.
Proporcionar retroalimentación, de manera que queden claros los criterios; que cada parte comprenda (y pueda también aclarar) lo que se percibió de sus mensajes.
Explicar la necesidad de que todos se comprometan con la solución que emergerá del proceso de discusión.
Resaltar la valía de las posibles opiniones, la importancia que tendría que todos las emitieran.
Que los participantes tengan no solo interés, sino también la información necesaria sobre el tema.
Crear un clima psicológico de seguridad, no bloquear las ideas, aún cuando exista desacuerdo.

Estos son algunos de los "consejos prácticos" que recoge la literatura para manejar constructivamente los conflictos en la organización; y que generalmente tipifican la forma de manejo de estos en las que comparten el valor "participación". Se resume que en dichas organizaciones la forma de enfrentamiento de los conflictos descansa fundamentalmente en el grupo.

Toma de decisiones:

En los sistemas participativos se plantea que la toma de decisiones deberá ser lo más descentralizada posible: no se trata de abolir el poder sino de compartirlo. Los grupos deben tener la posibilidad de desplegar procesos autorreguladores de dirección respecto a las actividades que les corresponde desarrollar como parte de la organización, por lo tanto, deben tener capacidad decisoria para ello; de lo contrario "desviarán ese potencial regulador hacia la satisfacción de necesidades personales y grupales, incluyendo la protección de ambos frente al entorno -que entonces considera ajeno y hasta hostil-". Alonso (1996)

En cuanto aquellas decisiones que trascienden los marcos del grupo, pero que de alguna manera siempre los va a afectar, se considera que de cualquier forma los trabajadores deben tomar parte del proceso de toma de decisión; lo cual no debe confundirse con dejar hablar a los trabajadores para después decidir sin tener en cuenta lo escuchado (acción típica de sistemas pseudoparticipativos); así como tampoco equivale a que las decisiones solo puedan tomarse cuando todos estén de acuerdo con ellas.

Lo importante no es que todos los trabajadores estén totalmente de acuerdo con las decisiones, sino que todos sientan, comprendan que tuvieron oportunidades reales, justas, claras, de influir en su determinación; y que sus puntos de vista -al igual que el de todos sus compañeros- han sido discutidos y tomados en cuenta con seriedad, lo cual redundará en un compromiso con las decisiones tomadas. Roque y Peralta (1996)

Es de vital importancia la incorporación del mayor número de las metas organizacionales, -sobre todo las más significativas- dentro del sistema de valores de sus trabajadores. Es fundamental buscar que la colectividad grupal haga suyas las metas más significativas de la organización.

A este particular le llama Weber (ctdo en Alonso 1996) proceso de legitimación; quien explica el hecho de que los valores incorporados (legitimados) por el grupo, aunque no aumentan el interés material del subordinado por la obediencia, aunque no hacen la norma necesariamente más agradable; sí satisfacen la necesidad de seguir reglas que estén de acuerdo con el propio sistema de valores compartido por el grupo. Por lo tanto la legitimación de cualquier meta es algo que -con independencia de su formulación explícita o no- se plantea siempre como cuestión para todo intento de regulación, fundamentalmente cuando se persigue la autorregulación.

Para que este proceso de legitimación transcurra lo más eficazmente posible, el procedimiento ideal se basa en el principio de la participación, lo que contempla no solo la asunción grupal de las metas organizacionales, sino también la asunción -o al menos el reconocimiento- por parte de la organización de los valores y metas grupales, en función de satisfacer las necesidades psicosociales de sus miembros y de consolidar el compromiso de estos con la organización. Alonso (1996)

Cuando los trabajadores están comprometidos con su organización, no solo trabajan mejor, sino que vivencian mayor desarrollo personal, mayor realización y satisfacción con su trabajo, y a la vez disminuyen las resistencias al cambio. Resulta comprensible entonces, que sea también beneficioso para la organización desarrollar en sus trabajadores el compromiso con ella.

La efectividad del proceso de participación en las diferentes cuestiones organizacionales depende en demasía del acceso que tengan todos mediante una comunicación efectiva, sin imposiciones, a la toma de decisiones acerca del destino de su organización, de las estrategias a seguir para lograrlo, viendo con ello su aporte a los objetivos compartidos.

EL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL.

El Perfeccionamiento Empresarial, nueva política de dirección en la empresa cubana actual, ávida de desarrollo y competitividad, se aprobó en el país en el V Congreso del Partido Comunista de Cuba.

Las bases de esta estrategia en las empresas nacionales de hoy, son la guía y el instrumento de dirección para que las organizaciones empresariales puedan, de forma ordenada, realizar las transformaciones necesarias con el propósito de lograr la máxima eficiencia en su gestión y una mayor competitividad. Esto se lograría sobre la base de otorgar facultades, establecer las políticas, principios y procedimientos, que propendan al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de todos los jefes y trabajadores.

Mantener como premisa que la empresa estatal es el eslabón fundamental de la economía; de lo que se trata es de potenciar su eficiencia, autoridad y ejecutividad. Sin embargo, es imprescindible para ello, que el recurso más importante de la organización: el hombre; se implique en dicho asunto poniendo todo su esfuerzo y potencialidades. He ahí la necesidad de crear el espacio para la participación activa de los integrantes de la organización en todo el proceso.

No se trasladan estructuras, ni sistemas de una entidad a otra, sino que de acuerdo con sus características, principios, enmarcamientos y procedimientos establecidos en estas bases, a cada entidad se le diseña su sistema. Por lo que todas las medidas que se puedan adoptar, tienen que guardar la necesaria integralidad.

Los cuadros de dirección desempeñan un papel fundamental en la consecución de los objetivos en el proceso de implantación del sistema de gestión empresarial, dado que sus habilidades, constante preparación, entrenamiento para el cambio, así como la constancia en la evaluación de los resultados, contribuyen decisivamente al logro de las metas propuestas y a la creación de la responsabilidad y la participación colectiva por el éxito de dicho proceso.

Para propinar y desarrollar la más amplia participación de todos los trabajadores y que se constituya en elemento de dirección y organización empresarial, el proceso de toma de decisiones debe utilizar el análisis y la discusión colectiva de los asuntos seleccionados, sobre la base de la más amplia información y la comunicación adecuada. Deben combinarse adecuadamente la responsabilidad individual y la colectiva. Algunos de los más importantes principios que conforman esta estrategia se enuncian a continuación. Alhama, Alonso y Cuevas (2001)

La base esencial para el éxito del Perfeccionamiento Empresarial es el cambio cultural: de los estilos de autoridad, de las relaciones dirigente-dirigido y de la forma de participación, entre otros.
Hay que salirse de la rutina y cuestionar constantemente lo que se hace y cómo se hace.
Se impone ampliar la base social del poder, creando espacios reales y efectivos -al margen de discursos y documentos oficiales- para que los trabajadores participen de las decisiones de la organización; es imprescindible descentralizar las decisiones.
Es necesaria la capacitación tanto de los directivos como de los trabajadores en temas como la comunicación, la solución de conflictos y la elaboración de objetivos, como forma de garantizar que los sujetos estén preparados para participar activamente en la elaboración de estrategias y objetivos a diferentes niveles de la dirección; que desempeñen roles activos en los cambios de la organización; un trabajador capacitado es un agente de cambio potencial.
Las personas no trabajan para la organización, sino en ella, por lo tanto es necesario que estén motivados con esta y con su trabajo.
Los trabajadores deben tener sentido de pertenencia con su organización, para lo que se hace necesario que participen amplia y efectivamente en ella, que sean partícipes de cada objetivo trazado, de cada estrategia asumida.
Los directivos tienen que ser estrategas, adoptando una visión global de la organización, optimizando sus competencias personales en la comunicación, en sus capacidades de coordinación y negociación.
Tiene que existir una cultura organizacional participativa, un clima de confianza donde se escuche a cada trabajador y se consideren efectivamente sus criterios en el proceso de toma de decisiones. En ausencia de este tipo de cultura será muy difícil desarrollar el Perfeccionamiento Empresarial, pues éste se concibe para la participación de todos los trabajadores, comprometidos con los resultados.
Por resultados de la organización se entenderán no solo los del orden económico, hay que atender también a la integración de la organización con el entorno, al liderazgo, a la permanencia de los trabajadores en la organización y su satisfacción con ella, así como a la participación que tengan en las decisiones que se tomen.
La forma como se desarrollen los primeros pasos del proceso son esenciales: la preparación, la identificación de los problemas, la elaboración de los objetivos y estrategias; tienen que realizarse con auténtica participación de los trabajadores: "potenciar el nivel de eficiencia, autonomía y ejecutividad en la organización, solo puede lograrse si se potencia la participación activa de los trabajadores, no de otra manera".
El proceso de perfeccionamiento tiene que implicar verticalmente a todos los niveles de la organización al mismo tiempo. Todos tienen que estar comprometidos con el proceso e implicados en la toma de decisiones. De no ocurrir así; el cambio organizacional se reducirá a la recopilación y análisis de la información, a la identificación de los problemas y a tomar decisiones pseudoparticipativamente, en relación con determinadas propuestas; a comenzar y terminar el proceso de manera formal, sin efectos globales en la organización.
Si el proceso no se asocia a resultados positivos concretos para los trabajadores, estos probablemente no se comprometan con él, aunque lo acepten formalmente.
En el cambio organizacional no basta con plantearse el rediseño de la estructura de la organización, es necesario integrar estos cambios a los valores de su cultura: "la tendencia de modificar sólo las estructuras, los procedimientos o los subsistemas, sin trabajar ni influir en la forma en que las personas y los grupos, así como la propia organización, actúan; debe frenarse, porque es hacer las cosas a medias, con pocas posibilidades de que se desarrollen y consoliden".

Se reconocen como condiciones necesarias para el adecuado desarrollo de un sistema de gestión de recursos humanos (que potencie al máximo a los trabajadores y con ello desarrolle la organización) los siguientes planteamientos:

Claridad en los objetivos estratégicos propuestos, y coincidencia entre ellos y los individuales.
Prioridad para los elementos de necesidad inmediata y que satisfagan las expectativas de los trabajadores.
Participación activa de los trabajadores en cada cambio que se verifique en la organización.

Para la implementación exitosa del proceso hay que desarrollar estrategias contingenciales para cada organización particular: "las soluciones y objetivos específicos no se manufacturan al por mayor, hay que buscarlos en función de las características y necesidades particulares de cada cultura".

La atención al hombre y su motivación son la base fundamental que sustenta al sistema, siendo necesario implementarla tanto en lo relativo a sus condiciones de vida y de trabajo, como en cuanto a su participación en la dirección y gestión empresarial, creando un clima de trabajo socialista, de ayuda y cooperación entre los trabajadores.

En la actualidad, con el creciente desarrollo tecnológico resulta indispensable para las empresas ser más competitivas, potenciar al máximo sus trabajadores, abrirse a los cambios más favorecedores de acuerdo a sus características internas y al entorno en que se desenvuelven. Los cambios a realizar se enmarcan en la cultura organizacional, en los valores de la cultura, en la forma de pensar de sus integrantes: "si no se entiende cómo manejar el contexto del cambio, partiendo de la persona y de los grupos, difícilmente se puedan alcanzar las transformaciones necesarias en la empresa. El cambio organizacional exige cambio individual. Alhama, Alonso y Cuevas (2001)

Se está reconociendo en ello la contradicción instituido-instituyente, la negación dialéctica que necesariamente se gesta desde lo instituyente de lo que está instituido en la cultura organizacional, y a partir de la consideración de esta inevitable contradicción como expresión del cambio que se necesita en la organización; se propone generar espacios para facilitar y hacer más productiva su expresión.

El Perfeccionamiento Empresarial tiene un gran reto, pues clama por la participación de todos los trabajadores como agentes activos en los procesos de cambio, teniendo para ello espacios creados. Hacer a los trabajadores partícipes de los procesos que se gesten en la organización, sintiéndose implicados en la actividad laboral, superándose y desarrollándose constantemente para desempeñarse competitivamente, sería lograr un óptimo desarrollo del recurso fundamental de una empresa sin obviar su naturaleza y una predicción acertada de un futuro económico mejor.

Solo una concepción que reconozca al hombre como ser activo en todas las áreas de la vida laboral de una empresa y que posibilite aunar lo mejor de todos sus esfuerzos y potencialidades, pueden avizorar la identificación de los implicados en la tarea vital de la institución y un alto desempeño para producir bienes o prestar servicios competitivos.

ANÁLISIS INSTITUCIONAL.

El Análisis Institucional surge en Francia como una corriente de las ciencias humanas, cuestionando profundamente las instituciones, tratando de descubrir la acción de lo instituido en todas las organizaciones. Profundiza y se sustenta en el concepto de transversalidad; que se define por oposición a la "verticalidad" (estructura piramidal del organigrama) y la "horizontalidad" (sociograma de las relaciones más o menos informales, más o menos institucionalizadas en los diversos grados de la pirámide).

No busca analizar la comunicación desde el enfoque Emisor-Receptor, ni de analizar solamente la estructura de poder en una institución, de establecer el sociograma latente por detrás del organigrama manifiesto. La transversalidad es una dimensión de interpretación permanente, continuamente sometida a examen y a renovación en la institución.

Lapassade (2000) explica que la institución no puede considerarse como un nivel, porque se la encuentra presente en todos los niveles de una formación social. Es el punto de articulación entre los grupos y las formas sociales denominadas organizaciones, por una parte; y por la otra las estructuras sociales del Estado, de la lucha de clases, los grupos de determinación y sobredeterminación que hacen que los hombres estén instituidos.

Lourau (1995) realiza un análisis profundo del concepto de institución viéndola como "una norma universal o considerada como tal. También se designa así al hecho de fundar una familia, crear una empresa, fundar un negocio. Antiguamente se acostumbraba a decir instituir a los niños (en el sentido de educarlos). En fin, formas sociales visibles, al estar dotadas de una organización jurídica y/o material, ejemplo: empresa, escuela o sistema industrial son llamadas instituciones.

En el lenguaje común se emplean sobre todo los términos institución escolar o institución religiosa. En los demás casos tal vez se prefiera hablar de organización, administración, sociedad, firma o asociación". Se aprecia que Lorau percibe la diferencia entre individuo y establecimiento u organización.

Se entienden las instituciones no solo como los modos en que se ordena la vida social, sino los modos estables en que se piensa cómo hay que hacer las cosas y eso después se plasma en las organizaciones, en cierto modo de organizar las cosas.

Las Instituciones se valen de organizaciones para cumplir su cometido. Las últimas se hallan atravesadas por múltiples conjuntos de normas y valores instituidos culturalmente para cada momento histórico social. Los hechos sociales son generalmente consecuencia y a su vez antecedentes de cambios de valores y formas de organización. Lo institucional no tiene una única manifestación, no se halla oculto -aunque contenga significaciones ignoradas o reprimidas- por sus protagonistas. Atraviesa las ideas, deseos y aspiraciones regulando los actos y prácticas cotidianas.

Una institución es lo que está aludido como marco, norma, conducta o situación social habitual. Así, para los miembros de un grupo pequeño, amplio, organizacional, de poder, etc. es "obvio" y claro sobre qué se habla y qué se hace: "se sabe" y por consiguiente, no necesita ser explicitado, se sobre-entiende, sobre la base de códigos que generalmente no se cuestionan.

En los tres casos mencionados en la concepción de Lourau, el concepto de individuo no tiene el mismo contenido, sino que es analizado dialécticamente y descompuesto en sus tres momentos: universalidad, particularidad y singularidad.

El momento de la universalidad, es según el autor, el de la unidad positiva del concepto. En ese momento es que el concepto es plenamente verdadero abstractamente, generalmente. Su contenido es la ideología, los sistemas de normas, los valores establecidos de socialización (instituido). En abstracto, el salario y la familia son normas universales de la sociedad.

El momento de la particularidad expresa la negación del momento precedente. Explica, que en nuestras sociedades regidas por el trabajo asalariado y el matrimonio, un individuo puede ser no asalariado y soltero, sin incurrir en sanciones oficiales. Concluye que toda verdad general, deja de ser tan permanente a medida que se encarna y aplica en condiciones particulares; por tanto, no puede confundirse universalidad con totalidad, pues la primera traza en sí misma su contradicción.

Explica además que la sociedad funciona bien o mal porque las normas universales, no se encarnan directamente en los individuos, sino que están mediados por formas sociales singulares, por modos de organización adaptados a una de ellas o a funciones.

El momento de la singularidad es visto como el momento de la unidad negativa resultante de la acción de negatividad sobre la unidad positiva de la norma universal. Aquí negatividad se expresa como negación. Por esta razón, el momento de la singularidad, como negación del momento de la particularidad, traduce la superación institucional. Pensar la institución en las ciencias humanas, en la actualidad, es pensar simultáneamente en: instituido-universalidad, instituyente-particularidad e institucionalización-singularidad.

El objeto del Análisis Institucional es precisamente, el reconocimiento, la descodificación y descifración del campo institucional singular. Su intención es contribuir para el conocimiento de la hipercomplejidad de la práctica en un determinado punto de acción.

Refiere además, que todo reglamento instituye un corte entre lo que es posible hacer en la forma social considerada y lo que no es. El corte incluye también lo que es deseable hacer, lo que es obligatorio y por otro lado, lo que no es ni deseable ni obligatorio: "los modelos de acción posibles, las normas de acción impuestas y sancionadas y los modos de acción simplemente deseables constituyen el entrecruzamiento y la contradicción de una organización singular, un universo diferente de los definidos por otros reglamentos, en otras organizaciones".Lourau (1995) La afirmación anterior constituye un elemento clave a tener en cuenta en dicha teoría.

El investigador debe indagar las formas aparentes de la institución, su carácter esencial, a través de su dinamismo o sea a través de las relaciones entre la racionalidad establecida (reglas, formas sociales fijas, etc) y los desenvolvimientos sociales que se apoyan y/o cuestionan todo lo que hay de instituido en la institución. La acción debe estar encaminada a revelar la fase negativa de las contradicciones sociales, siempre presentes y a veces ocultas, que existen en los grupos y organizaciones.

Para el investigador la intervención institucional es un proceso inducido e intencionado, que tiene como propósito identificar problemas, necesidades y logros relacionados con los proyectos o actividades realizadas. "El conocimiento científico de la institución es, por tanto el conocimiento del proceso de interiorización de la exterioridad instituida y la exteriorización de la interioridad instituyente de las personas y de los grupos sociales de determinada sociedad". Barbier (1985)

Resulta imprescindible el conocimiento y la inmersión en el contexto institucional, un espectro de contextos particulares tan amplio y diverso correspondiente con la diversidad de los proyectos y de los sujetos que interactúan. Sin embargo, la identidad institucional se conforma con esa diversidad de contextos, en los cuales se intercomunican elementos comunes que se complementan entre sí. Incluso, esta complementación no siempre es producto de la coincidencia de criterios y valores comunes; pero en el caso de la identidad institucional, la diversidad también es una característica de las instituciones.

Sin embargo, esta diversidad de elementos contextuales que dan forma a la identidad institucional le proporcionan al mismo tiempo a los sujetos, los fundamentos de la identificación con la institución.

En este mismo sentido, los elementos que facilitan la identificación institucional de los sujetos, constituyen la base de la tolerancia y los consensos. Sin embargo, tolerar y consentir no son sinónimos de aceptación; la tolerancia y el consenso son más el producto de la evaluación de las fuerzas de presión social, ya sea política o económica, que de un auténtico convencimiento de las conciencias de los sujetos.

Resulta necesario precisar la concepción de Lapassade (1997) acerca de la existencia de una relación de interdependencia entre las realidades sociales definidas como Grupo-Organización-Institución, vistas como tres niveles de sistemas sociales que pueden igualmente servir para determinar tres niveles de Análisis Institucional.

Primer nivel o de grupo: Considerado el nivel de base de la vida cotidiana como la oficina, la fábrica. En el mismo, según el autor, se sitúa la práctica socioanalítica del análisis y la intervención. En ese nivel ya existe la institución: horarios, ritmos, normas de trabajo, sistema de control, status y roles; cuya función es mantener el orden, organizar el aprendizaje y la producción.

La posición de este investigador es clara al plantear que el análisis sociopsicológico no puede reducir el sistema social, a la suma de las interacciones internas que en él se producen. Un análisis de grupo solo es verdadero para Lapassade si se fundamenta en un Análisis Institucional, pues en la base de la sociedad las relaciones humanas son regidas por instituciones.

Segundo nivel de organización: Visto como la colectividad instituida con vista a objetivos diferentes como la educación, la formación de hombres, la producción y distribución de los bienes; lo que es aquí un conjunto formado por partes que cooperan como el nivel de la fábrica en su totalidad, la universalidad.

Tercer nivel de institución: Es un sistema de normas que conforman un grupo social, regulan su vida y su funcionamiento. Las instituciones son vistas como las leyes que rigen la sociedad. Las relaciones entre grupos, organizaciones e instituciones, tienen un carácter dialéctico en el cual los diferentes elementos se influyen, interpenetran, condicionan recíprocamente y se contradicen.

Lapassade (1997) agrega que al suspenderse la represión de la cúpula sobre la base, se torna posible la creatividad colectiva y pueden crearse nuevas instituciones que ya no estén enmarcadas por un dominio superior.

Se entiende que "represión de la cúpula" se expresa como las relaciones de poder normativas que pautan y regulan todo. Puede desarrollarse la creatividad cuando se liberan los niveles inferiores de los sistemas normativos establecidos. El concepto de institución adquirió una vida teórica y práctica ofrecida por la tendencia analítica de Lourau y Lapassade.

Este último añade que un "grupo" puede ser comprendido como grupo de una "organización"social y siempre determinado por "instituciones"."Al analizar un grupo natural o artificial es preciso admitir como hipótesis previa que lo que pasa en ese grupo aquí y ahora, está ligado a la contextura institucional de la sociedad". Lapassade (1997)

Siguiendo la forma estructural de la institución, el grupo puede mostrar su configuración en cuanto a forma y contenido, reflejando el sistema social y sus relaciones. Existen dos mecanismos simultáneos a través de los cuales tiene lugar el reflejo de la institución por parte del grupo:

Por una parte, la institución que condiciona la actividad y la estructura de grupo al establecer sus límites de acuerdo con los fines sociales, generales y los sistemas de valores e ideológicos prevalecientes.
Por otra, cada miembro del grupo posee de manera individual actitudes, valores, normas incorporadas de la institución por vías diferentes, y que luego llegan al grupo como un producto previo que permite coordinar la actividad grupal e individual en un mismo sentido. Se trata de destacar la verdadera dialéctica grupo-personalidad.

Lapassade (1997) plantea como tarea del Análisis Institucional la profundización en el sentido de los grupos al nivel de las organizaciones. Para él solo una práctica revolucionaria y eficiente puede llegar a mostrar todos los niveles del sistema institucional descritos anteriormente. Por tanto, la tarea del psicólogo es vista como encontrar la relación entre lo formal y lo informal, desburocratizar la organización o modernizar la burocracia; de esta forma el psicólogo se convierte en uno de los agentes de la modernización de la burocracia. Además comenta que en un sistema burocrático la comunicación circula en una sola dirección, de la cima a la base.

Chiavenato (1989) se refiere a un sistema burocrático mencionado por Max Weber, quien propone algunas características entre las que se mencionan:

El carácter legal de las normas y los reglamentos.
El carácter racional y división del trabajo.
La jerarquía de la autoridad.

Para Weber (ctdo en Chiavenato 1989) el comportamiento humano y sus reacciones son completamente previsibles, al encontrarse el hombre bajo un control estricto de normas racionales y legales. Sin embargo la organización informal surge como elemento imprevisible de la burocracia, consecuencia de la imposibilidad de normalizar y estandarizar completamente el comportamiento humano en las organizaciones.

Según Maffesoli (ctdo en Guimaraes 1996), se van conformando mecanismos de defensa y de fuga en la sociedad moderna, que propician el conformismo, una aprobación del orden establecido de forma aparente y como medio de sobrevivencia manifiesta en la duplicidad y astucia de la vida cotidiana. Por ello no puede entenderse la dominación solo por la coacción directa, existe una ambivalencia de la solidaridad social, responsable tanto por el rechazo al proceso de dominación (y de sumisión) como por la aprobación y aceptación del orden.

Las principales deficiencias según la mayoría de los autores residen en el hecho de que la burocracia no toma en cuenta la organización informal, no se preocupa por la variabilidad humana que sin lugar a dudas, introduce cambios en las actividades dentro de la organización.

El Análisis Institucional se basa para la investigación en el presupuesto de que la idea de la actividad instituyente (de oposición, ruptura de normas rígidas) permanente e inacabada es el fin de la rigidez institucional, establecida por la burocracia. Resulta indispensable estudiar a la persona dentro de la institución a la que pertenece, en su medio habitual de comportamiento.

En el campo teórico del Análisis Institucional, se procura descifrar también por detrás del lenguaje de las intenciones (las finalidades oficiales atribuidas a una organización social) y del discurso de la ilusiona (lo que la organización y sus integrantes reflejan como discurso), el lenguaje de lo instituido visto como violencia simbólica Barbier (1977); (en la cual la organización condiciona los agentes sociales y paraliza sus deseos de cambio por la influencia institucional que ella produce) y la función instituyente (la actividad creativa de las personas envueltas en la organización).

"Si el Análisis Institucional progresa cada ves más en todas las instituciones modernas y gana terreno en el espacio exclusivo de los sociólogos y psicólogos académicos, es porque conserva las características más interesantes de la Investigación-Acción de Lewin, en su espíritu de emancipación personal y colectiva que cuestiona los propios fundamentos de la estructura social". Barbier (1977)

Partes: 1, 2, 3, 4

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