Análisis Institucional en la Empresa Productora de Bujías: Neftalí Martínez en Sagua la Grande (página 3)

PROCEDIMIENTOS.

La ausencia de una demanda formal por parte de la dirección de la organización, llevó a que se les presentara espontáneamente el interés que existía por realizar la presente investigación en el centro.

Primeramente se realizó un contacto con la persona que atiende el departamento de recursos humanos en la empresa y con la capacitadora.

Luego se le presentó la idea al director de la organización haciéndose un análisis detallado del estudio a realizar, planteándose como principal objetivo a alcanzar: aplicar el Análisis Institucional como modo de realización de la Investigación–Acción-Transformación para el logro de la excelencia productiva de la empresa, utilizando para ello el trabajo con grupos a formar. El principal beneficio a esperar sería: potenciar dinámicas internas que permitan perfeccionar el trabajo integral de la empresa, en función del logro de la excelencia productiva.

Al recibir la aceptación del trabajo y el apoyo para su realización, comenzamos a asistir con sistematicidad al centro y así sumergirnos en el sistema de relaciones cotidianas en la organización, en las relaciones de interpenetración que se producen alejándose de la verticalidad oficial y la horizontalidad informal y que también están reflejadas en las relaciones de estrecho vínculo, percibidas entre los grupos-organizaciones–instituciones.

Es de vital importancia para lograr profundizar en esta realidad, comprender la transversalidad en la que pretendemos adentrarnos.

La convivencia continua durante el tiempo de estudio (cuatro meses que no proporcionan el espacio temporal suficiente para el desarrollo del trabajo investigativo en toda su dimensión), es fundamental para conocer todos los detalles que puedan revelar analizadores que permitan formar el conocimiento sobre nuestro objeto de estudio.

Las principales etapas a seguir para el desarrollo del estudio son las siguientes:

• Etapa de penetración, obtención de información y conocimiento profundo de la organización, compartiendo a diario con los trabajadores en sus actividades cotidianas, logrando reconocer así las características fundamentales de la cultura empresarial, los valores predominantes, características de los sujetos, sentidos compartidos y principales contradicciones latentes o manifiestas.
• Etapa de formación y desarrollo del grupo-sujeto.
• Etapa de integración y comunicación de los resultados.

La realización de esta primera fase tiene un valor extraordinario, pues conocer a fondo la organización en todo su sistema de valores y contradicciones, dada una cultura y una historia anterior, son los elementos básicos de diagnóstico para proyectar el trabajo ulterior. Durante la misma, como se plantea anteriormente, nos mantuvimos como dos integrantes más de la organización, participando en la cotidianeidad de la masa trabajadora.

No encontramos grandes obstáculos para integrarnos, pues a pesar de que muchas personas nos conocían por realizar anteriormente un pequeño estudio en el lugar, el colectivo de trabajadores se caracteriza por mantener buenas relaciones entre ellos y para con personas que los visitan, son muy sociables, permitiendo nuestra entrada paulatinamente.

El análisis y las reflexiones comenzaron desde el inicio del trabajo, cada situación servía de vía para constatar informaciones y analizar el impacto de algunos contenidos instituidos en la institución, en el sistema de sentidos psicológicos de los sujetos. El horario de almuerzo, la entrada a la fábrica, la jornada laboral, las conversaciones en los pasillos, todos los momentos son de imprescindible análisis para la búsqueda de información y para la constatación de las mismas.

Las técnicas más usadas son la entrevista cualitativa, la entrevista grupal y la observación participante siendo esta última la de más importancia. Se fueron entrevistando y observando trabajadores de diferentes departamentos y talleres. En ocasiones se mezclaban trabajadores de diversas áreas para la recogida de datos.

La mayoría de las observaciones se realizaron a medida que se iba conociendo cómo se desarrollaba el proceso de producción de la bujía. Además de observarse todas las situaciones que se presentaban en cada espacio.

Fueron momentos importantes de análisis un encuentro regular del Consejo de Dirección, dos Asamblea de Afiliados, siguiendo los supuestos planteados acerca de la observación participante.

Todas las entrevistas realizadas, formales e informales, fueron aportando informaciones importantes en el proceso investigativo. Las entrevistas grupales fueron espacios donde se vertían datos a analizar, incluso se daban situaciones donde se planteaban criterios diversos en relación con la realidad de la organización, los problemas fundamentales y sus posibles soluciones. Para el desarrollo de estos encuentros se tuvieron en cuenta aspectos a atender en los análisis.(Anexo 3)

Cuando el discurso se frenaba por no tener aparentemente nada que decir, los estimulábamos para la búsqueda de nuevas ideas a tratar, usando para ello recursos expuestos por la terapia no directiva como el reflejo reiterativo. Para ganar seguridad en la obtención de informaciones se trabajaron temas similares con diferentes personas para confrontar criterios diversos.

Todos los espacios, cada manifestación, fueron objeto de estudio no solo en esta primera etapa sino durante toda nuestra estancia en la fábrica. Siempre se persiguió definir el sentido subjetivo de lo expresado por los sujetos, valorando el momento activo de reflexión de estos, viendo su implicación con los diferentes temas tratados. Además de darles la posibilidad, de manejar las diferentes interpretaciones realizadas por ellos mismos, favoreciendo ante todo espacios de reflexión en cada individuo.

Para adentrarnos en la etapa segunda del proceso de intervención, nos reunimos de manera individual con personas seleccionadas con anterioridad, buscando conocer su disposición para integrar el grupo.

Para esta selección, nos basamos específicamente en la búsqueda de los sujetos que desde sus propias ideas, manifiestan disconformidad para con lo establecido en la institución; llegando a sentir la necesidad imperiosa de cambios y posibles vías para lograrlos. No obstante, los criterios de selección se exponen anteriormente en el apartado de descripción de la muestra.

El grupo se concibió para un número de entre 8-12 personas, evitando la participación de varios miembros del Consejo de Dirección propiciando así, según Lapassade (1997), que la creatividad colectiva aumente ante la reducción de la función de dominio de la cúpula del sistema a la base. En la empresa finalmente quedó formado tal como se describe anteriormente en el epígrafe Descripción de la Muestra: 7 obreros, 4 técnicos y 2 del personal administrativo.

El grupo conformado, dispuesto a convertirse en sujeto y gestor del desarrollo de la empresa y facilitador de los cambios requeridos durante el proceso, sustentado por los presupuestos teóricos de la no directividad de Rogers y la teoría operativa de Pichón Riviere, debía funcionar de forma autónoma, con la sola presencia de facilitadores de un clima de seguridad para el desarrollo de las diferentes sesiones.

Las actividades a realizar dependen de las decisiones tomadas en el propio grupo acerca de qué temas analizarían, las actividades a realizar en cada encuentro. Durante una primera sesión se abordaron con claridad los postulados fundamentales del Análisis Institucional y los objetivos que persigue, las peculiaridades del grupo que habían formado con total libertad de expresión de sus integrantes y la función de facilitación de las coordinadoras.

Siguiendo la teoría asumida en la presente investigación, los objetivos que nos trazamos con el grupo fueron los siguientes:

• Promover la toma de conciencia de los principales problemas existentes y las contradicciones correspondientes en la relación grupo-organización-institución.
• Movilizar recursos y estrategias para la reflexión y el análisis de las diferentes contradicciones y situaciones problémicas.
• Facilitar la toma de decisiones en grupo y el respeto a la individualidad y a la participación libre de críticas.
• Formar al grupo como principal gestor del cambio y el desarrollo organizacional.
• Lograr que el grupo pueda autodirigirse.

Para lograr un compromiso de los integrantes del grupo ajustado a las características del mismo, se llegó a un acuerdo en la sesión primera donde se tuvieron en cuenta aspectos como los siguientes:

• Características del horario de los encuentros.
• Especificaciones reglamentarias de lo que se puede y no se puede en el grupo (normas, reglas).
• Expectativas de los sujetos y sus objetivos de trabajo.
• Posición del coordinador.
• Lo que se espera de los miembros.
• Secreto grupal.
• Formas de trabajo.

En este primer encuentro, se facilitó un mejor conocimiento entre los participantes, características individuales, aspiraciones, preferencias, buscando siempre un ambiente favorable para el intercambio, de manera que se sintieran motivados. Con un clima de seguridad, favorecedor de relaciones, el grupo asumió la tarea de trazar su propia estrategia de funcionamiento, sin poder manipular o intervenir en las decisiones que se tomaran.

De esta forma, la responsabilidad de acción dentro del grupo estaba en sí mismo. Ellos trazaban los temas a debatir y cómo funcionarían, pero nuestro papel aun era activo en el sentido de intervenir cuando fuera necesario; por ejemplo en un momento para que se profundice en determinadas reflexiones que les favorecería el análisis, para lograr mayor cohesión grupal, activar o cerrar una sesión, entre otras.

Entre las ideas manejadas en la concepción del grupo no se concibe como principio preestablecido el fin del funcionamiento grupal, por lo que no pretendimos establecerlo, sino propiciar las condiciones para que el grupo formado se mantenga desarrollando su papel en el contexto de la organización.

En el presente trabajo se recogen las cuatro sesiones realizadas durante nuestra estancia en la organización, aunque sabemos que seguirán realizándose con objetivos bien definidos para la obtención de resultados que favorezcan a la empresa toda.

Durante todo el proceso se mantuvo el análisis y la interpretación constante de elementos tanto manifiestos como latentes en los discursos, en las acciones, en la realidad que a diario se vive en la organización. A pesar de que los resultados obtenidos forman parte de un sujeto en constante movimiento que imposibilita hablar de estudios acabados, con resultados estáticos, se hace necesario realizar un cierre parcial.

Por todos estos elementos concebimos la etapa de integración y comunicación formal de los resultados que persiguió los objetivos que aparecen a continuación.

• Trasmitirle a las personas implicadas en la investigación los resultados obtenidos en el estudio de campo realizado.
• Conocer sus impresiones para asegurar que nuestros análisis y reflexiones reflejen la realidad tal como es.

Para darle cumplimiento a esta fase se le comunica a la dirección de la empresa los resultados obtenidos, así como al grupo y a todas aquellas personas que de una forma u otra se interesaron y colaboraron con el buen desarrollo de la presente investigación.

ANALIZANDO LOS RESULTADOS.

Para realizar un análisis profundo de la etapa de entrada al escenario, de obtención de información y conocimiento profundo de la organización, resulta imprescindible ir desarrollando los datos recogidos mediante las técnicas usadas. Se persigue a continuación, más que describir momentos y experiencias vividas, interpretar cada una desde su propio contexto, tanto las manifestaciones palpables como aparentes estados de quietud.

Es prácticamente imposible aislar, en cuanto a análisis se refiere, los resultados arrojados por las técnicas, pues no quedan totalmente separadas en las reflexiones que a continuación se presentan. Además, en la misma medida que aparecían nuevos datos se analizaban, cuestionando siempre todo el arsenal precedente y tratando de elaborar conclusiones que muestren la realidad de la vida organizacional.

Resultados de las entrevistas.

Las entrevistas se realizaron a personas de todas las áreas de la organización entre ellos: obreros, técnicos, administrativos y dirigentes. Para ello se participó en conversaciones informales en cualquier lugar de la empresa, siendo más fácil así la obtención de informaciones que se fueron corroborando tanto en las observaciones como en entrevistas formales. El grupo resultó ser el espacio más proclive para las reflexiones entre trabajadores. En reiteradas ocasiones se trataron temas cotidianos discutidos ya entre ellos con un dominio profundo de su situación.

Todos manifestaban una serie de inconformidades de naturaleza económica, relacionadas principalmente, con la situación actual de la empresa que imposibilita la estimulación monetaria a los trabajadores (tres meses consecutivos sin recibir estimulación en divisa y en moneda nacional). Esto influye en los niveles de motivación de los mismos para con el cumplimiento de las tareas, pues decían abiertamente que mediante sus esfuerzos en el trabajo no podían satisfacer sus necesidades más urgentes, lo que les hacía sentirse sin interés por cumplir con las normas productivas establecidas.

Se escuchaban frases como: "No sabemos siquiera cómo es el resultado de nuestro trabajo, solo se nos dice lo que la dirección necesita que sepamos. No es solo cuestión de dinero, de si la empresa tiene posibilidades de estimularnos o no, es que no nos respetan". Desde los primeros momentos se van revelando muestras de las contradicciones que se dan en el medio y que deben referirse con más profundidad en los siguientes encuentros.

Específicamente entre obreros y técnicos, hallándose más en los primeros, hay un nivel de desinformación enorme en relación con esa temática. Los obreros desconocen, hasta que no se realiza la Asamblea de Afiliados, si cumplen la norma de producción o no; y no se les informan si se obtiene divisa en determinado mes, hasta que no finalice el mismo; por lo que manifiestan sentirse en ese estado de incertidumbre todo el tiempo. En una ocasión se les prometió darles la estimulación en divisa que se les debía, si se lograba dar cumplimiento a planes de producción, lo que requería esfuerzos extras. El plan se cumplió, sin embargo ellos no recibieron la divisa ni la explicación de por qué no la cogerían.

Esto ha generado comentarios que manifiestan el estado de disconfort y la falta de confianza en la dirección de la empresa para desarrollar los procesos de gestión empresarial. Se aprecia desde el comienzo de los intercambios, el desacuerdo con el trato que se le dan a los trabajadores, los encargados de dirigirlos, siendo esto una importante fuente de contradicciones.

La información necesaria en cuanto a la situación económica del centro, no se les hace llegar a los trabajadores con la sistematicidad requerida, aun cuando son los más afectados al tener muy bajos salarios; aspecto que mencionan constantemente como un difícil problema al pertenecer a la entidad. Incluso, el mal manejo de la retroalimentación de la información, propicia que los trabajadores suelan quejarse de no saber lo que piensan de ellos sus superiores, específicamente en relación con la calidad de la labor desempeñada.

Otro de los aspectos que manifiestan que se vincula con el estado monetario de la empresa, es que la dirección se escuda en ello para dar explicaciones en ocasiones poco convincentes, esta es la situación del transporte, pues los obreros no tienen medio alguno para trasladarse.

El ómnibus que había lo retiraron mucho antes de la crisis actual y repartieron bicicletas para las que, en una sola oportunidad, hubo algunos repuestos; sin embargo dicen que lo que más les molesta es que siquiera son tomados en cuenta, pues ellos pueden entender lo que sucede en la fábrica. Incluso, ante la posibilidad de que regrese al centro el ómnibus y de repararlo, las decisiones no se toman y como todas las gestiones, se vuelven morosas.

Los profesionales de la empresa dicen no tener acceso alguno a informaciones actualizadas, pues el director decidió no pagar la cuenta de Internet porque era un gasto innecesario, según sus criterios que difícilmente cambian. Expresan además: "X.X hace en la empresa lo que quiera, nosotros no tenemos derecho a reclamar, a que se nos escuche, se nos reconozca, la dirección sigue fielmente el modelo de ordena y mando. Esto realmente frena nuestro desarrollo como personas y como profesionales. Lo más triste es que la situación se generaliza a todos en este lugar".

En la empresa no solo se detecta una carencia de estimulación material, sino moral, pues al trabajador en la mayoría de los casos no les reconocen sus esfuerzos, su disciplina. Cualquier gestión que se vaya ha realizar hay que comunicarla al director, incluso hasta lo menos significativo como pedir material de oficina para trabajar, está solo al alcance del director, cuando este debería estar ocupado en cosas más importantes.

A pesar de la situación existente la empresa tiene como valores culturales la disciplina de sus trabajadores, la dedicación al trabajo y el compromiso porque su centro cumpla sus tareas con eficiencia, destacándose en inspecciones realizadas desde su fundación. Estos datos lo refieren tanto personas con varios años de trabajo como los más jóvenes, y quedan comprobados a lo largo de toda la investigación. Aun cuando se han presentado dificultades, el colectivo permanece unido dando la respuesta más positiva a las exigencias del momento.

El sentido de pertenencia de los trabajadores con respecto a la organización y con su puesto de trabajo es elevado. Revelan que le toman cariño a la gente del centro y a sus labores con facilidad, son como una familia un poco más grande que la normal. Les gusta lo que hacen a pesar de no tener las mejores condiciones, molestándoles que pueden aportar más en cuanto a ideas nuevas, creativas y conseguir con ello más desarrollo o al menos intentarlo; pero todo se dificulta siempre por las imposiciones de quien los dirige.

Es por todos conocido y expresado, explícita o implícitamente que el estilo de dirección presente es autocrático, siendo reconocido como el factor principal que determina los bajos niveles de satisfacción y motivación laboral. Aun cuando son muchos los trabajadores que no lo dicen con esas palabras, manifiestan abiertamente: "El director manda y tenemos que cumplir sin protestar, si lo haces es por gusto, para qué si no te escuchan. No te atrevas a protestar mucho, si te señalan te hacen la vida imposible".

Dicen además que las finanzas en esos meses son bajas, pero cuando han recibido su estimulación material, la situación es igual de tensa para los trabajadores que deben someterse a un control y dominio estrictos. En ocasiones se escuchaba decir entre las personas: "Es verdad que vivimos en una dictadura", recibiendo la afirmación de otros que rápidamente les aconsejaban permanecer en silencio.

Si se tiene en cuenta el organigrama de la empresa, se aprecia una estructura aplanada, que favorece una descentralización de la autoridad exigiendo un alto nivel de profesionalidad en los directivos; sin embargo, en la práctica esto no funciona por lo que los niveles de participación son bajos, estando centralizado totalmente el proceso de toma de decisiones.

Se puede decir que hay delegación pero imposibilita totalmente la participación, se delegan los objetivos y las metodologías a seguir, cuando estas últimas; luego de conocer si la persona está capacitada y preparada para asumir la tarea, debería dársele libremente fomentándose la posibilidad de que sea creativa y libre en su desempeño.

La función que mantiene la dirección es controlar y mantener una actitud conservadora en relación con los riesgos, o sea mantener el estatus actual de la empresa. Esto ha traído consigo resistencias para invertir en nuevos equipos, pues la tecnología es obsoleta, no se invierte en materiales que necesitan los trabajadores y que le posibilitan mantenerse actualizados, tener mejores condiciones de trabajo, así como un ambiente más agradable. Todos revelan que esta situación está presente hace varias décadas.

Los trabajadores expresan que no se les involucra en la definición y necesidad de cambios organizacionales en la empresa, ya que estos se definen y determinan en la dirección. Esto lo plantearon en reiteradas ocasiones, incluso en las diferentes sesiones de grupo. Manifiestan que a ellos nunca llegan propuestas, sino acuerdos por cumplir.

Este estilo de dirección es dogmático e impositivo, a muchos trabajadores se les niega sin darles razones justas, oportunidades de superación y capacitación aun cuando la propia empresa lo necesita. Se hace difícil la aprobación de cursos o el apoyo a aquellas personas que en ellos participan, no hay comprometimiento alguno con el afán de desarrollo y mejora. Muchos de los trabajadores dicen que el director no quiere que sus subordinados se superen, se cultiven, pues quizás así le sea más fácil someterlos a las normas establecidas.

Los trabajadores manifiestan que en la empresa no se hacen actividades recreativas. Alegan además que para la realización de las mismas, no se requiere de un presupuesto elevado sino de ideas nuevas, compromiso e interés porque se cumplan, pues lo esencial que es el local lo tienen: el Círculo Social. Entre ellos, en determinadas áreas, a veces preparan pequeñas actividades pero de forma aislada y sin recibir apoyo alguno de la organización. En ocasiones el centro ha contado con un fondo destinado para estos fines, sin embargo ante el desuso de la cuenta bancaria se les ha retirado la cantidad de dinero disponible.

Entrevistas grupales.

Las entrevistas grupales fueron fuentes de expresión en cuanto a insatisfacciones en relación con la situación económica de la empresa y con el estilo de dirección presente, planteaban: "No soportamos la dominación constante y el sometimiento al que estamos obligados"; presentándose así, las inconformidades latentes en las personas, la necesidad sentida de cambios.

Durante las discusiones, los criterios en ocasiones se contraponían dadas las diferencias de informaciones que manejaban trabajadores de diferentes áreas o niveles. Quedaba evidente la desinformación presente entre la masa trabajadora, pues a pesar de ser un colectivo pequeño, empleados de diferentes áreas, no emitían criterios similares en relación con un mismo asunto del que conocían solo por rumor.

Todos se quejaban de que estaban cansados de plantear problemas y no recibir ni soluciones ni explicaciones, de aceptar imposiciones. Dicen que cuando tratan algún aspecto, enseguida aparecen obstáculos y no tienen en cuenta la importancia de que sus problemas se escuchen, se discutan, se resuelvan. Resaltan su inconformidad con quien los dirige desde hace décadas, dada principalmente por la no participación que tienen en las decisiones de la empresa.

Se detecta el temor que prima en los trabajadores, en relación a si la empresa logrará salir adelante y mejorar la situación de la masa trabajadora, ante el cambio de director próximamente, aunque la gran mayoría manifiesta que esperan que todo será mejor. Se aboga por cambios radicales en la vida de la fábrica ante la situación actual de la misma. No obstante aparecen dudas en algunos que plantean la no posibilidad de cambios, "todo será igual".

Muchos llegaban a plantear razones de por qué la empresa necesitaba determinadas transformaciones y no otras, tratándose temas como el desarrollo empresarial y el respeto a los trabajadores, llegando a asumir posiciones muy responsables en relación a sus intervenciones. No obstante sabían que determinadas personas no apoyarían los riesgos que se debían correr, específicamente los dirigentes de más antigüedad en la empresa, adaptados al estado presente de no riesgos y de conformidades.

Se muestran altamente comprometidos con la realidad que se vive en el centro, manifestándose agitados al hablar acerca de los diferentes temas, sonrojados, aumentando el ritmo de la respiración y enronqueciendo el tono de la voz. Incluso algunos decían que llevaban varios años en esa realidad y que necesitaban ver mejoras aunque la oposición era fuerte; pues quien tenía todo el poder había logrado hacerlo notar. Citaban ejemplos de compañeros que salían interruptos luego de discusiones reclamando algo que necesitaban u oponiéndose a algo impuesto, por eso es que temían enfrentarse a las consecuencias de la oposición.

En estas entrevistas todos tuvieron la oportunidad de expresar criterios, de ser escuchados, llevándose unos a otros a reflexiones profundas y así hacer críticas generando nuevas posiciones, inquietudes. Facilitaron la obtención de información y fueron espacios de formación grupal, de experimentar nuevos sentimientos y conocer el sentir de otros trabajadores. Además permitió que los mismos liberaran tensiones al plantear y analizar problemas compartidos.

Varios de los dirigentes entrevistados y algunos técnicos, presentan comportamientos que apuntan hacia la conformación de lo instituido, hacia el mantenimiento de una dirección unipersonal, de una disciplina rígida, de una situación de no riesgos, de no inversiones ni materiales ni humanas. A excepción de este reducido número de personas que no ven el estilo de dirección existente como uno de los principales frenos del desarrollo empresarial, que imposibilita hasta el desenvolvimiento económico de la empresa y por ende, lograr mayores ganancias; las demás personas lo vivencian como un serio problema cuya alternativa de cambio más fácil es el retiro del actual director. Presentan en su mayoría una tendencia general a la despersonalización en relación a los problemas en cuestión, una no coordinación ni elaboración de estrategias para reclamar derechos.

Solo una persona de los entrevistados asumió abiertamente que todos tenían su parte de responsabilidad en las cuestiones tratadas, pues a veces por comodidad o costumbre dejaba que otros (superiores) realizaran tareas que solo a él le correspondía. Además de plantear que en reiteradas ocasiones, los propios trabajadores violaban los canales establecidos para plantear determinadas cuestiones. No obstante el sentir de inconformidad y el deseo de luchar por cambios desarrolladores es fácilmente observable en muchas personas que se emocionan al solamente mencionarse la posibilidad, pero dicen arriesgarse solo si tuviesen apoyo de los demás.

El estilo de dirección imperante con todas sus consecuencia genera las contradicciones y el sentir de desconcierto en las posiciones tratadas, en los principales comportamientos instituyentes que facilitan la aparición de soluciones creativas en relación con las contradicciones mismas, en pos del desarrollo de la organización toda. Esto se deja claro ante la necesidad manifiesta de cambios radicales, de sentimientos de inconformidad, de cuestionamientos constantes acerca del futuro y las posibilidades, pero ante todo la disposición para el cambio y más aun los que se niegan pero escuchan a los demás y se preguntan:"¿Tú crees que dé resultado intentarlo, podremos reeducar lo que durante años ha estado presente?"

Resultados de las observaciones.

Observación participante.

La entrada a la vida de la organización se realizó con cautela, participando para ello en todas las actividades cotidianas como miembros más de la organización, tomando todo lo que acontecía como material de análisis. Así se logró conocer la cotidianeidad de la vida en la empresa, indispensable para el éxito del estudio realizado.

Se participó en actividades propias de la producción, observando y conociendo cómo se desarrollaba el proceso, en una reunión del Consejo de Dirección, en las Asambleas de Afiliados, en reuniones del Comité de Base de la Unión de Jóvenes Comunistas (UJC), en los matutinos que se realizan cada viernes antes de comenzar la jornada laboral y en actividades recreativas como la que se realizó por el 8 de Marzo.

Durante el transcurso de nuestras entrevistas formales e informales propiciamos siempre un clima de reflexión individual y grupal. Es decir, evitamos la mera obtención de información sin provocar, al menos, algunas reacciones interpretativas y valorativas sobre sus propias experiencias. De esta forma, se garantizaba la retroalimentación comprobando nuestros criterios y compartiéndolos constantemente con las personas que los generaban, usando también la técnica tratada durante cada encuentro.

A medida que se observaba, participábamos de manera indirecta en las significaciones verticales, horizontales y transversales de la organización, logrando con el paso del tiempo propiciar una participación más directa para con los trabajadores.

Luego de conocer cómo se desarrolla la cotidianidad en la organización, se pueden describir las actividades que se realizan con sistematicidad, aunque no por ello transcurren de igual forma. La entrada a la fábrica es a las 7:00 AM, sin embargo 30 minutos antes van llegando trabajadores en bicicleta o caminando. Todos se van saludando mientras guardan su único medio de transporte, o en la puerta cuando el custodio encargado les revisa el bolso. Cada uno se dirige hasta su puesto y no se vuelven a ver hasta el tiempo para la merienda en el comedor.

Cada viernes, todos se reúnen para presenciar el matutino que siempre prepara el Comité de Base de la UJC, abordando temas de interés y de fácil acceso para los trabajadores. Esta actividad facilita la participación de algunos compañeros en la realización de la misma.

La dirección se encarga de mantener el orden durante la actividad exigiendo disciplina, pues en ocasiones varios grupos no atienden y se ponen a conversar. Estas son expresiones, manifestaciones de la fragmentación, de la separación y alejamiento de la legalidad formal.

En las reuniones de la UJC que se visitaron, se evidenciaron inconformidades para con el régimen establecido y la poca profundidad de los análisis que se pedían por parte del Comité de Base, mostrándose los sujetos airados ante las respuestas que en ocasiones se les daba el Consejo de Dirección. La secretaria asume que la culpa de estas situaciones están dadas por las propias imposiciones en el núcleo del Consejo dadas por quien lo dirige, que en ocasiones prioriza determinados asuntos y no profundiza en otros.

La distancia establecida entre las diferentes áreas de la fábrica, dada por la rigidez manifiesta por los trabajadores del régimen disciplinario, imposibilita el roce y las relaciones entre ellos. Sin embargo no constituye esta situación un obstáculo para el tratamiento afectuoso y cordial entre ellos, observado tanto en el horario de merienda como durante el almuerzo, incluso fuera de la empresa.

La calidad en la elaboración de los alimentos, así como la oferta es buena, sin embargo a veces esto no ocurre pero nadie protesta. En una ocasión solo una señora lo hizo y otros le respondieron que no resolvería nada protestando, mostrando una pasiva resignación ante la situación de no atención de sus quejas.

La mayoría de los trabajadores almuerzan en el centro. Este horario independientemente de ser el establecido para la alimentación y un breve descanso, se ha convertido en el momento de reuniones donde prima la familiaridad ya sea en los pasillos, en el salón anterior a las oficinas o en los bancos debajo de los árboles.

Justo cuando llega el horario de regresar a la labor todos regresan rápidamente a su puesto de trabajo, algo que normalmente ocurre sin que nadie tenga que llamar la atención. En caso de ocurrir lo contrario siempre hay una persona para señalar la falta, con el objetivo de mantener de manera estricta la disciplina que ya es característica del colectivo.

Incluso en días de lluvia todos los trabajadores están en el centro según el horario establecido. Ellos manifiestan que el régimen es estricto, no permite que salgan al exterior y por cualquier motivo pueden perder la estimulación, llegándolo a calificar de "inhumano"; sin embargo se esfuerzan constantemente por cumplir con sus deberes.

Las relaciones de los trabajadores con el director no son las más cordiales, pues a ellos se les escucha decir: "Tengo que prepararme para hablar con el director", "Vamos a ver cómo le entro". Cada vez que plantean un problema, aun sin escucharlo todo, reciben un no rotundo sin explicaciones por ello. Antes de entrar a las oficinas se detecta el nerviosismo característico ante la no comprensión y el autoritarismo, ya al salir casi siempre se observa el disgusto en los rostros de los que solicitan atención.

Los recursos son pocos, pero el control es demasiado rígido y centralizado en solo una persona. Esta situación provoca desagrado en los trabajadores, aumentando las contradicciones existentes entre la estructura formalmente establecida y lo que realmente funciona. Innumerables son las manifestaciones de inconformidad observadas en las personas: sus expresiones faciales, verbales, en fin expresiones que se alejan de los comportamientos instituidos, llegando mediante la astucia a burlar estructuras formales para ayudarse entre ellos mismos.

Esto ocurre por ejemplo cuando un trabajador necesita arreglar algo suyo y sus compañeros se lo facilitan en la empresa, sin que esto represente gastos para la misma pero sin autorización; aun cuando en el Convenio Colectivo de Trabajo queda como acuerdo en el apéndice de atención al hombre aspectos como estos.

Todos los resultados de las observaciones se fueron contrastando con las restantes técnicas utilizadas, resulta imposible en la práctica, en el encuentro con la realidad a estudiar, usarlas por separado pues en ocasiones una propicia el uso de la otra para obtener un conocimiento más acabado.

Las dificultades, las contradicciones existentes hacen que se respire un aire derrotista en la organización. Tanto los trabajadores más nuevos como los de más antigüedad que se oponen al régimen establecido, ven la necesidad de modificaciones radicales, expresándolo abiertamente. En ocasiones dicen que: "Muchos lo han intentado y siempre les ha ido de manera no deseada, ya que se les hace callar sin posibilidades de discutir y mucho más aumenta el desánimo, cuando se percatan de que no repararon, para la toma de decisiones, en lo que pensaba la masa trabajadora".

Además no tienen una unidad entre ellos para enfrentarse a lo establecido pues nunca se han agrupado para reclamar sus derechos.

Todos los elementos descritos llevan explícitas o implícitas las expresiones opositoras a las reglas instituidas, llegándolas a llamar "prácticamente inhumanas", basadas en un régimen tan estricto que frena el desarrollo de la organización en conjunto e imposibilita el bienestar en la misma.

Justo a las 4:00 PM los trabajadores se dirigen rápidamente a firmar sus tarjetas y se van presurosos hacia sus casas, transcurriendo así un día más en la fábrica.

Observación de un Consejo de Dirección.

La participación en un Consejo de Dirección de la empresa se efectuó con el previo consentimiento del director de la misma. Esta acción tuvo como objetivo fundamental recoger datos que pudieran corroborar las informaciones que se tienen hasta el momento y analizar nuevas situaciones.

La actividad se realizó en un salón de reuniones con las condiciones necesarias para su efectivo desarrollo. Se reunieron ocho personas del grupo tratado, dos invitados (Secretario de la UJC y Secretario General del Buró Sindical), la secretaria del director que es quien levanta el acta de la reunión y las autoras de la presente investigación. A pesar de estar todos sentados en una mesa en forma de círculo ninguno de los presentes se colocó al lado del director. En todo momento él se mantuvo dirigiendo con estricto cuidado la actividad, guiándose para ello por el orden del día que comprendía los siguientes aspectos:

• Chequeo de acuerdos anteriores.
• Cumplimiento del Plan de Ventas del mes de Febrero y perspectivas de Marzo.
• Cumplimiento del Plan de Producción de Febrero y perspectivas de Marzo.
• Análisis de los Indicadores Económicos Fundamentales. Situación financiera.
• Paralización de la línea de bujías.
• Indisciplina, corrupción y delito.
• Actividades del 40 Aniversario de la fundación de la empresa.
• Cuadros. Evaluación de cuadros y movimiento de cuadros.

En el análisis del punto primero de la reunión se realizó un breve comentario, por quien dirigía la actividad, en relación al funcionamiento del Círculo Social, de manera tan escueta que nuevamente queda pendiente su discusión, sugerencia que se sentía más que propuesta impuesta. De esta forma se manifiesta el uso del poder, de la jerarquía, con lo cual se disminuyen aun más las posibilidades que tienen los presentes de participar en los análisis, pues implícitamente queda expuesto que la trascendencia de lo que allí se discuta, e incluso se acuerde, será mínima.

Dos de los presentes comentaban que esta situación se había repetido en las reuniones anteriores lo que se corroboró mediante el análisis de dos actas archivadas. A pesar de ser un aspecto de vital importancia para los trabajadores del centro, las soluciones para este problema siempre se subordinan en relación al análisis y gestión de otros aspectos empresariales.

Seguidamente siguió la discusión, siempre conducida por la misma persona que pedía la intervención de algún compañero en determinado momento para el análisis de indicadores económicos, pero manteniendo el orden de la misma. Durante el desarrollo del tema de delitos tampoco hubo una discusión fuerte, no se manejaron detalles en relación a un delito ocurrido, simplemente se trató acerca de la intervención que realizaron los compañeros de la Policía Nacional Revolucionaria (PNR) y las medidas que se adoptarían seguidamente.

Uno de los compañeros pidió que se explicaran los aspectos en relación con lo discutido pues no se conocían las especificidades de la situación tratada, más aun por ser algo delicado para la empresa toda pero en especial para los trabajadores implicados. La respuesta que recibió frenó toda intención de análisis en búsqueda del tratamiento justo de los trabajadores y de la protección de los bienes de la empresa. Le comunicó quien presidía la actividad que los análisis pertinentes se habían hecho en su momento con los órganos de la justicia, por lo que no se detendrían por ello. Nuevamente embargó a todos el silencio característico en la sala a excepción de su anfitrión.

Durante el transcurso del aparente intercambio fue este prácticamente el único intento de participación que, a pesar de no ser apoyado por los demás participantes, tampoco fue rechazado. Sin embargo, una vez más primó el poder desproporcionado, los métodos autocráticos sobre los subordinados inmersos en una cultura de no intervención en la toma de decisiones ni en el destino de su organización.

Nadie emitió otra opinó, el representante del Buró Sindical no pidió que fuese debatida la situación de los trabajadores que querían, más que demostrar su inocencia, que se aclararan las circunstancias del delito buscando no quedar en evidencias, pues aunque no se les acusaba por falta de pruebas, sí tenían responsabilidad por lo acontecido dado el cargo que tenían en las diferentes áreas. Esta información fue registrada en una entrevista informal con un trabajador que comentaba que había acabado de plantear la inquietud al representante de la organización de los trabajadores.

Temas en relación a problemas de los trabajadores o alguna situación específica que les afectara no fueron tratados, la persona encargada de representar a los obreros mantuvo en todo momento una actitud pasiva y conforme para las disposiciones establecidas. La mayoría de los participantes asumió una posición similar pues en ocasiones cuando alguien decía algo que suponía ahondar más sobre un tema, rápidamente se daba por agotado el punto de discusión. Se puede evidenciar como no hay una participación auténtica, sino pseudoparticipación, siendo significativa además la conformidad incluso en el seno del Consejo de Dirección. Queda comprobada nuevamente la inexistencia del valor participación en la cultura de la organización.

Como rasgo esencial del estilo de dirección autocrático se percibe el uso y abuso del poder legítimo que confieren los cargos de alta dirección, frenando cualquier intento de violar el orden establecido pues de manera rápida queda aplastado.

Así concluyó la actividad, dejando con claridad otra evidencia más de la poca representatividad que tienen los trabajadores del centro, sometidos a un régimen de estricto cumplimiento de las normas establecidas por un mando único, sin posibilidad de participar en la toma de decisiones. Quienes deberían escuchar y facilitar los intercambios en busca de desarrollar entre todos el centro que comparten, realmente no saben hacerlo ni muestran interés en aprender.

Observación de una Asamblea de Afiliados.

Justo a las 11:00 A.M todos los trabajadores de la fábrica se reunieron en el área frente a las oficinas administrativas para dar inicio a la reunión. La puntualidad y la disciplina realmente son valores de la organización. Todos de pie, muy unidos y en total silencio, escuchaban con aparente interés las palabras de inicio expresadas por el director.

El mismo dirigió la actividad pidiendo en ocasiones la intervención de determinado trabajador para que aclarara algún dato específico. De manera sencilla se expresaron las informaciones correspondientes a planes de producción, situación económica actual de la empresa, nuevas tareas por cumplir y entre la masa trabajadora se respiraba el desánimo.

Entre los obreros se escuchaban frases como: "¿No sé cómo lo vamos a lograr?", "¡No tenemos ánimo para seguir!", "¡No vale la pena el esfuerzo!" Eran pequeños comentarios, en voz baja, pero que reflejaban el estado de inconformidad y desmotivación de las personas; sin embargo continuaban en el silencio, sin apenas moverse.

Luego de darse todas las informaciones, se exhortó a los trabajadores para que siguieran esforzándose por cumplir las tareas a realizar ya que la situación lo requería, dando lugar al espacio para que las personas plantearan las diferentes inquietudes. No hubo exclamaciones, todos permanecieron en silencio, demostrándose lo que manifestaban algunos en entrevistas: "No vale la pena plantear algo, las respuestas son rápidas. Solo consiguen callar a la gente, no convencerlas ni explicar en detalles las razones; por supuesto que a nadie se le ocurre discutir, pues solo consiguen ser señalados constantemente y dificultar cualquier gestión que quieran posteriormente hacer".

Un obrero se atrevió a decir que lo que le pasaba a la gente era que no tenían ánimos para trabajar, para cumplir con las tareas. Manifestó además que la empresa había necesitado un esfuerzo extra de ellos para cumplir una tarea que les proporcionaría obtener la divisa correspondiente al mes anterior, cosa que no sucedió y ni siquiera les explicaron por qué no se podía dar, el poco conocimiento que tenían sobre el tema eran rumores. No se habían percatado de que trataban con personas y que merecían respeto. Además manifestaban inconformidad pues los planteamientos que realizaban nunca se tenían en cuenta. Estas palabras provocaron un murmullo entre todos donde se podía escuchar frases que apoyaban o aprobaban lo expresado.

Rápidamente el director intervino tratándolos de convencer de que todo el desánimo era producto de la situación que tenían con el problema de la estimulación, pero que todo iba a mejorar pues la empresa había recuperado una gran suma de dinero que tenía por cobrar y pronto se daría la estimulación que se les debía. Así concluyó la actividad sin dar la oportunidad a otra persona de emitir un criterio.

Nuevamente queda demostrado el rígido sistema de ordena y mando que reina en la organización, generando contradicciones latentes entre la dirección de la empresa que maneja a su antojo a los miembros de la misma, manteniéndolos desinformados, imposibilitando su participación y los trabajadores; que manifiestan que se les engañan, que no se les explican las situaciones que los afectan y que no tienen representantes receptivos, interesados por sus inquietudes y opiniones. Incluso después de la actividad todos decían que quienes los representan por el Buró Sindical permanecían siempre callados, escuchando pasivamente todo lo que aconteciera.

Además de no contar con una organización que los represente, los trabajadores no se apoyan en sus planteamientos, no se organizan para enfrentarse unidos y con planteamientos anteriormente analizados, existiendo entre ellos el temor a represalias posteriores, razones que exponen luego que sucede el encuentro.

Principales reglas o normas instituidas en el centro.

Independientemente de que en la medida que se han explicado los resultados obtenidos mediante la realización de las diferentes técnicas, se ha tratado la relación entre la racionalidad establecida y la postura adoptada ante esta, ya sea de oposición directa, encubierta o de aceptación; se dedica un breve espacio a la reflexión sobre algunas situaciones observadas o conocidas, que resultan representativas del vínculo constante entre lo formal y lo informal en la organización.

La fábrica es como un escenario donde se representan dichas manifestaciones y por tanto, resultan perceptibles para quienes realizan la investigación. Es normal ver el disgusto, el desaliento y la impotencia, incluso expresados verbalmente: "Aquí siempre es lo mismo", ante las negaciones constantes a los trabajadores.

En las Asambleas de Afiliados los trabajadores no plantean problemas actualmente, manifiestan que las situaciones expuestas eran rápidamente contestadas, en el momento mismo de la discusión siempre sin posibilidades de debate o de un posterior análisis en el Consejo de Dirección. Incluso expresan que tienen casos entre ellos que se han cansado de hablar y pedir soluciones y se les ha llegado a responder en formas inadecuadas. La participación dista mucho de ser un valor de la cultura de la organización en estudio.

En la asamblea correspondiente al mes de Marzo no tenían acuerdos de la reunión anterior, no habían quedado asuntos pendientes por solucionar o analizar, ni inquietudes que calmar entre los trabajadores cuando entre ellos se comenta un sin fin de temas en relación con su vida laboral que deberían ser escuchados.

La intervención del obrero que se relató con anterioridad fue rápidamente neutralizada dándose por terminada la actividad. Con ello, el obrero demostró que se oponía al pedido de voluntad, de cooperación que les hacían, pues cuántas cosas no habían ellos pedido, cuántas cosas por cambiar no se cambiaban y la dirección no se percataba aun de que no hay fábrica ni producción sin trabajadores dispuestos a lograr las metas. Su sentir era el de la masa toda y así lo daba a conocer. Ahora que los necesitaban se les informaban resultados, estados económicos, posibilidades; sin embargo, anteriormente pasaban inadvertidos con sus demandas y necesidades. Se evidencia con facilidad la oposición ante lo establecido, la inconformidad con el orden impuesto en la gran mayoría del colectivo.

En la asamblea del mes posterior manifestábanse inconformidades y siempre recibían las mismas respuestas, por lo que es conocida la insatisfacción en relación con el desarrollo de la actividad, pues se percibe como una disposición formal que no llega satisfacer las expectativas por la superficialidad en los temas tratados.

Los trabajadores refieren que la actividad se realice, primero con la sistematicidad requerida (una vez al mes), con el objetivo de mantener informados a los trabajadores en asuntos de importancia, analizándose con profundidad y de responder las inquietudes que surjan. Incluso manifiestan que las reuniones deben hacerse en dependencia de las necesidades reales que se presenten, siendo esto un intento de cambio y de negación de lo establecido.

Otras personas se manifiestan más pasivas durante la actividad, sin embargo al entrevistarnos con ellos reconocen la necesidad y la importancia de tomar la realidad empresarial para discutirla a favor de cambios desarrolladores, que alteren las normas y pautas establecidas, instituidas. Se reconoce el temor presente entre los obreros a cualquier represalia que pudiera tomarse siendo este un síntoma más de la hegemonía establecida en la fábrica, donde se usa el poder arbitrariamente. Se concluye que la necesidad de un cambio es realmente latente en los trabajadores que no cuentan con las estrategias más adecuadas para transformar su realidad.

Son frecuentes además las quejas en relación al horario establecido, específicamente con la imposibilidad de salir en determinado momento del centro ante un problema personal. Todo tiene que autorizarlo el director aun cuando la ausencia sería pequeña y justificada, así como sacar de la empresa un producto determinado por pequeño e insignificante que sea incluso con un destino que favorezca a la empresa.

"Todo tiene que controlarse en la dirección", "Todo está en sus manos" son algunas de las expresiones más escuchadas. Muchos se oponen casi siempre de forma encubierta hasta llegar a aceptar las disposiciones establecidas. El estilo de dirección autocrático vigente centraliza el mando total para realizar cualquier gestión.

Para ejemplificar lo anterior citan el caso de la selección del nombre de la bujía donde todos intentaban participar. El director dio su opinión y esa tuvo que aceptarse, aun cuando abiertamente planteaban, que la propuesta por él emitida representaba para ellos cualquier cosa excepto una bujía.

Incluso la posibilidad de obtener la estimulación dicen que "Es difícil, es criminal lo que hay que cumplir…", "La alta dirección no toma en consideración las irregularidades del clima en determinado momento, ni la presencia de un problema personal de envergadura para un trabajador", "Nunca hay muestras de consideración por un problema presentado". Sin embargo, a pesar de todas las vicisitudes por las que tienen que atravesar los trabajadores, la disciplina y el cumplimiento del deber son los valores más arraigados en su cultura organizacional.

La empresa prácticamente no invierte recursos con el objetivo de mejorar la calidad de vida de los trabajadores en la misma, en recursos para estimularlos aun cuando financieramente la fábrica ha tenido una posición ventajosa, no se distribuyen los implementos necesarios para la labor con la regularidad requerida. Los trabajadores manifiestan su oposición a esa actitud siendo esta, otra muestra de las contradicciones existentes entre lo instituido y lo instituyente.

Ocurre de manera similar con la no inversión en tecnología de punta, se mantiene una filosofía estricta de no correr riesgos, de no buscar nuevas fuentes de ingresos. Los trabajadores se oponen a esta situación, principalmente los profesionales más preparados que ven la necesidad imperiosa de luchar por el desarrollo. De hecho el estilo de dirección autocrático trae como consecuencia un estancamiento percibido y rechazado por todos.

No ha sido un valor a desarrollar en la empresa como principio de funcionamiento, los cambios, la actualización y el desarrollo competitivo, ya que se mantiene en producción con una tecnología obsoleta y con un personal al que se le imposibilita su superación constante dadas las exigencias actuales.

Innumerables son las normas establecidas, así como muchas son las manifestaciones que revelan oposición a lo establecido. Dentro de los que más se destacan en manifestar aprobación porque el cambio se desarrolle hay un equipo numeroso, muchos pueden encontrarse en el grupo formado para el desarrollo de la investigación. El grupo de los que luchan por mantener lo instituido es débil en cantidad pero a la vez fuerte en el sentido que sus integrantes ocupan un lugar privilegiado en la estructura jerárquica de la empresa.

En su mayoría, este reducido número se encarga de hacernos conocer los valores y los logros alcanzados por la organización, preocupándose constantemente por cómo transcurre la investigación. Así como el primer grupo se afana por compartir problemas, por analizar inquietudes y mostrar sus inconformidades; el anterior busca mantener el orden y la situación actual sin inmiscuirse en conflictos de los trabajadores, siendo lo más importante el cumplimiento de las normas ya establecidas.

En resumen se puede concluir que en la fábrica existe un afán por mantener lo establecido, conservando el orden y el equilibrio institucional, sin embargo también existe una corriente de oposición, promotora de cambios y modificaciones en este sistema, capaz de contribuir a un perfeccionamiento en la estructura organizativa.

Análisis de documentos.

Diagnóstico empresarial.

El diagnóstico que se recoge en este documento se realizó con el objetivo de implementar el Perfeccionamiento Empresarial comenzándose a realizar las tareas que en este sentido se establecen en las Bases Generales del Decreto Ley 187 del Consejo de Ministros.

• Preparación de todos los trabajadores, del Sindicato, del Partido y de la UJC de la empresa para desarrollar el proceso de Perfeccionamiento empresarial.
• Capacitación de los técnicos que formaron el equipo de diagnóstico.
• Diagnóstico empresarial inicial.

Mediante este documento se pueden conocer algunas de las características necesarias para describir la empresa. Además en él quedan establecidos los principales problemas relacionados con cada subsistema en la organización. En los mismos se detectan muchas de las dificultades expuestas anteriormente, por ejemplo; en el subsistema métodos y estilos de dirección se plantean los siguientes:

• Se desconoce la motivación de los trabajadores en la labor que se realiza.
• Se desconocen las necesidades fundamentales laborales.
• Los problemas que se presentan no se resuelven rápidamente.
• Los cambios organizacionales se definen solamente en la dirección de la empresa.
• En la dirección de la empresa es baja la práctica de la delegación.

En relación con el subsistema de atención al hombre se citan algunas deficiencias a continuación:

• No existe una estrategia de atención al hombre.
• Las acciones de formación y capacitación, a partir de las necesidades de aprendizaje de cada trabajador, no son suficientes.
• Insuficientes condiciones de seguridad en algunos puestos de trabajo.
• Insuficientes actividades culturales y deportivas.

Es fácil deducir cómo estos problemas son señalados por los que se dispongan a realizar un diagnóstico en el centro, están los mismos tan presentes y tan arraigados en la cultura impuesta pero no por ello pasan desapercibidos para los que los padecen, para los más afectados. Además se convierten en fuentes de las contradicciones existentes que persiguen transformar lo impuesto, lo instituido.

Convenio Colectivo del Trabajo.

El documento fue confeccionado, teniendo en consideración los Lineamientos de Trabajo orientados del Ministerio Sidero-Mecánico y el Sindicato Nacional Metalúrgico y Electrónico, por el director de la empresa y el Secretario General del Buró Sindical, analizado en el Consejo de dirección y aprobado en la Asamblea de Trabajadores. Este documento regirá todo lo administrativo y sindical en los años 2003-2004.

El mismo presenta diferentes artículos relacionados con acciones a realizar en relación con los siguientes temas:

• Gestión económica.
• Atención al trabajador.
• Disciplina laboral.
• Otros deberes y derechos.
• Medidas de cumplimiento.

Se explica en detalles cómo está establecido el Sistema de Estimulación Individual, atendiendo para ello a los siguientes puntos.

• Asistencia al trabajo.
• Guardia obrera y operativa.
• Trabajo voluntario.
• Disciplina laboral.

Quedan registrados además los siguientes temas:

• Reglamento para el disfrute de las casas en la playa.
• Indicaciones internas para la evaluación de los resultados del trabajo del personal que ocupa cargos en la empresa.

La existencia de este documento refleja una vez más el carácter burocrático del funcionamiento, al expresar control estricto en actividades y funciones de la organización. Esto conlleva a que el comportamiento de sus miembros sea perfectamente previsible. Se convierte en una proyección de la racionalidad, pretendiendo una unidad aplicable a todos los dominios, con el fin de alcanzar la máxima eficiencia posible. Este intento de formalizar y controlar el funcionamiento del centro, engendra en sí mismo manifestaciones instituyentes de oposición ya sea de forma abierta o silenciosa.

En los apéndices relacionados con la disciplina laboral y el sistema de estimulación queda claro cómo se establece el control que se usa para pautar el comportamiento de los trabajadores. Logran establecer mecanismos de regulación preestablecidos y argumentados, previendo la manifestación de ciertas conductas y sus alternativas de sanción, ofreciendo una visión de medidas y garantía del equilibrio interno de la institución.

Es válido destacar la oposición latente al Sistema de Estimulación Individual vigente, aspecto que ha sido tratado en reiteradas ocasiones. En la práctica resulta difícil cumplir con todo lo establecido siendo los trabajadores los más dañados. Además los principios destacados en el apéndice de atención al hombre no se cumplen a cabalidad, los problemas de los trabajadores pasan inadvertidos y estos no encuentran apoyo en quienes los dirigen.

Además los implementos se que necesitan, desde medios de protección hasta recursos para desarrollar con más facilidad la labor, no se obtienen en muchas ocasiones por el estricto control que tiene de ellos la dirección, o porque no se invierte por creer innecesario poseerlos.

En resumen, queda una vez más constatada la existencia de un estilo de dirección en la organización donde se violan los derechos de los trabajadores, donde las normas las instituye el más alto mando que no respeta planteamientos de subalternos. Las contradicciones entre instituido e instituyentes son constantes en la cotidianeidad de la vida organizacional.

Etapa de formación y desarrollo del grupo-sujeto.

El trabajo grupal en esta investigación se concibe desde la doble función del analizador: en su rol de dispositivo que contribuye a elucidar la dinámica instituido-instituyente en la organización; y también como instrumento que, desde esa misma dinámica, puede convertirse en gestor de cambios en la cultura organizacional. Se persigue como objetivo de este trabajo el desarrollo del grupo conformado, en el sentido de que este deviniera en grupo-sujeto. Con ello se profundizaría en la exploración de la cultura organizacional, en especial en lo referente al valor participación, se trataría de generar cambios en la misma para contribuir a la institución del valor citado.

Sesión primera.

Para el desarrollo del encuentro primero se citó con antelación a los participantes para el martes a las 10:00 A.M con el previo consentimiento de la dirección del centro. Se crearon las condiciones necesarias en el aulita destinada para reuniones y encuentros de los trabajadores. Se colocaron sillas formando un círculo unido para lograr un mayor acercamiento entre los presentes. En el pizarrón se dibujó una figura en forma de escudo para orientar la realización de la técnica: el escudo personal. (Anexo 5)

Cuando el lugar estuvo listo fueron llegando los participantes, aunque no todos lo hicieron con la puntualidad requerida pues manifestaban que se encontraban terminando unos informes muy importantes para la empresa, que los disculparan pues no volvería a suceder. Realmente el cumplimiento del deber y la disciplina laboral son valores muy presentes en el colectivo de trabajadores. Para estas personas resulta muy significativo cumplir con sus tareas eficientemente y no tener que ser regañados por un descuido.

Así, 10 minutos después de la hora prevista comenzó el encuentro. Al inicio se realizó una breve presentación de los integrantes 13 en total. Uno de ellos estaba ausente pues se encontraba cumpliendo una tarea fuera de la empresa.

Luego se realizó una introducción accesible a todos los presentes acerca de la teoría en la que se basaba la investigación: el Análisis Institucional, dando una imagen del grupo-sujeto, como alternativa para el manejo autónomo de las contradicciones en el centro. Se les incitó para el desarrollo de un intercambio reflexivo, ameno, sincero, viendo la posibilidad de ser el motor impulsor de cambios beneficiosos para el centro. Desde los momentos iniciales se logró la creación de un clima adecuado para el funcionamiento grupal, sobre la base de la claridad en los objetivos de este.

Se recibieron afirmaciones por varios sujetos del grupo, sin embargo hubo dos personas que se manifestaban indecisas. Al notar esta inquietud se intervino rápidamente para que opinaran. El primero (obrero) manifestó que en muchas ocasiones personas en la empresa habían protestado y los resultados eran siempre negativos. Él era ejemplo de ello.

Fue el grupo quien dio respuesta a la intervención. Decían que siempre se mostraban tolerantes, siempre tenían que aceptar todas las disposiciones, pero con ellos nadie estaba de acuerdo, que no se atendían ni sus propuestas ni sus problemas. Nunca habían luchado unidos, siempre que uno protestaba los demás no lo apoyaban, que tenían la posibilidad de cambios pues el mando de la organización pasaría a manos más jóvenes y con experiencia, lo que les daba ánimo para enfrentarse o al menos intentar soluciones.

Otro joven manifestó emocionado: "Esto es nuestro, lo sentimos y los sufrimos nosotros, nadie más. Sin nosotros no hay empresa ni dirección, ni producción, ni cumplimientos, vamos a intentar unirnos." Esto produjo la aprobación de los presentes.

El otro compañero (técnico), un poco indeciso al ver el entusiasmo repentino de los demás, preguntó a los coordinadores si creían que el trabajo daría resultados. Nuevamente el grupo intervino: "Lo importante es que seamos capaces de hacer lo que nos propongamos, la importancia y continuidad que le demos a nuestro funcionamiento, al logro los objetivos que nos tracemos". No obstante recibieron una respuesta afirmativa de quienes habían sido cuestionados, explicándoles además las posibilidades que proporcionaba el enfrentamiento a las contradicciones luego de un detallado estudio de las mismas, por un equipo dispuesto a responsabilizarse con gestionar cambios. Se hizo especial énfasis en la importancia de las estrategias participativas en la solución de conflictos, atendiendo a evidenciar su utilidad e incluso manejando criterios o sugerencias prácticas para el desarrollo de habilidades en su implementación.

El técnico manifestó que era una de las personas que más protestaba en la fábrica sin obtener beneficio alguno, pero desde esa perspectiva de análisis, de discusión y de unidad, pudieran materializarse algunos propósitos. No obstante los trabajadores sabían que sería una tarea difícil.

Más que resistencias al cambio, se concluye que los trabajadores buscan sustentarse para su oposición. La base busca solidificarse para enfrentar a la dirección que se expresa en relaciones de poder normativas, que pautan y regulan todo. Independientemente de las resistencias encontradas que denotan, por supuesto, que se cuestionan cómo resolver la problemática que presentan, situación favorable desde la óptica de mayor análisis y entendimiento de la realidad, de posibilidades; la espontánea intervención de los presentes le dio un curso reflexivo, realista y optimista a la discusión.

Ya con un ambiente de mejor entendimiento se dispuso definir y acordar las normas de funcionamiento que regirían todas las sesiones de trabajo. Esto debía lograrse con la aprobación de todos y de hecho salir de la propia discusión.

Lo primero que se trató fue que las reuniones debían efectuarse una vez por semana, específicamente el lunes o el martes, ya que los restantes días eran más complicados en el centro. Además se acordó tramitar con la persona que atiende recursos humanos todo lo relacionado con el horario e informárselo posteriormente al grupo, pues los presentes abogaban por no producir afectaciones en los procesos productivos. Una vez más queda explícito el carácter disciplinado y consciente en cuanto a deber se refiere, de estos trabajadores.

Nuestro papel dentro del grupo sería de coordinadoras, pues ellos serían los máximos responsables de lograr cumplir sus objetivos, defender sus intereses, metas, decisiones y estrategias asumidas. Otros de los acuerdos del grupo fueron los siguientes:

• Asistencia y puntualidad.
• Respeto a los criterios individuales.
• Intervención de una persona a la vez.
• Crear un banco de problemas.
• Análisis de un problema por sesión.
• No agresión o críticas a personas aunque no estén presentes.
• Secreto grupal.
• Uno de los integrantes sería el responsable de dirigir la discusión.
• La dirección de la discusión no iría hacia hacer prevalecer un criterio u otro, sino a tomar en consideración todas las sugerencias, en busca de la mejor alternativa.

Los presentes aprobaron los acuerdos que fueron recogidos por escrito y nuevamente expuestos. Para cerrar la sesión se orientó la realización del escudo personal, con el objetivo de seguir profundizando en el conocimiento de las personas del grupo y crear un clima de mayor confianza para el intercambio. Esta actividad quedaría para la próxima sesión pues el tiempo se había terminado.

Resulta evidente para quien participa en el encuentro, detectar la presencia de contradicciones que han estado presentes por años, analizándose para hablar sobre el tiempo de duración los datos obtenidos en la fase de diagnóstico; pues la construcción del conocimiento, hay que verla como un proceso continúo y no como datos aislados que aparecen en diferentes momentos de la investigación. Las mismas se dan específicamente entre lo instituido, normado, lo que se sabe que se debe hacer pues no necesita ser explicitado y lo instituyente, la exteriorización de cómo las personas interiorizan esas normas, esos códigos.

Los sujetos manifiestan haberse mantenido tolerantes todo el tiempo ante las imposiciones y normas del centro pues resulta imposible oponerse a la fuerza contraria. De hecho la tolerancia no es más que el resultado de la evaluación de las fuerzas de presión en la organización en análisis, no constituye esto un convencimiento de las conciencias de las personas implicadas, mucho menos una aceptación sincera basada en razones lógicas.

Sesión segunda.

Para el desarrollo de esta sesión se acordó con la persona correspondiente el horario de la actividad: martes a las 10:00 A.M con una hora de duración. Se citaron las personas y en el momento justo estaban en el mismo local. La asistencia se mantuvo igual que en el encuentro anterior. Todos llegaban preguntando si habían realizado el escudo personal, técnica cuya discusión fue del agrado de todos, cumpliéndose además los objetivos propuestos con su realización.

La persona encargada de dirigir la discusión propuso que para lograr el objetivo de crear el banco de problemas, era necesario respetar lo que habían acordado en la sesión anterior, pues se debían hacer las cosas con orden y así quedaría todo lo más real posible. Todos afirmaban moviendo la cabeza, mostrando compromiso para con los acuerdos del grupo y su óptimo funcionamiento. Nuevamente se dio lectura a lo que habían acordado en el encuentro anterior. Resultó llamativa la seriedad que desde el inicio mostraban en la actividad.

Manifestaban que no sería difícil cumplir con la tarea a desarrollar, pues eran tantos los problemas que tenían que los podían citar sin dificultad. Además decían que estas situaciones los afectaba hacía bastante tiempo, pero en la actualidad todo era más difícil.

Uno de los problemas citados fue: dirección de ordena y mando o estilo de dirección autocrático. Ello provocó murmullos entre los participantes afirmando la presencia de lo citado. Manifestaban que la empresa no funcionaba bien por el régimen presente de dominio total, que era imposible realizar cambios y menos aun hacer que escucharan las propuestas o planteamientos de los trabajadores.

Así comenzó un clima de intensa discusión donde todos exponían que: "La organización necesita una dirección que escuche y apoye a sus trabajadores, sin que por ello deje de atender los planes de cumplimiento y la productividad, que sea capaz de buscar nuevas alternativas a las dificultades que se presenten y que cuente para ello con sus subordinados". Se percibe un dominio de la situación real de la empresa en la actualidad, así como la necesidad latente en todos de un cambio que facilite las gestiones y el próspero desarrollo del centro. Trataron además otras problemáticas como consecuencias de la anterior mencionada. Concluyeron que los problemas fundamentales eran los siguientes:

1. • Poca participación de los trabajadores en la toma de decisiones.
   • Dificultades con el transporte.
   • Atención al hombre.
   • Papel del sindicato como representante de la masa trabajadora.
   • División entre los trabajadores impuesta por la misma empresa.
   • Recreación de los trabajadores.
   • Selección de trabajadores vanguardias.
   • Desinformación y desconocimiento de aspectos de dominio general en la empresa.
2. Dirección de ordena y mando o estilo de dirección autocrático.
3. Cumplimiento del Convenio Colectivo del Trabajo.
4. Problemas con la estimulación.

Independientemente que en el momento en que se realizó la reunión en la empresa hacía más de tres meses que no se recibía estimulación, este fue el último problema citado por los trabajadores; incluso manifestaban que no es que pensaran que en el marco del grupo no se podía desarrollar una acción para lograr mejorar la situación; sino porque realmente los problemas citados al inicio, les golpeaban constantemente, les obstaculizaban su desarrollo como personas en la organización. Muchos de los puntos señalados pudieran resumirse en el Convenio Colectivo del Trabajo, pero sería más factible, tal como lo proponen, realizar un análisis detallado del mismo ya que es el documento oficial que establece las principales normas a cumplir. Plantean que se deben realizar las discusiones en el mismo orden con que citaron los problemas. Además asumen que con un buen análisis del primer punto, viendo todas sus aristas, se tendría un estudio casi íntegro de la situación actual del centro.

Las mismas contradicciones encontradas hasta el momento quedan corroboradas en el trabajo con el grupo. No solo es el hecho de mencionar un problema u otro, sino de ver lo afectados que están los trabajadores ante estas situaciones, su inconformidad para con el estado actual de la empresa y lo conscientes que están de ello.

Un integrante del grupo manifestó que ni en los consejos de dirección estos temas se discutían abiertamente, siempre aparecían frenos u oposiciones a las opiniones vertidas. Los trabajadores tienen los espacios para ser informados y analizar sus inquietudes, sin embargo ya no plantean sus situaciones pues siempre hay una respuesta rápida que no admite discusión.

Una persona expresó: "Es hora de que surja un foco que vislumbre soluciones, que profundice en problemas, que enfrente realidades, esa es la tarea que debemos cumplir". Esto fue manifestado por el técnico que en la sesión anterior se cuestionaba la efectividad del trabajo en grupo.

Se percibe en los presentes una participación más activa, de mayor significación para los mismos. Citan con sinceridad y espontaneidad experiencias propias y de otros compañeros, siendo los portavoces del sentir de grupos más grandes, de la organización toda. El grupo no solo conoce las dificultades sociales que presentan sino que conoce la existencia de una red compleja de causas que actúan sobre su funcionamiento.

Acordaron en intensa discusión que sus objetivos, más que analizar un problema por sesión, se enmarcarían en trazar estrategias o acciones a desarrollar para que la experiencia del análisis les diera conocimientos y posibles soluciones. Es de vital importancia que desde las primeras sesiones el grupo sea capaz de irse formando como autogestor de cambios, que trate de enfrentar con fundamentos las situaciones que le afectan.