Análisis Institucional en la Empresa Productora de Bujías: Neftalí Martínez en Sagua la Grande (página 4)

Sesión tercera.

Esta sesión tiene como objetivo fundamental el análisis del principal problema detectado por el grupo y tal como ellos lo plantean, trazar una acción que pueda viabilizar cambios en relación con lo tratado, propiciándose así el cambio requerido para la efectividad de la intervención de grupo-objeto a grupo-sujeto; pues se abordan abiertamente los conflictos, no se evitan y se imponen ante la rigidez normativa con sus disímiles protestas.

Las metas del grupo-sujeto no se consiguen espontáneamente, es una conquista sobre la violencia impuesta y el racionalismo de los grupos en el poder. Los miembros hablan ya sin limitaciones, sin pretensiones de un discurso grupal que pliegue las diferencias, sólo con el fin de enriquecer al grupo con sus reflexiones, buscando que estos componentes discursivos puedan devenir comportamientos transformadores. Pero la capacidad de producir esta clase de comportamientos dependerá en gran medida del funcionamiento del grupo, y de la producción de los analizadores adecuados en la medida en que sigan desarrollándose las restantes encuentros.

Esta actividad sucedió en similares condiciones que las anteriores, contando con la puntualidad y la asistencia de los miembros del grupo. Se incorporó al grupo otro trabajador al que se le pidió su participación y mostró a su vez interés en colaborar, es el subdirector de producción en la organización y futuro director de la misma ante el retiro del actual que se realizará próximamente.

Con esta acción se persigue que este trabajador, desde su posición de ser un miembro más de la empresa y no el futuro director de la misma, escuche el sentir de los trabajadores, se sensibilice con ello y conozca también lo que se espera del funcionamiento del cargo a ocupar. Al grupo se le presentó el nuevo integrante siendo acogido con ánimo por todos, haciéndoles saber de su participación como integrante más y la posibilidad de que esta experiencia le fuera útil para su desempeño posterior.

Rápidamente el que dirige el análisis de la temática, explicó brevemente la tarea que debían cumplir haciendo antes un resumen de lo acontecido en las actividades ya realizadas.

De esta manera comenzó el debate, no sin antes plantear la necesidad de efectuar un análisis profundo y concreto. El tiempo para realizar la acción era corto pues manifestaban poder estar hablando acerca del tema un tiempo relativamente extenso. En estos instantes, resultaba evidente por las expresiones extraverbales de los presentes, saber que era un tema realmente candente y que les afectaba en demasía.

Antes de entrar en el debate del problema el estilo de dirección autocrático presente en la empresa, uno de los participantes que se había preparado para ello, explicó las características fundamentales de un líder y un dirigente, concluyendo que en la actualidad las empresas de puntería en el mundo, abogaban por tener un director que jugara una doble función. Esta intervención provocó que uno de los presentes dijera muy convencido que eso era lo que en verdad necesitaban. Llegaron a definir como requisito indispensable para una acertada dirección, la atención al cumplimiento de los planes productivos y al recurso esencial de una organización: el hombre.

Otra persona dijo: "La cuestión a tratar es conocida por todos los trabajadores de la fábrica, cualquier cosa que se va a realizar en el centro, para la gestión más insignificante hay que ir a ver al director, el dominio o control de todo está en sus manos".

Exteriorizaban que no se daba en la empresa la delegación necesaria para hacer más viable el cumplimiento de las tareas. Decían además que habían mencionado la pobre participación de los obreros como consecuencia fundamental del estilo impuesto, que esto realmente era nocivo para ellos, en relación con ello se trataron muchísimos ejemplos, tal es el caso del nombre de la bujía que se citó con anterioridad.

De igual forma sucedió con la reconstrucción de las casas de la playa propiedad de la empresa. Todos pedían que se hicieran más cerca del mar pues así no estarían tan alejadas, pero se decidió rehacerlas en el mismo lugar y nadie explicó siquiera las razones. Exteriorizan que: "En ocasiones un trabajador va a presentar una inquietud, una sugerencia y la respuesta aun sin terminar de hablar es no. Hay que ir al director específicamente porque es quien domina todo, hasta lo más insignificante en la fábrica y las posibilidades de lograr algo positivo con él son escasas". Mencionaban que los recursos, hasta los materiales de oficina menos costosos hay que pedirlos a la persona citada que, por querer racionalizar tanto, a veces no da lo que se tiene destinado para usarse.

Las condiciones de trabajo que favorecen el bienestar de los trabajadores y el rendimiento de la institución, puesto que estas facilitan el adecuado desempeño de todas las funciones y labores de cada sujeto y una satisfactoria labor organizacional, no son las más favorables en la organización. Se ven los trabajadores obligados a realizar sus tareas con las condiciones mínimas para su ejecución.

Otro tema tratado fue el de Perfeccionamiento Empresarial, donde manifestaban que desconocía el sentido del proceso en la fábrica ya que los trabajadores no tenían la posibilidad de participar en decisiones de la dinámica empresarial, siendo esto un requisito indispensable para su implementación.

Las experiencias que se expusieron eran muchísimas, incluso manifestaban que siquiera se les informaba por qué se hacía una cosa u otra, no les hablaban en relación a los planes de cumplimiento a no ser que se necesitara un esfuerzo extra de los trabajadores, el tema del Círculo Social no tenía explicación ni discusión. Así se fueron presentando los rasgos esenciales del estilo de dirección imperante y las muestras vivas de inconformidades y contradicciones latentes entre quienes se subordinan y quienes tienen el poder.

La inexistencia de oportunidades reales para participar, el no compartir el poder; las pocas posibilidades de los trabajadores de desplegar procesos autorreguladores de dirección respecto a las actividades que les corresponde desarrollar como parte de la organización, por no tener capacidad decisoria para ello; influye de manera decisiva en el estado de insatisfacción presente, en la agudización de las contradicciones entre el poder que lucha por mantenerse y el recurso esencial de la fábrica que siente la necesidad de cambios radicales.

Estas personas llegaron a la conclusión de que esta centralización del poder estaba en manos del director del centro, pero para ello se apoyaba en el representante del partido, en el del sindicato que mantenía una posición pasiva ante las disposiciones establecidas y en ellos mismos que nunca se habían propuesto con tanta decisión cambiar el estado actual de las cosas en la empresa, aunque reconocen que estaban más dispuestos ya que se aproximaba un cambio en el mando.

Expresaban además que en la dirección actual no hay visión de futuro, no se permite la superación de los trabajadores en la mayoría de los casos planteándoles incluso que ni a la empresa ni a ellos les era necesario. Cada vez que se pide un cambio, una nueva inversión siempre el proceso de análisis demora, aun cuando se ha contado con el capital disponible para estos fines, llegándose a negar cosas que realmente los trabajadores no pueden explicar.

El futuro director manifestó que realmente la situación en la empresa era crítica, pero en la mayoría de los casos se justificaban las cosas por la situación económica del país y realmente se podían buscar otras soluciones o al menos, que todos dominaran aspectos en relación con las estrategias a seguir. Sostuvo que las decisiones se tomaban arbitrariamente, no se aceptaban criterios o ideas y menos aún correr riesgos o hacer nuevas inversiones.

Todos estaban conscientes de las consecuencias que provoca la centralización del poder, de las contradicciones existentes, así como de la falta de motivación entre los trabajadores, pues en reiteradas ocasiones los habían frenado en su afán de desarrollo. Muestra de ello es la situación que plantean en relación al transporte, algo que afecta a todos y nadie da una explicación convincente o al menos toman en cuenta las posibles soluciones que las personas han planteado. Independientemente de la existencia de estas condiciones los trabajadores siempre llegan en el tiempo requerido a la fábrica, manteniendo la disciplina y el cumplimiento del deber que los caracteriza, pero no se les reconocen los esfuerzos.

El problema del sindicato fue altamente discutido en la reunión, decían carecer de alguien que representara sus intereses más aun con la situación existente en la empresa. Plantean que sus representantes no tienen autoridad para disponer de nada, siempre hay que ir a gestionar todo con la figura máxima (Secretario General) y a su vez este debe rendir cuentas al director. Cada vez que hay un problema con un trabajador predomina la pasividad por parte del Secretario General del Sindicato, en ocasiones apenas escucha los planteamientos y no se muestra receptivo. Como acuerdo consumaron reunirse con este compañero y plantearle las inquietudes que tienen, así como sus necesidades, buscando el apoyo que realmente necesitan.

Los trabajadores no tienen espacios para compartir entre ellos, plantean que durante la jornada laboral no tienen ni un momento de encuentro los que están en las oficinas con los del taller, no se ha creado el tiempo para que se relacionen, para que se distraigan, aun cuando tienen un local destinado a estas actividades. No tienen la posibilidad de participar en actividades recreativas que los motiven.

Plantean que los mensajes que provienen de niveles jerárquicamente superiores fluyen con mayor facilidad, llegan a los trabajadores; son, si no compartidos, al menos conocidos y discutidos entre ellos. Principalmente los relacionados con disposiciones y normas por cumplir llegan con rapidez y con todos los detalles pertinentes; sin embargo el criterio, el sentir de los trabajadores, en no pocas ocasiones es desconocido por la dirección de la organización, y cuando llega a ella, no es analizado con profundidad y flexibilidad.

Ante estos criterios la reacción por lo general no es de análisis sino de defensa, llegando incluso a ignorarlos. Eso quedó demostrado en observaciones realizadas tanto durante el Consejo de Dirección como en la Asamblea de Afiliados. El flujo de la comunicación descendente transcurre con facilidad, al contrario de la pobreza de la comunicación ascendente, siendo un rasgo típico de la cultura presente, donde la participación, está muy lejos de ser un valor.

Luego acordaron plantear el problema del transporte una vez más en la Asamblea de Afiliados con el objetivo de que entre todos se realice un análisis profundo y se les dé soluciones, así como el problema del Círculo Social y su no funcionamiento, abogando por la participación de los trabajadores en las decisiones que les afectaban directamente. Primeramente realizarían la reunión con el representante del sindicato para, después de lograr comprometerlo, pedirle apoyo cuando realizaran sus planteamientos.

Tras un debate acalorado en busca de la acción de mayor impacto, concluyeron que lo ideal sería redactar un documento en forma de demanda, para ser presentado en la Asamblea de Afiliados, contando con la firma del sindicato -luego de la reunión propuesta- y por supuesto la de todo el grupo. En el mismo se recogerían las inquietudes de los trabajadores que se trataron en la sesión. Se pediría un análisis posterior del documento, después de dársele lectura durante la actividad.

El grupo se propone la formulación de nuevos objetivos para su funcionamiento, se toma posición en cuanto a las normas que rigen las actitudes del personal. Una vez más toman decisiones en conjunto, tratando de gestionar cambios al trazarse una estrategia de acción para funcionar unidos, buscando la liberación de los niveles inferiores de los sistemas normativos establecidos, dando lugar, tal como lo plantea la teoría, al surgimiento de la creatividad.

Reunión del grupo con el Secretario General del Buró Sindical.

El encuentro se realizó un viernes en la tarde después del almuerzo, en el aulita que se utiliza para las sesiones, con el previo consentimiento de la dirección del centro. Toda la coordinación requerida para que se desarrollara la actividad la gestionó el propio grupo. Al inicio, se acordó que por ser una reunión organizada por ellos, debía seguir los mismos principios de funcionamiento propuestos desde que se conformaron como grupo, para que todo fluyera correctamente. Se hicieron conocer los mismos, así como la necesidad de la reunión con el compañero presente.

Antes y durante la actividad, el grupo se pronunció por la realización de un encuentro provechoso, manteniéndose las mejores reglas de comunicación y de intercambio grupal, para que se lograra comprender el objetivo central de la misma: detallar realmente el sentir de los trabajadores y hacer un pedido de unidad y representatividad a la organización destinada para ello, ante el estricto régimen de dirección autocrática en el que estaba inmersa la empresa toda. La discusión se mantuvo fuerte en todo momento pero siguiendo un curso lógico de entendimiento.

Ante los planteamientos realizados a veces el compañero del sindicato no sabía qué decir, y en otras ocasiones trató de defenderse con justificaciones como que tanto a los obreros como a él siempre lo estaban frenando, que se veía solo en la lucha. No obstante, terminó aceptando que se cometían errores y él no estaba libre de culpas y responsabilidades. Dijo estar convencido de que el estilo de dirección vigente era motivo de inconformidades justificadas de los trabajadores y obstáculo para el desarrollo del centro.

Nuevamente uno de los representantes del grupo intervenía abogando por analizar las cosas desde la óptica que no habían resentimientos contra un grupo o una persona en específico, incluso se sabía que ese era el sentir de la masa trabajadora, sino contra problemas de funcionamiento que no se podían tolerar más. Resultaba urgente que algunos de sus representantes tomaran conocimiento de cómo era percibido su trabajo y se propusieran nuevas vías de acción.

Ahora este dirigente sabía que podía contar con sus trabajadores para cualquier tarea pues disposición había, pero necesitaban respuestas a sus problemas y sentirse apoyados por la organización que formalmente los representa. La masa necesita, y así se le hizo saber, que se preocupen por sus intereses, que le demuestren que en verdad hay quienes se sensibilizan con ella, entonces tendrán la incondicionalidad de la misma.

Como conclusiones por parte del grupo se mencionó que se sentían complacidos pues creían que el tema en cuestión se había comprendido y que esperaban una respuesta positiva a sus planteamientos. El invitado intervino pidiendo disculpas por su actitud pasiva ante algunas situaciones, así como por parte del pequeño grupo que le acompañaba en la dirección del Sindicato. Dio por seguro el apoyo necesario para las inquietudes y los problemas que se presentaban y aceptó además la defensa de las demandas a plantear en la Asamblea de Afiliados después que se analizaran detalladamente.

Primera acción que el grupo toma como acuerdo, fruto de su funcionamiento y la materializa. Se va formando y desarrollando en su rol de autogestor, de transformador de la realidad en su medio, buscando organizarse para enfrentar el régimen establecido, las normas impuestas, institucionalizadas; queriendo enfrentar sus conflictos de manera funcional, provechosa, propiciando ser escuchados sin imponer un criterio u otro, solamente buscando la mejor solución para todos.

El encuentro resultó fructífero pues propició un acercamiento entre ambas partes, de manera que lograron entenderse, aunque no por ello el grupo dejaría de cuestionarse si realmente tendrían la representación y el apoyo que podían recibir y por supuesto seguir reclamándolos. Estas personas manifestaron también que si habían comenzado la lucha por sus intereses no iban a amedrentarse en las negaciones.

Las coordinadoras se mantuvieron al margen de la discusión, no fue necesaria su intervención pues se trató de mantener siempre un clima de entendimiento, respeto y unidad, para lograr la comprensión general de la necesidad del cambio, de corregir errores y potenciar el buen funcionamiento de la empresa toda.

Sesión cuarta.

Para el desarrollo de la presente actividad se siguieron requisitos similares que en las anteriores, igual horario, lugar y duración, contando por supuesto, con la presencia activa y disciplinada de los integrantes del grupo. El objetivo de la misma presentado ya por el propio grupo era la discusión y el análisis del no cumplimiento del Convenio Colectivo del Trabajo, documento que debía regir el trabajo administrativo y sindical en la empresa durante el año en curso.

Las diferentes intervenciones que se dieron en este marco eran muestra viva de posiciones y actitudes personalizadas, comprometidas con sus propósitos de lograr cambios desarrolladores. Se mantuvo el respeto al criterio ajeno y llegaron a dar conclusiones elaboradas por el propio grupo.

El documento correspondiente se trajo a la reunión y se le fue dando lectura en la medida en que transcurría su discusión, para que todos los presentes conocieran en detalles los deberes y derechos de los trabajadores, específicamente relacionados con los siguientes aspectos:

• Gestión económica.
• Atención al trabajador.
• Disciplina laboral.
• Otros deberes y derechos.
• Medidas de cumplimiento.
• Sistema de estimulación individual.

En la medida en que se terminaba la lectura de un tema todos manifestaban la aprobación del mismo, no había razones contrarias a lo establecido, pues fueron los propios obreros los que habían estado de acuerdo con esas medidas. El problema principal radicaba en que en la práctica no funcionaban las cosas según lo convenido. Un obrero manifestó "Todo gira alrededor de lo mismo, lo que sucede es que la dirección de la empresa solo respeta sus propias decisiones cuando quiere".

En relación a lo establecido en el apéndice de atención al hombre plantean que no se cumplen los puntos referidos, pues cuando una persona tiene una dificultad no encuentra apoyo en la organización, la dirección es la primera en dar la espalda, son los propios compañeros los que tratan de resolver sus problemas sin ocasionar pérdidas al centro.

La solidaridad es una de las características que resaltan en los sujetos de la entidad, mostrándose en todo momento pendientes unos de otros y de las dificultades que puedan presentar. Se puede observar compañerismo, cohesión entre todos.

Teniendo en cuenta los deberes a cumplir en relación al sistema de estimulación, el grupo sí manifiesta inconformidades específicamente con la exigencia de asistencia y puntualidad aun cuando no tienen transporte. Abogan además por un poco de flexibilidad para con los obreros que presenten problemas graves en determinado momento.

Las propuestas que enuncian realmente son pocas, pero de vital importancia para ellos. Entre ellas se destacan la posibilidad de que se mantenga el derecho a la estimulación si se tienen no más de tres ausencias justificadas por problemas que conozca la empresa, así como la posibilidad de salir del centro en caso de enfermedad del propio trabajador o de un familiar del mismo por poco tiempo.

En relación con este tema uno de los integrantes manifestó que no se debían cumplir todas las demandas que ellos habían pedido, pues la disciplina era algo que se debía mantener en la empresa y quizá de esa forma ocurriera lo contrario. Rápidamente se le enfrentaron otros compañeros comenzando así una oposición de criterios.

Quien dirige la sesión se dispuso a hacer escuchar y analizar ambos criterios por los presentes, llegándose a un convencimiento general de mantener lo acordado pero aceptando la sugerencia hecha de proponer un control estricto de dichas situaciones por un grupo formado para ello. Estas decisiones quedarían dentro de la acción que propondrían finalmente.

Resulta interesante como ante la confrontación de diferencias, nuevamente el grupo logra funcionar en conjunto, para dar la solución más adecuada según sus criterios luego de analizar el asunto referido. El grupo funciona como transformador, recuperando y desarrollando su autonomía de acción y reflexión.

Algo similar se plantea con la selección de vanguardias en el centro que siempre son los mismos. Se mencionan figuras jóvenes que tienen una actitud y un desempeño respetables, sin embargo para ellos nunca hay reconocimientos. Los trabajadores se cuestionan qué parámetros rigen esta selección y piden una explicación acerca de los mismos, así como la formación de una comisión más grande y heterogénea en relación con la naturaleza de las funciones y los cargos desempeñados.

Una de las personas del grupo manifestó que en la sesión anterior se había hecho una propuesta para contrarrestar el problema tratado y que en esta se debía hacer lo mismo. Se acordó redactar un documento en forma de crítica constructiva del Convenio Colectivo del Trabajo donde se tratarían los aspectos que les inquietaban, buscando un mejor funcionamiento, para ello se tendría en consideración lo tratado en la actividad.

Además se exhortaría a la revisión sistemática de los acuerdos para el cumplimiento de los mismos, al respeto de lo establecido, lo que aseguraría el apoyo y el compromiso de los trabajadores ante cualquier tarea. Dejarían establecido la inconformidad presente en los trabajadores con la violación de sus derechos, estableciendo además estrategias de negociación y no de confrontación para resolver los conflictos que presentan.

El documento a redactar sería entregado al Consejo de Dirección que se celebraría al final del mes que apenas comenzaba. Para la discusión del mismo se proponía crear un ambiente adecuado, pidiendo que todos aportaran en la discusión donde participarían el grupo y los miembros del Consejo de Dirección. Todos acordaron reunirse en la próxima semana para redactar el mismo, pues en el transcurso de la presente debían ya elaborar el documento a presentar en la Asamblea de Afiliados que se celebraría después del Consejo de Dirección. Resultan interesantes el entusiasmo y la disposición de los compañeros para realizar las tareas que acuerdan entre ellos.

Un compañero comentó que realmente las dificultades tratadas estaban presentes también en la discusión del primer problema y que este a su vez, era la causa de todo lo expuesto hasta el momento; pero resultaba válida la reunión ya que ahora estaban claros en muchos aspectos que ni recordaban. Además el documento analizado debía ser respetado y merecía un detallado estudio para que se cumplieran los acuerdos aprobados por los propios trabajadores, que era tarea de ellos intentar y lograr que escucharan sus planteamientos y fundamentarlos bien.

Se resume que la experiencia del grupo resulta realmente motivante y provechosa para sus integrantes, quienes se lograron poner de acuerdo para trazarse objetivos y ante todo proyectar soluciones después de analizar detalladamente sus dificultades. Vale destacar cómo los trabajadores han analizado las posibilidades que tienen, han enfrentado conflictos satisfactoriamente, han puesto en práctica posibles soluciones como una forma más de enfrentamiento a lo instituido en la organización, como una muestra más de la oposición evidente entre el orden impuesto por la dirección de la empresa y la forma en que los trabajadores exteriorizan su percepción de la realidad establecida.

En la práctica se ha perseguido como objetivo, mas que demostrar, comprobar que realmente la actividad instituyente, la oposición a lo establecido, a lo normado de manera constante, puede terminar con la rigidez institucional establecida y aunque no se perciben aun cambios realmente significativos en la vida empresarial, se gestan ya las primeras acciones que tienen una repercusión muy positiva en los protagonistas de las mismas. Para propiciar todo lo acontecido ha sido imprescindible el análisis del contexto, de las relaciones cotidianas y las manifestaciones de los diferentes grupos e individuos en la organización.

Provocar reflexiones acerca de la realidad institucionalizada entre aquellos que sienten la necesidad de cambiarla, de las consecuencias nefastas de la misma; puede resultar el motor impulsor de la lucha por alterarla, adaptarla a las exigencias de los implicados en su medio y en su momento actual.

Etapa de integración y comunicación de los resultados.

Con el objetivo de comunicar los resultados que hasta el momento se han alcanzado se coordinó una reunión con el director del centro, el Consejo de Dirección y los miembros del grupo. Estos últimos aseguraron que continuarían cumpliendo con el rol que desempeñaron con esmero, el de grupo-sujeto, autogestor de cambios desarrolladores para el colectivo de trabajadores y para la empresa toda; basándose para ello en el análisis de las inconformidades, las oposiciones que se presentan contra lo formalmente establecido, fruto de las relaciones de poder.

Se explicaron las principales contradicciones encontradas, dadas principalmente por el estilo de dirección que prima en la entidad, haciéndose alusión para ello de las conclusiones que aparecen seguidamente y por supuesto de las respectivas recomendaciones, que desde nuestro ángulo de análisis, darían al traste con las mismas.

El análisis de la situación de la empresa provocó comentarios de aprobación entre los presentes, lo que reafirma la veracidad de los resultados. Se expresaron varios criterios abogando por una participación del proletariado en las decisiones, por una descentralización del poder que facilite el desarrollo de las personas y de la fábrica también. Aunque el máximo dirigente de la empresa no emitió ningún criterio al respecto, evidencia su inconformidad a los cambios propuestos al manifestar que a él le quedaban días trabajando, pues su retiro estaba muy próximo, los que le precedían tenían la misión de darle seguimiento a los resultados de la investigación; no obstante le parecían bien los análisis profundos con propuestas de mejoras.

Quedó claramente establecido que la continuidad que se le al funcionamiento del grupo formado, es una alternativa válida de enfrentamiento a cualquier situación nueva, insoluble, a cualquier problema en la vida de la organización ya que el mismo lleva en su funcionamiento, una idea lógica de acción precedida de reflexiones y confrontación de ideas.

CONCLUSIONES.

• Siguiendo la idea: "El conocimiento científico de la institución es, por tanto el conocimiento del proceso de interiorización de la exterioridad instituida y la exteriorización de la interioridad instituyente de las personas y de los grupos sociales de determinada sociedad" Barbier (1985); se resume que: la institución en análisis, no permite el desarrollo de espacios para la expresión de lo particular y lo singular en ella, o sea lo instituyente. Una manifestación, por tenue que sea en su intento de enfrentar o cuestionar el orden establecido, es aplastada por quien dirige la organización; en ocasiones de manera directa, y otras veces ignorándola, llegando incluso a cuestionar y sancionar comportamientos y actitudes.

El estilo de dirección vigente es autocrático, por lo que el poder queda centralizado, así como la autoridad para realizar cualquier gestión, dándose en la fábrica un afán constante por mantener lo establecido, el orden y el equilibrio institucional, conservándose una filosofía estricta de no riesgos. Queda establecido además la insuficiente delegación de autoridad que no viabiliza el desempeño de los trabajadores y el óptimo funcionamiento del centro.

Se logran establecer mecanismos de regulación preestablecidos y argumentados, previendo la manifestación de ciertas conductas y sus alternativas de sanción, ofreciendo una visión de medidas y garantía del equilibrio interno de la institución. Ejemplo de ello es el Convenio Colectivo del Trabajo, donde se refleja el carácter burocrático del funcionamiento y cómo se establece el control para pautar las conductas de los trabajadores. Incluso, ni siquiera dicho documento, discutido y aprobado por la masa trabajadora, es totalmente respetado por quien la dirige, violándose derechos y la posibilidad de velar por ellos. Se reconoce el temor presente entre las personas a cualquier represalia que pudiera tomarse en intentarlo.

La toma de decisiones en la organización, centrada en criterios unipersonales permite dilucidar la inexistencia de una participación auténtica, presentándose una cultura carente de este valor. Como consecuencia de ello el proceso de comunicación adquiere peculiaridades distintivas. El flujo descendente se realiza con facilidad, llegando las informaciones con rapidez; al contrario de la pobreza de la comunicación ascendente.

La ausencia de la capacidad decisoria, como idea compartida por todos los afectados, influye de manera significativa en el estado de insatisfacción presente, en la agudización de las contradicciones que se dan entre quienes se oponen al orden y quienes intentan mantenerlo. Esto constituye otro intento de no incorporar lo instituyente en la dinámica institucional, de limitar su acción en cualquier sentido.

Quienes abogan por incidir en la vida de la organización; porque se escuchen sus criterios, saben que la limitación para enfrentar las principales dificultades que presentan, están justamente en la propia dirección de la entidad y no en niveles macrosociales. El intento de formalizar y controlar el funcionamiento del centro con un rígido sistema, engendra en sí mismo manifestaciones instituyentes de oposición ya sea de forma abierta o silenciosa.

• Las relaciones instituido-instituyente que se dan en la organización, inmersas en contradicciones constantes, están afectando negativamente el bienestar de los trabajadores que no presentan la motivación necesaria para cumplir con su deber, a pesar de sentirse identificados y comprometidos con su trabajo.

Se presenta además inconformidad por la toma de decisiones para solucionar conflictos, manifestándose en la mayoría de los casos en tolerancia, siendo esta el resultado de la evaluación de las fuerzas de presión en la organización, lo que no constituye un convencimiento de las conciencias de las personas implicadas. La empresa se mantiene estancada en una filosofía de no cambios y los trabajadores se oponen a verse sin posibilidades de insertarse en la superación y en la gestión empresarial.

• El trabajo con el grupo formado, devenido en su funcionamiento como grupo-sujeto, es una muestra de cómo puede lo instituyente, a partir del análisis y el cuestionamiento de la realidad instituida, alterarla y adaptarla a las condiciones y exigencias que se presentan en la base de la organización, estableciendo para ello negociaciones con la cúpula de la misma.

A pesar de que no se puede seguir el trabajo del grupo hasta cumplir todas las acciones que hasta el momento se trazaron, se considera que los primeros pasos para gestar cambios y alterar la normalidad establecida en la empresa, están dados.

• El colectivo de trabajadores de la empresa, a pesar de estar inmersos en una cultura de no participación, donde no los implican en los procesos de gestión y búsqueda de estrategias empresariales, comparten valores dentro de los que se destacan: sentido de pertenencia, disciplina, cumplimiento del deber, solidaridad y compañerismo. Se destacan además por mantener cordiales y cálidas relaciones entre sus miembros.
• En la organización, a pesar de que en el momento no está desarrollando el proceso de Perfeccionamiento Empresarial, no lo estaban realizando tal como fue concebido a nivel macrosocial.

Al factor principal en la implementación del proceso: los trabajadores, apenas se les permite participar en las decisiones de su organización por lo que no podrán ser responsables de los cambios que trae implícitos el mismo. De esta manera se frenaría todo compromiso para con el proceso y se obstaculizaría la participación activa en el lugar, la necesidad imperiosa de ampliar la base social y de compartir el poder. Es imposible que las modificaciones a realizar tuvieran en consideración los intereses, las opiniones de la masa trabajadora aun cuando se comenzara el proceso en un mejor estado financiero de la empresa.

No es objetivo para la máxima representación de la organización, el desarrollo de la participación como valor esencial en el centro, aun cuando sería fundamental para el avance y efectivo funcionamiento de esta nueva política de dirección, pues es constantemente bloqueada toda intención de investigar, refutar o cuestionar lo establecido.

RECOMENDACIONES.

Resulta imprescindible para la organización, posibilitar el desarrollo de espacios para propiciar la expresión de lo instituyente, asumiéndolo como una vía para enfrentar más participativamente los problemas, los conflictos existentes. De esta manera se facilitaría el florecimiento de la creatividad para enfrentar dichas situaciones buscando mejoras para la entidad a partir de la propia relación entre lo instituido y lo instituyente.

Para hacer realidad la proposición anterior se recomienda el cumplimiento de los siguientes aspectos:

• Que se haga extensivo un estudio detallado de los resultados del presente trabajo, desde la dirección hasta los órganos políticos del centro para lograr una concientización de las principales dificultades que presentan y promover a su vez, cambios en función de las mismas.
• Facilitar tanto a directivos como a trabajadores la posibilidad de participar en terapias de grupo en las que tengan que comunicarse para tomar decisiones en colectivo, realizar tareas en conjunto, compartir responsabilidades y participar de manera activa.
• Capacitar nuevamente a todos los trabajadores del centro, con el fin de que tengan total dominio del proceso de Perfeccionamiento Empresarial cuando se vuelva a comenzar su desarrollo en el medio; particularizando en aspectos como: solución de conflictos, toma de decisiones, delegación de autoridad, comunicación, gestión de cambios, valores (participación) y cultura organizacional.

• El seguimiento al funcionamiento del grupo-sujeto es una alternativa para generar, en función de las necesidades de los trabajadores, nuevos análisis y mecanismos para el desarrollo de estrategias de enfrentamiento a situaciones diversas y la preparación de competencias en función de los mismos. Para ello debe facilitarse el tiempo para su realización y la posibilidad de participación activa a las personas que lo deseen.

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• Schein, E. (1970). Psicología de la organización. Prentice-Hall Internacional, New Jersey.
• Schein, E. (1981) Psicología de la organización. Editorial Prentice-may International, New Jersey.
• Schein, E. (1988) Cultura Empresarial y Liderazgo: una visión dinámica. Editorial Plaza y James.
• Schein, E. (1985) Psicología de las organizaciones. Editorial Mc Graw-Hill, México.
• Soto, Eduardo. Comportamiento Organizacional. Impacto de las Emociones. Editorial Thomson Learning.
• http/www.ucb.edu.bo: El Análisis Institucional: alternativa para el desarrollo del valor participación.

Anexo 1. Flujo del proceso de producción de Empresa de Bujías.

Representación gráfica del flujo de proceso.

Simbología:

Operaciones que se realizan.

1. Arribo al Almacén General de la materia prima.
2. Inspección de entrada de la materia prima según documentación tecnológica.
3. Almacenaje de la materia prima por un tiempo.
4. Inspección de entrada.
5. Preparación de la materia prima.
6. Inspección de entrada.
7. Estudio de la documentación tecnológica.
8. Preparación y ajuste de las máquinas para el maquinado.
9. Elaboración y control de las primeras piezas.
10. Elaboración de las restantes piezas según especificaciones de la documentación tecnológica.
11. Control del maquinado de las piezas con cierta frecuencia durante el proceso.
12. Control final de las piezas maquinadas.
13. Entrega al Almacén Intermedio.
14. Inspección de entrada.
15. Estudio de la documentación tecnológica.
16. Preparación y ajuste de las máquinas para las operaciones.
17. Realización y control de la operación de roscado.
18. Realización y control de la operación de taladrado.
19. Realización y control de la operación de soldadura.
20. Entrega al Almacén Intermedio.
21. Inspección de entrada.
22. Entrada de materiales utilizados en el proceso de zincado.
23. Realización del tratamiento superficial y control de las primeras piezas.
24. Realización del tratamiento superficial de las restantes piezas.
25. Inspección de entrada al taller de control de la calidad.
26. Control final de las piezas zincadas.
27. Entrega al Almacén Intermedio.
28. Inspección de entrada.
29. Estudio de la documentación tecnológica.
30. Preparación y ajuste de las máquinas para el montaje.
31. Realización y control de la operación de ensamble.
32. Realización y control de la operación de sellaje.
33. Realización y control de la operación de corte del electrodo central.
34. Realización y control de la operación de doblado del electrodo lateral.
35. Colocación de la junta de selladura y limpieza.
36. Fijación de la junta de selladura.
37. Colocación de la tuerca terminal y limpieza.
38. Control final del producto.
39. Ultima limpieza.
40. Inspección de entrada.
41. Realización de la operación de envase y embalaje según especificaciones de la documentación tecnológica.
42. Control final de la producción.
43. Entrega al Almacén General.
44. Facturación del producto.
45. Entrega del producto al cliente.

Anexo 2. Esquema organizativo de la empresa.

Anexo 3. Entrevista cualitativa basada en directrices. " Características positivas y valores de la organización. " Relaciones entre los trabajadores. " Relaciones jefe-subordinado. " Disposición de directivos a aceptar sugerencias por parte del personal de la organización. " Motivación de subordinados para emitir criterios y sugerencias. " Participación. " Toma de decisiones. " Posibilidades de superación y capacitación. " Solución de conflictos en la organización. " Actividades de la organización. " Estimulación a los trabajadores. " Funcionamiento grupal (cohesión, solución de conflictos, comunicación). " Estilo de dirección. " Comunicación entre trabajadores y directivos. " Cumplimiento de las tareas organizadas por la entidad.

Anexo 2. Esquema organizativo de la empresa.

Anexo 3. Entrevista cualitativa basada en directrices.

• Características positivas y valores de la organización.
• Relaciones entre los trabajadores.
• Relaciones jefe-subordinado.
• Disposición de directivos a aceptar sugerencias por parte del personal de la organización.
• Motivación de subordinados para emitir criterios y sugerencias.
• Participación.
• Toma de decisiones.
• Posibilidades de superación y capacitación.
• Solución de conflictos en la organización.
• Actividades de la organización.
• Estimulación a los trabajadores.
• Funcionamiento grupal (cohesión, solución de conflictos, comunicación).
• Estilo de dirección.
• Comunicación entre trabajadores y directivos.
• Cumplimiento de las tareas organizadas por la entidad.

Anexo 4. Guía de observación.

Fecha:

Lugar:

Hora de comienzo:

Duración:

• Descripción de las personas y del ambiente en que se desenvuelve la observación.
• Descripción de las actividades realizadas.
• Descripción de situaciones inesperadas o que revelen un valor especial para los trabajadores.
• Desempeño del observador.
• Aspectos generales.
• Conclusiones.

Anexo 5. Escudo personal.

Datos del autor:

Madelayne Izquierdo Ríos.

Profesión: Profesora de Psicología.

Grado Científico: Lic. en Psicología.

Cursos Recibidos:

Postgrado de Psicología Clínica en la Universidad Central de Las Villas (UCLV): Martha Abreu, desde Septiembre hasta Diciembre del 2004.

Postgrado de Estadística Matemática para la Investigación en la UCLV. Abril del 2005.

Postgrado de Introducción a la Economía en la UCLV. Abril del 2005.

Postgrado de Introducción a la Contabilidad en la UCLV. Abril del 2005.

Experiencia Profesional: Graduada de Lic. en Psicología en Julio del 2004 en la UCLV.

Categoría docente: Profesor Instructor.

Categoría: Psicología.