Administración moderna y post moderna

Resumen

El enfoque moderno de la administración está caracterizada por la explosión del consumo, la mecanización, el auge de la tecnología el intercambio y el mercado. Lo pos moderno toma como referencia el desarrollo tecnológico, esta mas encaminada a la globalización, en donde se desarrolla la competitividad, el trabajo en equipo, la gestión por resultados.

Introducción

Dos tendencias se combinaron en la revolución industrial para llegar a ser "administración moderna". Primero, el modelo de revolución industrial de producción fabril emitió más productos y menores costos que las ocupaciones feudales y el sistema gremial. Segundo, la burocracia fue vista como una forma de resolver la explotación de los señores feudales y los barones implantando reglas, procedimientos, posiciones especializadas y estratos de administración. La fábrica y la burocracia se fundieron en la era modernista para darnos la moderna burocracia fabril. En esta edad de la máquina, la gente empezó a ser tratada como máquinas, hechas para llevar a cabo una rutina aburrida, repetitiva y un trabajo muy especializado (como lubricar un motor).

La gente no pensó por si misma y así necesitaron grandes pirámides de administradores, estrato sobre estrato, para colocar todos los enlaces

El enfoque pos moderno, esta revolución está empezando. Drucker fecha los inicios entre 1968 y 1973 cuando el gran shock del petróleo y las rebeliones estudiantiles en América anunciaron el dolor. ¿Estamos más allá de la era de la máquina, más allá del tiempo en que la gente en el trabajo no tuvo habilidades, más allá del tiempo en que fueron tratados como niños dependientes y más allá de la necesidad de administradores para todo? En administración, nuevamente, ¿la gente será altamente capacitada? Trabajando en equipos autónomos, en una red plena y global de relaciones, ¿se hace a la gente más involucrada, más controlada y menos explotable? ¿Sirviendo al cliente con un sistema de servicio flexible nos moverá más allá de una masa de sociedad de consumo? ¿Van a servir los administradores a la red posmoderna manteniéndola configurada en formas que reúnan trabajador y necesidades del cliente? o, en esta revolución posmoderna, ¿han aprendido las fuerzas de la oscuridad a sustituir palabras como administración de calidad total, sistemas socio técnicos, empowerment y sistemas de manufactura flexible, para el dominio modernista y palabras de control o aun la tortura premoderna y palabras de soberanía?

Contenido:

Modernidad

¿Cuándo comienza la modernidad? En términos cronológicos, se dice que comienza alrededor de 1500, con el nacimiento de un sistema capitalista global a partir del surgimiento de los imperios coloniales (Portugal, España, Gran Bretaña); abarca la trayectoria del capitalismo en sus diferentes fases: competitivo, monopólico, global. En términos epistemológicos, el cambio de paradigma de la ciencia clásica a la moderna se concibe a partir de la frase acuñada por Bacon de que "El conocimiento es poder"

Cuadro N° 1 – Modernidad y post modernidad en la administración

Fuente: Francisco Ballina Ríos

En la experiencia cultural, el concepto modernidad se ha manifestado en un conjunto bastante heterogéneo y en ocasiones contradictorios entre sí, dividido en diferentes corrientes: simbolismo, expresionismo, cubismo, futurismo, constructivismo y surrealismo.

Para Baudrillard, la modernidad está caracterizada por la explosión del consumo, la mecanización, el auge de la tecnología, el intercambio y el mercado.

el paradigma de la administración moderna supone que su propósito básico es incrementar la productividad organizacional y mejorar la producción y la eficiencia de la empresa; se pone énfasis en los aspectos técnicos de mejora continua, que reemplazan y minan los valores fundamentales. Los administradores son figuras de autoridad que no tienen incumbencia moral más allá de la mejora de la funcionalidad o el desempeño del sistema organizacional hay énfasis en la obediencia jerárquica, se elimina el flujo de medios de autoridad y responsabilidad; la racionalidad técnica relacionada con la eficiencia óptima como una función de insumos y productos es básica para las decisiones; hay pragmatismo en la toma de decisiones, esto es, una devoción hacia la conveniencia guiada por el poder y la dominación; hay un movimiento oscilatorio de voluntarismo a paternalismo.

En la administración moderna la organización es una pirámide, se tiene una división militar del trabajo, las decisiones, políticas y objetivos están centralizados, las oficinas son burocráticas y funcionan con reglas y departamentos, la disciplina y el control físico de las personas es imprescindible, y existen mecanismos de penalización para disciplinar el tiempo y el movimiento.

Pos modernidad

La posmodernidad se caracteriza por la implosión de esos límites, por simulaciones, hiper realidad y nuevas formas de tecnología, cultura y sociedad. Para este autor, el conjunto de pensamientos posmodernos exhibe una amalgama contradictoria de emociones y respuestas, ubicadas entre la desesperanza y la melancolía, el vértigo y el desconcierto, en términos de la desaparición de los aspectos centrales en teorías sociales previas. El posmodernismo ocurre después de la destrucción del significado y todas las referencias y finalidades de la modernidad; se le describe como una respuesta al vacío y la desesperación, orientada hacia "la restauración de una cultura pasada que trata de recuperar todas las culturas anteriores, todo aquello que se ha destruido, todo lo que se ha destruido en alegría y que está construyendo en tristeza para tratar de vivir, de sobrevivir. Todo lo que queda por hacer es jugar con las piezas". Ello lo caracteriza, según Baudrillard. Su crítica implica que no existe la justificación de una ruptura entre la época histórica previa y la posmoderna y ofrece una nueva teoría para intentar conceptualizar la nueva era histórica

Lo posmoderno toma como referencia el desarrollo tecnológico, Baudrillard, Lyotard asocia así lo posmoderno con las tendencias de la tan llamada "sociedad postindustrial". O sea, la sociedad posmoderna, la sociedad de computadoras, información, conocimiento científico, tecnología avanzada y de cambio rápido debido a nuevos avances en ciencia y tecnología. Pero no está de acuerdo con los teóricos de la sociedad post-industrial que involucran la supremacía del conocimiento en la emancipación de la sociedad; el saber posmoderno se convierte en el instrumento de los poderes dominantes, en mercancía informacional.

El posmodernismo reciente se caracteriza por el surgimiento de una administración tipo feudal, Fieldom, una combinación de valores burocráticos y patrimoniales comunes a los fundamentos culturales, que incluye lealtad, favoritismo, informalidad e ilegalidad.

Los cambios ocurridos en la administración posmoderna se expresan en las crisis de los viejos valores orientados al crecimiento y de una desconfianza creciente hacia las instituciones establecidas. El resultado es un aumento de la administración individual y un elevado nihilismo que encara el problema de que el liderazgo organizacional proveerá soluciones a los problemas sociales o mejorará el bienestar individual.

Los cambios descritos en los ambientes organizacionales y sus estructuras administrativas desdeñan la legitimación organizacional y refrendan la crisis existente del capitalismo reciente, que incluye la crisis política, económica y motivacional.

El posmodernismo o el consumo se transfieren de la esfera gubernamental a la económica. El consumo ha llegado a ser el proceso evidente y un fin en sí mismo. El posmodernismo involucra específicamente un mundo estadounidense donde la tecnología juega un papel preponderante. Otra característica distintiva es el negocio trasnacional: una nueva división del trabajo internacional, la automatización de los procesos mecánicos.

Los rasgos del posmodernismo han sido descritos por diversos autores. Jameson lo concibe como un nuevo hundimiento basado en la cultura de la imagen de la TV, nueva y creciente formas de temporalidad privada; una reverencia a la nueva tecnología, carencia de una percepción para captar los espacios totales, las ciudades miniatura suplen a las "hipermultitudes".

Davis reconoce el perfil sociológico de la época posmoderna con el surgimiento de una

nueva clase trabajadora, desempleada, subempleada y salarios pobres de medio tiempo o labor casualizada, el continuo crecimiento de los carteles multinacionales, bancos, casas de software, una demanda secundaria masiva de comida rápida.

El análisis de Castells identifica la legitimación posmoderna con las imágenes de la comunicación, el sistema de signos urbanos que representan los intereses de las clases dominantes en las prácticas de intercambio, coerción y segregación social. Si la modernidad significa rebelión en el sentido de que potencializa la conciencia del individuo, posmodernidad significa coerción en la labor, ante la nueva tecnología, sistemas sociales en la super explotación de una fuerza de trabajo flexible creciente a medida que el capital se orienta a las actividades más rentables de la economía, los circuitos financieros clave, la alta tecnología y la producción militar

Para el modernismo, el método científico es la mejor forma de producir el conocimiento válido. El método conduce a la ciencia organizacional y de la administración a métodos positivistas cuantitativos y se discute la validez de otras formas de investigación, la dicotomía cuantitativa —cualitativa se ve como una problemática—. Esta controversia es sintomática de la amplia crisis potencial ontológica y metodológica de los estudios contemporáneos de administración.

En la administración posmoderna, la planeación que conduce y el trabajo manual se combinan; la primera está descentralizada y se pueden incorporar en ella las necesidades de los clientes y proveedores, de los administradores y del equipo de trabajo que realizan su planeación, organización y control.

El modelo posmodernista tiene una producción de automatización flexible, control de calidad en línea, equipos de trabajo, trabajadores multi habilitados y autoridad delegada en los trabajadores.

La característica de la administración posmoderna son las organizaciones planas, están descentralizadas con unos pocos estratos planos y flexibles para distribuir equipos de trabajo autónomos enfocados a el sistema Kayes y sus clientes.

Existe una red circular de relaciones entre los equipos autónomos sin pasar por el centro de la pirámide. El círculo incluye clientes y proveedores.

El modelo posmodernista de administración tiene recursos humanos en un sistema cooperativo administración operación y una búsqueda de sus habilidades y capacidades básicas; la fuerza de trabajo es una inversión. Tiene un desarrollo profesional en la expectativa de un mercado de trabajo interno limitado y avance por certificación de habilidades.

El liderazgo posmodernista es descentralizado con una ética de servicio; así los administradores sirven a la gente, quienes a su vez sirven a los clientes en una red de trabajo, de relaciones conducidas por visión e historia.

La identificación que algunos autores hacen de la presencia del posmodernismo lo refieren como una innovación de la administración hacia nuestros días; sin embargo, es cuestionable su validez como un prospecto mejor de tendencia en las organizaciones, porque las expresiones de liderazgo, influencia y control están muy cercanas.

La administración posmoderna es una mezcla revolucionaria de una crítica de las tradiciones administrativas con las habilidades para mover a América hacia un futuro sin explotación. Se adquiere una nueva percepción y, con ello, nuevas capacidades. Hay nuevas fronteras de oportunidad, riesgo y reto. Vivimos en era de transición del viejo modernismo burocrático de fábrica que nos llevó más allá de los alcances feudales, pero no es adecuado a la diversa fuerza de trabajo y al complejo mundo económico de hoy en nuestro mundo posmoderno. Peter Drucker se adelantó a su era en 1957 cuando usó el término posmoderno y señaló que carecía de definición, expresión, teorías y conceptos. Entre 1957 y 1990 Drucker reconoció que se puede especificar ahora la fábrica posmoderna de 1999, pero no podemos construirla aún.

Diferencias entre la administración moderna y pos moderna

Cuadro N° 2

Diferencias entre los enfoque modernos y pos modernos de la administración.

Vemos que el enfoque pos moderno es más democrático y estratégico, en donde los trabajadores son considerados como miembros de la empresa, es un poco más sostenible, basada en las nuevas tecnologías de información (TIC).

Los catorce principios propuestos por Fayol para la administración moderna deben de ser reinterpretados con el enfoque de la administración posmoderna, de manera que tendrían una lectura diferente, como se puede apreciar en el Cuadro 3.

Revoluciones de la administración

3.4.1.- Revolución de la administración moderna: dos tendencias se combinaron en la revolución industrial para llegar a ser "administración moderna". Primero, el modelo de revolución industrial de producción fabril emitió más productos y menores costos que las ocupaciones feudales y el sistema gremial. Segundo, la burocracia fue vista como una forma de resolver la explotación de los señores feudales y los barones implantando reglas, procedimientos, posiciones especializadas y estratos de administración. La fábrica y la burocracia se fundieron en la era modernista para darnos la moderna burocracia fabril. En esta edad de la máquina, la gente empezó a ser tratada como máquinas, hechas para llevar a cabo una rutina aburrida, repetitiva y un trabajo muy especializado (como lubricar un motor).

La gente no pensó por si misma y así necesitaron grandes pirámides de administradores, estrato sobre estrato, para colocar todos los enlaces.

3.4.2.- Revolución posmoderna: esta revolución está empezando. Drucker fecha los inicios entre 1968 y 1973 cuando el gran shock del petróleo y las rebeliones estudiantiles en América anunciaron el dolor. ¿Estamos más allá de la era de la máquina, más allá del tiempo en que la gente en el trabajo no tuvo habilidades, más allá del tiempo en que fueron tratados como niños dependientes y más allá de la necesidad de administradores para todo? En administración, nuevamente, ¿la gente será altamente capacitada? Trabajando en equipos autónomos, en una red plena y global de relaciones, ¿se hace a la gente más involucrada, más controlada y menos explotable? ¿Sirviendo al cliente con un sistema de servicio flexible nos moverá más allá de una masa de sociedad de consumo? ¿Van a servir los administradores a la red posmoderna manteniéndola configurada en formas que reúnan trabajador y necesidades del cliente? o, en esta revolución posmoderna, ¿han aprendido las fuerzas de la oscuridad a sustituir palabras como administración de calidad total, sistemas socio técnicos, empowerment y sistemas de manufactura flexible, para el dominio modernista y palabras de control o aun la tortura premoderna y palabras de soberanía? Los libros de texto de administración conservan sus principios de los años cincuenta.

Peter Drucker, por ejemplo, ve que la administración se mueve a través de cambios de

Paradigma desde lo preindustrial, industrial, a lo posmoderno que él llama "era del post negocio".

Observa el cambio del modelo de batalla del modernista, la burocracia fabril: una estructura rígida, con cada eslabón fijo, en lugar de realizar su propia función para la flotilla en la cual se tuviera una conexión libre para diferentes barcos, de acuerdo con la batalla y las condiciones del tiempo.

En la era postmodernista/afirmativa hay una fe en el progreso mediante la acción colectiva.

La revolución industrial puede necesitar regulación contra ladrones, pero el estándar de vida, la economía y la nación prosperan. Para Drucker, a medida que la economía industrial evolucionó, la economía material burda se desacopló de ella; la manufactura se desajustó de la labor. La ubicación de la producción y el lugar de inversión de capital en nuestra economía global se han desnivelado. Los bienes y servicios de la economía se han desacoplado de la economía del dinero. El Estado nación no tiene el alcance para ser la unidad dominante de la vida económica. La era posmoderna es el tiempo de la empresa trasnacional y global; tiempo de maximizar el mercado mundial y destruir a las compañías enemigas, que constituyen la competencia.

Era posmodernista/escéptica: el primer problema para enfocarla, como lo formuló Drucker, es que no se abandonan totalmente las raíces premodernas. El mito del progreso completo de ascender a una cadena de evolución social mediante la inyección de mayores dosis de tecnología y prescripciones de administración japonesas se está imponiendo, alineando y amoldando en la industria americana sin mucho desafío, debate o crítica.

La escéptica argumenta que el posmodernismo no es el mismo que la tercera ola del post-industrialismo: el paradigma post-industrial fue desarrollado a finales de los años cincuenta y en los primeros años setenta (Bell, 1973). Fue popularizado por Alvin Toffler en El shock futuro (1970), La tercera ola (1980) y El poder (1990).

La gran narrativa de la tercera ola del post-industrialismo es abandonar la mente numerada, sucia, el trabajo monótono de manufactura automatizada en textiles, acero, llantas, barcos y autoproducción y, en su lugar, enfocarse a lo creativo, trabajos de alta tecnología en la entrante edad de la afluencia de información. Los trabajos fabriles son aburridos. Se aspira a industrias de servicio que transformen ir a un colegio cuatro años para conseguir un trabajo en una arrendadora o en un expendio de hamburguesas. Aspiramos a ser trabajadores del conocimiento. La era de la información, de las computadoras, nos permitirá nuevos métodos de administración y otras formas flexibles para florecer. Siguiendo las prescripciones de la tercera ola del post-industrialismo, América y otras economías capitalistas avanzadas principiaron a vender por debajo del precio del mercado en sus industrias manufactureras, a favor de las de servicio y de alta tecnología.

El administrador posmoderno es el empresario auto disciplinado que balancea el descanso con el compromiso temporal para la organización. Los equipos de iguales son capacitados para realizar su propia planeación, organización y control; subcontratan trabajo por medio de sus fronteras organizacional y global. Individuos diversos constituyen los equipos y la mejora continua los involucra a todos.

Conclusiones

En la administración moderna la organización es una pirámide, se tiene una división militar del trabajo, las decisiones, políticas y objetivos están centralizados, las oficinas son burocráticas y funcionan con reglas y departamentos, la disciplina y el control físico de las personas es imprescindible, y existen mecanismos de penalización para disciplinar el tiempo y el movimiento.

El modelo posmodernista de administración tiene recursos humanos en un sistema cooperativo administración operación y una búsqueda de sus habilidades y capacidades básicas; la fuerza de trabajo es una inversión. Tiene un desarrollo profesional en la expectativa de un mercado de trabajo interno limitado y avance por certificación de habilidades.

Recomendaciones

De acuerdo a sus necesidades las empresas deben de adoptar el enfoque pos moderno, que más centrado en la globalización, la competitividad, y en un enfoque por resultados, en donde se toman en cuenta los valores, el trabajo en equipo y el desarrollo.

Referencia Bibliográfica

Management y sociedad en la obra de Peter Drucker – Revista internacional de sociología Rris) vol. LXVI, nº 49, enero-abril, 195-218, 2008

Diferencias en la administración moderna y posmoderna: propuestas para un debate en Latinoamérica

Autor Francisco Ballina Ríos, 2005

La gestión del conocimiento y del capital intelectual:

http://www.gestiondelconocimiento.com/pdf-art-gc/00162viedma.pdf

Capital intelectual en la gestión del conocimiento

bvs.sld.cu/revistas/aci/vol11_6_03/aci07603.htm

Administración estrategica

www.mitecnologico.com/Main/AdministracionEstrategica

El poder del entrepreneurship

http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2011/11/14/el-poder-del-entrepreneurship/

Liderazgo transformador

http://www.alaic.net/ponencias/UNIrev_Salazar.pdf

Anexos: Sub temas

• El capital intelectual y gestión del conocimiento

La gestión del capital intelectual (ICM), se concreta básicamente en crear, conseguir y gestionar eficazmente todos aquellos activos intelectuales necesarios para conseguir los objetivos de la empresa y llevar a término con éxito sus estrategias.

La gestión de conocimiento (KM) se refiere a los aspectos tácticos y operacionales. Es más detallada y se centra en facilitar y gestionar las actividades relacionadas con el conocimiento, tales como su creación, captura, transformación y uso. Su función consiste en planificar, poner en marcha, operar y controlar las actividades y programas relacionados con el conocimiento, que refiere una gestión eficaz del capital intelectual.

• Balanced scorecard

Según Kaplan y Norton, el BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es más que una lista de indicadores de cualquier índole.

Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton)

• Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño

• Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.

• Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo . Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

• Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

• Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores

• Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases

Fase 1: Concepto estratégico: incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.

Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.

Fase 3: Vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.

Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.

El Balanced Scorecard en Perspectiva:

Perspectiva Estratégica:. El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes.. Es un instrumento para expresar la estrategia

Perspectiva del accionista. Respondiendo a las expectativas del accionista.

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de valor para el accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.

Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de clientes, Mercado

Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en Uso de los Activos

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retención de personal clave, Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo de Toma

de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de Información Estratégica, Satisfacción del Personal, Clima Organizacional

La filosofía de la calidad

Concepto

La filosofía de la calidad – calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios.

Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.

Gurúes:

Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc.

Algunos elementos de un programa de Calidad Total

• Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios

• Visión de largo plazo

• Compromiso total de la Alta Dirección

• Administración participativa y trabajo en equipo

• Mejora continua de todos los procesos de la empresa

• Programa de capacitación en todos los niveles de la empresa

• Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo.

Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado.

Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeación, ejecución y evaluación.

Factores claves en la Calidad Total (Deming)

• Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo

• Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad

• Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos críticos, indicadores de

• costos…

• Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales….

• Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reducción de ciclos,….

Requerimientos:

• Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeño

• Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados

• Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad

• Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.

• Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo .

• Diseño de procesos con calidad

• Reducción de desperdicios, problemas y costos,

Herramientas básicas

K. Ishikawa, estableció siete herramientas básicas (seis estadísticas y una de análisis) de la calidad:

• el diagrama causa–efecto

• las hojas de verificación y recopilación de datos

• histograma

• diagrama de Pareto

• estratificación

• diagrama de dispersión

• gráficas de control.

14 principios de Deming

• Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

• Adaptar la nueva filosofía (de administración)

• No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento)

• Terminar con los contratos de compra basados sólo en el precio (relación de largo plazo con los proveedores)

• Mejora continua y por siempre del sistema de producción y servicios

• Instituir la capacitación en el trabajo

• Instituir el liderazgo

• Desterrar el temor (lograr clima de confianza)

• Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en equipo más que funcionalmente)

• Eliminación de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias)

• Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los números y no los métodos y la calidad)

• Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo

• Instituir un programa riguroso de educación y reentrenamiento

• Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta Dirección)

La filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carácter estratégico como el Benchmarking para obtener información comparativa de las mejores prácticas de trabajo.

Ciclo Shewhart (P:H:V:A)=Planificar, Hacer, Verificar, Actuar)