Impacto del capital humano en las organizaciones

Pregunte a cualquier directivo cuáles son los principales activos de su empresa y la respuesta será por lo general: "las personas". Actualmente, las dimensiones tácitas del conocimiento dentro del cerebro de una persona pueden ser tan imprescindibles, para alcanzar los objetivos corporativos, como lo son las formas de conocimiento explícitas y codificadas que se han ido desarrollando a lo largo de los años. Las destrezas de una persona que ha estado realizando determinadas funciones durante el tiempo necesario para elaborar un repertorio de experiencias, pueden ser de un valor extraordinario para la organización en la cual trabaja.

Además, los directivos siempre se han enfrentado al doble desafío que supone el uso de las destrezas y el conocimiento individual en beneficio de la organización. Sin embargo, en los últimos años la necesidad, tanto de que los empleados sean generosos y compartan sus talentos, como de que los directivos sean hábiles para recompensar el esfuerzo de los empleados se ha intensificado.

Ahora bien, generalmente asociamos el talento con la excelencia de los célebres, y también se sabe que la fuente principal de la genialidad no es el adiestramiento y tampoco una determinación obsesiva. Para la mayoría de nosotros, el talento es algo escaso y precioso que se ha dado solamente a personas especiales y distantes. Esas personas con talentos son diferentes. Se diría que, no son "como nosotros".

Sin embargo, muchos no están de acuerdo con esa definición del talento. Es demasiado estrecha, demasiado especializada. Para Buckingham y Coffman (2005) el talento es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. Aquí el énfasis es en la palabra "recurrente". Los talentos son comportamientos que la persona manifiesta con frecuencia. Todos tenemos un filtro mental que tamiza el mundo, obligándonos a prestar atención a ciertos estímulos y dejando pasar otros totalmente desapercibidos. Es un talento la capacidad instintiva de una persona, su necesidad de organizar los conocimientos; pero también es un talento el amor por lo que hacemos, la fascinación por el peligro, o la impaciencia. Todo patrón recurrente de comportamiento que se pueda aprovechar de manera productiva es un talento. De ahí que la clave para lograr un desempeño excelente esté en encontrar la correlación entre los talentos y la función a realizar.

De allí que esta definición de talento puede parecer engañosa, casi insípida. No obstante, nos lleva hacia un descubrimiento significativo: toda función realizada con excelencia requiere talento, porque para ser realizada con excelencia, toda función exige ciertos patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento. Independientemente de que la excelencia sea "celebre" o anónima se sabe que la excelencia es imposible sin talento (Ob. cit.).

Cabe considerar, por otra parte, el desafío que presenta Goleman (1995) para todos aquellos que se adhieren a una visión estrecha de la inteligencia, argumentando que el cociente intelectual es un factor genético que no puede ser modificado por la experiencia vital, y que nuestro destino en la vida está fijado en gran medida por ciertas aptitudes. Ese argumento pasa por alto una pregunta desafiante: ¿Qué factores entran en juego cuando las personas que tienen un elevado coeficiente intelectual tienen dificultades y las que tienen un coeficiente intelectual modesto se desempeñan sorprendentemente bien? Se afirmaría que la diferencia suele estar en las habilidades que incluye el autodominio, el celo y la persistencia, y la capacidad de motivarse a uno mismo.

De igual manera, debe señalarse que existen, cada vez más, pruebas de que las posturas éticas fundamentales en la vida surgen de capacidades emocionales subyacentes.

Visto de esta forma, resulta claro que una organización no sólo debe adaptarse al hecho de que cada empleado es diferente, sino que debe aprovechar esas diferencias. Debe estar atenta para reconocer las señales que hablan de los talentos de cada empleado y así ubicar y desarrollar a cada persona de modo que los mismos se transformen en fortalezas. Al cambiar la forma de seleccionar, evaluar, desarrollar y canalizar las carreras de su gente, esta organización debe desarrollarse alrededor de las fortalezas de cada persona. De esta manera, la organización estará en condiciones de mostrar un desempeño muy superior al de sus pares.

Destrezas, conocimientos y talentos

Las destrezas, los conocimientos y los talentos son elementos distintos del desempeño de una persona. La diferencia entre los tres radica en que las destrezas y los conocimientos se pueden enseñar fácilmente, pero no así los talentos. Combinados en un mismo individuo, crean un potencial enorme.

Las destrezas son el cómo de una función. Son las capacidades que una persona le puede transmitir a otra. La mejor manera de enseñar una destreza es descomponer el desempeño total en pasos que el individuo después puede armar nuevamente. Y, naturalmente, la mejor forma de adquirir una destreza es a través de la práctica.

El conocimiento es sencillamente aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Hay dos tipos de conocimiento: el objetivo, o cosas que los individuos saben; y el vivencial, nociones de las cuales se ha apropiado a lo largo de su vida.

Precisemos que el conocimiento vivencial es diferente. Es menos tangible y, por ende, mucho más difícil de enseñar. Adquirirlo es responsabilidad de cada quien. Cada persona debe desarrollar la disciplina para detenerse, mirar las experiencias del pasado y tratar de sacarle sentido.

Esta reflexión le permitirá comenzar a ver los patrones y las conexiones. Comenzará a comprender. Algunas de las cosas comprendidas son practicadas.

La conciencia de lo que cada quien es y la forma de abordar a los demás es conocimiento vivencial. Se adquiere con el tiempo, siempre y cuando se preste atención. Asimismo, los valores, aquellos aspectos de la vida a los que se le conceden gran importancia, son conocimientos vivénciales. Al escoger, a veces negociando, a veces manteniéndonos firme, nos damos cuenta de que ciertos aspectos de la vida son más importantes que otros. Esos aspectos críticos se convierten en valores, los cuales nos guiarán en decisiones futuras. Algunos de esos valores permanecerán constantes durante toda la vida. Otros cambiarán con el tiempo como resultado de la reflexión.

Después de todo, desarrollar una vida sólida es una tarea desafiante en el cual intervienen un sinnúmero de variables: el conocimiento de sí mismo, la madurez, las oportunidades, las personas de quienes nos rodeamos. Sin duda, la responsabilidad de actuar siempre será de cada quien, como también la de reflexionar sobre las repercusiones de nuestras acciones y hacer propio lo aprendido. En todo caso, nadie más puede hacer eso por nosotros.

Desarrollo de competencias orientadas al trabajo

Para Rampersad (2004) el autoconocimiento permite desarrollar la paz interior, la estabilidad, la compostura, la armonía, el auto asesoramiento, la motivación y el compromiso; es decir, la determinación absoluta, así como la dedicación y el pensamiento positivo. Cuando estas cualidades están dentro de los individuos, estamos ante la presencia de unos cimientos para construir una empresa en mejora continua.

De allí pues, que preguntarse quién es uno mismo es una cuestión de identidad, ya que se inicia un examen legítimo de uno mismo y de nuestra propia identidad, es decir, esa posición irrepetible en la que queremos estar, y un viaje de descubrimiento hacia el autoconocimiento.

Es un viaje similar al de los grandes descubrimientos de personajes como Galileo Galilei (1564-1642), quién mediante la astronomía descubrió que la tierra no era el centro del universo divino, sino un simple detalle entre miles de millones de constelaciones de un vasto universo; como Isaac Newton (1643-1727), quien descubrió la gravedad y formuló las leyes básicas de la mecánica; como Charles Darwin (1809-1882), quien afirmo que no fuimos creados por Dios en el séptimo día de la creación, sino que evolucionamos de los animales a través de millones de años; como Sigmund Freud (1856-1939), quien afirmó que no conocemos nuestras propias mentes y somos guiados por impulsos inconscientes; y como Albert Einstein (1879-1955), quien desarrolla la teoría de la relatividad.

Inspirados por estos descubrimientos deberíamos tratar de descubrir quienes somos de verdad. Sócrates, afirmó que una vida que no se examina no merece la pena vivirse. Hay que tratar de descubrir los poderes de los que habló Freud escuchando su voz interior. Abraham Maslow dijo sobre esto que existía un "yo personal" al que en ocasiones llamaba "escucha tus intuiciones". Esto sugiere dejar emerger nuestro "propio yo". La mayoría de nosotros no nos escuchamos a nosotros mismos, sino que escuchamos las voces, sin pausa, de los demás. Buda afirmó que nuestro trabajo consiste en descubrir nuestro mundo, y una vez que lo hubiésemos hecho, con todo nuestro corazón, entregarnos a él

Además formular nuestra propia ambición personal puede servir como palanca para mover nuestras oxidadas ideas preconcebidas, que bloquean la creatividad. Estaremos mejor equipado para crear nuestro propio futuro y nuestro destino. Después de todo, sólo si nos conocemos bien seremos capaces de descubrir nuestros talentos y desarrollar nuestras metas personales, y de ese modo ponerlos al servicio de nosotros mismo y de los demás.

Algo semejante ocurre con la ética empresarial. Esto implica que la empresa ha de ser muy consciente de los aspectos éticos y de la responsabilidad social empresarial corporativa.

Para asegurarse de que sus actuaciones se realizarán dentro de los límites morales y de la más alta normas ética. La ambición personal debería, por lo tanto, estar inspirada por la ética. Los compromisos éticos de una empresa hacia sus empleados surgen del respeto que merece el crédito y la dignidad de aquellos que dedican sus energías a la empresa. Los directivos tienen también la obligación moral de promover los intereses de sus empleados, tales como el desarrollo de sus competencias, oportunidades de desarrollar una carrera, estabilidad laboral, un lugar de trabajo sano y seguro, y el debido respeto a la dignidad y la privacidad.

En otras palabras, es obligatorio seguir todos los caminos que están concebidos para dar al empleado la oportunidad de desarrollar las competencias que son importantes para el cumplimiento eficaz de sus obligaciones. Lo ideal sería que estas competencias de desarrollen en la práctica. Adquirir conocimientos y habilidades nuevas e integrarlas en las actividades diarias que da lugar a un cambio de actitud y a un trabajo realizado más eficazmente.

Es muy útil observar en este punto cómo se pueden adquirir tanto las competencias de habilidades como el conocimiento. Las competencias actitudinales, por otro lado, son parte innata de la persona y, por tanto, son más difíciles de aprender y adquirir, aunque en la mayoría de los casos se pueden desarrollar a través de la formación individual. Esto se puede lograr mediante un programa de desarrollo de habilidades, que cumpliría con los siguientes requerimientos:

• Debe hacer referencia al conocimiento, habilidades y actitud de cada empleado y debe incluir la reflexión, es decir, el aprendizaje de los puntos fuertes y débiles de cada uno;

• Debe ajustarse a los objetivos y estrategias corporativas, ya que los objetivos se han de traducir en actividades de desarrollo concretas, por lo que los empleados serán responsables de los resultados de aprendizaje;

• Debe ajustarse a una situación específica de aprendizaje;

• Debe ser parte del trabajo y tiene que haber una interacción continua entre trabajo y aprendizaje; tanto los compañeros como los directores deben estar implicados;

• El desarrollo es un proceso que busca una dirección, por lo que se debe encontrar el mejor ajuste entre la empresa y el empleado.

Administrar para crear valor

Para crear el máximo valor posible, los directivos de una empresa e idealmente todos los empleados de la misma, deben dedicarse a la creación de valor en las distintas relaciones que se dan en la empresa con los empleados, clientes, proveedores y las comunidades implicadas. Estos cuatro grupos deberían convertirse en el centro de todos los esfuerzos imaginativos de todas las partes implicadas.

Para Stern y Shiely (2002) las funciones más importantes, las que integran a los empleados en el proceso de creación de valor, son el desarrollo de nuevos productos, operaciones y apoyo, y desarrollo de recursos humanos. Aunque quizás sea la función más descuidada por muchas organizaciones, el desarrollo de los recursos humanos puede muy bien ser la que tenga un mayor potencial, ya que incorpora un valor que esta oculto. Su intención no es otra que inspirar y motivar a todos los empleados para que persigan y cumplan los objetivos estratégicos de la organización. El desafío de los directivos consiste en crear un entorno en el que los empleados estén dispuestos a utilizar esta energía en su propio interés para poder contribuir a la creación de riqueza.

De allí que la función que determina el valor para el cliente incluye ventas y marketing. Las claves para la creación de valor en las relaciones con los proveedores están en las capacidades logísticas y técnicas. Mientras que el desarrollo de la comunidad consiste, en gran parte, en los acuerdos de colaboración entre la autoridad política local y la empresa.

Estos acuerdos, que pueden tomar la forma de incentivos fiscales, ayudas financieras, desarrollo de terrenos u otro tipo de ayuda, son lo que determina el valor en las relaciones mutuamente beneficiosas. La empresa por su parte, proporciona puestos de trabajo, más impuestos y un flujo de ingresos que llega hasta el restaurante local.

Sobre este particular es importante evitar asociar cualquiera de estas funciones a divisiones empresariales específicas. Ésta forma de pensar distributiva (distributiva en el sentido de que se limita simplemente a partir la torta que hay, no a intentar agrandarla) es anacrónica y es precisamente el tipo de enfoque que se debe intentar cambiar. Por ejemplo, todos los directivos tienen que colaborar en la promoción del objetivo de la gerencia de recursos humanos de motivar a todos los empleados de la empresa para crear valor.

De esta forma para aumentar el valor a largo plazo, la dirección debe intentar que todos los grupos de interés mantengan unas relaciones mutuamente beneficiosas. Todas las partes tienen obligaciones: los empleados deben contribuir al esfuerzo de creación de valor para poder incrementar su retribución; los clientes deben apoyar una relación de integración virtual para que la compañía pueda generar la mayor cantidad de valor para ellos, y los proveedores deben participar activamente en estos esfuerzos para poder ganar el valor que se les adjudiquen.

Las raíces ocultas del valor

¿Qué es el capital intelectual? Existen muchas definiciones sobre capital intelectual en el que no solo se incluye el potencial del cerebro humano sino también los nombres de los productos y las marcas de fabrica y hasta gastos registrados en los libros como históricos, que se han transformado con el correr del tiempo en algo de más valor. Para decirlo en otras palabras, todos éstos son activos que en la actualidad están valorados en cero en el balance general.

Tal vez la mejor manera de apreciar el papel del capital intelectual es con una metáfora: Edvinson y Malone (2004) sostienen que si nos imaginamos una compañía como un organismo vivo, por ejemplo un árbol, entonces lo que se describe en los diagramas organizacionales, los informes anuales, los estados trimestrales, los folletos de la compañía y otros documentos es el tronco, las ramas y las hojas.

Sin embargo, suponer que ése es todo el árbol, porque representa todo lo que salta a la vista, es obviamente un error. La mitad o acaso más está bajo la tierra, en las raíces. Y si bien el aroma de la fruta y el color de las hojas dan testimonio de la salud del árbol en ese momento, entender lo que está ocurriendo en las raíces es una de las maneras más eficaz para calcular cuál será el estado de salud del árbol en los próximos años. Un hongo o un parásito que aparece diez metros bajo tierra pueden matar ese árbol que hoy parece tan lleno de salud.

Y precisamente esto es lo que hace tan valioso el capital intelectual: el estudio de las raíces del valor de una compañía, la medida de los factores dinámicos ocultos bajo los edificios y productos visibles de aquélla.

Ahora bien, ¿Cuáles son esos factores? Según investigaciones llevadas a cabo por Skandia, compañía sueca de seguros y servicios financieros, esos factores son típicamente de dos clases: 1) Capital Humano, como la combinación de conocimientos, destrezas, inventiva y capacidad individual de los empleados de la compañía para llevar a cabo las funciones que les corresponden. Incluye igualmente los valores de la compañía, su cultura y su filosofía. La compañía no puede ser propietaria del capital humano. Y, 2) Capital Estructural, lo componen los equipos, programas, bases de datos, estructura organizacional, patentes, marcas de fabrica y todo lo demás de la capacidad organizacional que sostiene la productividad de sus empleados. El capital estructural incluye las relaciones desarrolladas con los clientes claves.

El capital intelectual puede ser una teoría nueva, pero en la práctica ha existido desde hace años como una cuestión de sentido común. Ha estado escondido entre el valor de mercado de una compañía y su valor en libros. Pero hasta hace poco, se dio por sentado que esta diferencia era un factor enteramente subjetivo que no se podía medir empíricamente. Además, se daba por sentado que cualquier brecha de ese tipo era una aberración temporal, valor agregado no empírico que a su debido tiempo se manifestaría en alguna forma susceptible de ser medido por medios tradicionales: aumento de ingresos, reducción de costos indirectos, mejora de la productividad o participación de mercado (Ob. cit.).

Resulta claro que en la historia reciente de los negocios se ha demostrado que nada de eso es cierto. La esencia de la llamada economía del conocimiento son enormes flujos de inversión para capital humano lo mismo que para tecnología de la información. Y es sorprendente que nada de esto aparezca como valores positivos en la contabilidad tradicional. Más bien, y a menudo, ocurre todo lo contrario. Sin embargo esas inversiones son las herramientas claves en la creación del nuevo valor.

Capital humano ¿Qué hacer para gestionarlo?

La gestión del capital humano es una de las áreas que ha experimentado más cambios y transformaciones en los últimos años. En la actualidad la visión es totalmente diferente a su configuración tradicional, cuando recibía el nombre de Administración de Recursos Humanos. La gestión del capital humano ha sido responsable de la excelencia en organizaciones exitosas y del aporte del capital intelectual que simboliza, más que todo, en la importancia del factor humano en plena era de la información.

Ante la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el gran efecto del cambio y el intenso movimiento en la búsqueda de la calidad y la productividad, se comprueba de manera elocuente en la mayoría de las organizaciones que la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas, se deriva de las personas que trabajan en ellas. Al hablar de organizaciones, es necesario hablar de las personas que la representan, que las fortalecen y les dan personalidad propia.

De allí pues, que hay preguntas que siempre quedan en el aire, la cual refleja el estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de los negocios. Son preguntas que se pueden formular de manera clara o velada, pero que persisten de manera compulsiva y frecuente: ¿Hacia dónde se dirige la gestión del capital humano? ¿Cuál es su futuro? ¿Cuáles son las tendencias?

Estas interrogantes tienen allí sus razones más profundas. El mundo cambió. Las empresas están realizando esfuerzos para montarse en esta ola de cambio. Algunas están a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender lo que está pasando a su alrededor.

A la pregunta ¿Qué hacer con el área de recursos humanos frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias externas? Hoy las organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar sólo aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y resistencia se deben suprimir en esa carrera desenfrenada.

Se deben eliminar si no traen ninguna contribución al negocio de la empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial. Importa, y por muchas razones que la gestión del capital humano este centrada en mantener y desarrollar de modo efectivo al negocio de la empresa y favorecer el ajuste de la misma a un mundo variable y competitivo.

Martínez y Milla (2005) proponen reducir las disonancias respecto a la misión, la visión y los objetivos de la organización, ya que funcionan como elementos que aclaran los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivación de las personas y las convierten en emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de calidad.

Una empresa no se transforma sólo con el aporte de nuevas tecnologías, cambiando sus equipos o generando de nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es consecuencia y no causa del cambio. Se cambia a una organización a partir de las actitudes, conocimientos y comportamiento de las personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado del espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización.

De ahí que en este nuevo contexto, el papel de la gestión del capital humano deba servir de motor propulsor para impulsar los cambios organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a navegar en mares turbulentos. Esto nos remite hacia algunas tendencias esenciales que pueden contribuir a estos cambios:

• Una nueva filosofía de acción.

Gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. Se tienen en cuenta y se respeta sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades específicas. Existe un consenso, cuyo propósito es mantener informado a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de la empresa, integrarlos a través de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades de pertenecer y colaborar con la organización a través de relaciones dinámicas de intercambio.

De allí la administración holística, que ve al hombre (mujer) dentro de un contexto organizacional humano y no como un componente mas del sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial.

• Nuevas tendencias

La reducción de la estructura organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas son seguida de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión del capital humano. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total, la participación y el compromiso de todos sus miembros, ha de ser la meta a lograr.

• De la cultura de la función a la cultura de los procesos

La antigua organización funcional está dando paso a unidades estratégicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. Se pasa de la cultura enfocada en la función a una cultura enfocada en los procesos. La estructura departamental de Recursos Humanos debe pasar de un órgano prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización; además de transferir a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocráticas operacionales a un proceso de subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la transformación de costos fijos a costos variables. Es decir, de focalización y desactivación de recursos físicos no esenciales, para mejorar la relación costo-beneficio.

• Hacia la gerencia de línea.

Es el traslado de actividades, antes centrada en Recursos Humanos, a los gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el adiestramiento y la remuneración. Administrar personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparación y desarrollo de las personas. No se puede olvidar que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial cotidiana. Con esto, la gestión se centra en la productividad del capital humano de la empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de las personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas.

• Conexión con las actividades medulares de la empresa.

Los Recursos Humanos se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa y desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalización en las áreas de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organización. La educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. Los objetivos de Recursos Humanos se centran en los objetivos organizacionales como la rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad.

• Preocupación por la creación de valor en la empresa.

Creación de valor para el cliente, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de la generación constante de riqueza: agregar valor, esto se puede calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso maximización de las ganancias. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano. Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual de la organización y el constante mejoramiento del negocio.

Conclusión

Es fácil afirmar que el conocimiento es el principal motor de la "economía digital". Para Lejter (2000) su traslado a la práctica es más problemático, porque los mecanismos reales de transformación del conocimiento tácito en explícito son por lo general considerablemente complejos. Las fuentes del acto de conocer son, tanto desde el punto de vista individual como colectivo, múltiples.

El proceso de conocimiento puede provenir de fuentes muy diversas: las más formales y, al menos en apariencia, sistemáticas (bases de datos, manuales, documentos corporativos); el talento y los valores de los trabajadores (ese terreno complejo en el que operan factores extra-organizacionales); las practicas y las rutinas (que pueden ser más poderosa que cualquier directriz de la alta gerencia); y, por supuesto, las normas, tanto las explícitas y defendidas por la corporación como las informales, que por su naturaleza son difíciles de sistematizar.

Ahora bien ¿Cuáles son las consecuencias de que el conocimiento tenga una presencia tan preponderante en la economía digital? Una es fundamental: el impacto sobre la formación y la valoración del capital humano, y sobre la capacidad de los individuos y las organizaciones para adaptarse a contextos inciertos. Formación que tiene que ver con educación, con la preparación de personas capaces de definirse como trabajadores del conocimiento o de la economía digital Valoración que significa pensar en la gente como individuos con imaginación, información y experiencia útiles, que pueden marcar la diferencia y hacer aportes que no están en un libro, manual o base de datos. En este ámbito, un cambio de paradigma que permita redefinir las relaciones laborales con los trabajadores de cualquier organización (Ob. cit.).

De la misma manera, las relaciones laborales tradicionales se basaban en una ecuación que unía la lealtad de los trabajadores con la seguridad social que les proporciona la organización. Los altos gerentes debían asegurarse de la competitividad de la organización y de la lealtad de los empleados. Los trabajadores, por su parte, se encargaban de instrumentar las estrategias provenientes de la alta gerencia con lealtad y obediencia. En la economía digital, las relaciones laborales están sustentadas en el paradigma de la competitividad y la excelencia para el crecimiento. Los trabajadores tienen autonomía y son responsables de su desarrollo y de la competitividad de la empresa. Por su parte la alta gerencia apoya las iniciativas individuales y se asegura del potencial de empleo de su organización: retener el talento es uno de los retos principales en este nuevo paradigma.

Para concluir queda pendiente una pregunta ¿están listas las organizaciones venezolanas para redefinir sus relaciones, no en términos exclusivamente laborales, sino en cuanto a su inserción en la economía digital? Aunque es cierto que las organizaciones venezolanas tienen problemas distintos de los que enfrentan las organizaciones de las grandes potencias económicas, ello no impide que sean capaces de ingresar con éxito en el nuevo contexto.

Referencias bibliográficas

• Buckingham, M. y Clifton D. (2001). Ahora, descubra sus fortalezas. (A. de Hassan, trad.). Colombia: Grupo Editorial Norma.

• Buckingham, M. y Coffman, C. (2005). Primero, rompa todas las reglas. (A. de Hassan, trad.). Colombia: Grupo Editorial Norma.

• Edvinson L. y Malone M. (2004). El capital intelectual: cómo identificar y calcular el valor inexplorado de los recursos intangibles de su empresa. (J.Cárdenas, trad.). Colombia: Grupo Editorial Norma.

• Goleman D. (1995). La inteligencia emocional. (E. Mateo, trad.). Buenos Aires, Argentina. Javier Vergara Editor S.A.

• Lejter N. (2000). Gerencia del conocimiento: ¿Moda o revolución? Debates IESA. Vol. VI. N° 1 (julio-sept), pp 13-18.

• Martínez D. y Milla A. (2005). La elaboración del plan estratégico y su inplantación a través del cuadro de mando integral. España: Ediciones Díaz de Santos.

• Rampersad, H. (2004). Cuadro de mando integral, personal y corporativo. (A. Molina, trad.). (1ª Edición). España: Editorial Mc Graw-Hill / Interamericana.

• Stern, J. y Shiely J. (2002). El desafío del EVA. (A. García, trad.). Colombia: Grupo Editorial Norma.

Autor:

Msc. Reinaldo Guerra