Programa de formación-acción para incentivar el liderazgo transformacional (página 3)

Conducción metódica:

El facilitador utilizando una presentación bien estructurada a través de diapositivas realiza una exposición de los principales conceptos, modelos y teorías existentes en la literatura universal sobre el tema del liderazgo. Los participantes reflexionan sobre estos conceptos, modelos dados y explican como se ajustan al sistema educativo y cual es el que más se aplica.

Los participantes organizados en grupos preparan sus propias presentaciones tomando como base la realizada por el facilitador, pero en este caso la presentación debe concluir con una propuesta conceptual del liderazgo en el sector educativo. El facilitador observa cada presentación y junto al resto de los grupos realizan un análisis crítico de cada una de ella, determinando sus puntos fuertes y débiles. Al final del ejercicio de manera consensuada se llega a una definición conceptual del liderazgo para el sector educativo, así como el modelo que se aplica y el que se quiere alcanzar.

Tercer Encuentro. Taller

El tercer encuentro perteneciente a la fase de aprendizaje está encaminado al desarrollo de la creatividad en los líderes y al estímulo del pensamiento creativo y la imaginación para de esta forma lograr la resolución de conflictos internos en la institución.

Temáticas fundamentales.

• Estudio del pensamiento creativo.

• Imaginación y creatividad

• Resolución de conflictos

• El pensamiento lateral.

Conducción metódica:

Este encuentro se inicia con la presentación a los participantes de diferentes situaciones en las que ellos como líderes deben proponer una solución. (Ver anexo 10).

A partir de las respuestas logradas se comienza la impartición de los contenidos. Se realiza en primer lugar la técnica de completamiento de frases para activar el pensamiento creativo.

Se plantea en una pancarta una serie de frases incompletas para que los participantes vayan completándolas sucesivamente

• Pertenezco a un grupo cuyo hobby favorito es….

• Los demás hacia mi…

• Mi opinión sobre el grupo….

• Una pregunta que tengo es…

A través de una serie de preguntas se estimula la participación en función de los conocimientos previos que ya poseen las personas:

• ¿Es la creatividad una característica propia de todos los individuos?

• ¿Somos más creativos ahora que antes?

• ¿Debemos ser creativos siempre?

Con estas preguntas se introducen los contenidos fundamentales a impartir en el encuentro sobre la creatividad y el proceso de solución de conflictos.

Se termina la sesión con otro grupo diferente de situaciones diagnósticas en las que nuevamente deben actuar como líderes y dar su solución a las mismas (Ver Anexo 11). Se analizan las respuestas de manera oral, se comparan con las iniciales, reflexionando sobre el cambio y la influencia que tienen sus respuestas en las personas, en sí mismo, en la situación y en el propio ejercicio de su liderazgo.

Cuarto Encuentro. Taller

El cuarto encuentro está encaminado a abordar los temas de la motivación de los subordinados y líderes en el ejercicio de su liderazgo y a la generación del compromiso en cada uno de los miembros de las organizaciones. Se analiza la importancia de ambos conceptos en la formación de líderes capaces de enfrentar las transformaciones. En este modelo de liderazgo se consideran como elementos claves, la motivación que los líderes sean capaces de lograr en sus subordinados y el compromiso que sean capaces de generar sobre estos. Se analizan aquellos aspectos vinculados al ambiente de trabajo y al comportamiento de los individuos en el mismo.

Temáticas fundamentales

• Las necesidades y la motivación en los subordinados.

• El compromiso en las organizaciones

• El ambiente de trabajo y el sentido de pertenencia hacia la institución.

• Reflexiones básicas sobre el comportamiento humano de los trabajadores.

Conducción metódica:

Se realiza una exposición de las principales ideas que vinculan la motivación y el compromiso con el liderazgo transformacional. Se lleva a cabo en los grupos de trabajo el análisis del caso de estudio " La motivación y el compromiso en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", presentado en el anexo 12, posteriormente se lleva a una sesión plenaria donde se discuten los aspectos más relevantes y significativos del caso de estudio analizado.

Quinto Encuentro. Taller

El quinto encuentro tiene como objetivo fomentar el desarrollo de equipos de trabajo y el logro de una visión compartida para de esta forma incrementar la competitividad en el proceso de dirección. Se incluye el análisis de la comunicación organizacional y la necesidad de llevar a cabo un adecuado proceso de toma de decisiones.

Temáticas fundamentales

• Formación y desarrollo de equipos de trabajo.

• Reflexiones sobre la Toma de Decisiones adecuada.

• Aumentando los niveles de competitividad en el proceso de dirección.

• La visión compartida en los equipos de trabajo.

• La comunicación organizacional.

Conducción metódica:

Se comienza el encuentro con el análisis en grupos de las fábulas "Asamblea en la Carpintería" y "Los gansos", las cuales se encuentran en el anexo 13. Ambas historias tienen como enseñanza fundamental que solo el trabajo unido y consensuado entre los miembros del equipo de trabajo es capaz de lograr los resultados y beneficios esperados. Cada equipo expone su historia y la enseñanza que obtuvo al leerla.

Este análisis permite la introducción de los principales contenidos a tratar en el encuentro.

Posteriormente se lleva a cabo el ejercicio del "Problema Matemático", presentado en el anexo 14. Este ejercicio cumple dos objetivos fundamentales: modelar una situación de discusión en grupo y objetivar los estilos de comportamiento inefectivo que influyen negativamente en el proceso de comunicación y en el ejercicio del liderazgo. Se lleva a cabo en dos partes, una primera en la que se cumple la tarea de encontrar la solución al problema de manera individual y otra en la que es el grupo el que encuentra la solución más acertada trabajando de forma conjunta. El papel del facilitador consiste en mantener la orientación hacia la tarea propuesta sin ofrecer información extra para la solución del problema de forma que pueda modelarse una situación de discusión próxima a situaciones reales. Por las características del ejercicio es posible encontrar diferentes soluciones por vías de análisis diferentes. El objetivo principal del ejercicio no es encontrar el resultado correcto sino modelar la situación. Este tipo de ejercicio es adecuado para demostrar las consecuencias negativas que trae a los resultados de la discusión que cada uno se aferre a sus puntos de vista sin tener en cuenta los puntos de vista del otro.

Sexto Encuentro: Taller

El sexto encuentro tiene como objetivo fundamental abordar los temas relacionados a la gestión del cambio en las instituciones como fenómeno que influye directamente sobre el desempeño de las organizaciones, específicamente sobre la calidad del servicio que presta el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra".

Temáticas Fundamentales

• La Gestión del Cambio. Ideas Básicas

• El manejo del cambio organizacional

• La cultura organizacional

Conducción metódica:

Las situaciones de cambio son un elemento constante en cada una de las esferas de actuación de las organizaciones en la actualidad. Se inicia el encuentro con el análisis del video "Quien se ha llevado mi queso", este tiene un tiempo de duración de alrededor de 12 minutos, se realiza un análisis por equipo de video tomando como base las siguientes preguntas:

• ¿Qué significa el queso para esta institución?

• ¿Cómo compararía usted el comportamiento de las personas en esta institución como las personas o los ratones?

• ¿Cuál es la principal enseñanza de este video?

Este análisis constituye el primer paso para la introducción de los principales elementos teóricos que conforman la concepción de cambio organizacional.

Se imparten los contenidos basados en las siguientes interrogantes:

• ¿Por qué cambiar?

• ¿Cuándo cambiar?

• ¿Cómo cambiar?

Durante el transcurso del encuentro se presenta la fábula "La sabiduría del Águila", mostrada en el anexo 15. Esta se analiza en grupos de trabajo, los que a través de esta historia deben reconocer cuales han sido los cambios pasados a los que se enfrenta el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", cuales son los actuales y cuáles pueden ser los potenciales, así como que medidas se han tomado, cuales se toman y cuales deben tomarse para enfrentar este fenómeno.

Como actividad conclusiva del encuentro se lleva a cabo el ejercicio "A favor y en contra" el cual se encuentra en el anexo 16. Se divide el grupo en los equipos de trabajo, a unos se les entrega el documento donde se refuerzan los aspectos positivos del cambio organizacional y al resto de los equipos se les entrega el artículo en el que se refuerzan los aspectos negativos, cada equipo en independencia de sus criterios personales debe demostrar con argumentos sólidos y ejemplos el documento que tiene en su poder. Este ejercicio busca la generación de argumentos antagónicos por parte de los participantes en cuanto al manejo del cambio organizacional. Se obtiene la percepción real de los cursistas con respecto al proceso de cambio y a su implementación en las organizaciones.

Fase de Evaluación e Impacto

La fase denominada de evaluación e impacto, como su nombre lo indica incluye dos aspectos fundamentales: Evaluación final del curso y la medición de su impacto en la institución, en los grupos y en las personas.

Evaluación del programa de entrenamiento.

La evaluación es el elemento regulador de todo el proceso de enseñanza y aprendizaje llevado a cabo mediante el programa de entrenamiento. Su aplicación ofrece información sobre la calidad del proceso, sobre la efectividad de los objetivos, los medios, los métodos y los contenidos y las necesidades de ajustes, modificaciones u otros procesos que todo el sistema o algunos de sus elementos deben sufrir.

La evaluación es un proceso que no solo tiene lugar cuando finaliza el curso sino que es un proceso sistemático e ininterrumpido que el facilitador lleva a cabo en cada uno de los encuentros desarrollados y en la medida que constata el avance en los cursistas en cada uno de los temas impartidos. Parte de analizar la brecha que existen entre el estado real y el estado deseado.

Las expectativas que genera todo programa de formación le confieren responsabilidades cada vez mayor a la evaluación de los resultados de los cambios, especialmente cuando se habla del comportamiento. (Pinto Hernández, 2001)

Existen dos orientaciones básicas interrelacionadas respecto a la evaluación de la capacitación del personal:

• Determinar si ha comprendido la información necesaria para desempeñar sus responsabilidades (Evaluación individual del conocimiento).

• Establecer los métodos, contenidos informativos y horarios utilizados son apropiados para trasmitir las habilidades requeridas.

Evaluar significa contrastar el grado de congruencia entre los resultados obtenidos y los objetivos que se persiguen en un programa de entrenamiento, formación o desarrollo. Permite combinar enfoques cuantitativos y cualitativos en torno al grado de consecución de los objetivos docentes. Significa enjuiciar en que medida los programas, contenidos y procedimientos están a la altura de los tiempos, responden a exigencias y previsiones reales, se ajustan a la racionalidad tecnológica.

Como actividad evaluativa final del programa se realiza una discusión grupal basada en el documento que aparece en el anexo 17. Este ejercicio busca integrar todos los elementos impartidos durante el programa y que forman parte de la acción cotidiana de los líderes. Se comprueba de esta forma si ha habido un proceso de asimilación de conocimientos constatado mediante el cambio en la conducta de los individuos.

Impacto.

Dentro de la fase de impacto se busca combinar el análisis cuantitativo y cualitativo y determinar más ampliamente si el proyecto tiene o podría tener los efectos deseados o esperados en los beneficiarios finales del mismo (individuos, grupos de individuos o instituciones y si esos efectos son atribuibles a la intervención del programa (Graham y Greenspan, 2002). Determinar si ha resultado útil para la institución el programa de formación-acción implementado, si la relación costo– beneficio ha tenido un saldo positivo y si los individuos y grupos de trabajo perciben el programa de formación-acción como un aporte a su desempeño como directivos y a su crecimiento como seres humanos.

En el análisis del impacto del programa propuesto se tienen en cuenta los 3 momentos claves del proceso de entrenamiento o formación:

El antes ha sido ampliamente abordado en el capítulo II de esta investigación cuando a través del diagnóstico realizado se evidenció la necesidad de implementar el programa de formación de líderes en las instituciones del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", así como los aspectos claves sobre los que se hace necesaria la acción de formación. Se incluye en esta etapa la concepción del programa de formación-acción para directivos en función de las necesidades detectadas, aspecto este abordado en el transcurso de este capítulo. Se analizan los contenidos a impartir, los objetivos a alcanzar, los medios a utilizar y los métodos, así como la evaluación de todo el programa

El durante examina la ejecución del programa, la implementación de todo lo propuesto en su concepción, el cumplimiento de los objetivos, la aplicación de los métodos, medios de enseñanza y los contenidos necesarios a desarrollar durante el curso. Se incluyen en este análisis todas las incidencias que desde el punto de vista pedagógico puedan influir en el desarrollo del proceso de enseñanza- aprendizaje, el ambiente del desarrollo del programa, las características físicas del proceso, las potencialidades de los facilitadores y su papel dentro del mismo.

El después analiza el nivel de crecimiento en las personas, en el plano de los conocimientos, las habilidades y las actitudes, así como la repercusión en el desempeño en el plano grupal y los aportes a la organización. Evalúa los cambios en los comportamientos de los cuadros (éxitos, fracasos, promociones, actitudes, entre otros).

•  Validación empírica del programa propuesto

Luego de diseñado el programa de formación-acción y antes de realizar su implementación práctica, se procede a la validación empírica del mismo mediante la aplicación del método de expertos.

Este método busca la opinión de un grupo de expertos en el tema del liderazgo y en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", los cuales a través de sus conocimientos sobre la institución, sus experiencias prácticas acerca del tema, están en condiciones de confirmar si el diseño del programa es factible y aplicable a la institución.

Teniendo en cuenta lo antes expuesto, se efectúa la selección del número de expertos de acuerdo a la fórmula 2:

Una vez determinado el número de expertos se procede a su selección para lo cual se establece un conjunto de criterios:

• 1. Nivel profesional

• 2. Experiencia en el trabajo de dirección

• 3. Haber tenido experiencia en docencia en temas afines a la dirección

• 4. Tener más de 35 años de edad

• 5. Haber participado en diseño de instituciones educativas

• 6. Años de experiencia en la institución

• 7. Visión clara del funcionamiento de la entidad

Los expertos seleccionados deben cumplir al menos 3 de los criterios expuestos.

A cada uno de ellos se les entrega un resumen del diagnóstico realizado, una copia de la propuesta de programa y el cuestionario que se muestra en el anexo 18, este cuestionario se elabora con el objetivo de determinar la validez de dicho programa de formación-acción para la organización.

Una vez recogido el criterio de los expertos se procede a su procesamiento. Para el cálculo del coeficiente de concordancia de los expertos se utilizó la expresión 3:

C = (1- Vn/Vt) * 100 % (3)

Donde:

En el Anexo 19, se muestran los resultados dados por cada uno de los expertos. En todos los casos el coeficiente de concordancia supera el 60 % por lo que para una muestra de 11 especialistas un rango de valoración promedio de 70% se considera bueno. De esta forma queda demostrada la validez del programa de formación- acción propuesto para potenciar el modelo de liderazgo transformacional en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra".

3.4. Conclusiones parciales Capítulo III

• El programa diseñado en el desarrollo de este capítulo se basa en el método de la formación- acción y en el logro de un aprendizaje autónomo, concreto y colectivo en aras de lograr líderes que se ajusten al modelo transformacional y sean capaces de lograr niveles de desempeño elevado a pesar de los cambios que ocurren en el entorno.

• El programa de formación –acción se diseña sobre la base de 7 encuentros que tributen a las cuatro fases diseñadas, fase de contacto, de motivación, de aprendizaje y de evaluación e impacto. Cada uno de ellos cuenta con una estructura bien organizada en la que se definen objetivos de cada encuentro, métodos, medios y técnicas a utilizar y los principales contenidos a impartir en función de las insuficiencias detectadas en el diagnóstico.

• El programa de formación-acción se valida de forma empírica mediante la aplicación de un criterio de expertos los que consideraron que el programa es aplicable a la institución, se ajusta a las necesidades de esta y logra la formación de los líderes de acuerdo a los nuevos modelos de liderazgo existentes en el mundo contemporáneo.

Conclusiones Generales

• El estudio de los principales conceptos, modelos, enfoques y teorías permitió construir un marco teórico- referencial en correspondencia con las necesidades de la sociedad venezolana actual y en particular del sector educativo, lo cual sirvió a su vez para la realización del programa propuesto en este trabajo de investigación en función de potenciar el liderazgo transformacional en esta institución.

• El diagnóstico realizado se basa en la adaptación de un procedimiento ya validado, al cual se le definen principios, requisitos, dimensiones y se describe sobre la base de un conjunto de métodos teóricos y empíricos que sustentan la concepción general del mismo.

• El diagnóstico realizado en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", detectó que las principales inconsistencias en cuanto a la función de liderazgo están vinculadas con la capacidad de los directivos para asumir los cambios del entorno, la competencia técnica, la capacidad para estimular e incentivar a los subordinados y lograr una visión de conjunto.

• En función de las insuficiencias detectadas se elaboró un programa de entrenamiento para los directivos en función de lograr un liderazgo transformacional en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", este se basa en el método de la formación- acción y se sustenta en 4 fases debidamente delimitadas: fase de contacto, fase de motivación, fase de aprendizaje y finalmente la fase de evaluación e impacto. Por cada fase y por cada encuentro se definen objetivos, temáticas fundamentales, los métodos y las técnicas a utilizar.

• El programa formación – acción se valida de forma empírica de acuerdo a la opinión de un grupo de expertos en el tema del liderazgo y en la organización objeto de estudio.

Recomendaciones

• Sensibilizar a los directivos del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", con la importancia de esta temática, de manera que se logre la aplicación del programa formación-acción propuesta en la totalidad de los directivos de la institución.

• Promover el desarrollo de investigaciones en esta temática, fundamentalmente, vinculadas a la creación de herramientas metodológicas y a la concepción de una teoría que responda al proceso histórico que se lleva a cabo en el país, así como a su integración con los estudios ya existentes.

• Realizar estudios diagnósticos con cierta frecuencia para lograr un seguimiento y monitoreo de la función de liderazgo en las instituciones educativas.

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Anexos

Anexo 1. Cuadro comparativo resumen entre las definiciones de los diferentes autores.

Anexo 2: Dendograma realizado a partir de las definiciones de los diferentes autores

Anexo 3. Encuesta para la determinación del estilo de dirección.

INSTRUCCIONES:

Piense en como es usted en relación con la dirección de sus subordinados.

En este cuestionario aparecen 36 pares de oraciones que describe lo que usted hace en su trabajo. Lea cada par de oraciones y decida cual se ajusta a usted. Entonces marque con una "X" en la casilla correspondiente.

Por ejemplo. si usted piensa que en el primer par de oraciones la primera es la que mejor describe su comportamiento en el trabajo, marque con una "X" en la casilla que aparece debajo de la letra B.

Debe responder a todas las preguntas. En algunas usted puede tener dificultades para seleccionar, debido a que ambas se ajustan a su caso, o bien porque ninguna de las dos se ajustan. No obstante, debe decidirse por la que le sea mas característica.

Por favor, asegúrese de que ha marcado "X" en la casilla que se ha seleccionado

CUESTIONARIO

Perfil y clave

Para computar su estilo de dirección, cuente el número de veces que ha marcado con una X en la columna A, después haga lo mismo para la columna B, así hasta llegar a la F. Escriba aquí el número de X para cada columna para encontrar su puntuación

A Coercitivo B Orientador C Autoritario Razonable

D Paternalista E Democrático F Educador

Anexo 4: Cuestionario ¿Como es mi jefe?

Cuestionario ¿Cómo es mi jefe? Para subordinados. Señale cuales de las siguientes cualidades usted considera que posee su jefe. Para ello relacione en cada caso con numeración corrida de mayor importancia (Nro.1) a menor importancia (último número)

Anexo 5: Cuestionario Funciones de un Líder

¿Cuál es el rol de un líder del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra"?

Señale cuales de las siguientes funciones usted considera que debe realizar un líder del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", indique cuales usted realiza

Anexo 6: Entrevista

Entrevista:

1. Nombre y Apellidos.

2. ¿Qué limitaciones tiene en su trabajo como directivo?

3. ¿Se siente motivado en su trabajo como directivo?

4. Que aspectos positivos y negativos considera usted tiene ser directivos en los tiempos modernos en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra".

Anexo 7. Situaciones diagnósticas (I)

A continuación aparecen 4 situaciones en las que usted debe asumir el papel del dirigente.

1. Usted tiene un subordinado que ha menudo llega tarde a su puesto de trabajo. Usted se lo ha dicho y él le responde:

– Ya yo he pagado por eso, pues todo ese tiempo me lo han descontado.

– Ahora su respuesta ______________________________

– Otras alternativas _______________________________

_______________________________

2. Usted necesita que uno de sus subordinados alargue hoy su jornada de trabajo. Se lo comunica y el trabajador le dice:

– No haré ese trabajo para usted. Ya yo cumplí mi jornada.

– Ahora su respuesta ____________________________

– Otras alternativas ____________________________

_____________________________

3. Usted le hace saber a uno de sus trabajadores que debe cambiar por unos días de puesto de trabajo. Él le ha respondido:

– Búsquese a otro. Yo me siento bien aquí.

– Ahora su respuesta ____________________________

– Otras alternativas _____________________________

_____________________________

4. Usted le hace saber a uno de sus subordinados que es necesario que pase un curso de superación. El trabajador le responde:

– Yo ya estoy demasiado viejo para eso. Mande a otro.

– Ahora su respuesta ____________________________

– Otras alternativas _____________________________

_____________________________

Anexo 8. Situaciones diagnósticas (II)

A continuación aparecen 4 situaciones en las que usted debe asumir el papel del dirigente.

1. Usted tiene un subordinado que frecuentemente comete errores en su puesto de trabajo. Se lo ha hecho saber y él le responde:

– Usted no puede decir que yo me he equivocado tan a menudo. Cuando esto ha pasado a mi me han sancionado.

– Ahora su respuesta ______________________________

2. Usted le comunicó a uno de sus trabajadores la necesidad de que comience hoy mismo a realizar una labor que no se encuentra entre sus obligaciones. El trabajador responde:

– No haré ese trabajo para usted, eso no se encuentra en mi calificador de cargo.

– Ahora su respuesta ____________________________

3. Usted le ha dicho a uno de sus trabajadores que ahora es prácticamente imposible sustituirlo si abandona el puesto de trabajo. Él le responde:

– Búsquese a otro. Esto ha pasado otras veces y se ha solucionado así

– Ahora su respuesta ____________________________

4. Usted ha tenido que informarle a su subordinado que debe ocupar una plaza de dirección de alta responsabilidad. Él le ha respondido:

– Yo no deseo ocupar una plaza como esa. Ustedes no me han preparado como reserva.

– Ahora su respuesta ____________________________

Anexo 9. Caso de estudio

"La motivación y el compromiso en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra""

El Liceo "Luís Cárdenas Saavedra" fue creado en mayo de 1970, personalidad jurídica, de conformidad con las legislaciones vigentes en la República de Venezuela, para ese entonces y tiene como misión ofrece educación de calidad acorde a las necesidades del sector el Valle.

EL Liceo "Luís Cárdenas Saavedra" desea llegar a ser un modelo de institución educativa, con una imagen de solidez competitiva que le permita ser líder en el sector del valle. Cuenta con los recursos materiales necesarios para que el personal, con nivel universitario en su mayoría, se desempeñe con ética y se le reconoce por la profesionalidad para satisfacer los requerimientos de los estudiantes. Tiene capacidad para enfrentar y promover el cambio organizando adecuadamente la dirección de los proyectos con profesores motivados, competitivos y cuenta con un sistema de comunicación interno y externo eficiente y eficaz orientando la gestión a los resultados.

La principal función del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", como institución educativa, son:

• Captar y educar, en las modalidades que convenga, a todas las personas que requieran del servicio

El Liceo "Luís Cárdenas Saavedra" ejerce sus funciones a través de su sede central.

Preguntas:

• 1. En su opinión, ¿Cuál es la causa del aumento de la tasa de fluctuación del personal?

• 2. ¿Tiene esto que ver esto con la falta creciente de compromiso por parte de los subordinados?

• 3. ¿Qué acciones acometería usted para solucionar este conflicto?

Anexo 10. Fábulas.

ASAMBLEA DE HERRAMIENTAS

Cuentan que las herramientas un buen día, se reunieron en asamblea plenaria, con la finalidad de arreglar sus diferencias.

El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que renunciar ¿La Causa? ¡Hacía demasiado ruido! Y además se pasaba el tiempo golpeando. El martillo aceptó su culpa, pero pidió que el cepillo fuera expulsado también, debido a que siempre hacía su trabajo en la superficie, y no tenía profundidad alguna. El cepillo aceptó a su vez, pero pidió la expulsión del tornillo. Adujo que había que darle muchas vueltas para que sirviera para algo.

Ante el ataque el tornillo aceptó también. Pero a su vez pidió la expulsión del papel de lija. Hizo ver que era muy áspero en su trato y siempre tenía fricciones con los demás. Y el papel de lija aceptó, con la condición de que fuera expulsado el metro, que siempre se pasaba midiendo a los demás, con su medida como si este fuera perfecto.

En eso entró el carpintero, se puso el delantal y se fue a iniciar su trabajo. Utilizó el martillo, el metro y el tornillo. Finalmente de la madera trabajada, salió un lindo mueble. Cuando las herramientas quedaron solas, se reanudó la deliberación. Fue entonces cuando tomó la palabra el serrucho y dijo:

"Señores, ha quedado demostrado que tenemos muchos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos e importantes. Así que no pensemos en nuestras debilidades sino concentrémonos en nuestras fortalezas y aspectos positivos"

La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, contundente y el cepillo suave y eficaz. Se dieron cuenta de que el tornillo tenía la habilidad de unir y dar fuerza, y el papel de lija era especial para afinar y limar asperezas. También observaron que el metro era preciso y exacto. Se sintieron entonces un equipo orgulloso capaz de servir y producir diversos artículos y muebles de calidad.

¿Ocurre lo mismo con nosotros los seres humanos? Observe a su alrededor y lo comprobará. Cuando en un hogar, empresa, institución u organización sus miembros gastan su tiempo y esfuerzo en buscar los defectos de los demás, la situación se vuelve tensa, negativa y rumbo al caos y la posible desaparición.

En cambio cuando los propósitos son enfocados positivamente buscando propiciar los mejores valores individuales y de grupo, estamos ante las puertas de los mejores y más satisfactorios logros humanos. Lo más trascendente de esta historia es que nuestro aporte en cualquier grupo al que pertenezcamos, siempre será en relación con nuestras cualidades, propiciando logros colectivos a pesar de nuestros defectos individuales.

LOS GANSOS

Cuando veas a los gansos emigrar, dirigiéndose hacia un lugar más cálido para pasar el invierno…Fíjate que vuelan en forma de V. Tal vez te interese saber por qué lo hacen en esa forma. Lo hacen porque al batir sus alas, cada pájaro produce un movimiento en el aire que ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en V la bandada de gansos incrementa su poder de vuelo en un 71 % en comparación con un pájaro que vuela solo.

Las personas que comparten una dirección común y tienen sentido de comunidad, pueden llegar a cumplir sus objetivos más fácil y rápidamente, porque ayudándonos entre nosotros los logros son mayores. Cada vez que un ganso sale de la formación siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rápidamente vuelve a la formación para beneficiarse del compañero que va delante.

Si nos unimos y nos mantenemos junto a aquellos que van en nuestra misma dirección, el esfuerzo será menos, será más sencillo y más placentero alcanzar las metas. Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los lugares de atrás, y otro ganso toma su lugar. Los hombres obtenemos mejores resultados si nos apoyamos en los momentos duros, si nos respetamos compartiendo los problemas y los trabajos más difíciles.

Los gansos que van atrás graznan para alentar a los que van adelante a mantener la velocidad. Una palabra de aliento a tiempo, ayuda da fuerza, motiva, produce el mejor de los beneficios. Finalmente cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros dos gansos salen de la formación y lo siguen para apoyarlo y protegerlo.

Si nos mantenemos uno al lado del otro apoyándonos y acompañándonos, si hacemos realidad el espíritu de equipo, si pese a las diferencias podemos conformar un grupo humano para afrontar todo tipo de situaciones, si entendemos el verdadero valor de la AMISTAD, si somos conscientes del sentimiento de COMPARTIR, la vida será más simple y el vuelo de los años más placentero.

Anexo 11. Problema Matemático

Un hombre compró un caballo por $ 600.00. Lo vende en $ 700.00. Un año más tarde compra el mismo caballo en $ 800.00. Luego lo vende en $ 900.00. ¿Cuántos pesos ganó el hombre?

Anexo 12. Fábula LA SABIDURÍA DEL ÁGUILA

El águila es el ave con mayor longevidad de esas especies. Llega a vivir 70 años, pero para llegar a esa edad, a los 40, debe tomar una seria y difícil decisión. A los 40 años, sus uñas están apretadas y flexibles y no consigue tomar a sus presas de las cuales se alimenta. Su pico largo y puntiagudo, se curva, apuntando contra el pecho. Sus alas están envejecidas, pesadas y sus plumas gruesas.

¡Volar se hace tan difícil! Entonces, el águila tiene solamente dos alternativas: morir o enfrentar un doloroso proceso de renovación que durará 150 días.

Este proceso consiste en volar hacia lo alto de una montaña y quedarse ahí, en un nido cercano a un paredón, en donde no tenga la necesidad de volar. Después de encontrar ese lugar, el águila comienza a golpear su pico en la pared hasta conseguir arrancarlo. Luego debe esperar el crecimiento de uno nuevo con el que desprenderá una a una sus uñas.

Cuando las nuevas uñas comienzan a nacer, comenzará a desplumar sus plumas viejas. Después de cinco meses, sale para su vuelo de renovación y a vivir 30 años más.

En nuestras vidas, muchas veces tenemos que resguardarnos por algún tiempo y comenzar un proceso de renovación para continuar un vuelo de victoria, debemos desprendernos de costumbres, tradiciones y recuerdos que nos causaron dolor.

Solamente libres del peso del pasado podremos aprovechar el resultado valioso que una renovación siempre trae.

Anexo 13. Ejercicio "A favor" y "En contra"

A FAVOR

EL CAMBIO ES UNA ACTIVIDAD POR EPISODIOS.

Con muy pocas excepciones, el estudio del cambio organizacional planeado se ha visualizado como una actividad por episodios. Es decir, comienza en algún punto, sigue una serie de pasos y luego culmina en determinados resultados, que aquellas personas que están involucradas esperan que signifique una mejoría sobre el punto inicial.

Cuando el cambio se visualiza como una actividad por episodios, tiene un principio, una parte media y un fin.

Tanto el modelo de tres pasos de Lewin como la investigación de la acción siguen esta perspectiva. En el primero se visualiza al cambio como un rompimiento en el equilibrio de la organización. Se ha perturbado el statu quo y es necesario el cambio para establecer un nuevo estado de equilibrio. El objetivo del recongelamiento es la estabilización de la nueva situación al equilibrar las fuerzas impulsoras y limitantes. La investigación de la acción comienza con una evaluación de diagnóstico, en que se identifican los problemas. Luego se analizan éstos y se comparten con aquellas personas que resultarán afectadas, se desarrollan las soluciones y se inician los planes de acción. El proceso finaliza con una evaluación de la eficacia del plan de acción. Aunque los partidarios de la investigación de acción reconocen que el ciclo quizás tuviera que pasar por numerosas repeticiones, todavía se visualiza al proceso como un ciclo con un principio y un fin.

Algunos expertos han señalado que se deberá pensar en el cambio organizacional como en el equilibrio de un sistema compuesto de cinco variables interactuante dentro de la organización: la gente, las tareas, la tecnología, la estructura y la estrategia. Un cambio en cualquiera de las variables tiene repercusiones sobre una o más de las otras. Por tanto, este punto de vista es episódico, ya que en el fondo trata el cambio organizacional como un esfuerzo para mantener el equilibrio. Un cambio en una variable de inicio a una cadena de hechos que, si se manejan correctamente, exigen ajustes en las otras variables para alcanzar un nuevo estado de equilibrio.

Otra forma de visualizar el cambio en forma episódica es pensar que su manejo es análogo al trabajo del capitán de un barco. La organización es como una gran nave que viaja por un tranquilo mar Mediterráneo hacia un puerto específico. El capitán del navío ha hecho este mismo viaje cientos de veces antes con la misma tripulación. Sin embargo, de vez en cuando aparece una tormenta y la tripulación tiene que responder. El capitán hace los ajustes apropiados – es decir, implanta cambios- y después de maniobrar entre la tormenta, regresa a las aguas tranquilas. Por tanto, se debe visualizar la administración de una organización como un viaje con un principio y un fin, y la implantación de cambios como una respuesta a una ruptura en el statu quo y necesaria sólo en ocasiones.

EN CONTRA

EL CAMBIO ES UNA ACTIVIDAD CONTINUA

El enfoque episódico puede ser el paradigma dominante para manejar el cambio organizacional planeado, pero se ha vuelto obsoleto. Se aplica a un mundo de certidumbre y predecibilidad. El enfoque episódico se desarrolló en los años 50 y 60, y refleja el ambiente de aquellos tiempos.

Trata al cambio como una perturbación ocasional en un mundo que de otro modo es apacible. Sin embargo, este paradigma tiene poca semejanza con el ambiente de los 90, de cambios constantes y caóticos.

Si el lector desea entender cómo es el manejo del cambio en las organizaciones de la actualidad, piense en ello como equivalente a navegar en una balsa y atravesar los rápidos. La organización no es un gran navío, sino que se parece más a una balsa de 13 metros. En lugar de navegar en un mar en calma, esta balsa debe atravesar un río rugiente con un flujo interrumpido de rápidos permanentes. Para hacer más difíciles las cosas, la balsa está tripulada por 10 personas que nunca han trabajado juntas ni han navegado entes por el río, gran parte del viaje se hace en la oscuridad, el río es abundante en vueltas y obstáculos inesperados, no se conoce el destino exacto de la balsa y ésta necesita hacerse a la orilla a intervalos irregulares, donde se agregan algunos miembros nuevos a la tripulación y otros se van. El cambio es un estado natural y el manejar el cambio es un proceso continuo. Es decir, los administradores nunca pueden darse el lujo de escapar de los rápidos.

Para tener la sensación de lo que enfrentan los administradores, piense lo que sería asistir a una universidad que tiene la siguiente estructura: los cursos varían en el curso del tiempo. Sin embargo, cuando usted se inscribe en un curso, no sabe cuánto tiempo durará. Pueden ser dos 2 o 3 semanas. Además, el maestro puede terminar un curso en el momento que desee, sin que medie aviso previo. Si eso no fuera suficientemente frustrante, la duración de la clase cambia cada vez que se reúne – a veces dura 20 minutos, mientras otras veces dura tres horas- y la determinación de cuándo será la siguiente clase la fija el maestro en la clase anterior., Y otra cosa más: todos los exámenes tienen lugar sin anunciarse, de manera que usted tiene que estar listo para presentar una prueba en cualquier momento.

Un número creciente de administradores están llegando a la conclusión de que sus puestos se parecen mucho a lo que pudiera esperar un estudiante en una universidad como ésta. No existe la estabilidad y predecibilidad que hay en el punto de vista episódica. Ni las interrupciones en el statu quo son sólo ocasionales, temporales ni seguidas por un retorno a su estado de equilibrio. Los administradores hoy en día enfrentan un cambio constante al que poco le falta para ser caos. Se ven obligados a jugar un juego que nunca antes han jugado, gobernado por reglas que se crean a medida que se desarrolla. Para poder administrar en esta cancha tan dinámica, se están moviendo hacia la creación de organizaciones de aprendizaje.

Anexo 14. Actividad Evaluativa Final

Reflexiones críticas sobre el liderazgo

Abraham Zaleznik establece la distinción entre administradores y líderes, quienes interactúan para establecer estrategias y toma de decisiones. Menciona que una sociedad burocrática que engendra gerentes puede estar ahogando a los líderes jóvenes y se pregunta porqué existe conflicto: ¿no pueden existir los gerentes y los líderes dentro de la misma sociedad? , ¿Puede una sola persona ser gerente y líder? ¿Acaso el dilema es que los administradores y líderes son dos tipos de personas diferentes en cuanto a desarrollo, historia personal, motivaciones y manera de pensar? Los administradores tienden a adoptar actitudes impersonales y pasivas antes las metas. Los líderes conciben sus metas; son activos en lugar de reactivos y conforman ideas en lugar de responder a ellas. La influencia que ejerce un líder para alternar estados de ánimos, evocar imágenes , esperanzas, y establecer objetivos específicos en el curso de las decisiones no lo ejerce el gerente o las personas que desempeñan cargos o puestos formales; el líder se convierte en tal por su heroísmo, mientras que el director lo logra por tozudez.

La teoría convencional de la administración considera que la esencia del liderazgo organizacional consiste en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias. Desde el punto de vista administrativo se afirma que el liderazgo se presenta en estructuras formales, y que todo grado de influencia en cuestiones de índole organizacional corresponde al "liderazgo". La teoría convencional intenta crear la "ilusión" de que el director es un "líder" como sucede en la fábula de "El traje del emperador", en la que se le hacía creer a éste que vestía los mejores hábitos cuando en realidad estaba desnudo.