Programa de formación-acción para incentivar el liderazgo transformacional (página 2)

–EL LÍDER PARTICIPATIVO: Un líder participativo, utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. El líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

–EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DA RIENDA SUELTA: el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO. (Ver Figura 9)

Fig. 9. Flujos de influencia en los estilos de liderazgo. Fuente: Malvicino, 2002

1.4.1. La autoridad para el liderazgo.

La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización quien representa la autoridad máxima. Desde esta se delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios. (Ver Figura 10).

Fig.10. La autoridad de arriba hacia abajo. Fuente: Malvicino, 2002

El líder recibe la autoridad para funcionar como líder mediante la autorización de su superior inmediato, quien a su vez la ha recibido de un líder más alto en la jerarquía organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. Otro concepto importante acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría de la aceptación. Esta afirma que los líderes son seleccionados por aquellos que serán sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel más bajo de trabajo y no en el nivel más alto de la estructura de la organización. (ver figura 11).

Fig. 11. La autoridad de abajo hacia arriba. Fuente: Malvicino, 2002

Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinación y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeación y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organización opere conjuntamente. Estos líderes trabajan con sus subalternos de manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del líder y sus seguidores, las tareas del líder formal se cumplen más fácilmente si éste cuenta con el apoyo de quienes guía. Los líderes que tienen autoridad formal son más eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivación.

Otra clasificación, mucho más específica define seis estilos para liderar. (Fuente: Diestefano Joseph, 2001).

Estilo coercitivo: El líder da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qué hacer sin escuchar ni permitir opiniones. Espera la obediencia inmediata. Controla estrechamente, a través de la supervisión. En ocasiones ridiculiza y avergüenza al empleado que ha actuado mal. Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia.

Estilo Orientativo: El líder asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una definición clara a seguir. Solicita opinión a los colaboradores sobre la visión o la mejor manera de llegar sin abandonar su autoridad. Persuade a sus colaboradores: Establece estándares y orienta el desarrollo en relación a esa visión a largo plazo.

Estilo afiliativo: El líder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus colaboradores. Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para conocer las necesidades de sus colaboradores. Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien. Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeño.

Estilo participativo: El líder confía en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la dirección adecuada por ellos mismos. Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver son su trabajo, buscando el consenso. Mantiene reuniones frecuentes. Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.

Estilo imitativo: El líder dirige dando ejemplo. Marca estándares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que están detrás de la estrategia a seguir. Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo.

Estilo capacitador: El líder ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles. Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo. Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores.

Por su parte Rafael de Heredia (1995) propone otro tipo de estilos de dirección:

El estilo reactivo: considera que la situación actual es mala, pero que la futura puede ser peor. Le gusta como fueron las cosas, las situaciones en el pasado y por ello trata de reproducirlas. Este estilo es enemigo del cambio.

El estilo inactivo: le gusta el presente sin querer volver al pasado, no hace nada por conocer como puede ser el futuro. El directivo de este estilo trata " de no mover nada para que todo continúe igual "; pero ignora que el entorno se altera y cambia. Actúa solo en los estados de crisis, de conflicto; incluso ha producido lo que se llama " management de crisis". Como estos directivos tratan de mantener la situación presente, no realizan planificación; esta fuera de su mentalidad y cultura. Este estilo crea y fomenta la burocracia.

El estilo preactivo: no está satisfecho de cómo fueron las cosas del pasado ni tampoco en el presente. Utiliza la planificación como herramienta para hacerle frente al futuro con la mayor eficacia. Trata de utilizar las oportunidades del entorno y sus cambios acelerados y a la vez de reducir el efecto de las amenazas. Basa su planificación en la bondad de las previsiones y con ello acepta el riesgo de equivocarse.

El estilo proactivo o interactivo es el que centra toda su actividad en el aprovechamiento de lo que será el entorno del futuro. No solo no acepta caer en el pasado, tampoco en lo que se realiza hoy y en cuanto al futuro no está conforme con lo que muestra las previsiones. Este estilo parte del principio de que el futuro se puede crear, no hay porque preverlo.

Teoría de los Sistemas de Likert

Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

• Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.

• Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo.

• Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados.

• Sistema 4: Participativo y democrático. los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido.

Rensis Likert y sus colaboradores, concluyeron que el sistema más eficiente era el 4.

El Lic. Marcelo Areco (2001) presenta cuatro paradigmas básicos sobre estilos de liderazgo: 

• El paradigma de la administración científica: Si se emplea este paradigma se concibe a los hombres como seres económicos y la motivación se ejerce por medio del método de la zanahoria y el garrote. El supuesto sobre la naturaleza humana asociado a este paradigma es el del hombre económico, eso significa que la motivación principal es la búsqueda de la seguridad económica. Este estilo gerencial será el autoritario.

• El paradigma de las relaciones humanas: Reconoce que las personas no solo son seres económicos sino también seres sociales que tienen sentimientos y que en consecuencia se tratan con justicia, bondad, cortesía, amabilidad y decencia. Pasan de ser autoritario a ser autoritario benévolo.

• El paradigma de los recursos humanos: Se trabaja no solo con la justicia y la bondad sino también con la eficiencia, en este nivel se conciben a las personas como seres psicológicos, además de necesitar seguridad económica y buen trato necesitan desarrollarse y contribuir concreta y creativamente al cumplimiento de los objetivos.

• El paradigma centrado en principios: Se trabaja con la justicia, la bondad la eficiencia y la eficacia, con la persona como un todo. Las personas no son seres económicos, sociales y psicológicos. También son seres espirituales, quieren encontrar el significado de las cosas, sentir que están haciendo algo importante. Estos líderes intentan automatizar las tareas rutinarias, aburridas, repetitivas y brindar a la gente la oportunidad de sentirse orgullosa de su trabajo.

1.5. El Liderazgo Transformacional

En las últimas décadas, en diversos ámbitos de la vida académica y social, ha surgido la inquietud por encontrar nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial impone a los individuos, las organizaciones y los Estados. En este contexto, ha habido una aparición de un nuevo género de teorías de liderazgo, las "teorías de liderazgo transformacionales" toman como sus variables dependientes las respuestas emocionales de sus seguidores al trabajo relacionado con el estímulo y la autoestima, valores de estos y su motivación para desempeñarse mejor.

En contraste con aquellas teorías que describen a los líderes en términos de tareas y comportamientos del líder orientado a la persona, estas teorías más recientes describen a los líderes en términos de articulación y enfoque de una visión y misión, creando una imagen positiva en las mentes de sus seguidores, estableciendo expectativas desafiantes para éstos, mostrando confianza y respeto por ellos y comportándose de un modo que refuerza la visión y la misión (House & Singh, 1987:23).

Liderazgo Transaccional

En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. Hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.

El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (1978) está basado en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa. El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos. Esta transacción o intercambio, es lo que ha sido enfatizado como liderazgo efectivo.

El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El líder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas. (Popper & Zakkai, 1994:3).

Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos: "Recompensas Contingentes". Contrata intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño. "Manejo-por-Excepciones": Activo. Se acomoda para monitorear el desempeño del seguidor y tomar una acción correctiva cuando la desviación de papel de desempeño esperado del seguidor es observado. Concentra la atención en irregularidades, errores, excepciones y desviaciones de lo que se espera de los subordinados y llama la atención de los subordinados a ellos. Pasivo. Interviene sólo si las pautas no son cumplidas. Está contento de dejar que los subordinados continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien.

"Laissez-Faire". Este líder no participa en las actividades grupales. El se abstiene de guiar, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan. Este líder evita intervenir y asumir las responsabilidades.

Modelo de Liderazgo Transformacional

Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo, un liderazgo carismático, visionario, transformativo, más flexible, comunitario y democrático. El que en lugar de acentuar la dimensión de influencia en los seguidores o en la gestión, se enfoca en la línea de ejercer el liderazgo mediante significados de un modo compartido con los miembros, imbuyéndolos en un sentido más alto a los propósitos inmediatos.

Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978), pero es Bass (1985) quien lo operativiza. Según Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos enfoques sobre el liderazgo, con una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la organización. Se centra en dar significado a la tarea. Sus comportamientos más importantes son:

• 1. Visión: El líder comunica una visión de futuro que debe ser compartida por los miembros de la organización.

• 2. Inspiración: Los líderes generan emoción en el trabajo y elevan la moral mediante símbolos e imágenes.

• 3. Estimulación: Los líderes crean interés en las ideas nuevas y estimulan a los empleados a pensar acerca de los problemas con ideas innovadoras. Animan el pensamiento divergente.

• 4. Formación: Los líderes forman, aconsejan a los demás para mejorar sus resultados. Dan un feedback positivo para conseguir un funcionamiento potente y proporcionar oportunidades para el desarrollo mediante tareas interesantes que suponen un reto.

• 5. Creación de equipo: Los líderes construyen equipos eficaces seleccionando a miembros del mismo que tengan capacidades complementarias. Incrementan la confianza del equipo y le animan a creer en sus propias expectativas al compartir la información.

El líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas. Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.

Warren Benís comparte cuatro competencias básicas de los líderes transformacionales: 

• Manejo de sí mismo : Los líderes conocen sus habilidades y sus límites

• Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie de propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.

• Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que alinearse resulta sencillo

• Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace respetables.

El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores; incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, del grupo, de la organización y de la sociedad; aspectos de crucial importancia a los efectos de la investigación por el papel que desempeña el Liceo en los nuevos proyectos de la revolución.

El concepto de líder no se basa en la persona que toma las decisiones, sino en la medida que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interactúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño.

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

• Hacerlos conscientes de la importancia de su trabajo para la organización.

• Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.

• Motivarlos para que trabajen bien, y piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.

El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollo de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. Los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores. (Burns, 1978).

De acuerdo con Bass y Avolio (1990) existen cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional.

• 1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático). Este es fuerte entre líderes que tienen una visión y sentido de misión; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificación individual fuerte de sus seguidores.

• 2. Consideración Individualizada. Los líderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores. También delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad.

• 3. Estimulación Intelectual. Los líderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y reexaminación de suposiciones subyacentes a los problemas. Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas únicas e innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos con o sin la facilitación del líder.

• 4. Liderazgo Inspiracional. Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. para estimular la energía y lograr elevados niveles de desempeño y desarrollo. (Bass, 1985; Burns, 1978).

En esta investigación se concuerda con Leithwood (1999) al plantear que el liderazgo transformacional es el más adecuado para el nuevo contexto de cambio de las organizaciones y en especial de las instituciones bancarias cubanas, llamadas a contribuir de manera significativa en la recuperación económica del país. La nueva concepción que se presenta de Liderazgo Transformacional se define como el proceso de gestionar la sinergia personal, grupal y organizacional de manera horizontal y circunstancial, de acuerdo a los conocimientos y experiencia de los grupos en el área específica del requerimiento. Este Liderazgo tiene como fin homologar el equilibrio natural de las personas, así como el conocimiento y experiencia que poseen para orientarlos hacia los objetivos personales y organizacionales.

El Liderazgo Transformacional constituye una filosofía y estilo de vida, un modo de actuar estratégico, que requiere de habilidades específicas para emprender los cambios adaptativos y estructurales desde su esencia y no como simples cambios técnicos.

Los líderes transformacionales son visionarios y desde allí trazan una línea hasta el presente inmediato para darse cuenta de las cosas que necesitan para ir superando cada una de las etapas de su emprender; éstos no quedan satisfechos con la historia actual ni con la reactivación de una clásica historia; por el contrario crean nuevos escenarios para una nueva historia.

"Los líderes transformacionales como visionarios no buscan luchar contra los cambios sino guiar los cambios, cuestionar, pensar creativamente, cambiar las reglas y trabajar eficazmente en nuevas situaciones. Buscan formar parte del mañana emergente, no del ayer marchito."Los líderes visionarios están en permanente búsqueda de la transformación; planifican su propia carrera y formación; son personas que se han levantado por sus propios esfuerzos, suscitan el cambio global al proporcionar nuevos significados a un mundo en caos, trabajando en sí mismos y animando a sus seguidores

1.6 Diferencias entre directivos y líderes.

Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.

Aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas; el liderazgo no es igual a administración. Warren Bennis (1999), al escribir sobre el liderazgo, dijo que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros.

1.8. El Liderazgo Organizacional en el Sistema Educativo Venezolano.

El Liceo "Luís Cárdenas Saavedra" surge en 1970 con el objetivo de impartir conocimientos a la población, canalizar a los futuros bachilleres y facilitar su consecución en los estudios superiores, en las distintas universidades del país. A principios de la década del 99 comienzan a realizarse una serie de cambios en el sistema educativo nacional venezolano que sin lugar a dudas afecta su funcionamiento. Por tal razón se hace necesario ampliar el espectro de funciones que venía desarrollando hasta ese momento y comienza a asumir tareas con carácter municipal, estadal y nacional. Como parte del proceso de reordenamiento escolar, el Ministerio de Educación mediante su resolución No. 305 de 1999 le otorga la potestad con de carácter general que autoriza a las institución a desarrollar todo tipo de actividades culturales, autogestión relacionadas con el sistema educativo,

En la actualidad, el sistema educativo constituye el motor de la actividad educativa de la institución, lo cual le confiere importantes responsabilidades de todo orden a los directivos de las mismas, quienes deberán afrontar retos constantes en su labor.

En el año 2002 comienza a aplicarse el proceso de perfeccionamiento institucional al sistema educativo venezolano lo que facilita la extensión de las buenas actitudes y los mejores ejemplos de directivos dentro del sector educativo. Sin embargo, este constante proceso de cambio y transformación en que se ha inmerso el sistema educativo venezolano ha evidenciado la necesidad de contar con líderes que se encuentren a la altura de este proceso, que manifiesten una constante capacidad de adaptación al cambio en función de la nueva imagen que la institución aspira y que respondan a las nuevas misiones que la sociedad les ha impuesto.

1.9. Conclusiones Parciales Capítulo I.

• El liderazgo se considera como el proceso de influir sobre los demás para obtener los resultados previstos. Existen diversas definiciones sobre el liderazgo pero todas coinciden en que la finalidad del mismo es la obtención de mejoras en la organización.

• Existen diversas teorías para explicar el fenómeno del liderazgo, en sentido general se definen 3 grupos: la teoría de los rasgos, teorías del comportamiento y las teorías de contingencias.

• El liderazgo se define en 3 grandes estilos de acuerdo al nivel de autoridad que posea: estilo autocrático, estilo democrático y estilo rienda suelta, a su vez otros autores han hablado sobre otros estilos que en sentido general complementan los ya mencionados.

• En los últimos años se ha definido el modelo del liderazgo transformacional como el encargado de guiar a los seguidores en períodos de turbulencia y cambios, por su capacidad para inspirar a los subordinados y adaptarse a los cambios.

• En Venezuela se han llevado a cabo diversos estudios sobre el liderazgo por lo cual se puede plantear que este se manifiesta en 3 grandes períodos, en los que se destaca como rasgo común un liderazgo basado en las características y valores de los líderes.

• El sistema educativo, inmerso en procesos de cambios y al asumir las nuevas misiones que la sociedad le encomienda, ha evidenciado la necesidad de contar con líderes que se encuentren a la altura de este proceso, que manifiesten una constante capacidad de adaptación al cambio en función de la excelencia educativa la cual cada institución aspira.

Capítulo II:

Diagnóstico de la función de liderazgo en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra" El Valle, Caracas

2.1. Introducción al Capítulo II.

La concepción del procedimiento de diagnóstico para el liderazgo en función de las nuevas tendencias de este y en las cuales se basa el desarrollo de este trabajo constituye el centro de atención de este capítulo. Se presentan además los principales elementos metodológicos para el desarrollo de la investigación, las principales técnicas y métodos que con carácter científico se utilizan para complementar el objetivo general del trabajo. Se incluye una descripción de las principales características del objeto de estudio de la investigación, en este caso el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra".

2.2. Procedimiento metodológico a utilizar para realizar el diagnóstico de la función de liderazgo en Liceo "Luís Cárdenas Saavedra".

Después de haber analizado teóricamente las concepciones existentes en torno al liderazgo transformacional, definir un concepto ajustado a las necesidades del sistema educativo, específicamente, el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", y determinar las principales características que se han manifestado en el país en cuanto a esto, se procede a la descripción del procedimiento a utilizar para lograr un diagnóstico de esta actividad, en función de los rasgos que lo definen como transformacional.

El diagnóstico en el contexto educativo está orientado hacia el análisis integral o parcial profundo y sistémico de una situación dada que posibilita el desarrollo de acciones que contribuya al mejoramiento de la gestión o a decidir si existen o no condiciones para introducir en la organización nuevos sistemas, métodos, entre otros (Machado Noa, 2003).

Las bases para la realización del diagnóstico son:

• Enfoque sistémico al analizar la influencia del liderazgo en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra".

• Colaboración y Cooperación de habilidades y directivas para la recogida de información.

• Procesamiento estadístico para la información cuantitativa de encuestas Triangulación de la información obtenida.

Un procedimiento constituye una secuencia de acciones a desarrollar para lograr un objetivo, en este caso se adopta un procedimiento de diagnóstico ya diseñado y validado cuya simplicidad, concreción y factibilidad de uso permiten analizar la función de liderazgo en las instituciones educativas, lo que en esencia constituye el objetivo general del mismo. Se utiliza la propuesta de Mérida, 2001 y validado por Acosta y Gómez en el 2004, este se toma como punto de referencia y a partir de ahí se realizan algunas adaptaciones basadas en el objetivo fundamental del diagnóstico, el cual implica conocer que elementos del liderazgo en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", tributan al modelo de liderazgo transformacional y cuales están carentes. Es por ello que en esta adaptación se esbozan como principios fundamentales:

• 1. El enfoque sistémico: El diagnóstico del liderazgo transformacional se lleva a cabo a partir de la consideración de la institución como un todo y como este puede afectar de manera directa o indirecta el accionar de cada uno de los subsistemas del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra"..

• 2. Consistencia lógica: El procedimiento diseñado parte de una lógica que conlleva a través de la debida secuencia de pasos obtener un diagnóstico claro del liderazgo en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra".

• 3. Pertinencia: El procedimiento se caracteriza por su actualidad y posibilidad de aplicación al sector objeto de estudio, mediante técnicas de carácter cualitativo y cuantitativo que tributen al logro del objetivo general.

Una vez definidos estos principios se enuncian como principales requisitos para la aplicación del procedimiento adoptado los siguientes:

• 1. El reconocimiento por parte de los directivos de la necesidad sentida de desarrollar un cambio hacia un liderazgo proactivo, capaz de enfrentar con claridad y seguridad los cambios que ocurren en el nivel interno y externo.

• 2. La voluntad de la dirección del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra". de llevar a cabo estudios que permitan el mejoramiento de los modelos de liderazgo existentes, no solo desde el punto de vista del diagnóstico sino de la implementación de acciones que logren el cambio necesario

• 3.  La existencia de un equipo de dirección flexible, comprometido y deseoso de elevar el desempeño organizacional de acuerdo a las tendencias.

El procedimiento adoptado consta de los pasos representados en la figura 12:

Estos pasos permiten la realización del diagnóstico en dos dimensiones fundamentales:

• La dimensión socio-psicológica

• La dimensión Praxiológica (Ver figura 13).

Se definen como indicadores para cada una de las dimensiones los siguientes:

– Dimensión socio-psicológica

Análisis de las habilidades directivas, entendidas como la capacidad para comunicarse, trabajar en equipo, delegar autoridad, inspirar y estimular a los equipos de trabajo, el manejo de los conflictos, capacidad para el trato, las relaciones y capacidad para tomar las decisiones.

– Dimensión Praxiológica

Vinculada al análisis del ejercicio del liderazgo en determinada esfera o sector, abarca la competencia técnica, el estilo de liderazgo utilizado, el conocimiento de la organización en la que se ejerce, las capacidades de organización del líder y de generar compromiso entre los seguidores.

Descripción de los pasos del procedimiento:

1. Comprensión del entorno y la institución.

La comprensión de la institución objeto de estudio y el entorno en que esta se desenvuelve se convierte en un conocimiento básico para llevar a cabo un liderazgo transformacional por lo que en este tramo de la investigación el directivo debe demostrar su dominio de los objetivos estratégicos y tácticos, ser un ejemplo permanente y consistente de los valores del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", transmitiendo a través de sus acciones la cultura, misión y visión del liceo, brindar autonomía a su equipo para lograr mejores decisiones. Ser visionario y tomar un rol proactivo en la generación del cambio, ser el motor y gestor del cambio que permite el logro de los objetivos organizacionales. Este primer paso se enmarca en la dimensión praxiológica

2. Estilo de liderazgo e influencia.

Al analizar el estilo de liderazgo del líder y su nivel de influencia sobre los subordinados, se busca examinar la capacidad para alinear la conducta del líder con la de otras personas hacia la visión de la institución y evaluar el uso de la autoridad. El líder transformacional lidera procesos de cambio y de transformación cultural creando una clara visión compartida dentro de su equipo, desafiando el status quo y traduciendo la cultura deseada en conductas específicas. Su autoridad está basada principalmente en su reconocimiento moral como líder. Este paso se incluye dentro de la dimensión praxiológica.

3. Habilidades Directivas.

Se evalúa la capacidad para comunicar, tomar decisiones, capacitar, promover, delegar, asesorar y evaluar a otras personas, que estén bajo su responsabilidad o no. Analiza a la competencia e identifica ventajas competitivas desde su perspectiva. Estima el potencial de un colaborador detectando posibilidades de crecimiento. Genera alternativas de solución y evaluación de las mismas en función del planeamiento estratégico del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra". Puede formular criterios generales para que sus colaboradores evalúen alternativas en el proceso de toma de decisiones. Logra que un equipo obtenga resultados extraordinarios. Trasmite los valores institucionales. Maneja fenómenos de crisis / conflicto. Se ubica en la dimensión socio- psicológica del liderazgo.

4. Motivación y Compromiso

Al analizar la motivación y el compromiso se busca la evaluación de los directivos en cuanto a su nivel de motivación y de compromiso con el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", pero además el nivel de motivación y compromiso que es capaz de generar en los subordinados por lo que se requiere determinar la posición del líder pero a su vez, la posición de los subordinados. El líder transformacional debe tener la capacidad para auto superarse logrando un compromiso con el crecimiento personal y profesional dentro del marco de valores de la empresa. Establece compromisos desafiantes para la empresa asumiendo la responsabilidad y encarando los proyectos de manera proactiva, motivando al personal a que lo acompañe. Se encuentra en la dimensión socio-psicológica.

Para lograr la evaluación de los aspectos antes mencionados se utilizan métodos teóricos y empíricos. Los métodos teóricos: ofrecen la posibilidad de analizar e interpretar los hechos teóricos y los métodos empíricos permiten de igual forma efectuar el análisis preliminar de la información, así como verificar y comprobar las concepciones teóricas.

Entre los métodos teóricos que se utilizan se encuentran:

• Método histórico- lógico vinculado a la construcción del marco teórico de la investigación. El mismo se utiliza para conocer la lógica interna del liderazgo durante el devenir histórico. Este método ha resultado extremadamente necesario para el acercamiento al problema, para constatar su estado actual y hacer inferencias teóricas y prácticas que se ubican en las carencias detectadas desde el punto de vista teórico.

• Método sistémico- estructural, permite el análisis de la situación problémica que se presenta. Resulta especialmente útil en la fundamentación de la propuesta y en la determinación de sus fases, componentes personales, métodos, técnicas, así como en su dinámica de funcionamiento.

• Método analítico- sintético permite poder penetrar en la esencia del fenómeno objeto de estudio, lográndose la fundamentación de la propuesta desde el punto de vista metodológico y epistemológico así como, el diseño de solución y el análisis de resultados.

• Método inductivo- deductivo se utiliza en la búsqueda de solución al problema a partir de la información y situaciones que se fueron guardando hasta llegar a generalizaciones y conclusiones.

Entre los métodos empíricos que se utilizan se encuentran:

• Método de la Observación Científica: Primer método utilizado por los científicos y en la actualidad continúa siendo un instrumento universal. Permite conocer la realidad mediante la sensopercepción directa de entes y procesos, para lo cual debe poseer algunas cualidades que le dan un carácter distintivo. Es el más característico en las ciencias descriptivas. (Radrigán Marisa 2005)

• Método de la Medición: Es el método empírico que se desarrolla con el objetivo de obtener información numérica acerca de una propiedad o cualidad del objeto, proceso o fenómeno, donde se comparan magnitudes medibles conocidas. Es la asignación de valores numéricos a determinadas propiedades del objeto, así como relaciones para evaluarlas y representarlas adecuadamente. Para ello se apoya en procedimientos estadísticos.

Como principales técnicas utilizadas en la recolección de datos en el diagnóstico se encuentran:

Encuestas o cuestionarios: El uso de cuestionarios en investigación supone que el investigador debe partir de objetivos de estudio perfectamente definidos, debe estructurar las preguntas teniendo en mente siempre los objetivos del trabajo y el que contesta debe estar dispuesto y ser capaz de proporcionar respuestas fidedignas.

Observación participante: Es una observación interna o participante activa, que funciona con observación sistematizada natural de grupos reales o comunidades en su vida cotidiana, y que fundamentalmente emplea la estrategia empírica y las técnicas de registro cualitativas. (Sepúlveda, 2007)

Análisis de documentos oficiales: Esta técnica esta referida al análisis e interpretación de la documentación existente en la institución o fuera de esta, por lo que tienen carácter interno o externo con el objetivo de comprender la perspectiva oficial sobre los programas, la estructura administrativa, entre otros aspectos. Pueden ser utilizados correctamente si se conoce quien los ha emitido y por qué razones, es decir, su contexto social. Son buenos indicadores de la dinámica de las instituciones, mientras que en otras ocasiones son expresión directa de los valores de quienes administran las instituciones.

Las fotografías de hechos, situaciones o contextos también proporcionan abundante información. Su carácter abierto, contextual y subjetivo abre grandes posibilidades para la recogida de datos. Pueden ofrecer una interpretación histórica de una situación y de sus participantes. Su particularidad metodológica estriba en su utilidad para simplificar la recogida de información.

A partir de las técnicas utilizadas, se establece una estrategia de triangulación representada en la figura 14 y en la que se combinan:

– Triangulación de fuentes: partiendo del principio de recoger y analizar los datos provenientes de varias fuentes a fin de contrastarlos e interpretarlos, para comprobar si las informaciones aportadas por las fuentes son confirmadas por otras.

– Triangulación metodológica: se logra a partir de la pluralidad de métodos empleados simultáneamente o secuencialmente, ofreciendo una perspectiva diferente en el estudio del problema.

– Triangulación entre investigadores o evaluadores: en ella se cruza la información y se emiten consideraciones, se emplean otros observadores para confrontar y aportar datos adicionales

Para aplicar estas técnicas se hace necesario determinar el número de personas a entrevistar o encuestar lo que representa la muestra significativa y le da validez a la investigación.

Tamaño de la muestra 

El tamaño que debe tener la muestra seleccionada depende básicamente del tipo de estudio que se vaya a realizar y de la estructura del diseño. Necesita tener una gran confiabilidad, y debe ser lo suficientemente grande para que se garantice la representatividad. Se requiere estimar el nivel de confianza y el error de estimación, frecuentemente se opta por un nivel de confianza de 95 o 99%, y un error de estimación máximo de un 5%. En este trabajo para la selección del tamaño de muestra se utiliza el método de Yamane el cual se expresa mediante la fórmula 1:

Donde:n – Tamaño de la muestra buscadaN – Total de directivosd – Error absoluto.

2.3. Aplicación del procedimiento metodológico para el diagnóstico del liderazgo en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra".

Caracterización del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra".

En la parroquia el Valle, el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", cuenta con la dirección del Distrito Escolar Nª 1 la cual está encargada de regir el trabajo de las instituciones educativas desde el punto de vista metodológico en cada una de las funciones que se realizan y garantizar el aseguramiento técnico- material y humano de las mismas (Anexo # 3 Organigrama). Cuenta con un total de 27 instituciones divididas por municipio de ellas 5 en la parroquia Coche.

Existe un total de 100 profesores, (Ver figura 15) de ellos 25 tienen nivel superior para un 25.5 %. El 70.2 % de los profesores son femeninas. Para guiar la actividad y a los recursos humanos se cuenta con un total de 10 cuadros de dirección cuyo promedio de edad es de 45 años.

Fig. 15. Análisis de la fuerza de trabajo del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra".

En el año 2002 la fuerza de trabajo tuvo un índice de fluctuación del 4.25% lo que significó 17 profesores en el año.

Desde el punto de vista tecnológico se cuenta con una infraestructura que ha permitido la informatización de todas las operaciones que se realizan en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra". Estas interactúan entre sí a través de Internet que permite agilizar todo tipo de trámite.

La orientación del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", se ha dirigido a profundizar y fortalecer los vínculos y relaciones estables con los alumnos, padres y representantes, al igual que con la comunidad, con el doble objetivo de mejorar la calidad del servicio y aumentar la rentabilidad a través de la gestión.

El Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", posee una estrategia consolidada, la cual tiene entre sus principales elementos:

Valores compartidos:

• a. Profesionalidad

• b. Excelencia en el servicio

• c. Honestidad

• d. Compromiso con la Revolución

Diagnóstico Estratégico (DAFO) (Anexo # 5)

MISIÓN

• Captar y Capacitar recursos humanos para desempeñarse en el mercado laboral

• Representado en una amplia estructura de tres plantas, presta servicios aprovechando los recursos tecnológicos de avanzada que posee y la capacidad de un personal con conocimiento de sus funciones.

VISIÓN

• Somos una institución altamente competitiva, con una imagen excelentemente representada en el Distrito Escolar Nº 1 y a nivel del Ministerio de Educación.

• Identificados por la calidad en la prestación del servicio.

• Contamos con un personal con pleno dominio de la información, dispuesto al cambio, capacitado y adiestrado, con alto grado de profesionalismo, son competitivos y con sentido de pertenencia, identificados con la institución, identifican los problemas que afectan al debe ser de la institución y le buscan solución con rapidez a los problemas.

ANÁLISIS DE SITUACIÓN

INTERNOS

Debilidades:

• Insatisfacciones con el actual Sistema Informático (Edudatos).

• Falta de profesionalismo en algunos profesores que implica insatisfacción en la calidad de la educación.

• Las medidas de Control Interno y supervisión establecidas no se aplican con la profundidad. requerida.

Fortalezas:

• Imagen positiva del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra".

• Estructura orientada al alumno.

• Liderazgo en la comunidad.

• Personal joven y capacitado con herramientas y disposición al cambio.

• Contar con confortables condiciones de trabajo y de estimulación para mantener la estabilidad del personal.

EXTERNOS

Oportunidades

• Comunidad insatisfecha con otras instituciones educativas

Amenazas

• Ampliación del Sistema Educativo en la parroquia.

Áreas de Resultado Clave

1. Rendimiento del personal

2. Calidad en la prestación del servicio.

3. Control Interno razonable.

4. Gestión eficaz de los recursos humanos.

5. Desarrollo informático y de comunicaciones.

Aplicación del procedimiento de diagnóstico

• 1. Comprensión del entorno y la institución.

A partir de la caracterización general de la institución, utilizando la técnica del "Arcoíris" se identifican y valoran las relaciones externas de la institución en un paisaje general. (Ver figura 16). Con esta técnica se valoran varios aspectos:

– De acuerdo a sus objetivos ¿Fijamos objetivos periódicamente y en acción común?

– Actividades en conjunto, ¿Cuáles son las actividades que impartimos en conjunto?

Sobre esta base se evalúa si el líder es capaz de determinar estos aspectos, debe demostrar su dominio de los objetivos estratégicos y tácticos, ser un ejemplo permanente y consistente de los valores de la institución, transmitiendo a través de sus acciones la cultura, misión y visión del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", brinda autonomía a su equipo para lograr mejores decisiones. Es visionario y toma un rol proactivo en la generación del cambio, es el motor y gestor del cambio que permite el logro de los objetivos institucionales. Esto se logra mediante el desarrollo de una dinámica grupal en la que se obtiene por parte del facilitador la información solicitada y necesaria para llevar a cabo una correcta comprensión de las relaciones transacciones que mantiene la institución con su contexto.

El Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", ubicado en la parroquia El Valle, tiene como principal usuario, las personas de la comunidad, las que aportan la mayor cantidad de recursos a la institución. En estos momentos los servicios que se les prestan a estos alumnos no se logran con la calidad que se exige, de acuerdo a estudios realizados con anterioridad. Esto se debe fundamentalmente a los cambios que en el orden tecnológico, técnico y en cuanto a recursos humanos se producen constantemente.

Aunque es una institución de subordinación nacional se mantienen relaciones de colaboración con los órganos del gobierno y el partido, así como con el resto de las organizaciones de masa, las cuales se desarrollan en un ambiente armónico y de cooperación.

• 2. Estilo de liderazgo e influencia.

Para determinar el estilo de liderazgo e influencia se utiliza como técnica fundamental, el cuestionario. Este se aplica a un total de 30 directivos del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", esta cifra se obtiene a partir de la aplicación de la fórmula 1 planteada con anterioridad en este capítulo.

En el caso del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", predomina es el liderazgo Autoritario (86.6%) según el instrumento para determinar estilo de liderazgo mostrado en el anexo 6, (estos resultados se muestran en la figura 17), y la triangulación lograda con otras técnicas de carácter cualitativo.

Se observa en la gráfica que existe de igual forma un alto por ciento de rasgos paternalistas entre los líderes y un 55.2 % presentan rasgos en su estilo de liderazgo de carácter orientador. Le sigue en sucesión los rasgos educadores con un 31.8 % y en menor medida (14.3%) los rasgos coercitivos.

Este análisis permite plantear que no existe un estilo de liderazgo puro sino que en los líderes se presentan rasgos combinados de los diferentes estilos, lo cual resulta un factor importante a los efectos de esta investigación pues se convierte en una potencialidad que debe aprovecharse en la formación de líderes transformacionales, fomentando los rasgos que tributen a este tipo de liderazgo y disminuyendo los que no lo hagan.

Fig. 17: Análisis del comportamiento del estilo de liderazgo en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra".

• 3. Habilidades directivas.

Las habilidades directivas se determinan mediante técnicas como el cuestionario y la entrevista personalizada, así como la observación directa. En este aspecto se analizan las principales habilidades y capacidades que tienen los líderes para la dirección. Se incluyen la competencia técnica, la comunicación, la toma de decisiones, delegación de autoridad, la evaluación de otras personas, asesorías, trabajo en equipos y el manejo de los conflictos entre otras.

Fig. 18. Representación gráfica de los resultados obtenidos en el cuestionario ¿Cómo es mi jefe?

La figura 18 muestra una gráfica en la que se representan los resultados obtenidos en la aplicación del cuestionario mostrado en el anexo 7. De acuerdo a esta gráfica y a la triangulación de la información se puede plantear que las habilidades directivas de los líderes en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra". Están disminuidas en lo referente a la competencia técnica (pregunta 1), la visión de conjunto (pregunta 5), la capacidad de comunicarse (pregunta 7), la imaginación y creatividad, la capacidad para asumir cambios y la capacidad para estimular a los seguidores (preguntas 10, 12 y 13).

Es necesario señalar que se ha ganado mucho entre los líderes en su capacidad de trato y relación (pregunta 6), en la capacidad de decisión (pregunta 9) y en cuanto al conocimiento de la institución (pregunta 2).

De igual forma, existe consenso entre los encuestados en afirmar que un líder del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", debe cumplir un cúmulo de funciones, aunque en varios casos no todos las cumplen (Ver anexo 8).

Del grupo de funciones citadas en el cuerpo del anexo, el 40 % de los participantes manifiestan que en el caso de la función referida al manejo de las relaciones externas con la comunidad y aliados no deben realizarla, ni tampoco la realizan. Existe otro 45% de los encuestados que plantea que esta función debe realizarla un líder, sin embargo, no la realizan. Otra de las funciones en las que se presentan inconsistencias es en la función referida a la planificación de las actividades culturales y de extensión, en la que el 63.2% de los encuestados afirma que esta es una función que debe realizar todo líder del liceo, sin embargo no la realizan.

Por su parte, se destacan otras funciones en las que existe consenso entre todos los encuestados en afirmar que es una función que debe realizar todo líder y que además la realizan. Tal es el caso de la referida al manejo de las relaciones internas con los profesores, personal administrativo y obrero, el seguimiento, control y manejo de la información necesaria, la dirección y coordinación de recursos y la toma de decisiones y propuesta de cambios internos en los departamentos, aunque existe un 22.3 % de los casos que afirma que debe hacerse pero ellos no lo realizan.

4. Motivación y compromiso

Para el análisis de la motivación y el compromiso de los líderes se utilizaron diversas técnicas combinadas como la entrevista personalizada y semiestructurada (Ver anexo 9), y la observación directa en las que se logró llegar a una evaluación cualitativa de la situación actual de la motivación y el compromiso en la institución.

Este análisis dio como resultado que en sentido general en la institución existe motivación por la actividad de dirección, los directivos se sienten motivados al realizar un trabajo que les gusta, con el cual se identifican y que les gusta hacer correctamente.

Es necesario señalar que en algunos casos manifiestan que existen incomprensiones que dificultan el mejor desempeño del trabajo. Estas manifestaciones están dadas por la cantidad de información que se genera tanto en el orden interno como externo, en otros casos el exceso de funciones que deben realizar y por último la falta de comunicación y unidad de criterio con el colectivo lo que atenta contra el desenvolvimiento de algunas tareas; debe existir una mayor unión, apoyo y reconocimiento del trabajo que se realiza. En cuanto al compromiso, existe un compromiso por parte de los líderes hacia la institución, mostrado en la estabilidad de la fuerza directiva.

Todo lo anteriormente expresado permite llegar a una ubicación de los líderes en la matriz mostrada en la figura 19.

Figura 19. Matriz.

El análisis de la matriz permite relacionar el nivel de compromiso que los líderes son capaces de generar entre el personal y el nivel de motivación que sienten estos por cumplir con las tareas que les asigna el líder. En este caso particular la institución se encuentra en el cuadrante superior derecho en el que existe un liderazgo parcial, hay motivación, falta compromiso y falta preparación en los directivos en el sentido de formarlos en un liderazgo capaz de estar acorde con las nuevas características del entorno educativo actual.

Una vez realizado el diagnóstico y analizados los resultados desde cada una de las dimensiones descritas con anterioridad, se plantea que en los principales aspectos en los cuales es necesario enfatizar para llevar a cabo la formación de los líderes son:

Desde la dimensión socio-psicológica, se debe fortalecer las habilidades y capacidades vinculadas al cambio organizacional, al desarrollo de una visión de conjunto, a la capacidad para estimular e incentivar al personal y desarrollar una mayor imaginación y creatividad en los directivos.

Desde la dimensión Praxiológica, se debe encaminar las acciones hacia la formación técnica de los líderes, la capacidad de negociación, el manejo de relaciones externas con la comunidad, aliados y potenciar rasgos más participativos en los estilos de liderazgo utilizados.

Se destacan como potencialidades en los líderes su capacidad de trato y relación, su capacidad de decisión y el conocimiento de la institución y el contexto que lo rodea, así como la identificación de un grupo de funciones reconocidas como parte de la actividad de liderazgo en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra".

En base a estas debilidades detectadas se propone y desarrolla en el capítulo III de esta investigación el desarrollo de un programa de entrenamiento para líderes del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", en aras de alcanzar un mayor nivel en la gestión y propiciar la existencia del liderazgo transformacional.

2.4. Conclusiones parciales Capítulo II

• Para la realización del diagnóstico de la función de liderazgo en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra". parroquia El Valle, se utilizó y adaptó un procedimiento existente en la literatura sobre el tema y en el que se enunciaron principios de funcionamiento, requisitos para su aplicación, así como las dimensiones en las que se debe llevar a cabo el diagnóstico, en este caso la dimensión socio- psicológica y la dimensión praxiológica.

• Para la implementación del procedimiento seleccionado se aplican métodos de carácter teórico y métodos de carácter empírico descritos en el cuerpo del trabajo,

• así como un conjunto de técnicas que sustentan la base metodológica del diagnóstico.

• El diagnóstico realizado a la función de liderazgo en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", permitió identificar como principales problemas en el liderazgo que atentan contra el desempeño de la misma la poca existencia de habilidades y capacidades vinculadas al cambio organizacional, al desarrollo de una visión de conjunto, a la capacidad para estimular e incentivar al personal y desarrollar una mayor imaginación y creatividad en los directivos.

Capítulo III.

Programa de formación-acción para potenciar el liderazgo transformacional en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra"

3.1. Introducción al capítulo III.

Luego de poseer el conocimiento teórico necesario y haber realizado un diagnóstico sobre las características y rasgos del liderazgo en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra" se procede a realizar una propuesta de programa de formación –acción que permita incentivar lo que muchos autores denominan el liderazgo transformacional, aquel liderazgo encaminado a conducir a las organizaciones en períodos de cambio, transformaciones y mantener la excelencia organizativa. El programa permite a su vez fortalecer el trabajo con los líderes y con sus reservas lo que conlleva al desarrollo y preparación de nuevos y futuros líderes capaces de generar nuevas soluciones ante las necesidades inminentes del mercado.

Se añade la validación empírica del programa propuesto a través del criterio de los expertos.

3.2. Programa de formación–acción para incentivar el liderazgo transformacional en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra"

Para el diseño del Programa se parte de los resultados del diagnóstico, el perfil ideal del liderazgo en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra" y los principios de la Formación – Acción. Los tres elementos se entrelazan para dar como resultado el Programa Formación- Acción de liderazgo transformacional en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra" como lo muestra la figura 19(a).

Figura 19(a) Interrelación entre los elementos .Fuente: Elaboración propia

Los resultados del diagnóstico realizado arrojan debilidades en el desarrollo y utilización de las habilidades y capacidades para conducir los procesos de cambio.

Cuando se analizan esos resultados con el perfil ideal del líder transformacional se pudo constatar que entre las principales áreas de desarrollo se encuentran:

– Características líderes en las condiciones actuales.

– Formas para incrementar la motivación e implicación de subordinados.

– entrenamientos en habilidades para el manejo del cambio.

Una vez que se obtienen los bloques centrales del programa se procede al diseño del programa. Hay que discernir entre las distintas modalidades cual es la más conveniente y el método que se debe emplear. Para esta situación específica se propone las modalidades entrenamiento a través de la Formación-Acción

El programa de formación –acción que se propone tiene como objetivos generales los siguientes:

Objetivos Generales del programa

• 1. Reflexionar sobre las características de la sociedad contemporánea y cómo sus patrones predominantes dificultan la acción de los líderes en las organizaciones.

• 2. Desarrollar una concepción autónoma del liderazgo adaptado a las necesidades del sector educativo en la actualidad.

• 3. Desarrollar herramientas concretas para lograr un ejercicio del liderazgo más efectivo en los profesores.

• 4. Preparar a los directivos de las instituciones para enfrentar la dinámica contextual en las que estas se desenvuelven y la formación de nuevos líderes visionarios y emprendedores.

El programa se articula sobre la base del método de la formación- acción, el cual parte de la filosofía del aprendizaje colaborativo para la construcción de conocimientos, habilidades, capacidades y valores. Constituye un método de formación continua que se distingue por estar directamente vinculado a las vivencias de los involucrados. Estimula la reflexión y la creatividad de estos, favorece su interacción, responde a sus intereses específicos y les permite descubrir por si mismos las soluciones a sus problemas. Está centrado en la acción. (Fiol, 1995).

La formación- acción no solo está enfocada a la acumulación de conocimientos, sino que se propone desarrollar competencias prácticas y enriquecer su componente axiológico. Mezcla métodos pedagógicos inductivos y deductivos y ofrece la posibilidad de una pedagogía mixta y de un seguimiento individual.

Para la aplicación de este método se determinan las dimensiones del aprendizaje (Ver figura 20).

En cada situación se presentan las dimensiones del aprendizaje, las que se consideran extremos opuestos que se complementan entre sí, pues existen situaciones en las que cada uno se desarrolla sin el otro, otras en donde ambos se llevan a cabo simultáneamente y finalmente otras en que ninguno de los dos se produce. Estos extremos se representan como los dos extremos de una línea continua.

La figura 21 muestra como se puede construir un cubo a partir de estos ejes con el origen 0 en su centro. Este cubo es un espacio de aprendizaje que se puede llenar totalmente y en el que cada vértice representa una situación de aprendizaje tipo.

La enseñanza tradicional se representa en el punto A, mientras que una enseñanza G resulta muy apropiada para directivos que aprenden de situaciones concretas con una gran autonomía y en forma individual.

El programa se concibe para que actúe en las 8 aristas del cubo del aprendizaje y de esta forma promover la autonomía del aprendizaje basado en fenómenos concretos y que logren una amplia repercusión en la colectividad. Mediante este cubo se identifican las herramientas y medios de aprendizaje a utilizar según las necesidades de cada uno de los participantes lo que permite la construcción de situaciones que permitan alcanzar el aprendizaje deseado en cada uno de los niveles jerárquicos organizacionales.

El alumno se convierte en protagonista de su aprendizaje y desarrolla actividades de comprensión en las que él explica, justifica, compara, enjuicia, ejemplifica, aplica, generaliza.

Selección de los participantes

Aunque se prevé la aplicación del programa de formación –acción a cada uno de los directivos del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra", este se diseña para actuar sobre pequeños grupos entre 8 y 12 miembros, de esta forma se permite la interacción entre los miembros de manera que se asegure el manejo adecuado de la dinámica grupal y por tanto la efectividad en cuanto al proceso de facilitación de las influencias grupales. Esto facilita también la atención y tratamiento de las particularidades de cada sujeto.

En este programa de formación-acción es necesario tomar en consideración que se pretende potenciar el liderazgo, siendo este una función grupal, pero a la vez hay que trabajarlo desde el punto de vista individual, pues cada persona según sus características selecciona sus propias estrategias de comportamiento.

Para la selección de los participantes y la conformación de los grupos deben tenerse en cuenta 3 criterios fundamentales:

• 1. Que hayan recibido preparación previa en técnicas modernas de dirección.

• 2. Que sean conscientes de la necesidad del cambio en la forma de dirigir.

• 3. Que posean cierta experiencia en la labor de dirección.

Otros Métodos y técnicas a utilizar

En el proceso de apropiación de conocimientos juegan un papel importante los métodos de enseñanza y las técnicas participativas e interactivas.

Este programa formación-acción se concibe sobre la base de un conjunto de técnicas que responden al propósito como son las discusiones problémicas, el estudio de casos, los incidentes, las reflexiones, el trabajo en grupo y las discusiones grupales, todas ellas tienen la particularidad de ser técnicas diagnósticas pero a la vez formativas.

Estas técnicas tienen la finalidad de modelar el comportamiento típico en diversas situaciones, se pueden utilizar situaciones concretas en forma de autoanálisis grupal o como método independiente, con ayuda de medios técnicos se provoca la autoconfrontación de la imagen de sí y la valoración de los demás lo que contribuye al cambio.

Se incorporan además un grupo de ejercicios con diferentes propósitos:

• Ejercicios para estimular la formulación de juicios y valoraciones sobre una problemática determinada.

• Ejercicios apoyados en el uso de medios técnicos

• Ejercicios para crear un clima favorable en el grupo, favorecer la reducción de la tensión, activar a los participantes y elevar su disposición a actuar.

Organización del programa

El programa de formación-acción se proyecta en el transcurso de 7 sesiones de trabajo previamente definidas según los resultados del diagnóstico. Cada sesión cuenta con objetivos debidamente determinados, su conducción metódica, las técnicas o herramientas a utilizar y al final se esboza la forma de evaluación.

Como parte de las condiciones necesarias se plantea que las sesiones de trabajo deben llevarse a cabo en un lugar apropiado, ventilado y con la suficiente iluminación, que permita la conformación e integración de los equipos de trabajo y su desempeño adecuado, lo que garantizará en gran medida la eficacia del programa diseñado.

El valor de este programa de formación-acción depende en gran medida del papel que tenga el facilitador en su uso y en relación con la dinámica grupal, por lo que se hace imprescindible que este posea el suficiente conocimiento para la comprensión de los procesos grupales para influir sobre las personas a través del grupo.

El facilitador asume un rol por lo general directivo aunque en ciertos momentos, se requiere de un estilo no directivo y conduce al grupo a la actualización y al intercambio de experiencias personales. Debe establecer una relación de igual a igual, ser un miembro más del grupo, debe tener previsión y alta responsabilidad.

Carnota (1991), citado por Novoa (2001) hace referencia a que el facilitador debe cumplir 5 grandes funciones:

• Esclarecer: Asegurarse que desde el inicio los objetivos y métodos para alcanzarlos son bien entendidos por todos, incluso por él y estar atentos en todo el proceso del trabajo si algún miembro se muestra inseguro o que no comprenda lo tratado.

• Regular: Iniciar la acción, acelerarla, detenerla, moderarla, reiniciarla, desbloquearla, entre otros. Debe estimular las acciones felicitando a todos por el progreso, preguntando y estableciendo nuevas formas de trabajo. Plantea que hay que desarrollar habilidades para trabajar los personajes que distraen o rompen el ritmo normal de las actividades. Debe mantener viva la actividad, controlar el tiempo o delegar esa acción en otro miembro. Promover y animar, nunca debe presionar, juzgar, ni decidir, ser el más convencido del trabajo que hace y el más entusiasta para enfrentar el mismo.

• Relajar: Se debe lograr un clima de confianza y seguridad, estar atento a las tensiones y conflictos que puedan generarse y emplear recursos que posibiliten una relajación. Debe ser ejemplo de serenidad y entusiasmo y trasmitir esos valores al grupo.

• Metodizar: Las actividades deben desarrollarse siguiendo un plan lógico.

• Sintetizar: Precisa que el trabajo en grupo requiere ciertos cortes o paradas para determinar hasta donde se ha llegado, valorando determinar como se va a continuar.

El facilitador se caracteriza por diseñar experiencias de aprendizaje en las que él actúa como mediador social y cognitivo. Como mediador social es capaz de diseñar situaciones que eduquen para la comprensión. Esto incluye el desarrollo cognitivo a través de la potenciación de las capacidades

La figura 22 muestra la estructura del programa de formación-acción y desarrollo de líderes transformacionales adaptado a las necesidades del Liceo "Luís Cárdenas Saavedra".

El programa se estructura en cuatro fases:

• Fase de contacto

• Fase de motivación

• Fase de aprendizaje

• Fase de Evaluación e Impacto.

Por cada una de las sesiones de estas fases se establecen actividades interfases las cuales tienen como objetivo abordar una problemática específica que tribute a las mismas.

A continuación se procede a la descripción de cada una de las fases, sus objetivos específicos, las temáticas, la forma de llevar a cabo su conducción metódica y las técnicas a utilizar.

Fig. 22. Programa de formación de líderes en el Liceo "Luís Cárdenas Saavedra".

Fuente: Elaboración propia

Fase de Contacto

En esta fase se establece la primera relación entre los miembros del grupo y se conforman las expectativas eventuales. Se crea un ambiente favorable para el trabajo en grupo en un clima de confianza mutua.

Para esto se propone utilizar técnicas dinámicas e interactivas para la presentación en las que los participantes se conozcan y a la vez interactúen lo que a su vez permitirá establecer un ambiente adecuado para iniciar en este primer encuentro la fase de motivación. Un ejemplo: se forman parejas en el grupo por cualquier tipo de variante y se dan unos minutos para que intercambien información sobre los siguientes datos: Nombre y apellidos, sobrenombre, responsabilidad que ocupa y enunciar un animal o cosa con la que se compare según sus rasgos personales y explicar por qué. De esa forma se dinamiza la actividad y se favorecen las interrelaciones. Se le da la oportunidad a cada participante de que escoja su pareja.

Fase de motivación

Se trabaja la motivación con relación al propósito fundamental del programa. Se apoya fundamentalmente en la objetivación y la autoconfrontación.

Se trabaja de conjunto con la fase de contacto, busca trabajar la motivación con respecto al objetivo general del curso y basado en la necesidad existente en la institución. Se ofrece información acerca de las características del programa, métodos de trabajo, papel del facilitador y de los participantes, fases del programa y las reglas generales.

Se realiza en sesión plenaria de manera que se respondan preguntas como:

• ¿Cuáles son sus principales expectativas con respecto al curso?

• ¿Qué esperan del mismo?

A partir de estas respuestas se adecuan las expectativas de los participantes, aclarando que se puede lograr y que no se puede lograr.

Se inician las actividades vinculadas a los primeros contenidos a impartir, los que a su vez tributan al primero de los objetivos generales planteados en este programa de formación de líderes transformacionales.

Temáticas fundamentales:

• La sociedad contemporánea, principales características.

• La dirección en el sector organizacional.

• Papel de los líderes en la sociedad contemporánea.

• Vínculo entre el liderazgo y los resultados productivos. Hacia un modelo de liderazgo participativo.

• Vínculo entre liderazgo y los beneficios sociales.

• Principales esferas de actuación de un líder en el contexto organizacional actual.

Conducción metódica:

En este encuentro se realiza de manera informal mediante un sistema de preguntas y respuestas un diálogo con los participantes sobre los aspectos generales que caracterizan la sociedad contemporánea y las tendencias que en el campo de la dirección prevalecen en la actualidad. Se realiza un reconocimiento sobre el nivel de conocimiento y actualización de los participantes en el curso con relación a los temas abordados y a los que serán abordados en sesiones futuras.

Retroalimentación

Al finalizar el encuentro cada uno de los participantes debe responder las siguientes preguntas:

• ¿Cómo me he sentido hoy?

• ¿Cuán útil puede ser este programa para mí?

Fase de aprendizaje

En esta fase los sujetos aprenden a valorar la efectividad de la conducta, en el manejo de la contradicción como única vía para mejorar su liderazgo tomando como referencia las técnicas correspondientes.

La fase de aprendizaje constituye el eje central de este programa pues es en esta en la que se satisfacen las carencias y se cubren las necesidades detectadas en el diagnóstico.

Comienza en el segundo encuentro y se extiende hasta el sexto encuentro, cada encuentro aborda una temática específica y necesaria en el desarrollo de este programa.

Segundo Encuentro: Conferencia Taller

Este encuentro persigue esbozar los principales elementos conceptuales que rigen la teoría del liderazgo en aras de lograr entre los participantes el desarrollo de una concepción del fenómeno objeto de estudio ajustado al sector educativo.

Temáticas fundamentales:

• Concepciones fundamentales en torno al liderazgo.

• Principales modelos y teorías que giran alrededor del liderazgo.

• Diferencias entre líderes y directivos.

• Liderazgo en las instituciones y entre las instituciones sociales.

Partes: 1, 2, 3, 4