Gestión de Capacitación, Gran Bahia Principe Cayacoa – Rep – Dominicana (página 2)

La capacitación no debe verse simplemente como una obligación que hay que cumplir porque lo manda la ley. La capacitación es una inversión que trae beneficios a la persona y a la empresa.

Beneficios para la empresa:

• Ayuda a prevenir riesgos de trabajo.

• Produce actitudes más positivas.

• Aumenta la rentabilidad de la empresa.

• Eleva la moral del personal.

• Mejora el conocimiento de los diferentes puestos, y por lo tanto, el desempeño.

• Crea una mejor imagen de la empresa.

• Facilita que el personal se identifique con la empresa.

• Mejora la relación jefe-subordinados.

• Facilita la comprensión de las políticas de la empresa.

• Proporciona información sobre necesidades futuras de personal a todo nivel.

• Ayuda a solucionar problemas.

• Facilita la promoción de los empleados.

• Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

• Promueve la comunicación en la organización.

Beneficios para los empleados:

• Ayuda a la persona a solucionar problemas y tomar decisiones.

• Favorece la confianza y desarrollo personal.

• Ayuda a la formación de líderes.

• Mejora las habilidades de comunicación y de manejo de conflictos.

• Aumenta el nivel de satisfacción con el puesto.

• Ayuda a lograr las metas individuales.

• Favorece un sentido de progreso en el trabajo y como persona.

• Disminuye temores de incompetencia o ignorancia.

• Favorece la promoción hacia puestos de mayor responsabilidad.

• Hace sentir más útil al trabajador mediante la mejora del desempeño.

• ASPECTOS LEGALES DE LA CAPACITACION: CODIGO DE TRABAJO DE LA REPUBLICA DOMINICANA

El código de trabajo de la Republica Dominicana, votado por la ley No. 16 del Congreso de Nacional, promulgada por el Poder Ejecutivo el día 29 de Mayo de 1992, nos presenta los aspectos legales y los reglamentos que los empleadores están obligados a cumplir para con sus empleados de cualquier entidad o institución, ya sea privada o estatal, o en algunos casos, sin fines de lucro.

Dicho código tiene como objeto fundamental regular los derechos y obligaciones de empleadores y trabajadores, y a la vez, proveer los medios de conciliar sus respectivos intereses. Por lo tanto regula las relaciones laborales entre ambas partes y especifica cuáles son los derechos reconocidos por la ley a los trabajadores, estando dentro de estos derechos la capacitación.

El principio XII, de dicho código, expresa el derecho a la capacitación como un derecho básico, textualmente dicta:

"" se reconocen como derechos básicos de los trabajadores, entre otros, la libertad sindical, el disfrute de un salario justo, la capacitación profesional…" [13]

No obstante, este derecho a la capacitación debe proporcionarlo el empleador. El código en su artículo Art. 46 especifica

""Son obligaciones del empleador: Proporcionar capacitación, adiestramiento, actualización y perfeccionamiento a sus trabajadores. " [14]

Según el Art. 254, en caso de que el trabajador sea menor de edad o que esté preparándose en otra área o profesión que difiera del puesto que este desempeña o de los intereses del empleador, este debe concederle la oportunidad y las facilidades adecuadas y compatibles con las necesidades del trabajador para que éste pueda cumplir con sus programas escolares y asistir a escuelas de capacitación profesional.

Por último el código en su artículo No. 256 indica:

"" Que todo trabajador tiene derecho a que su empleador le proporcione capacitación en su trabajo que le permitan elevar su nivel de vida y su productividad, conforme a la naturaleza de sus servicios y a los requerimientos de la empresa.

La formación profesional será obligatoria y gratuita para el trabajador cuando sea requerida por la empresa para mejorar su desempeño laboral. Los cursos y programas de capacitación de los trabajadores podrán formularse respecto a cada empresa, varias de ellas o respecto a una rama

industrial o actividad determinada. "" [15]

• CULTURA DE CAPACITACION

Debe crearse una cultura, un espíritu de capacitación. Todo el aspecto formal, estructural y legal respecto a la capacitación es necesario, es bueno, pero no es la base de la función educativa eficaz.

Lo que hace que en una organización exista la capacitación, es que el líder, empresario o directivo ejerza el liderazgo junto con las personas que tiene autoridad y toman decisiones; todos ellos deben ser el modelo para crear una cultura de capacitación que se adecue al mandato legal y constitucional.

No por decreto se impartirá la capacitación, ni por su carácter de obligatoriedad constitucional. Se va a impartir en tanto que haya quien interprete adecuadamente este mandato, se comprometa con él y lo haga realidad. Quien debe hacer esto es el líder formal de la empresa.

El problema es que hay muy pocos empresarios que son líderes en ese sentido, piensan: ¿Por qué debo capacitar a mis empleados, para que se vayan después? Significa que el liderazgo o gerencia de una empresa debe salir del pensamiento atrasado y pensar: obtener lo mejor de una persona, sacar de la persona lo que tiene y desarrollar su potencialidad, esto es educar. Educar no es solo dar información ni aprender a leer y escribir o manejar una maquina, educar es obtener y desarrollar en la persona o empleado todo el potencial interno que posee para crecer como autentico hombre, miembro de una familia., miembro de un equipo de trabajo, empleado o directivo.

Si a cualquier empleado en cualquier puesto se le capacita en un área, se le está haciendo un bien a la empresa, a la persona y a la sociedad en general, no únicamente a la empresa en donde está trabajando hoy, porque mañana colaborará en otra empresa. Aunque debe promoverse la permanencia, el arraigo y la antigüedad, la movilidad laboral es una realidad y en ocasiones una necesidad. Un empleado se va de una empresa y se lleva la preparación recibida, ¿Quién gana?, gana la sociedad en conjunto.

El empresario que no quiera impartir capacitación porque va a perder su inversión, en caso de separación del personal, tiene una concepción de la educación muy pobre. Por tanto, uno de los puntos clave es que la educación debe tener un líder, un ejecutivo, un director, un empresario o una autoridad que la promueva, que la enarbole, que sea el iniciador del fenómeno educativo. Si no es así, la ley sola no puede, el capacitador solo no puede, los consultores no pueden, los asesores hacen las cosas bien en la medida que tengan el apoyo de la dirección de una empresa, si no es así, por mucho que existan modelos, sistemas y experiencia no se hará nada. De hecho, el éxito de todo proceso educativo en una empresa reside en que el líder se convierta en promotor de los programas de capacitación.

La capacitación es un valor y se debe hacer una llamada de atención, los valores son principios de acción. En el sexto congreso mundial de productividad, que se celebró en Monterreal, Canadá, con la participación de más de 600 empresas representadas allí, una conclusión relevante fue que las organizaciones avanzadas, las empresas excelentes, las empresas que están en un nivel alto de administración no acuden por sistema a reclutar recursos externos, ni contratan gente nueva del exterior más que por verdadera excepción, lo que hacen es internamente establecer sistemas permanentes de capacitación y desarrollo que respondan a las necesidades estratégicas del personal que tiene a corto y largo plazo. Eso significa que toda la banca, todos los cuadros de remplazo interno son propios de la empresa en función de que están capacitados por la misma, lo que lleva a una nueva concepción de la planeación y capacitación de los recursos humanos.

Para crear en una empresa una verdadera cultura de capacitación debe visualizarse esta función como:

• a)  "Una filosofía de trabajo", la capacitación debe ser verdadera filosofía de trabajo.

• b) Debe basarse en necesidades reales, no inventadas ni artificiales, para esto se requiere de un diagnostico.

• c) Debe tener tecnología avanzada.

• d) Todos sin excepción, deben estar involucrados en la capacitación no nada más el departamento responsable o la dirección de relaciones industriales o de recursos humanos.

• e) La capacitación debe ser permanente o continua, no debe ser por periodos esporádicos, no debe estar de moda como desafortunadamente muchas veces ha estado.

• f) Debe ser para todos, esto conecta con lo que se decía renglones anteriores, la capacitación es muy parcial y existe la tendencia de dar capacitación solo a ejecutivos, olvidando los supervisores, los obreros, esto a pesar de la disposición legal que existe para la capacitación de todo empleado.

Una cultura de capacitación bien arraigada en la organización será un elemento fundamental para dar soporte a todo programa orientado a crear o fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación, comprensión e integración entre empresarios, directivos, empleados y trabajadores.

La creación, la difusión y el apoyo constante y congruente de una cultura corporativa de capacitación, construirá una plataforma invaluable y solida para unir estos sectores, que solo a través de la interdependencia laboral y de propósitos podrán justificar su presencia en la empresa y alcanzar de manera paralela y exitosa sus metas tanto de corto como de largo plazo.

Cinco aplicaciones de la cultura de capacitación:

• Identidad, capacitación y productividad

• Desarrollo de actitudes empresariales en la organización

• Creatividad en el desarrollo ejecutivo

• Programa de renovación de personal

• La empresa, la ecología y la capacitación

En este sentido la capacitación- productividad se entiende que es:

• Una fuente de vitalidad

• Un factor de crecimiento

• Un signo de madurez

• Una filosofía de trabajo

• Una práctica que logra resultados

• Una función estratégica

• El mejoramiento de la calidad de vida

• Un factor de diagnostico

• Una política general de la empresa y un estado de animo

• El factor clave para la productividad

• Una inversión, no un gasto

• FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CAPACITACION

• La motivación

En la elaboración de un programa de capacitación, es necesario revisar distintas partes, comenzando por la motivación de la persona para que desee ser capacitada.

Respecto a este factor de vital importancia, citamos nuevamente a Rodríguez Valencia, quien postula la forma de lograr esta motivación para la capacitación:

• A. Convencer al trabajador de que los cambios en su comportamiento favorecerán sus intereses.

• B. Crear conciencia en los trabajadores de que los cambios en su comportamiento y el convertir este en un hábito, redundará en el mejor desempeño (formas más productivas o satisfactorias de realizar su trabajo).

• C. Decirle al trabajador que tiene que aceptar la capacitación si así se lo ordena su jefe inmediato o sus superiores de más alto nivel. En este último caso el trabajador cambiará por obligación más que por reconocer que al recibir capacitación mejorará su desempeño o su tarea será gratificante.[16]

• Apoyo de los niveles directivos

Para que los programas de capacitación sean exitosos es indispensable el apoyo de los niveles directivos y gerenciales.

Sin el apoyo de los niveles directivos, un programa de capacitación y desarrollo no tendría ningún éxito. La manera más eficaz para lograr el éxito es que los ejecutivos tomen parte activa en la capacitación y proporcionen los recursos necesarios.

• Compromiso de especialistas y no especialistas

Además de los niveles directivos, todos los gerentes, ya sean especialistas o no, deben comprometerse y participar en el proceso de capacitación. La responsabilidad principal en la capacitación y el desarrollo reside en los gerentes de línea, desde el presidente del consejo de administración hasta los gerentes de niveles inferiores. Los profesionales de la capacitación solo imparten las destrezas técnicas.

• Adelantos Tecnológicos

Tal vez ningún factor ha influenciado más en la capacitación que el avance de la tecnología. En particular, la computadora e Internet afectan drásticamente la conducción de todas las funciones de negociación. La tecnología ha desempeñado un papel muy importante en la nueva manera de impartir conocimientos a los empleados y este cambio se expande constantemente.

• Estilos de Aprendizaje

Aunque todavía se desconoce mucho del proceso de aprendizaje, algunas generalizaciones provenientes de las ciencias del comportamiento, han afectado la manera en que las empresas llevan a cabo la capacitación. En su libro Administración de los Recursos Humanos, (Mondy y Noe, 2005, p. 422) plantean algunos ejemplos al respecto:

• Los individuos progresan en un área de aprendizaje solo en la medida necesaria con el fin de lograr sus propósitos.

• El mejor ejemplo para aprender, es cuando el aprendizaje puede ser útil

• Dependiendo del tipo de capacitación, sería conveniente espaciar las sesiones de capacitación.[17]

• DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Se define desarrollo organizacional como un esfuerzo planeado que abarca toda la organización. Este es administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento.

El desarrollo organizacional al igual que la capacitación persigue los mismos resultados, y juntos, o de manera simultánea, generan resultados significativos para la gerencia y para el personal de la empresa. El desarrollo organizacional es una estrategia educativa, adoptada para lograr un cambio planeado de la organización y una respuesta al cambio. El D.O. es un tipo de capacitación que consiste en una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupos para modificar la cultura de la organización. Es una compleja estrategia educacional con el fin de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos al acelerado ritmo de los propios cambios. Su objetivo general es cambiar todas las partes de la organización para hacerla más humana, más eficaz y más capaz de renovarse a sí misma en conjunto de la capacitación.

El D.O. nace como respuesta a las necesidades de su momento. Los métodos convencionales de capacitación con frecuencia tenían éxito limitado al tratar de lograr un mejor funcionamiento de la organización, por lo que era necesario encontrar un nuevo enfoque.

Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o funcionamiento de una organización. Esto viene determinado por una decisión por parte de los gerentes que entienden cuando se necesita el cambio y logran orientar a sus organizaciones por el proceso correspondiente. A veces el entorno provoca modificaciones importantes.

Las grandes modificaciones operativas de las organizaciones ocurren en ocasiones. En realidad, el cambio suele darse en pequeñas etapas. El deseo de mejorar el desempeño continuamente y ganar así la delantera a los competidores, es una de las razones más aducidas para realizar pequeños cambios organizacionales.

En el proceso, dos causas principales hicieron necesario el D.O. La primera fue que las estructuras de compensación del trabajo no reforzaban adecuadamente la capacitación convencional, por lo que muchas veces esta fracasaba al aplicarse en el trabajo. Muchos programas de capacitación bien diseñados fracasaron también porque el ambiente laboral ofrecía un ambiente inadecuado. En estas condiciones, el siguiente paso aconsejable era tratar de cambiar completamente la organización, para que esta apoyara la capacitación y eso es exactamente lo que el D.O. se propone.

• GESTION DE CAPACITACION DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DEL GRAN BAHIA PRINCIPE CAYACOA

La gestión de capacitación está a cargo de un encargado de Capacitación, quien es responsable de coordinar cada etapa de dicha gestión. No obstante, la gerencia de RRHH mantiene un monitoreo constante a las diferentes etapas del proceso.

Ahora bien, para comprender de forma más certera el funcionamiento y operativa de esta gestión de capacitación, observemos las diferentes etapas que la integran.

• ETAPA DE PLANIFICACION

En esta etapa intervienen, principalmente, tres partes: el gerente de RRHH, el encargado de capacitación y el asesor empresarial del Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional (INFOTEP).

Cabe señalar, que las actividades y capacitaciones programadas, frecuentemente son modificadas, sea por algún imprevisto o por conveniencia para el éxito de la gestión de capacitación.

• OBJETIVOS DE LA GESTION DE CAPACITACION

Los objetivos son diseñados por la gerencia de RRHH y el encargado de capacitación.

Dependiendo del punto de vista, se identifican tres tipos de objetivos: a) respecto al personal, b) respecto al departamento de RRHH, y c) respecto a la empresa.

• A) Respecto al personal:

• 1. Desarrollar en el personal el deseo de superación y crecimiento.

• 2. Ofrecer las herramientas necesarias para un excelente desempeño de las funciones del personal.

• 3. Formar un personal con conocimientos actualizados e su área de trabajo.

• B) Respecto al departamento de RRHH:

• Cumplir con las normas establecidas por la gerencia corporativa

• Responder a las necesidades del personal

• C) Respecto a la empresa:

• 1. Ser una empresa moderna y competitiva

• 2. Crear una cultura de capacitación diversa y amplia

• 3. Bridar el mejor servicio hotelero de la zona

• DETECCION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION

La detección de necesidades de capacitación es un análisis comparativo entre las tareas realizadas contra la demanda de tareas que presenta la organización. Al realizar este tipo de análisis obtenemos una diferencia, la que representara la información básica para el inicio del proceso de capacitación.

Habiendo diseñado los objetivos que sirven de guía para la gestión de capacitación, el próximo paso es la determinación de las necesidades de capacitación del personal. Para este proceso no se aplica un programa detallado y especifico, más bien se basa en los criterios de la gerencia de RR.HH y el encargado de capacitación de personal.

La observación es la herramienta principal en esta tarea, pues se emplea a manera de zonda identificadora de los putos fuertes y débiles del personal y de sus funciones. Dentro de los aspectos que observa la gerencia para la detección de las necesidades de capacitación, están:

• El desempeño general del personal. Se realiza a través de la opinión de los supervisores, jefes inmediatos y evaluaciones de desempeño.

• Problemas y conflictos del personal en el desempeño de sus funciones. Se identifican para tener una idea de a que se enfrenta el personal.

Una vez se ha observado los aspectos más relevantes, según los criterios de la gerencia de RR.HH, se seleccionan los temas y aspectos a incluir dentro de la agenda anual de capacitación.

Ya hemos visto como la gerencia de RR.HH del Gran Bahía Príncipe Cayacoa, realiza la detección de necesidades de capacitación. Observemos ahora los aspectos teóricos que explican dicho proceso.

Conceptualización

Alfonzo Ciliseo Aguilar define las necesidades de capacitación como:

• a) "Las necesidades de capacitación son aquellos temas, conocimientos o habilidades que deben ser aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparación integral del individuo dentro de la empresa.

• b) Dichas necesidades constituyen la diferencia entre el desempeño actual del colaborador en su puesto de trabajo y las necesidades de trabajo presentes y futuras de conformidad con los objetivos de la organización.

• c) Son aquellas carencias en los conocimientos o habilidades que bloquean o impiden el desarrollo de las potencialidades del individuo y la eficacia en el desempeño de su puesto de trabajo ".[18]

Clasificación

Las necesidades de capacitación se pueden clasificar de la siguiente manera:

• a) Las que tiene un individuo

• b) Las que tiene un grupo

• c) Las que requieren solución inmediata

• d) Las que demandan solución futura

• e) Las que requieren actividades informales de entrenamiento

• f) Las que requieren actividades formales de entrenamiento

• g) Las que exigen instrucción ""sobre la marcha""

• h) Las que precisan instrucción fuera del trabajo

• i) Las que la persona puede resolver por sí misma

• j) Aquellas en las que la compañía debe acudir a fuentes de entrenamiento externo

• k) Las que un individuo puede resolver en grupo

• l) Las que un individuo necesita resolver por sí solo

Fuentes para determinar las necesidades de capacitación

En este respecto, Aguilar sigue exponiendo:

• 1. El análisis, descripción y evaluación de los puestos

• 2. La calificación de meritos y evaluación del nivel de desempeño de los empleados.

• 3. Nuevas contrataciones, transferencias y rotación de personal

• 4. Información estadística derivada de encuestas, cuestionarios o entrevistas diseñadas especialmente para determinar las necesidades

• 5. Índices de desperdicios y altos costos de operación

• 6. Niveles de seguridad e higiene industrial

• 7. Quejas

• 8. Peticiones expresas respecto de capacitación planteadas individual y grupalmente

• 9. Evaluación de cursos y seminarios

• 10. Expansión y crecimiento de la organización

• 11. Inspecciones y auditorias [19]

Técnicas e instrumentos más exitosos en la búsqueda de información relativa a necesidades de capacitación:

• a. Entrevista individual

• b. Entrevista de grupo

• c. Aplicación de cuestionarios

• d. Aplicación de evaluaciones y pruebas

• e. Inventario de recursos humanos

• f. Datos estadísticos

• g. Comités

• h. Informes y opiniones de consultores externos

• i. Diagnostico organizacional

Al observar lo amplio y detallado del proceso de determinación de las necesidades de capacitación, podemos responder a la pregunta ¿En qué medida responde a las necesidades de capacitación, la gerencia de Recursos Humanos? Nuestra respuesta a esta interrógate es, que muy poco y las respuestas que brinda, en su mayoría son limitadas o no están acompañadas por una metodología cómoda y flexible para el personal.

2.6.1.3 DISENO DE LA AGENDA DE CAPACITACION

En esta etapa de la gestión de capacitación, y con base en las necesidades consideradas por la gerencia de RR.HH, se determinan cuantos talleres, cursos y actividades, se desea impartir durante el año. Dicha etapa se realiza directamente con la asesoría del INFOTEP, quien sugiere en qué fecha es más conveniente trabajar las diferentes capacitaciones.

El encargado de capacitación, con base a la agenda estructurada, es quien sigue el proceso de coordinación de las capacitaciones.

2.6.1.4 TEMAS Y AREAS DE CAPACITACION

Los temas tratados son diversos, los principales son:

• Desastres Naturales

• Primeros Auxilios

• Prevención de Incendios

• Plan de Evacuación

• Higiene y manipulación de alimentos

• Gestión Ambiental

• Ética y Responsabilidad. Ambiental

• Protección del Medio Ambiente

• Riesgo Laboral

• Manejo de Quejas y Conflictos

• Los Siete Hábitos de la gente efectiva

• Técnicas de Supervisión

• Liderazgo

• Evaluación de Desempeño

• Relaciones Interpersonales

• Manejo de Estrés

• Inteligencia Emocional

• Servicio al cliente en la hotelería

• Calidad en el servicio

• Reuniones efectivas

• Ortografía y redacción

• Técnicas secretariales

• Etiqueta y protocolo

• Administración Efectiva del Tiempo

• Estrategias de Dirección

• Manejo de Excel

• Presupuesto familiar

• SELECCIÓN DEL PERSONAL PARA LA CAPACITACION

Los criterios para la selección del personal se realizan en función al tipo de capacitación y del tema tratado.

Por lo general el número de participantes por sesión oscila entre 12 y 25 personas. En cuanto a la convocatoria del personal, se comunica vía correo electrónico, a los gerentes departamentales la programación de los talleres y cursos a impartir, junto con el número de participantes a asistir dentro de su departamento.

Estos talleres en su mayoría se planifican para la asistencia del personal de los diferentes departamentos, comunicándose en las aéreas de concurrencia del personal: comedor, estancias y murales, para que estos se informen de las actividades a realizar. Junto a esto, se comunica a través del correo interno de la empresa, la planificación de las capacitaciones

Dando un vistazo general al proceso de planificación, observamos una efectividad parcial en el mismo. A raíz de lo ya planteado, la deficiencia en detección de las necesidades de capacitación y la selección del personal a capacitar, son limitantes para el éxito en la etapa de planificación.

• ETAPA DE ORGANIZACION

Una vez se ha estructurado la agenda anual de capacitación, el próximo paso es la organización del trabajo y planes a ejecutar.

• SELECCIÓN DEL FACILITADOR

La determinación del facilitador(a) es realizada por dos partes, el encargado de capacitación y la asesoría del INFOTEP o la entidad encargada de la capacitación.

En el caso de las capacitaciones con el INFOTEP, el encargado de capacitación puede solicitar al facilitador, que por previa experiencia haya tenido u buen desempeño y aceptación del personal. Esta selección debe ser autorizada por el asesor empresarial del INFOTEP, quien se encarga de identificar a la persona con las mejores competencias para los talleres o cursos programados.

En general los facilitadores, son profesionales del área de la conducta, ciencias empresariales, gestión industrial, dependiendo de la capacitación a impartir. Los mismos utilizan herramientas tecnológicas e interactivas en su dinámica de capacitación, haciendo del proceso lo más dinámico y fructuoso posible.

Otro aspecto de la selección de los facilitadores, es en cuanto a la gestión de control de calidad. En estas dinámicas de capacitación, los facilitadores son seleccionados por Cristal América, una empresa auditora de calidad, encargada de certificar y capacitar al hotel en cuanto a gestión alimentaria y de procesos de calidad.

Al observar los facilitadores, se observa a profesionales capacitados y con las competencias necesarias para la labor de capacitación.

• SELECCIÓN DEL LUGAR Y MATERIALES NECESARIOS

Para las dinámicas de capacitación, la empresa tiene habilitado un salón de capacitación. En el mismo se desarrollan las actividades que no requieran un ambiente especial. El mismo está equipado con pizarra, data show y sillas suficientes para la dinámica de capacitación. Ahora bien, un problema que existe es la poca ventilación del salón, que limita la comodidad y causa un ambiente incomodo para el desarrollo de la capacitación.

En cuanto a capacitaciones con temas específicos, como prevención de incendios, desastres naturales, etc., se utiliza lugares adecuados para el mismo, generalmente espacios abiertos.

Los materiales necesarios para la capacitación son provistos por la gerencia de RR.HH, material gastable, material de apoyo, etc. A la mano también está la gerencia de Alimentos & Bebidas (A & B), quien provee de los refrigerios para la alimentación del personal asistente a la capacitación.

• ETAPA DE EJECUCION

Una vez planificado y organizado el programa de capacitación, resta la ejecución del mismo.

• DESARROLLO DE LA CAPACITACION

El desarrollo de la capacitación es supervisado por el encargado de capacitación, quien da seguimiento al cumplimiento de los horarios y programas.

El desarrollo de las actividades de capacitación se realiza e un periodo promedio de 3 horas por tema tratado, pero esto dependerá de la extensión y complejidad del mismo.

En las capacitaciones impartidas por el INFOTEP, se realizan dos sesiones del mismo tema, para poder incluir la mayor cantidad posible de personal. Estas sesiones van de 10:00 Am- 1:00 Pm y 3:00 – 5:00 Pm Estos horarios se ven modificados por los requerimientos del curso.

En su mayoría las sesiones de capacitación son realizadas según lo previsto, lo que demuestra un cumplimiento de los planes propuestos en cuanto a tiempo y actividades a realizar.

2.7. METODOS Y AREAS DE CAPACITACION

2.7.1 METODOS

2.7.1.1 MENTORING Y COACHING

Las actividades de Mentoring y Coaching, que pueden ser formales o informales, son principalmente enfoques de desarrollo que destacan el aprendizaje individual.

• Mentoring:

"El Mentoring es un enfoque para aconsejar y educar, con el fin de crear una relación práctica para mejorar la carrera individual, así como el crecimiento y desarrollo personal y profesional".[20]

Este se centra en las habilidades que deben desarrollar los empleados para que alcancen u nivel de desempeño más alto, lo que conduce a un progreso de las carreras.

• Coaching:

"El Coaching, considerado con frecuencia como una responsabilidad del jefe inmediato, proporciona ayuda de manera parecida a la de un mentor. El coach tiene mayor experiencia o destreza que el discípulo y está en la posición de ofrecer consejos sabios".[21]

• CAPACITACION DE APRENDICES

Esta combina la instrucción en el aula con la capacitación en el trabajo. Este tipo de capacitación es común en oficios, como los plomeros, peluqueros, carpinteros, maquinistas en impresores. Mientras está en capacitación, el empleado gana menos que el maestro, que es el instructor. Los programas de capacitación de aprendices duran de dos a cinco años.

• VIDEOCONFERENCIA

Por varios años, muchas empresas estadounidenses han usado las videoconferencias y las clases vía satélite para la capacitación. Este enfoque hacia la capacitación es interactivo, y ofrece la flexibilidad y la espontaneidad de un salón de clases tradicional. En este nuevo siglo, donde las TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación), han alcanzado un avance tan amplio, las empresas están aprovechando esta oportunidad como acción estratégica en su gestión de capacitación.

• ÁREAS

• ÉTICA

Al destacar la honestidad y el respeto a la ley, las empresas intentan desarrollar una cultura corporativa que recompense el comportamiento ético.

El desarrollo de una cultura de ética dentro de la organización, tiene enormes ventajas, tanto dentro como fuera de la empresa. Una imagen ética solida, habla de la institución, y esto se logra con un personal comprometido con estos ideales.

Es visible la importancia que posee el fomento de la ética dentro de los programas de capacitación empresarial.

• SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente representa un punto indispensable y de crucial importancia dentro de la dinámica empresarial, y más aun, dentro de una empresa turística.

El servicio al cliente proporciona a los empleados las habilidades necesarias para satisfacer y superar las expectativas del cliente. Reciben un énfasis especial las capacidades de comunicación, incluyendo las habilidades para escuchar y la identificación de las necesidades y deseos de los clientes.

Es notable el éxito que alcanzan las empresas que identifican y responden con eficiencia las necesidades de sus clientes, pero siempre, con una actitud de asertividad, carisma, alegría y atención personalizada. Es por tales motivos, que el servicio al cliente es una herramienta principal dentro de la dinámica de capacitación de la empresa.

• RESOLUCION DE CONFLICTOS

A veces el conflicto en una organización puede ser valioso, y con frecuencia, es una ayuda para el crecimiento y el cambio. Pero, es importante reconocer, manejar y transformar el conflicto en una fuerza positiva para alcanzar los objetivos de la empresa. La capacitación en resolución de conflictos se centra en el desarrollo de las habilidades para la comunicación efectiva. Aunque cierto grado de conflicto puede ser constructivo cuando mejora la calidad de las relaciones y estimula la creatividad, el conflicto sin control es eventualmente destructivo.

• TRABAJO EN EQUIPO

La capacitación para el trabajo en equipo trata de enseñar a los empleados, como trabajar en grupos que tienen la facultad para tomar decisiones. Dicho tipo de capacitación, representa un valor de suma importancia, dado que en nuestra cultura se ha fomentado históricamente, los logros individuales, no obstante las empresas dedican más tiempo al trabajo en conjunto.

• EMPOWERMENT

La capacitación en Empowerment, enseña a los empleados y equipos de trabajo como tomar decisiones y aceptar la responsabilidad de los resultados. Este tipo de capacitación frecuentemente acompaña a la capacitación para el trabajo en equipo, porque algunas empresas han delegado autoridad a los grupos. Por ejemplo, los equipos de trabajo pueden realmente contratar empleados para ser parte de su grupo, determinar aumentos de sueldos y planear programas de trabajo.

Ken Blanchard expresa, ""la gente ya tiene poder por sus conocimientos y motivación; facultar es liberar ese poder. "" Ese enfoque de facultar al grupo, es una visión muy interesante, pero para muchos, demasiado arriesgada.

Pero es visible el provecho que este aspecto aporta a la organización, pues se utiliza el potencial de todo el personal, logrando así, un desarrollo organizacional constante y dinámico. Es aquí donde yace el valor de capacitar en el Empowerment.

• EL PROCESO DE LA CAPACITACION

Administrar es emprender acciones para hacer los planes posibles, y que las personas contribuyan de la mejor manera al logro de los objetivos del grupo. Puesto que la administración se encamina a la modificación de conductas para el logro de los objetivos es necesario que el capacitador (responsable) de la función conozca los principios de la administración, que son los siguientes:

• Planeación

• Organización

• Ejecución

• Evaluación y control

La capacitación en si es un proceso mediante el cual se proporcionan los medios para hacer posible el aprendizaje. El aprendizaje es la manifestación que surge del individuo como resultado de sus esfuerzos. Con la capacitación se busca orientar esas experiencias de aprendizaje en sentido positivo y benéfico, así como complementarlas y reforzarlas con una actividad planeada para que el personal de todos los niveles de la empresa pueda incrementar sus conocimientos más rápidamente y adoptar las actitudes y habilidades que requiere tanto para su propio beneficio como para el de la organización.

El proceso de capacitación sigue una secuencia lógica de eventos, los cuales constituyen un proceso continuo centrado en los objetivos básicos de la capacitación de personal, estos son:

• Enseñanza orientada a los objetivos organizacionales

• Cambio de comportamiento

La naturaleza del proceso de capacitación, aunque sea considerada como una serie de eventos o fases para la adquisición de habilidades, conocimientos y actitudes, sugiere un modelo de sistema abierto. Es decir, recibe y genera influencias de y en aquello con lo que está involucrado.

• EL AMBIETE PREVIO A LA CAPACITACION

Tannenbaum y Yukl (1992, p. 236) revisaron la evidencia que sugiere que los acontecimientos que tuvieron lugar antes de la capacitación, es decir, el ambiente previo a la capacitación puede influir en la efectividad de la misma. Las acciones y decisiones directivas proporcionan indicios que señalan la motivación de los empleados respecto a la capacitación. Los empleados comienzan a aprender acerca del punto de vista de la organización sobre la capacitación en el proceso de capacitación en la que participan. Algunas acciones señalan a los entrenados la importancia de la capacitación por ejemplo, el apoyo de los compañeros y supervisores. Otras acciones revelan a los empleados la cantidad de control o participación que tienen en el proceso de capacitación, por ejemplo, la participación en la determinación de las necesidades.

(Cohen1990, p. 421) encontró que las personas a quienes se capacita reciben más apoyo de los supervisores, afrontaban la capacitación con un mayor convencimiento de que esta sería útil. Baldwin y Magjuka (1991, p.274) encontraron que los empleados que entraban en la capacitación esperando alguna forma de actividad o evaluación de seguimiento presentaban una mayor intención de trasladar a su trabajo lo que habían aprendido. El hecho de que su supervisor les pidiera que preparasen un reporte del curso significaba que se les hacia responsables de su propio aprendizaje y aparentemente transmitía el mensaje de que la capacitación era importante.

Por otro lado, Mathieu, Tannenbaum y Salas (1960, p.343) encontraron que los entrenados que informaban de muchas limitaciones en su trabajo, por ejemplo, falta de tiempo, equipamiento y recursos entraban a la capacitación con menos motivación para aprender. Estos empleados tenían pocos incentivos para aprender nuevas habilidades en un ambiente donde estas no podrían ser aplicadas.

Otro factor que define el ambiente previo a la capacitación es la energía del entrenado y su elección en la capacitación. Se encontró que si se permitía a los entrenados que se especificaran en que querían capacitarse, su motivación para aprender aumentaba, siempre que recibieran el entrenamiento que hubieran escogido. Sin embargo, los alumnos a quienes se les permitían escoger un curso, pero luego eran asignados a otro diferente, estaban menos motivados y aprendían menos que aquellos que no participaron en la elección. La capacitación no ocurre en el vacío, no es más que un medio para conseguir un fin. Los factores que fortalecen el vínculo entre la capacitación y los resultados correspondientes pueden ser tan importantes como el entrenamiento en sí mismo.

• DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION

El número de variedad de planes de capacitación varía de una empresa a otra, al igual que la duración, pueden ser horas, días, meses o años. La programación de la capacitación exige una planeación. Por lo tanto, se necesita:

• Enfoque de una necesidad especifica

• Definición clara del objetivo de la capacitación

• Elección de los métodos de capacitación considerando la tecnología disponible

• Definición de los recursos necesarios, como son facilitador, recursos audiovisuales, maquinas, manuales entre otros.

Diseño del programa de capacitación

Una vez que se conocen las necesidades especificas de capacitación para cada persona o grupo, se procede a la siguiente fase del proceso, elaboración de uno o varios programas de capacitación planeados especialmente para cubrir estas necesidades. Al elaborar un programa de capacitación hay que revisar distintas partes, comenzando por la motivación de la persona para que desee ser capacitada.

Podría convencerse al trabajador de que los cambios en su comportamiento favorecerán sus intereses, crear una conciencia en los trabajadores de que los cambios redundaran en un mejor desempeño o que tiene que aceptar la capacitación si así se lo ordena su jefe inmediato o sus superiores de más alto nivel.

El éxito de un programa de capacitación depende de que se haya planeado y preparado adecuadamente. La preparación cuidadosa ayudará a:

• Lograr el máximo beneficio para los participantes

• Darle al programa importancia y validez

• Aumentar la seguridad en sí mismo a los instructores encargados de impartir el programa

Objetivos

El primer paso para elaborar un programa de capacitación consiste en determinar los objetivos del programa. Son las metas que se deben alcanzar, es decir, las expresiones claras de los propósitos. Una vez determinados, estos deben tenerse en cuenta durante todo el proceso de planeación y ejecución de las sesiones.

Los objetivos deben expresarse por escrito, en términos de desarrollo de habilidades, conocimientos, comprensión, apreciación y actitudes, de manera que los participantes comprendan lo que se espera de ellos. Además de los objetivos generales para todo el programa, se deben fijar objetivos específicos para cada sesión, esto permitirá presentar el programa de una manera lógica.

Contenido del programa

Con base en los objetivos determinados:

• Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el alumno deberá aprender

• Se programan las actividades que profesor y alumno llevaran a cabo

• Se toman en cuenta todos aquellos recursos y ayudas técnicas educativas

• Se establecen los medios y las técnicas con las que se evaluara el aprendizaje

El programa se debe diseñar en función del objetivo de la capacitación, tomando en cuenta a quien se va a capacitar y aplicando los principios del aprendizaje para adultos. Durante el diseño del programa:

• Se definen los temas o materiales de estudio

• Se agrupan los temas en unidades de estudio

• Se ordenan las unidades en secuencia cronológica:

• a) Lógicamente

• b) Por grado de dificultad

• c) Por fases del proceso de trabajo

Se seleccionan las técnicas de enseñanza y la duración de las unidades con base en los siguientes criterios:

• a) De la experiencia

• b) De experimentación

La eficiencia y eficacia en la etapa de diseño del programa de capacitación depende de una adecuada detección de necesidades, es decir, de la perfecta identificación de los problemas de la empresa que se pueden resolver mediante la capacitación y el desarrollo del personal.

Con base en el diagnostico de necesidades, el programa de capacitación deberá plantear un enlace lógico entre su objetivo general y los específicos, y entre los objetivos específicos y el contenido de los cursos. De igual forma, debe establecer claramente los procedimientos y técnicas para evaluar el aprendizaje.

De acuerdo con Calderón Córdova, un programa de capacitación eficaz debe:

• Satisfacer las necesidades de capacitación derivadas de los problemas que afectan las funciones operacionales de la empresa.

• Preparar al trabajador para que realice de manera eficaz todas las actividades relacionadas con su puesto.

• Preparar al empleado para que ascienda en la empresa y se desarrolle como individuo.

Los objetivos del programa de capacitación se basan en lo que el personal considera que debe saber, creer o poder hacer o lograr después de haber sido capacitado. Sin embargo, para desarrollar una perspectiva sobre la filosofía de capacitación es importante considerar cuales son los objetivos de la organización a corto, mediano y largo plazo.

Para establecer que debe contener el programa de capacitación y la filosofía de capacitación para toda la empresa, es necesario realizar un análisis organizacional con el fin de determinar cómo se comporta la empresa, como se relaciona el medio ambiente con su crecimiento, que clima e imagen la caracterizan, como planea la distribución de sus productos y servicios y qué importancia tiene la capacitación.

2.9 EVALUACION DE LA CAPACITACION

• CONCEPTUALIZACION

Reza Trosino define la evaluación como:

""Un concepto valorativo incorporado hoy día a todos los sectores de la actividad humana y no solamente la actividad educativa. En este sentido, podría decirse que la actividad evaluadora es una característica inherente a toda actividad humana intencional. En general, la evaluación aspira a conocer y valorar, no solo los resultados conseguidos, sino también la correlación que existe entre estos y los medios utilizados. "" [22]

• OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL APRENDIZAJE

Citamos nuevamente a Trosino:

• A. Conocer los resultados de la metodología empleada en la enseñanza y, en su caso, hacer las correcciones de procedimiento pertinentes.

• B. Retroalimentar el mecanismo de aprendizaje, ofreciendo al participante una fuente de información en la que se reafirmen los aciertos y corrijan los errores.

• C. Orientar al participante en cuanto al tipo de respuestas o formas de reacción esperadas.

• D. Establecer controles para seguir el avance del participante, y en su caso, determinar las causas de posibles deficiencias.

• E. Estimular al participante en su interés por aprender, al informarle sus resultados.

• F. Corregir oportunamente los materiales y ayudas empleadas en la enseñanza.[23]

• GRADO DE APRENDIZAJE

El aprendizaje puede definirse como: "el proceso de codificación, retención y aplicación de la información." [24]

Esta perspectiva del aprendizaje impulsó a Howell y Cooke (1989, p. 221) a definir a los individuos como ""procesadores humanos de información"", quiere decir que utilizamos diversos métodos para procesar y asimilar la información.

Una perspectiva, sugerida por Anderson (1985, p.412), es dividir en tres fases la adquisición del conocimiento: el conocimiento declarativo, la recopilación de conocimientos y el conocimiento procedimental

Más aun Ackerman (1987, p.225) propuso que hay tres clases principales de capacidad, que son fundamentales para el desempeño de las tres fases de adquisición de competencias:

• La capacidad intelectual

• Capacidades de velocidad perceptual

• Capacidad psicomotora

Es visible como el grado de aprendizaje es influenciado por la forma en que es correctamente asimilada cada etapa del mismo.

• CRITERIOS DE EVALUACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION

Al igual que cualquier valoración o evaluación, debe obtenerse alguna medición del desempeño. Una distinción entre los criterios utilizados en la selección del personal y los criterios utilizados para evaluar la capacitación, es que los criterios de la capacitación son más variados y se utilizan para evaluar los diferentes aspectos de un programa de instrucción.

Muchinsky (1994, p.431), identificó cuatro criterios que se utilizan en la evaluación de los programas de capacitación: reacción, aprendizaje, conducta y resultados.

• Los criterios de Reacción: son las reacciones de los participantes al programa. ¿Cuál es la reacción del personal?

• Los criterios de aprendizaje: evalúan cuanto se ha aprendido en el programa de capacitación. ¿Qué ha aprendido el personal?

• Los criterios de conducta: se refieren a los cambios reales en el desempeño una vez que el empleado regresa al trabajo. ¿Qué cambios presenta el personal?

• Los criterios de resultados (costo-beneficio): tienen que ver con el valor económico que tiene para la empresa el programa de capacitación. ¿Es beneficioso para la empresa?

De modo general, estos criterios son la base para identificar y medir el resultado de un programa de capacitación.

• CONTROL DEL PROGRAMA DE CAPACITACION

Según Valencia (2007, p. 247), después de evaluar los programas de capacitación es necesario evaluar el esfuerzo general para la capacitación del personal, pues esto constituye la guía para tomar decisiones relativas a la planeación (programación y presupuestación).

Los aspectos a medir en esta evaluación son la eficacia y la eficiencia. Es decir, el nivel en que se están cubriendo las necesidades de capacitación del personal y a que costo.

Eficacia. Para evaluar la eficacia hay que partir de los datos obtenidos mediante la evaluación de los programas individuales.

Eficiencia. La eficiencia del programa puede determinarse a corto plazo, evaluando si el presupuesto que se tiene asignado para la capacitación es suficiente para cubrir las necesidades de capacitación del personal. Pero también, puede determinarse a largo plazo evaluando si algunas de estas necesidades podrían satisfacer o no a un costo inferior.

• LIMITACIONES DE LA CAPACITACION

La capacitación puede ser limitada por diversas causas relacionadas con la empresa:

• El desinterés de la dirección superior

• Las calificaciones del responsable de la capacitación

• El clima organizacional

Estas condiciones pueden ser favorables, pero aun así la capacitación tendrá efectos limitados en la mayoría de los casos.

Otro factor que puede ser un limitante importante en la capacitación, es la falta de tiempo dedicada al proceso de planificación y organización. Esto repercute en la calidad del proceso mismo de capacitación.

2.9.7 CALCULO DE LA PRODUCTIVIDAD

Es preciso comprender que una de las causas por las que, al interior de las organizaciones, se notan n iveles bajos de productividad son, entre otros: falta de capacitación y desarrollo de personal, tanto directivo, como administrativo y operativo.

La productividad puede medirse, en su forma más sencilla, con el cálculo de coeficientes o indicadores que proporcionan información valiosa para la toma de decisiones.

Como parte de la evaluación de la gestión de capacitación, la determinación de la productividad es un factor especial para el éxito del mismo. Esta herramienta permite señalar, si el trabajo realizado ha alcanzado los objetivos propuestos.

Otro factor esencial dentro del cálculo de la productividad lo constituye el diseño y evaluación de un presupuesto de capacitación. Este comprende:

• Sueldos y honorarios: incluye los pagos a instructores y agentes externos de capacitación.

• Gastos de operación: papelería, fotocopiado, compra de materiales.

• Gastos fijos: pago de luz, agua, reta, teléfono, etc.

• Gastos de inversión: adquisición de mobiliario, equipo, remodelación, etc.

• Viáticos: gastos de pasajes, alimentos, diversiones.

Tomando en cuenta estos factores se puede observar, si la inversión de estos recursos, tiempo y esfuerzo está rindiendo los resultados esperados. Se puede comparar también, en qué medida esta inversión está ocasionando un desarrollo en los recursos humanos, que signifique un avance para la institución.

CAPITULO III

Marco metodológico

• TIPOS DE INVESTIGACION

• EXPLORATORIA O FORMULATIVA

Este tipo de investigación tiene como objetivo la formulación de un problema para posibilitar una investigación más precisa y el desarrollo de una hipótesis. Con este tipo de investigación, es posible tener claridad acerca del nivel de conocimiento científico desarrollado previamente por otros trabajos e investigadores, y además, definir las fuentes para llevar a cabo el proyecto de investigación.

La presente es una investigación exploratoria, ya que construye un marco teórico de referencia, y analiza modelos teóricos establecidos. Dicho marco, toma como fuente los postulados teóricos de otros autores y trabajos previos. La información recopilada para la conformación de modelos teóricos, se basa en la investigación y selección de fuentes apropiadas.

La investigación exploratoria es evidente en: los antecedentes, conceptualización, aspectos generales, descripción y evaluación del programa de capacitación. La consulta de fuetes y referencias bibliográficas y publicaciones acerca del asunto tratado.

• DESCRIPTIVA

El propósito primordial de la investigación descriptiva, es la delimitación de los hechos que conforman el problema de investigación. También, la descripción de las características que identifican los diferentes elementos y componentes, y su interrelación.

En la investigación descriptiva se identifican características del universo de investigación, se señalan formas de conducta del total de la población investigada, se establecen comportamientos y se descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación. Además, la investigación descriptiva permite tener una gran diversidad en cuanto a las causas y consecuencias del problema, así como sus síntomas.

La investigación descriptiva es aplicada en la amplia exposición sobre la gestión de capacitación realizada por la gerencia de RR.HH. Aquí se describen las características, etapas, forma, procedimientos, y factores que componen dicha gestión.

Otra muestra evidente de la investigación de tipo descriptiva, la conforma la contextualización. En la misma se ponen de manifiesto los elementos característicos que identifican al Gran Bahía Príncipe Cayacoa, tales como, su visión, misión y valores organizacionales.

Esta investigación es descriptiva, pues acude a técnicas específicas en la recolección de la información, como la observación, entrevistas y los cuestionarios. Además se utiliza el muestreo para la recolección de la información, la cual es codificada, tabulada y analizada.

• METODOS DE IVESTIGACION

• METODO INDUCTIVO

Es un proceso de conocimiento que se inicia por la observación de fenómenos particulares, con el propósito de llegar a conclusiones y premisas generales que se pueden aplicar a situaciones similares a la observada. Es una forma de raciocinio o argumentación.

Esta conlleva un análisis ordenado, coherente y lógico del problema de investigación, tomando como referencia premisas verdaderas.

La inducción nos ha permitido partir de la observación de fenómenos o situaciones particulares que enmarcan el problema de investigación y concluir proposiciones, y a su vez, premisas que explican fenómenos similares al analizado.

Este método es empleado en la presentación sistemática y lógica de la gestión de capacitación realizada por la gerencia de RR.HH. Aquí se exponen de manera ordenada los aspectos que conforman dicha gestión. Estos componentes se van uniendo subsecuentemente, mientras van conformando un todo, la gestión de capacitación.

La aplicación de este método, nos ha permitido identificar el papel que desempeña cada componente, como también, los aspectos a incorporar en la gestión de capacitación de la gerencia de RR.HH del Gran Bahía Príncipe Cayacoa.

• ANALISIS

Es un proceso de investigación que permite conocer la realidad. Este conocimiento, puede obtenerse a partir de la identificación de las partes que conforman el todo (análisis,) o como resultado de ir aumentando el conocimiento de la realidad, iniciando con los elementos más simples y fáciles de conocer para ascender poco a poco, gradualmente, al conocimiento de lo más complejo.

El análisis inicia su proceso de conocimiento por la identificación de cada una de las partes que caracterizan la realidad, la gestión de capacitación; de este modo se establecen las relaciones causa-efecto entre los elementos que componen su objeto de investigación.

El empleo de este método se presenta en la formulación de la hipótesis, indicadores y variables. También en la descripción sobre la gestión de capacitación utilizada. En esta área se hace un especial énfasis en cuanto a: como es, que se hace, como se hace y que se manifiesta dicha gestión.

• SINTESIS

Por otro lado, mientras el análisis descompone el todo en sus partes y las identifica, la síntesis relaciona los elementos componentes del problema y crea explicaciones a partir de su estudio. Dicho método es aplicado en la interrelación entre los elementos que componen la gestión de capacitación, es decir, las etapas de planificación, organización y ejecución. También, se observa en la concepción sobre la detección de las necesidades de capacitación.

• TECNICAS DE INVESTIGACION

• 1. OBSERVACION

La observación como técnica, conoce la realidad y permite definir previamente los datos más importantes que deben recogerse, por tener relación directa con el problema de investigación.

Es un proceso de conocimiento, por el cual, se perciben deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad. Esto se hace por medio de un previo esquema conceptual y con base en ciertos propósitos definidos generalmente por una conjetura que se quiere investigar.

La observación supone unas condiciones especiales en su empleo. Estas son:

• 1. Debe servir para lograr el resultado de los objetivos planteados en la investigación. En la presente investigación usamos la observación para captar los componentes de la gestión de capacitación aplicada por la gerencia de RR.HH.

• 2. El investigador debe definir qué quiere observar y cuáles son sus posibles resultados. Nos hemos enfocado en las diferentes etapas que componen la gestión de capacitación.

• 3. Debe controlarla sistemáticamente el investigador y estar relacionada con posibles teorías referidas al objeto de investigación. En vista de tal motivo, desarrollamos un marco teórico completo que fundamenta nuestra investigación.

• 2. ENCUESTAS

La recolección de información mediante las encuestas se hace por medio de formularios, los cuales tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden investigar por métodos de observación, análisis de fuentes documentales y demás sistemas de conocimiento. La encuesta permite el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los individuos en relación con el objeto de investigación.

Las encuestas aplicadas van dirigidas a secciones de la muestra seleccionada. La primera es aplicada al gerente general del hotel. En esta se busca conocer su percepción general sobre la gestión de capacitación realizada por la gerencia de RR.HH, los aspectos que considera es necesario mejorar, y conocer los beneficios generados al hotel a través de dicha gestión.

La segunda encuesta es aplicada al gerente de RR.HH. Aquí se persigue descubrir: que resultados espera obtener, determinar si la gestión de capacitación satisface las necesidades del personal, que beneficios ha recibido el personal, los beneficios aportados a la empresa a través de la gestión de capacitación y que aspectos es necesario mejorar.

• 3. CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS

El cuestionario supone su aplicación a una población bastante homogénea, con niveles similares y problemática semejante. Su aplicación se realiza de manera individual o colectiva.

Los cuestionarios empleados están compuestos por preguntas abiertas y cerradas. Las interrogantes ofrecen respuestas múltiples, lo que permite conocer los niveles de opinión de la muestra seleccionada. Además se presentan preguntas abiertas, de modo que el encuestado pueda expresarse con libertad.

Estos cuestionarios serán dirigidos al personal operativo, gerentes y mandos medios, gerencia de RRHH y Gerencia General de la empresa.

Sus propósitos son: conocer la valoración de la gestión de capacitación, identificar necesidades de capacitación, descubrir la motivación para la asistencia a la capacitación, determinar los beneficios recibidos por el personal y por el hotel a través de la gestión de capacitación y descubrir el grado de aplicación del conocimiento adquirido en la capacitación.

En la sección de anexos presentamos los cuestionarios aplicados.

• POPLACION Y MUESTRA

Población: la comprenden el total de las personas a las cuales se puede solicitar la información y que son sujetos de estudio. En esta investigación la población la comprende el total de empleados del Gran Bahía Príncipe Cayacoa, un total de 328 personas.

Muestra: la muestra es la parte estudiada de la población, es a quienes se aplica el muestreo, a través de cuestionarios, formularios y observación.

Se realizó un muestreo aleatorio estratificado, debido a que la población objeto de conocimiento e investigación, es heterogénea en sus características. La muestra la comprenden el personal operativo, gerentes y mandos medios, gerencia de RR.HH y la gerencia general del hotel, 33 personas, equivalente al 10% del total de la población.

Del personal operativo fueron seleccionadas 21 personas, tomando como criterios de selección: la diversidad de departamentos, el tiempo dentro de la empresa (de 0 a 6 años) y la asistencia a las capacitaciones. De las gerencias y mandos medios se tomó una muestra de 10 personas, que comprenden la mayoría de los jefes departamentales.

• PROCEDIMIENTOS DE LA INVESTIGACION

El procedimiento de investigación empleado, está basado en el diagrama de Gantt:

• 1. Diseño del proyecto: el diseño fue realizado partiendo de la comprensión y explicación del problema de investigación. Se desarrollaron postulados y cuestionamientos teóricos que dan forma y dirección a la investigación. Se determinaron variables e indicadores que presentan el objeto de conocimiento en partes detalladas, las cuales, facilitan el subsiguiente análisis. El empleo de este diseño, facilita el proceso de construcción del conocimiento, ya que ordena el problema y permite una investigación eficaz.

• 2. Observaciones: se utilizó la observación para comprender el problema. La razón de su empleo, yace en la flexibilidad que brida al investigador para orientar el estudio en los aspectos relevantes.

• 3. Encuesta: se aplicaron encuestas dirigidas a la muestra seleccionada, obteniendo la información necesaria para responder a la sistematización del problema. Esto ha permitido obtener datos específicos y acertados con respecto al objeto de estudio.

• 4. Fuentes secundarias: libros, reportes, informes, artículos de revistas y publicaciones digitales, han servido como base para la formación del marco teórico conceptual. El uso de las mismas, ha nutrido la investigación.

• 5. Clasificación del material: las fuentes han sido clasificadas, dependiendo de los temas y aspectos tratados. El empleo de fichas bibliográficas ha permitido la selección de la información apropiada para el estudio. El marco teórico conceptual, ha sido nutrido de la información obtenida.

• 6. Tratamiento de la información: con la información de fuentes primarias, se han diseñado tablas y graficas, que permiten comprender de manera acertada los resultados de la investigación.

• 7. Análisis e interpretación: se ha desarrollado un análisis detallado de los resultados obtenidos, interpretando cada gráfica presentada. Los indicadores encontrados son presentados a manera de explicación y exposición.

• 8. Presentación: se desarrolla en una exposición amplia de la investigación y resultados obtenidos, además, se presenta un informe final.

CAPITULO IV

Presentación y análisis de los resultados

• 1. PERCEPCION DE LA GESTION DE CAPACITACION

Tabla No. 1.1 ¿Qué te han parecido los cursos y talleres impartidos?

Fuente: encuesta aplicada al personal operativo del Gran Bahía Príncipe Cayacoa

Grafico No. 1.1

Del total de la muestra investigada, el 86% cataloga como muy buenos los cursos y talleres impartidos, y el 14% como buenos. Esto pone de manifiesto la aceptación que posee la gestión de capación en el personal operativo. Es evidente que las acciones y esfuerzos realizados, sí generan resultados positivos. Dichas respuestas demuestran la calidad de la información y formación impartida, que acorde a la mayoría del personal operativo, es considerada como muy buena.

Tabla No. 1.2 ¿Qué le han parecido los cursos y talleres impartidos?

Fuente: encuesta aplicada a las gerencias y mandos medios del Gran Bahía Príncipe Cayacoa

Grafico No. 1.2

El 56% de las gerencias y mandos medios cataloga como muy buenos los cursos impartidos, el 33% como buenos y el 11% regulares. Estas afirmaciones ponen de relieve la percepción favorable de la gestión de capacitación por parte de las gerencias de la empresa.

• 2. NECESIDADES DE CAPACITACION

Tabla 2.1 ¿Sobre qué temas necesitas aprender?

Fuente: Encuesta aplicada al personal operativo del Gran Bahía Príncipe Cayaco

Grafico 2.1

Según la información obtenida, el personal presenta diversas necesidades de capacitación. Estas necesidades comprenden los aspectos laborales, familiares y de sociabilización. Las necesidades que más se evidencian son: 1) Aspectos técnicos de trabajo 17%, 2) Relaciones humanas 9%, 3) Violencia intrafamiliar 9%, 4) Ortografía y redacción 9%, 5) Idiomas (ingles) 9%.

La multiplicidad de respuestas y necesidades expresadas, pone de manifiesto la amplia tarea que conlleva una gestión de capacitación que satisfaga los requerimientos del personal. Al comparar los temas y aspectos tratados en la agenda de capacitación del G.B.P. Cayacoa, con las necesidades sucintas del personal, observamos una parcial conformidad. Lo anterior, implica que, hay necesidades que están siendo compensadas, pero otras son ignoradas por la gerencia de Recursos Humanos. Esto se traduce, en una debilidad seria para la gestión de capacitación, la cual, debe ser remediada.

Tabla 2.2 ¿En qué áreas necesita ser capacitado el personal a su cargo?

Fuente: encuesta aplicada a las gerencias y mandos medios del Gran Bahía Príncipe Cayacoa

Grafico 2.2

Son variadas las opiniones de las gerencias y mandos medios acerca de las necesidades de capacitación de su personal. El 36% opina que la capacitación en idiomas (ingles y francés) es de suma importancia para el personal. El 15% expresa la necesidad de capacitar al personal en las funciones de su área de trabajo, para lograr así un personal más eficiente y capaz. El resto opina que el personal necesita ser capacitado en: organización, ventas, servicio al cliente, seguridad e higiene, manejo de quejas y conflictos, manejo de procedimientos y supervisión.