Controles en las ONG´s a los microcreditos otorgados a la banca comunal (página 3)

La Comisión Europea (European Commission 2000) afirma que una entidad microfinanciera exitosa debe ser sustentable, eficiente y eficaz. La sustentabilidad financiera depende de cinco factores:

• a) Alcanzar el volumen crítico de operaciones que permita una operación eficiente y efectiva

• b) Un diferencial satisfactorio entre la tasa activa y el costo de los fondos

• c) Control de costos operativos

• d) Control de pagos de principal e intereses

• e) Reinversión de beneficios (tasa de capitalización) que permita aumentar el patrimonio y, en consecuencia, los montos prestados

En este sentido la tasa de interés mínima a cobrar debe calcularse de acuerdo con la siguiente fórmula:

Donde CO son costos operativos (salarios, alquileres, depreciación, entrenamiento, soporte técnico, costos de manejo, etc.), CF costos financieros (costos de fondeo, incluyendo inflación y devaluación cambiaria), PNR préstamos no recuperados y C capitalización (el beneficio neto que se quiera obtener). Cada factor está expresado en porcentajes y calculado sobre el promedio de los préstamos otorgados. En un programa de microcrédito eficiente los costos operativos oscilan entre 10 y 25 por ciento y la tasa de préstamos no recuperados entre 1 y 2 por ciento. En cuanto a los costos de fondeo, usualmente se consiguen fondos a tasas subsidiadas. Y con respecto a la tasa de capitalización, ésta debería oscilar entre un 5 y un 15 por ciento para obtener un crecimiento adecuado del capital de la institución en el largo plazo. Mientras mayor sea el capital de ésta, mayor será la cantidad de recursos que pueda obtener de la banca comercial u otros organismos financieros. Por otro lado, la eficiencia depende de:

• El personal, que debe estar bien entrenado y remunerado. La inclusión de beneficiarios es conveniente porque conocen bien la comunidad

• Recursos físicos y financieros disponibles. Estos últimos pueden ser ahorros propios o líneas de crédito de los promotores o del sistema bancario.

• Existencia de procedimientos apropiados

• Acceso oportuno a información precisa y detallada que permita evaluar el desempeño. En este sentido, es necesario un buen sistema de manejo de información que permita monitorear información básica

Para el buen monitoreo de la operación se utilizan tres tipos de tasas: sustentabilidad financiera, eficiencia operativa y calidad del portafolio:

Razones Financieras

Fuente: European Commission (2000)

Por último, la efectividad se puede medir por:

• Alcance o cobertura del mercado o población objetivo

• Volumen de operaciones. El monto de los créditos y los ahorros debe crecer constantemente.

• El repago de los préstamos, cuya tasa debe acercarse al 100 por ciento

• El desarrollo institucional. La microempresa debe transformarse en una institución financiera sustentable en un período de tiempo que oscila entre 5 y 12 años.

• PROCEDIMIENTOS CONTABLES

Analizando a Aching (2003)[24], Los procedimientos contables de control, son en buena cuenta procedimiento administrativos empleados para conservar la exactitud y la veracidad en las transacciones en la contabilización de éstas, es decir tal como están en los documentos sustentatorios; el control se ejerce tomando como base las cifras de operación presupuestadas y se les compara con las que arroja la contabilidad. Los procedimientos contables, son técnicas utilizadas para que al efectuar las tareas de procesamiento y verificación de las transacciones, se salvaguarden los activos y se constate que los registros financieros y presupuestarios estén respaldados con la respectiva documentación comprobatoria.

Según Flores (2005)[25], el control interno contable representa el soporte bajo el cual descansa la confiabilidad de un sistema contable. Un sistema de control interno es importante por cuanto no se limita únicamente a la confiabilidad en la manifestación de las cifras que son reflejadas en los estados financieros, sino también evalúa el nivel de eficiencia operacional en los procesos contables y administrativos. El control contable, es la base sobre el cual descansa la confiabilidad de un sistema contable, el grado de fortaleza determinará si existe una seguridad razonable de las operaciones reflejadas en los estados financieros. Una debilidad importante del control interno, o un sistema de control interno poco confiable, representa un aspecto negativo dentro del sistema contable. El contable, también puede tomarse como sinónimo de control financiero y viene a ser el examen que se realiza con base en las normas de auditoria de aceptación general, para establecer si los estados financieros de una entidad reflejan razonablemente el resultado de sus operaciones y los cambios en su situación financiera comprobando que en la elaboración de los mismos y en las transacciones y operaciones que los originaron se observaron y cumplieron las normas prescritas por las autoridades competentes y los principios de contabilidad universalmente aceptados o prescritos.

CONSIDERACIONES PARA LAS PROVISIONES DE LA CARTERA ATRASADA:

Aun cuando las Organizaciones No Gubernamentales no son supervisadas ni controladas por la Superintendencia de Banca y Seguros; sin embargo para estos fines las entidades toman como referencia la Resolución S.B.S. Nº 808-2003 que aprueba el REGLAMENTO PARA LA EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DEL DEUDOR Y LA EXIGENCIA DE PROVISIONES.

Principios generales de la evaluación y clasificación del deudor

• a) Criterios de evaluación para el otorgamiento del crédito: El otorgamiento del crédito está determinado por la capacidad de pago del solicitante que, a su vez, está definida fundamentalmente por su flujo de caja y sus antecedentes crediticios. La evaluación del solicitante para el otorgamiento del crédito comercial debe considerar además de los conceptos antes señalados, su entorno económico, la capacidad de hacer frente a sus obligaciones frente a variaciones cambiarias, las garantías preferidas, preferidas de muy rápida realización y preferidas autoliquidables, la calidad de la dirección de la empresa y las clasificaciones asignadas por las demás empresas del sistema financiero. Para evaluar el otorgamiento de créditos, se analizará la capacidad de pago en base a los ingresos del solicitante, su patrimonio neto, importe de sus diversas obligaciones, y el monto de las cuotas asumidas para con la entidad; así como las clasificaciones asignadas por las otras entidades del sistema financiero, si fuera el caso.

• b) Clasificación del deudor para fines prudenciales:

• La clasificación del deudor debe estar a cargo de la unidad de riesgos, la cual debe ser independiente de las unidades denominadas de negocios (front office).

• La clasificación del deudor está determinada principalmente por la capacidad de pago del deudor, a través del flujo de caja del deudor y el grado de cumplimiento de sus obligaciones. Asimismo, deben tomarse en consideración su solvencia, las clasificaciones asignadas por otras empresas del sistema financiero, así como su historial crediticio, entre otros elementos prudenciales.

• En caso que la responsabilidad del deudor con una misma empresa incluya créditos de diversos tipos, su clasificación deberá basarse en la categoría de mayor riesgo, sin considerar aquellos créditos que el deudor mantenga con un saldo menor a S/. 100.00 (Cien Nuevos Soles) con la institución.

Los microcréditos de la Banca Comunal como Créditos comerciales

• a) Para clasificar a los deudores de la cartera de créditos comerciales se deberá tener en cuenta primordialmente el flujo de caja del deudor, lo que también incluye el conocimiento del endeudamiento global de la empresa deudora con terceros acreedores del país y del exterior y su nivel de cumplimiento en el pago de dichas deudas.

• b) Entre estos parámetros de clasificación prevalecerá el que refleje un mayor riesgo para el deudor. En todo caso, sólo se considerará el cumplimiento de las obligaciones del deudor como parámetro válido cuando los fondos utilizados para tal fin sean generados por el propio deudor y no sean flujos financiados directa o indirectamente por terceros. Tampoco se considerarán tales cumplimientos como parámetros válidos cuando constituyan una simple instrumentación contable, sin que medien ingresos reales. Estos criterios serán de aplicación general, incluso en los casos de operaciones objeto de alguna refinanciación o reestructuración, así como de aquellos arrendamientos financieros que tuvieron su origen en créditos comerciales.

• c) Asimismo, expresamente deberán considerarse los posibles efectos de los riesgos financieros relacionados a los descalces en moneda, plazos y tasas de interés de los estados financieros de la empresa deudora y que pueden repercutir en su capacidad de pago, incluyendo a las operaciones con instrumentos financieros derivados.

• d) Al evaluar el flujo de caja, la empresa del sistema financiero deberá tener presente el grado de sensibilidad frente a variaciones en el entorno económico y regulatorio en el que se desenvuelve la empresa deudora, así como el grado de vulnerabilidad a cambios en la composición y calidad de su cartera de clientes y proveedores y en sus relaciones contractuales con ellos. Se considerará adicionalmente para la clasificación, la calidad de gestión de la empresa deudora y sus sistemas de información.

• e) El incumplimiento del deudor en el pago de su deuda en los plazos pactados presume una situación de flujo inadecuado.

Categorías de clasificación: El deudor será clasificado de acuerdo a las siguientes categorías:

• Categoría Normal (0)

• Categoría con Problemas Potenciales (1)

• Categoría Deficiente (2)

• Categoría Dudoso (3)

• Categoría Pérdida (4)

Categoría normal (0):

El deudor:

• a) Presenta una situación financiera líquida, con bajo nivel de endeudamiento patrimonial y adecuada estructura del mismo con relación a su capacidad de generar utilidades. El flujo de caja no es susceptible de un empeoramiento significativo ante modificaciones importantes en el comportamiento de las variables tanto propias como vinculadas con su sector de actividad; y,

• b) Cumple puntualmente con el pago de sus obligaciones.

Adicionalmente y sin perjuicio de lo establecido en los incisos a) y b) precedentes, la entidad considerará si el deudor:

• Tiene un sistema de información consistente y actualizado, que le permita conocer en forma permanente su situación financiera y económica;

• Cuenta con una dirección calificada y técnica, con apropiados sistemas de control interno;

• Pertenece a un sector de la actividad económica o ramo de negocios que registra una tendencia creciente; y,

• Es altamente competitivo en su actividad.

Categoría con problemas potenciales (1):

El deudor presente cualquiera de las características siguientes:

• a) Una buena situación financiera y de rentabilidad, con moderado endeudamiento patrimonial y adecuado flujo de caja para el pago de las deudas por capital e intereses. El flujo de caja tiende a debilitarse para afrontar los pagos, dado que es sumamente sensible a modificaciones de variables relevantes; o,

• b) Incumplimientos ocasionales y reducidos que no excedan los 60 días.

Categoría deficiente (2):

El deudor presente cualquiera de las características siguientes:

• a) Una situación financiera débil y un nivel de flujo de caja que no le permite atender el pago de la totalidad del capital y de los intereses de las deudas, pudiendo cubrir solamente estos últimos. La proyección del flujo de caja no muestra mejoría en el tiempo y presenta alta sensibilidad a modificaciones menores y previsibles de variables significativas, debilitando aún más sus posibilidades de pago. Tiene escasa capacidad de generar utilidades; o,

• b) Incumplimientos mayores a sesenta (60) días y que no exceden de ciento veinte (120) días.

Categoría dudoso (3):

El deudor presente cualquiera de las características siguientes:

• a) Un flujo de caja manifiestamente insuficiente, no alcanzando a cubrir el pago de capital ni de intereses; presenta una situación financiera crítica y muy alto nivel de endeudamiento, y se encuentra obligado a vender activos de importancia para la actividad desarrollada y que, materialmente, son de magnitud significativa con resultados negativos en el negocio; o,

• b) Incumplimientos mayores a ciento veinte (120) días y que no exceden de trescientos sesenta y cinco (365) días; o,

Categoría pérdida (4):

El deudor presente cualquiera de las características siguientes:

• a) Un flujo de caja que no alcanza a cubrir los costos de producción. Se encuentra en suspensión de pagos, siendo factible presumir que también tendrá dificultades para cumplir eventuales acuerdos de reestructuración; se encuentra en estado de insolvencia decretada o está obligado a vender activos de importancia para la actividad desarrollada, y que, materialmente, sean de magnitud significativa; o,

• b) Incumplimientos mayores a trescientos sesenta y cinco (365) días.

Tasas de provisiones:

Tratamiento general: La entidad constituirá provisiones de acuerdo a lo siguiente:

Cuadro general de la Banca comunal en el Perú es el siguiente:

EDAPROSPO no ha sacado las conclusiones de este hecho y meramente se ha dedicado a convertir a ALCOM en su "producto bandera" lo que resulta un claro error administrativo ya que incurre en Suboptimización, conocida estrategia errada de muchas empresas en nuestro medio. El resultado hasta el momento para EDAPROSPO es el que cabía esperar: El programa ALCOM es el único que crece mientras que los otros declinan y así las socias de ALCOM tienen ahorros no utilizados y a las de los otros programas les falta ahorrar lo suficiente; en otras palabras ineficiencia e ineficacia:

• GERENCIAMIENTO EFECTIVO DE LOS MICROCREDITOS

Analizando a Robbins & Coulter (2005)[26]y Gitman (2005)[27], el gerenciamiento efectivo de los microcréditos es un proceso, no se da en un determinado momento, es cuestión de trabajar para ello, es cuestión de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los microcréditos. Los aspectos que conducen a la efectividad son la eficiencia, economía y eficacia en el gerenciamiento de los microcréditos.

La eficiencia está referida a la relación existente entre los microcréditos entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido.

La economía está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las Organizaciones No Gubernamentales adquieren recursos financieros, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado, y al menor costo de financiamiento posible.

La efectividad se refiere al grado en el cual las Organizaciones No Gubernamentales logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en las normas institucionales.

Interpretando a Saldaña (2006)[28], los microcréditos son pequeños préstamos realizados a prestatarios demasiado pobres como para que les concedan un préstamo en un banco tradicional. Los microcréditos posibilitan, especialmente en países en vías de desarrollo, que muchas personas sin recursos puedan financiar proyectos laborales por su cuenta que les reviertan unos ingresos. El microcrédito es la parte esencial del campo de la microfinanciación, dentro del que se encuentran otros servicios tales como los microseguros, ahorros u otros.

Las Naciones Unidas declararon el 2005 como el Año Internacional del Microcrédito.

Necesidad del microcrédito en el mundo. Interpretando a Westley (2003)[29], la mayoría de las personas en el mundo trabajan en empresas familiares o por sí solos. La microempresa, como cualquier otro negocio, necesita recursos externos para financiarse, ya sea para subsistir o para crecer. Las razones por la que los bancos convencionales no penetran este mercado de altas tasas de interés son varias:

• Los costes son muy altos y los volúmenes muy pequeños.

• La infraestructura necesaria resulta muy complicada y costosa.

• Los riesgos son muy altos por lo que no existen tasas de intereses adecuadas que puedan balancear el tipo del riesgo. El error fundamental de los bancos convencionales es que no conocen la realidad de las calles.

Como las personas en niveles económicos muy bajos no pueden acceder a un crédito normal de un banco porque no tiene garantía, estas personas o microempresas acuden a otras soluciones; la más común es lo que se denomina loan shark ("tiburones de prestamos", prestamistas oportunistas). Esto quiere decir que acuden a prestamistas que les pueden cobrar intereses considerados usura por las leyes de comercio internacional (de 5% la semana a 30% al mes). Las tasas de intereses anuales a las que presta estas microempresas o personas de bajos recursos económicos son de rangos del 100% al 200%. Esto funciona porque son prestamos a muy corto plazo (comúnmente días). Adicionalmente muchas veces es el único recurso de financiamiento que se cuenta. Entonces el proceso productivo en el que se involucra estas personas o microempresas necesita ser altamente rentables para poder subsistir. Lamentablemente esta rentabilidad se va en gran parte al prestamista o la persona que ofrece el recurso de financiamiento.

Un ejemplo muy claro es la venta de camisetas en la calle. Muchas de las personas que están vendiendo esas camisetas en "consignación" o pidieron prestado para comprar las camisetas (lo que se denominaría capital de trabajo). Para poder comprar estas camisetas piden prestado a tasas del 10% diario y por eso necesitan vender toda su mercancía el mismo día para que puedan hacer negocio. Lo peor es que no pueden obtener economías de escala por esa misma razón. Por lo que nunca salen de ese círculo vicioso de prestar a tan altas tasas de interés. Por eso es que para las personas de bajos recursos económicos el dinero del día a día es mucho más importante que el dinero del mañana. Por este problema de financiamiento nace el microcrédito en el mundo. Nace como una alternativa a estos prestamos-tiburones que cobran elevadas tasas de interés que solo crean riqueza para los prestamistas. El microcrédito es una opción de financiamiento para las personas de bajos recursos económicos que necesitan un capital para generar patrimonio o para obtener activos productivos.

Historia y evolución del microcrédito moderno. Según Yunus (2006)[30], la historia del microcrédito moderno comienza en los años '70 con cuatro entidades: en 1970 Bank Dagang en Bali (Indonesia), en 1971 Opportunity Internacional en Colombia, en 1973 ACCION International en Brasil, y en 1976 Grameen Bank en Bangladesh.

Si bien el concepto de créditos cooperativos a bajo o nulo interés enfocados en fomentar la independencia económica y la cooperación recíproca no es algo nuevo en la economía política, el concepto del microcrédito nació como propuesta del catedrático de economía Dr. Muhammad Yunus, quien comenzó su lucha contra la pobreza en 1974 durante la hambruna que padeció la población de su tierra natal, Bangladesh, uno de los países más pobres del planeta. Yunus descubrió que cada pequeño préstamo podía producir un cambio sustancial en las posibilidades de alguien sin otros recursos para sobrevivir. El primer préstamo que dio fueron 27 dólares de su propio bolsillo para una mujer que hacía muebles de bambú, de cuya venta los beneficios repercutieron en sí misma y en su familia. Sin embargo, los bancos tradicionales no estaban interesados en hacer este tipo de préstamos, porque consideraban que había un alto riesgo de no conseguir la devolución del dinero prestado. En 1976, Yunus fundó el Banco Grameen para hacer préstamos a los más necesitados en Bangladesh. Desde entonces, el Banco Grameen ha distribuido más de tres mil millones de dólares en préstamos a 2,4 millones de prestatarios. Para asegurarse la devolución de los préstamos, el banco usa un sistema de "grupos de solidaridad"; pequeños grupos informales que solicitan préstamos en conjunto y cuyos miembros actúan para garantizar la devolución del préstamo y se apoyan los unos a los otros en el esfuerzo de mejorar económicamente. Según el proyecto ha ido creciendo, el Banco Grameen ha desarrollado otros sistemas alternativos de crédito para servir a los necesitados. Además de los microcréditos, ofrece préstamos para la vivienda, así como financiación para proyectos de riego, textiles, pesca y otras actividades. A mediado de los 70s, los primeros organismos que comenzaron a dar o a organizar microcréditos fueron las Organizaciones No Gubernamentales (ONGs). A principio de los 80s estos organismos comenzaron a ver frutos de este proceso, muchos de ellos comenzaron a darse cuenta que este esfuerzo podría ser sostenible porque la recuperación de cartera (deudas) era casi perfecta. A partir de que estas organizaciones encuentran el punto de equilibrio (suficientes microcréditos para pagar los costos fijos) el crecimiento de estos programas explota.

En los 70s el modelo era sostenido a través de donaciones de filántropos alrededor del mundo y la coordinación era a través de ONGs. En los 80s el modelo cambió un poco; las ONGs crearon alianzas estratégicas con bancos locales para que estos proporcionasen el financiamiento mientras que ellos proporcionarían las garantías y la coordinación de los recursos. A partir de los 90s este último modelo también evolucionó. Los bancos involucrados en el proceso se dieron cuenta que era un negocio rentable y comenzaron a desarrollar mecanismos para servir este mercado.

Situación actual. El éxito del modelo Grameen ha inspirado esfuerzos similares en otros países en vías de desarrollo e incluso en países industrializados como los Estados Unidos. Muchos, aunque no todos los proyectos de microcréditos, emulan el énfasis de Yunus en que las prestatarias sean mujeres. Casi el 95 por ciento de los préstamos del Banco Grameen se han otorgado a mujeres, que sufren de forma más pronunciada la pobreza y que, en buena medida, es más probable que reviertan sus ganancias para servir las necesidades de toda la familia.

El Banco Mundial estima que existen unas 7.000 instituciones microfinancieras, sirviendo a unos 16 millones de pobres en países en desarrollo. En noviembre de 2002, más de 2000 delegados de 100 países se congregaron en la Cumbre del Microcrédito en Nueva York, donde se marcaron el objetivo de llegar en el 2005 a 100 millones de prestatarios de las familias más pobres del mundo, con créditos para el autoempleo y otros servicios financieros y de negocios. Este objetivo ha obtenido el apoyo de instituciones financieras de gran envergadura y de importantes líderes internacionales. El Consejo Económico y Social de las Naciones Unidas proclamó el 2005 como el Año Internacional del Microcrédito.

No obstante, el movimiento del microcrédito ha recibido ciertas críticas de quienes piensan que algunos programas de préstamo solicitan intereses demasiado elevados. Además, existe la preocupación de que los fondos que se usen para microcréditos se deriven de otros fondos necesarios como la sanidad, programas de abastecimiento de agua, o educativos. Los créditos pueden permitir a pobres mejorar su situación, pero estos préstamos no eliminan otras necesidades básicas sociales en infraestructuras y servicios. Otros inconvenientes que se han criticado a los microcréditos son la incapacidad de ayudar a los más pobres de entre los pobres o la dependencia que se genera hacia los microcréditos.

Latinoamérica. En Latinoamérica existe un sin número de entidades dedicadas al microcrédito. Inclusive en Perú existen varias organizaciones involucradas en este tema. Lamentablemente, no existen mecanismos para promocionarlos. Estas son organizaciones que prestan a individuos de bajos recursos económicos o por debajo de la línea de pobreza. La razón por la que este tipo de organizaciones han florecido en Perú y en Latinoamérica es por sus altos niveles de rentabilidad que hacen que sea una operación sostenible. No solamente ONGs están involucradas en esto sino también bancos convencionales. En países como Ecuador, Bolivia y Perú, bancos convencionales (Banco Solidario, BancoSol y Mibanco) han logrado expandirse en el país a través de un modelo de negocio que presta servicios a la población de bajos recursos económicos asesorados por ACCION International. Inclusive el año pasado estos tres bancos juntó fuerza para crear una entidad multiregional.

Muchas de estas organizaciones están relacionadas entre sí a través de ACCION International. ACCION es una organización con un network de más de 30 organizaciones en 23 países diferentes de Latinoamérica, África y Asia. Desde 1996 ACCION a través de sus programas afiliados ha otorgado US$9.400 millones en microcréditos a 4 millones de personas. La mayoría de los microcréditos son otorgados a mujeres (65%) con una tasa de repago del 97%.

También es importante recalcar que la mejor manera de servir a la población con bajos recursos económicos o por debajo de la línea de la pobreza es a través de esfuerzos sostenibles. De nada sirve regalarle dinero a alguien que no tendrá con que comer el siguiente mes. Es más importante proveer trabajo, entrenamiento y/o recursos financieros para que estas mismas personas puedan generar riqueza.

• CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS FINANCIEROS

Interpretando a Stoner, Freeman y Gilbert (2006) [31]toda Organización No Gubernamental pretende alcanzar objetivos. Un objetivo financiero es una situación deseada que la entidad intenta lograr, es una imagen que la Organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones.". Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una Organización, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa financiero de microcréditos, bien sea que se establezca en términos generales o específicos. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una Organización No Gubernamental es un sistema. Si los objetivos financieros no están interconectados y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la entidad como un todo. Los objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. Los objetivos son una obligación que se impone una Organización por que es necesaria, esencial para su existencia. Los Objetivos cumples determinadas funciones:

• a) Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.

• b) Fuente de legitimidad: los objetivos justifican las actividades de una Organización.

• c) Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la efectividad de la Organización.

• d) Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.

Analizando a Terry (2005)[32], la estructura de los objetivos establece la base de relación entre la Organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la entidad. Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando la relación de la Organización con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.

Ross Stephen A, Westerfield & Jeffrey (2005)[33], los objetivos financieros son utilizados por los administradores financieros como criterio de decisión en la gestión financiera. Ello implica que lo que es relevante no es el objeto global de la entidad, sino un criterio operacionalmente útil mediante el cual juzgar un conjunto específico de decisiones. Las entidades tienen numerosos objetivos, pero ninguno de ellos puede ser alcanzado sin causar conflictos cara a la consecución de otros objetivos. Estos conflictos surgen generalmente a causa de las diferentes finalidades de los grupos que, de una u otra forma, intervienen en la entidad, los cuales incluyen socios, directores, empleados, sindicatos, clientes, suministradores e instituciones crediticias. La entidad puede definir sus objetivos desde diferentes puntos de vista como en:

• a) La maximización de las colocaciones de microcréditos o de las cuotas de mercado financiero.

• b) Proporcionar productos financieros (microcréditos) y servicios de calidad.

• c) En el largo plazo la entidad tiene responsabilidad en el bienestar de la sociedad.

• d) La entidad debe estar gestionada de acuerdo con el interés de los socios.

También se puede ver la reunión de algunos o todos los factores anteriormente descritos, pero lo importante es como la gestión financiera de la empresa influye en estos objetivos organizacionales.

Leyendo a Olivera Milla Maribel y Olivera Milla Alberto (2007)[34] se determina que las decisiones tomadas por los responsables del área financiera deben estar basadas en políticas relacionadas con la inversión, la financiación y una política de dividendos consecuente

La gestión financiera está relacionada con la toma de decisiones relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de los dividendos.

A fin de tomar las decisiones adecuadas es necesaria una clara comprensión de los objetivos que se pretenden alcanzar, debido a que el objetivo facilita un marco para una óptima toma de decisiones financieras. Existen, a tal efecto, dos amplios enfoques:

• a) La maximización de beneficios como criterio de decisión: La racionalidad detrás de la maximización del beneficio como una guía para la toma de decisiones financieras es simple. El beneficio es un examen de eficiencia económica. Facilita un referente para juzgar el rendimiento económico y además, conduce a una eficiente asignación de recursos, cuando éstos tienden a ser dirigidos a usos que son los más deseables en términos de rentabilidad. La gestión financiera está dirigida hacia la utilización eficiente de un importante recurso económico: el capital. Por ello se argumenta que la maximización de la rentabilidad debería servir como criterio básico para las decisiones de gestión financiera. Sin embargo, el criterio de maximización del beneficio ha sido cuestionado y criticado en base a la dificultad de su aplicación en las situaciones del mundo real.

• b) La maximización de la riqueza como criterio de decisión: El valor de un activo debería verse en términos del beneficio que puede producir, debe ser juzgado en términos del valor de los beneficios que produce menos el coste de llevarlo a cabo es por ello que al realizar la valoración de una acción financiera en la empresa debe estimarse de forma precisa de los beneficios asociados con él. El criterio de maximización de la riqueza es basado en el concepto de los flujos de efectivo generados por la decisión más bien que por el beneficio contable, el cual es la base de medida del beneficio en el caso del criterio de maximización del beneficio. El flujo de efectivo es un concepto preciso con una connotación definida en contraste con el beneficio contable, se podría decir que en algunas ocasiones es conceptualmente vago y susceptible de variadas interpretaciones frente a la medida de los beneficios contables. Este es el primer rasgo operativo del criterio de maximización de la riqueza. La consideración de las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios es el segundo elemento importante en el criterio de maximización de la riqueza, al mismo tiempo que incorpora el valor en el tiempo del dinero. El valor de una corriente de flujos de efectivo con el criterio de maximización de la riqueza, se calcula descontando al presente cada uno de sus elementos a un ratio que refleja el tiempo y el riesgo. En la aplicación del criterio de maximización de la riqueza, esto debe contemplarse en términos de maximización de valor para los socios, esto pone de manifiesto que la gestión financiera debe enfocar sus esfuerzos primordialmente en la creación de valor para los propietarios.

Por las razones anteriormente expuestas, "la maximización de la riqueza es superior a la maximización del beneficio como objetivo operativo", en consecuencia, para los administradores financieros resulta como criterio de decisión aplicar el concepto de maximización de riqueza en cuanto al valor que este le da a su labor, ya que en realidad en la gestión financiera lo relevante no es el objetivo global de la empresa, sino el criterio que se tenga para decidir en el momento justo sobre las operaciones financieras adecuadas.

La alta complejidad y competitividad de los mercados, producto ello de cambios continuos, profundos y acelerados en un entorno globalizado, requiere de un máximo de eficacia y eficiencia en el manejo de las Organizaciones. Asegurar niveles mínimos de rentabilidad implica hoy día la necesidad de un alto aporte de creatividad destinado a encontrar nuevas formas de garantizar el éxito. Lo primero que debe comprenderse dentro de este nuevo contexto es la interrelación entre los diversos sectores y procesos de la entidad. Analizar y pensar en función de éstas relaciones es pensar en forma o de manera sistémica. Quedarse sólo con índices financieros sin saber la razón de ser de ellos ya no sirve. Actualmente se requiere de un trabajo en equipo que involucre tanto en la planificación, como en las demás funciones administrativas a todos y cada uno de los sectores o áreas de la corporación.

Si por sistema entendemos un conjunto de elementos interrelacionados e interactuantes que conforman un todo unificado, ello implica que la alteración de cualquier elemento del sistema traerá aparejado efectos subsecuentes sobre los demás elementos que componen el sistema. De tal forma al ser una organización un sistema, cualquier cambio o alteración sobre determinados aspectos producirá irremediablemente efectos sobre el resto del sistema. Por tal motivo para comprender la razón de ser de los resultados financieros es menester entender analíticamente como las alteraciones y variaciones en los diversos sectores de la organización, ya sea debido a cambios internos y / o externos, se reflejan en los resultados económicos-financieros de la corporación.

Así al conformarse un presupuesto financiero el mismo deberá tener claramente en cuenta los diversos sectores, procesos y actividades que inciden y componen el funcionamiento organizacional. Por tal motivo no sólo tendrán que tenerse en consideración índice y ratios financieros, sino también los de carácter operativo, pues éstos últimos son fundamentalmente la razón de ser de los primeros. Además deberá interrelacionarse el presupuesto financiero con las condiciones tanto previstas como reales, a los efectos de monitorear la evolución de tales indicadores y adoptar las medidas preventivas y reactivas apropiadas. Perder de vista la evolución de los índices y ratios puede llegar a ser muy grave para los resultados finales de la Organización. Por ello tanto los indicadores del contexto, como los ratios operativos deben seguirse día a día, debiéndose analizar su evolución y compararlo en función a parámetros previamente establecidos. El alejamiento de estos parámetros deberá ser un toque de atención a los efectos de tomar medidas previamente establecidas en planes de contingencia, a los efectos de actuar con rapidez y efectividad ante las situaciones que así lo demanden. Las finanzas no son sólo una cuestión de interpretación de ratios, o de planificación, las finanzas a nivel operativo implican la toma de decisiones, y adopción y puesta en práctica de medidas en tiempo y forma. Crear sistemas y mecanismos de control, alerta, información y comunicación, eficaces resulta imperioso y fundamental para un buen ejercicio de las finanzas operativas.

OBJETIVOS FINANCIEROS:

INTERRELACIÓN ENTRE OBJETIVOS E INDICADORES OPERATIVOS Y FINANCIEROS. SEGUIMIENTO DEL ENTORNO

Cuatro son los objetivos fundamentales de toda organización:

• a) la máxima rentabilidad sobre la inversión;

• b) el mayor valor agregado por empleado;

• c) el mayor nivel de satisfacción para los clientes y consumidores; y

• d) la mayor participación de mercado.

Lograr la máxima rentabilidad sobre la inversión requiere del cumplimiento de los otros tres factores en primera instancia, comenzando por un mayor valor agregado, lo cual traerá implicada una mayor satisfacción de los consumidores, y con ello una mayor participación de mercado, y como resultado final un óptimo nivel de rentabilidad. Pero cuidado, no basta con lograr rentabilidad, además debe lograrse un nivel adecuado de solvencia y liquidez, objetivos éstos, que de no lograrse irán minando la rentabilidad de la empresa; pues bajos índices en materia de liquidez y solvencia llevarán a mayores necesidades crediticias, y condicionamientos más duros en materia de montos, tasas, plazos y garantías. Así pues en función a las potencialidades internas (fortalezas y debilidades), y externas (oportunidades y amenazas) se han de fijar los objetivos en materia de rentabilidad para la Organización dentro del presupuesto anual (y sub-periódicos), como así también los indicadores y ratios a lograr en materia de liquidez y solvencia, y los que en materia operativa sean necesarios para lograr los beneficios y niveles de rentabilidad fijados. La táctica consiste por un lado en llevar a cabo un análisis regresivo partiendo de los objetivos a alcanzar, para de este modo ir determinando que condiciones deben darse previamente para lograr dicho objetivo. La forma de lograr ello es por medio de un Análisis de Árbol de carácter inverso.

Podemos observar que para obtener el resultado A es menester obtener los indicadores objetivos en B, C y D. Luego vemos que para obtener el resultado buscado en B tienen que darse determinados resultados en E, F y G. En tanto que C depende de F, G y H; y D depende de I y J. Luego retrotrayéndonos en el análisis observamos que E depende de X1, X2 y X3, en tanto que F depende de X3, X4 y X5, y así con los demás indicadores o ratios. El poder concretar un determinado nivel en cierto índice o ratio depende de lograr otros determinados niveles de índices o indicadores. Como puede observarse y se ha querido reflejar en el gráfico dos o más indicadores (resultados) pueden depender al mismo tiempo de un mismo resultado o índice previo. Podemos observar a continuación sólo a modo ejemplificativo y pretendiendo ser un análisis pormenorizado, una forma de hilvanar la dependencia entre cinco niveles de objetivos partiendo del Nivel 1 hasta llegar al Nivel 5.

Así pues debemos analizar que objetivos deben darse en el nivel 5 para hacer factible los objetivos del nivel 4, y luego que objetivos del nivel 4 debemos obtener para llegar al nivel 3, y así hasta llegar a los objetivos superiores del nivel 1. Sin embargo hay niveles que dependen no sólo de factores internos sino también de factores externos, como por ejemplo el nivel promedio de ventas anuales por cliente, el cual depende de factores como la calidad de nuestros productos y servicios, como así también de factores externos como lo son la tasa de interés, el tipo de cambio, cantidad y capacidad de los competidores, precios de las materias primas entre muchos otros. Estos factores también deben ser debidamente considerados. De tal forma ante un desequilibrio, cambio, variación, o desvío en objetivos o niveles internos o externos, debemos realizar las acciones correctivas necesarias para superar el desequilibrio y posibilitar la obtención de los objetivos del Nivel 1. Así ante el incremento en el precio de una determinada materia prima que nos llevaría a incrementar el precio de los productos o bien a disminuir la contribución marginal por producto, con sus consecuentes efectos en las ventas absolutas y en los niveles de rentabilidad, deberíamos analizar la forma de reemplazar ese insumo por otro de menor costo.

Identificados los factores externos más importantes y trascendentes para la evolución del negocio, debemos considerar y analizar cuales son los factores (o sub-factores) que inciden sobre los primeros, de tal forma podemos anticiparnos a los sucesos antes de que estos se vean reflejados en los indicadores externos y posteriormente en los internos. Por tal motivo es de fundamental importancia el conocer y reconocer conveniente y eficazmente la evolución y relaciones de los acontecimientos micro y macroeconómicos.

• IMPACTO SOCIOECONOMICO

Los microcréditos son préstamos pequeños que permiten a las personas que no poseen las garantías reales exigidas por la banca convencional iniciar o ampliar su propio emprendimiento y aumentar sus ingresos. Las experiencias y las metodologías de Grameen, Acción Internacional y Finca.

El rol de la mujer:

Los microcréditos son un instrumento efectivo y cada vez más utilizado en los programas para el alivio de la pobreza. La Conferencia de las Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo (UNCTAD) estima que existen en todo el mundo 7.000 instituciones dedicadas a las microfinanzas (IMFs) que brindan microcréditos a 20 millones de personas (1). Sin embargo, el número de usuarios potenciales de este tipo de servicios financieros se calcula en alrededor de 500 millones. Durante la Cumbre de Microcrédito celebrada en Washington en febrero de 1997, representantes de 137 países lanzaron una campaña con el objetivo de alcanzar en nueve años, con esta forma de préstamo, a las 100 millones de familias más pobres del mundo (visitar www.microcreditsummit.org). En la campaña participan agentes de microcrédito, instituciones educacionales, donantes y organizaciones no gubernamentales. Al 31 de diciembre de 2001, 2.186 IMFs informaron haber asistido en el marco del plan a 26,8 millones de clientes pertenecientes a las familias más pobres. Con un punto de partida de 7,6 millones de clientes en 1997, el crecimiento anual promedio ha sido de 37%, apenas un punto por debajo del necesario para alcanzar la meta de 100 millones de destinatarios en 2005. A fines de 2001, el 83% de las familias de menores recursos alcanzadas por las IMFs residían en Asia, el 12,5% en África y sólo 3,5% (928 mil hogares) a América Latina.

El concepto de microfinanzas:

La noción de microfinanzas se refiere a la provisión de servicios financieros como préstamos, ahorro, seguros o transferencias a hogares con bajos ingresos. Entre estas posibilidades, la mayoría de las instituciones del sector se ha dedicado al microcrédito. Aunque el crédito por sí solo no es suficiente para impulsar el desarrollo económico, permite que los pobres adquieran su activo inicial y utilicen su capital humano y productivo de manera más rentable. Los pobres pueden además emplear los servicios de ahorro y seguro para planificar futuras necesidades de fondos y reducir el riesgo ante posibles variaciones en sus ingresos y gastos.

El Grupo Consultivo de Ayuda a la Población más Pobre del Banco Mundial (CGAP), que cuenta con un programa de Microfinanzas, sostiene que el microcrédito es realmente eficaz si existe un nivel mínimo previo de actividad económica que asegure oportunidades de mercado, así como capacidad empresarial y talento gerencial. De lo contrario, los beneficiarios simplemente se endeudarán.

El éxito de los programas de microcrédito puede verse limitado por algunas circunstancias típicas: falta de capital social, que disminuya las posibilidades de utilizar metodologías de crédito sin garantías reales; poblaciones dispersas, que tornan dificultoso alcanzar a los clientes de un modo regular; dependencia de una única actividad económica (por ejemplo una sola cosecha); utilización del trueque en lugar de transacciones en efectivo; probabilidad de crisis futura (hiperinflación, violencia civil); inseguridad jurídica o un marco legal que cree barreras para la actividad microempresarial o microfinanciera.

¿Cuáles serían las instituciones adecuadas para proveer el servicio de microcréditos? Según el CGAP, las mejores opciones son una organización microfinanciera local o internacional o un banco comprometido con los clientes de bajos recursos. Las instituciones microfinancieras deberían reunir cuatro condiciones: Permanencia, para prestar servicios financieros a largo plazo; escala, a fin de alcanzar a un número suficiente de clientes; focalización, con el objeto de llegar a la población pobre; y sustentabilidad financiera.

De acuerdo con el CGAP, en la actualidad la gran mayoría de las IMFs son débiles y los bancos a menudo carecen de la motivación y la flexibilidad necesarias para orientarse hacia las microfinanzas. En estas circunstancias las entidades donantes pueden acudir a organizaciones no microfinancieras, aunque brindando al mismo tiempo una asistencia técnica sustancial. Las probabilidades de que el instrumento del microcrédito sea exitoso, señala el CGAP, son mayores si es implementado como una actividad bancaria profesional, aplicando suficientes recursos y con un compromiso de largo plazo. Estudios recientes de impacto muestran que las IMFs pueden atender mayoritariamente a personas en situación de extrema pobreza y, al mismo tiempo, ser ausuficientes en términos financieros.

Además de los créditos, las poblaciones carenciadas representan también una demanda insatisfecha de otros servicios financieros, como el ahorro y los seguros. Los hogares pobres, como todos los demás, generalmente quieren y pueden ahorrar en dinero o en especie a fin de gestionar el riesgo y planificar inversiones futuras. Sin embargo, las comunidades de bajos ingresos no acceden en general a servicios de ahorro.

La mayoría de las organizaciones no gubernamentales y las IMFs no cumplen con los requisitos establecidos por las autoridades financieras, aunque algunas colaboran en el desarrollo de sistemas de ahorro informales. Las IMFs están prestando creciente atención al microseguro, que ofrece un medio para gestionar riesgos específicos compartiendo el costo de eventos improbables entre muchos hogares pobres. Una de las principales funciones que pueden cumplir las ONGs es ayudar a los hogares pobres a obtener acceso a los servicios de compañías de seguro establecidas.

• MARCO CONCEPTUAL

• TERMINOS RELACIONADOS CON EL CONTROL

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

Definición de control: El control es una etapa primordial en la administración, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:

• Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

• Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones.

• Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío.

También hay otras connotaciones para la palabra control: Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrón; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como: Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

Requisitos de un buen control:

• Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.

• Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.

Importancia del control: Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

• Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

• Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización.

• Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

• Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

• Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

Bases del control: El control se basa en la consecución de las siguientes actividades: Planear y organizar; Hacer; Evaluar; Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo. El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar. El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas debe ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

Elementos del control: El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:

• Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares: Estándares de cantidad, Estándares de calidad, Estándares de tiempo y Estándares de costos

• Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.

• Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.

Áreas del control: El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la entidad. Prácticamente todas las actividades de una Organización están bajo alguna forma de control o monitoreo. En el caso Área financiera se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:

• Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos.

• Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.

Pasos del proceso de control: El control es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa. En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

• Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas. Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

• Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"

• Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

• Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados. De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.

Principios de control:

• Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.

• De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.

• De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.

• De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

• De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.

• De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

• De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Reglas del proceso de control: Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:

• Establecimiento de los medios de control.

• Operaciones de recolección de datos.

• Interpretación y valoración de los resultados.

• Utilización de los mismos resultados.

La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del técnico.

Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos. Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización. La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Además, los mismos controles pierden eficacia. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el que sea más útil.

Tolerancias del control: El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes. Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas de control estadístico. En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias.

Tipos de control según su periodicidad: Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.

El control de gestión: Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización. El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total. Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua.

Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión:

• Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.

• Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.

• Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.

Condiciones que influyen en el control de gestión:

• El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.

• Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5