Marco conceptual para comprender las organizaciones (página 3)

"No hay que olvidar que en el mundo real, caracterizado por una gran incertidumbre y el cambio constante; donde la estrategia es practicada por profesionales falibles que interactúan basados en una ciencia imprecisa; donde las dudas duran largo tiempo y la ambigüedad predomina; donde la incapacidad para predecir es la norma y los riesgos existen a cada instante, en cada encuentro, en cada situación, en cada lugar; donde los planes mejor trazados son sólo tentativos:

• Cada prueba es una encuesta.

• Cada posible solución un experimento.

• Cada recomendación una conjetura, y

• Toda intervención es exploratoria".

El mecanismo de control a nivel estratégico

El desconocimiento de la realidad lleva forzosamente a que el mecanismo para avanzar al nivel estratégico no pueda ser otro que el de prueba y error. Algo similar a lo que hace el investigador cuando debe llevar adelante una investigación. Va probando distintos caminos hasta dar con el acertado.

Siempre se debe comparar la realidad con la simplificación realizada en el planeamiento a fin de saber si éste aún es válido y, si no, adaptarlo. Aquí, si hay desvíos, lo que se adapta o cambia, de ser necesario, es el planeamiento.

El poder relativo

Cuando adherimos a esta forma de ver el problema y decimos que la estrategia es oposición de voluntades, el supuesto subyacente es que el poder relativo de ambos es similar.

Un poder relativo balanceado, permite que quien mejor juegue sus medios disponibles es quien tendrá la mayor posibilidad de obtener sus objetivos.

Por otro lado, si se diese el caso en que hubiera un desbalance muy considerable a favor de uno respecto del otro, el primero, de alguna forma podría forzar la realidad a su favor y el otro debería actuar de acuerdo con lo que se le impusiese sin tener ninguna capacidad de maniobra. En este caso, cuando un actor dispone a su favor de un poder relativo desmesurado no hace estrategia, solamente hace planeamiento, e impone su voluntad.

La negociación

Cuando llega el momento de negociar, ambos actores, además de hacer un análisis del poder relativo deben analizas si sus aspiraciones de mínima y de máxima se superponen en algún punto. En dicho superposición es donde es factible la negociación, fuera de ella es imposible. Ver cuadro 11

Las opciones estratégicas

• Cooperación: consiste en el trabajo en común llevado a cabo por parte de un grupo de personas u organizaciones hacia un objetivo compartido, generalmente usando métodos también comunes.

• Entendimiento: en su sentido más común y tradicional, se considera como facultad de pensar; cómo y dónde se produce el pensamiento como capacidad de leer el interior de la realidad de las cosas y, por tanto, de comprenderlas mediante conceptos adecuados. En un sentido más amplio es la facultad de acordar entre personas u organizaciones sobre un determinado aspecto.

• Preferencia: asume una elección real o imaginaria entre ciertas alternativas y la posibilidad de ordenarlas. Más generalmente, puede verse como una fuente de la motivación. En ciencias cognitivas, las preferencias individuales determinan la elección de los objetivos. En el caso de las organizaciones implica una elección de los medios del otro para cumplir los propios fines.

• Promesa: expresión de la voluntad de dar o hacer algo por el otro.

• Comercio: Es la actividad socioeconómica consistente en el intercambio de algunos materiales que sean libres en el mercado de compra y venta de bienes y servicios, sea para su uso, para su venta o su transformación. Es el cambio o la transacción de algo a cambio de otra cosa de igual valor. Por actividades comerciales o industriales entendemos tanto el intercambio de bienes como de servicios que se afectan a través de un mercader o comerciante.

• Competencia: rivalidad entre personas u organizaciones que persiguen un mismo fin.

• Debate: discusión, controversia

• Engaño: hacer creer algo falso, obviamente con un fin determinado.

• Coacción. Es la imposición en forma coercitiva, a un sujeto u organización, para que realice u omita una determinada acción.

• Acto de fuerza. Son acciones hostiles realizadas para imponer la voluntad al oponente. No implica necesariamente a Fuerzas Armadas enfrentadas en un campo de batalla. El acto de fuerza puede muy bien producirse a nivel militar, político o económico. Ejemplo una absorción hostil.

Como se ve, tanto en la cooperación como en la competencia, las opciones estratégicas sugieren perfectamente la dialéctica de voluntades, para lo cual es una condición sine qua non que tengan un poder relativo bastante similar y, entonces, será aquel que mejor utilice su inteligencia y maniobre convenientemente para posicionarse y obtener ventajas comparativas quien tendrá mejores oportunidades de resultar victorioso.

A medida que el poder relativo se va desbalanceando fuertemente hacia alguno de los actores, empieza a ser cada vez más irrelevante la manera en que el otro juegue sus cartas, ya que cada vez tendrá menos oportunidad de ganar. De allí que quien tiene todo el poder no hace estrategia, simplemente, impone su voluntad según lo planificado.

Ventajas de esta concepción

Al disociar la estrategia del planeamiento a partir de la idea de las voluntades en conflicto, del desarrollo de ésta en el campo real y de reservar para el conductor la responsabilidad indelegable del manejo de la incertidumbre, estaremos induciendo al conductor a ser precavido, especialmente si no tiene el poder.

El planeamiento en cambio, al trabajar sobre un campo simplificado, genera un falso sentimiento de que los hechos se van a desarrollar conforme a como han sido previstos, producto del estudio exhaustivo del hecho. Es por ello que nunca debe confundirse la estrategia con el planeamiento.

Formas de minimizar el peligro de colapso de la organización a nivel estratégico

• No olvidarse del significado de la apuesta estratégica.

• No olvidarse de que el carácter cíclico del proceso estratégico es de prueba y error.

• No olvidarse del significado de un supuesto.

• No olvidarse de que determinadas acciones pueden hacer colapsar la organización.

• No olvidarse de tener un plan de contingencia para la opción más desfavorable.

• No olvidarse de mantener la flexibilidad a toda costa.

• No olvidarse de seleccionar personalmente a su equipo.

• No olvidarse de descentralizar lo más posible. El conocimiento distribuido a lo largo de toda la organización es mayor que el disponible por el ápice. Al descentralizar, se permite la utilización de todo ese conocimiento.

• No olvidarse de poner en paralelo los objetivos de la organización con los de los integrantes. Esto hará que cada uno ponga todo de sí en el cumplimiento de la misión.

• No olvidarse de rezar. Es una manera de recordar siempre que algo puede salir mal.

TERCERA PARTE

EL MARCO INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

10 – VISIÓN DEL HOMBRE DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA ORGANIZACIÓN

Un viejo adagio dice que las organizaciones son los hombres. Esto no es del todo cierto, ya que no habla de otros componentes sumamente importantes como son los sistemas, los mecanismos de coordinación, los factores de contingencia, etc.

Sin embargo, teniendo en cuenta que las organizaciones se materializan cuando los hombres son incorporados a ellas, negar la importancia que éstos revisten, en su mayor o menor excelencia, no parecería muy inteligente. Es por ello que es muy importante hacer una muy buena lectura de aquellos condicionantes que mueven el desempeño de los integrantes de una organización.

De allí que, superada la etapa inicial en la que se desarrolló la Escuela Administrativa, cuyos máximos exponentes fueron Henry Fayol y Frederick Taylor, y que hicieron básicamente hincapié en los procesos, el pensamiento rápidamente evolucionó a la Escuela Psicológica primero y a la Sociológica después, en un intento por dilucidar qué es lo que motiva a los hombres y a los grupos para que puedan desarrollar niveles más altos de eficiencia.

Esta evolución no ha invalidado a las escuelas anteriores, sino que ha incorporado niveles de mayor complejidad para el entendimiento de las organizaciones.

Un error sumamente común es pensar a las organizaciones integradas por hombres ideales, en situaciones bastante desvinculadas de la realidad. Esto lleva a diseñar sistemas que, luego, en la práctica, resultan poco o nada eficaces y hasta en algunos casos, contraproducentes. Es mucho más sano pensar en el hombre real con sus virtudes y defectos, con sus grandezas y miserias, con sus logros y frustraciones, lo que permitirá, de alguna forma, desarrollar sistemas motivadores más acordes con la realidad. Los sistemas deben ser pensados para hombres normales y no para héroes.

A modo de ejemplo y en una extrema simplificación, se puede categorizar al hombre en uno de estos cuatro grupos:

• el que no sabe y no quiere;

• el que no sabe y quiere:

• el que sabe y no quiere:

• el que sabe y quiere:

Todos conocen en sus organizaciones a personas que se podrían encasillar fácilmente en alguno de estos cuatro grupos. Si se piensa detenidamente, se llegará a la conclusión de que es muy diferente la forma en que se debe tratar a cada uno. Consecuentemente, mientras que del primer grupo, probablemente, se tenga que prescindir; al segundo hay que capacitarlo; al tercero, motivarlo y con el cuarto, tratar de interferir lo menos posible. Es decir, son cuatro los subsistemas con que hay que contar, a saber: eliminación, capacitación, motivación – incentivación y facilitación.

La jerarquía de las necesidades según Maslow

La pirámide de Maslow es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teoría sobre la motivación humana de 1943, que posteriormente, amplió. Maslow formuló en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que, conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

La escala de las necesidades de Maslow se describe, a menudo, como una pirámide que consta de cinco niveles, pudiéndose agrupar a los cuatro primeros como necesidades de déficit y al nivel o superior denominarlo de autorealización, de motivación, de crecimiento o necesidad de ser. La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua.

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan la atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo. Según la "pirámide de Maslow", se dispondría de:

• Necesidades fisiológicas básicas: las más evidentes son las siguientes:

• necesidad de respirar, beber agua y alimentarse;

• necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal, la homeostasis;

• necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos;

• necesidad de evitar el dolor;

• necesidad de amar y ser amado.

• Necesidades de seguridad y protección: surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso de desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Dentro de ellas, se encuentran:

• la seguridad física y de salud;

• la seguridad de empleo, de ingresos y recursos;

• la seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

• Necesidades de afiliación y afecto: están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de:

• asociación;

• participación;

• aceptación.

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano, por naturaleza, siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre ellas se encuentran, la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Se forman a partir del esquema social.

• Necesidades de estima: Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una baja y otra alta.

• La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio. La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad.

• La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.

• Necesidades de ser: este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: motivación de crecimiento, necesidad de ser y autorrealización.

Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.

Maslow consideró autorrealizados a un grupo de personajes históricos que estimaba, cumplían criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros. Dedujo de sus biografías, escritos y actividades, una serie de cualidades similares; estimaba que eran personas:

• centradas en la realidad, que sabían diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino.

• centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones.

• con una percepción diferente de los significados y los fines.

• en sus relaciones con los demás:

• con necesidad de privacidad, sintiéndose cómodos en esta situación;

• independientes de la cultura y el entorno dominante, basándose más en experiencias y juicios propios.

• resistentes a la enculturación, pues no eran susceptibles a la presión social; eran inconformistas.

• con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de sí mismos o de la condición humana.

• buena aceptación de sí mismo y de los demás, tal como eran, no pretenciosos ni artificiales.

• frescura en la apreciación, creativos, inventivos y originales.

• con tendencia a vivir con más intensidad las experiencias que el resto de la humanidad.

Maslow también aborda de otra forma la problemática de lo que es la autorrealización hablando de las necesidades impulsivas y comenta lo que se necesitaba para ser feliz: verdad, bondad, belleza, unidad, integridad y trascendencia de los opuestos, vitalidad, singularidad, perfección y necesidad, realización, justicia y orden, simplicidad, riqueza ambiental, fortaleza, sentido lúdico, autosuficiencia y búsqueda de lo significativo.

Cuando no se colman las necesidades de autorrealización, surgen las metapatologías, cuya lista es complementaria y tan extensa como la de metanecesidades. Aflora, entonces, cierto grado de cinismo, los disgustos, la depresión, la invalidez emocional y la alienación.

• Características generales de la teoría de Maslow

• Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pero la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.

• Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.

• A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealización, debido a que es una conquista individual.

• Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes, pero las básicas predominarán sobre las superiores.

• Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador relativamente corto; en contraposición, las necesidades superiores requieren de un ciclo más largo.

• En ciertas oportunidades, un individuo puede estar dispuesto a ceder parte de su satisfacción de necesidades de nivel inferior por satisfacer necesidades de nivel superior.

La teoría de los dos factores de Herzberg

Mientras que Maslow fundamenta su teoría de motivación en las diferentes necesidades humanas (enfoque intraorientado), Herzberg lo realiza en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extraorientado).

Frederick Irving Herzberg (1923 – 2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su teoría del enriquecimiento laboral y la teoría de la motivación e higiene. La publicación en 1968, de su obra Una vez más, ¿Cómo motiva usted a sus trabajadores?, logró vender más de un millón de ejemplares y continúa siendo uno de los libros de referencia más solicitados

Herzberg estudió en la Universidad de la Ciudad de Nueva York, pero, al estallar la Segunda Guerra Mundial, interrumpió sus estudios para enrolarse en el ejército norteamericano. Dada su preparación universitaria se lo asignó a la Oficina de Ayuda y Atención Psicológica que se ofrecía a los matrimonios judíos que habían sido separados de sus familias, víctimas del holocausto. Esta circunstancia y el impacto emocional de los años de guerra habrían de ser factores que marcaran profundamente la vida personal y profesional de Frederick Herzberg.

Como él mismo relató años más tarde "… lo primero que vi al entrar en el campo de exterminio de Dachau fueron las filas de furgones de ferrocarril atestados de cadáveres cubiertos de cal. Acababa de cumplir 22 años. Nada en mi educación en historia o psicología me había preparado para semejante experiencia. Una conmoción profunda estremeció todo mi ser. Sabía que en cualquier sociedad hay alrededor de un 15% de locos. Sin embargo, la sociedad entera había perdido la razón. Me pregunté, ¿cómo era posible que gente normal, en apariencia, hubiera cometido semejantes atrocidades? Desde ese momento concluí que la tarea más importante de un psicólogo consistía en evitar que los cuerdos enloquecieran".

Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene según la cual, las personas están influenciadas por dos factores:

La satisfacción, que es, principalmente el resultado de los factores de motivación y que además ayudan a aumentarla pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.

La insatisfacción es, principalmente, el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

• Factores higiénicos:

• Características

• Constituyen los factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivación de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higiénicos muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogió la expresión "higiene" para reflejar su carácter preventivo y profiláctico y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfacción del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio.

• Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinámica subyacente de higiene es evitar la ansiedad que puede producir el ambiente.

• Cuando los factores higiénicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados consideran aceptable, entonces, se produce insatisfacción laboral. Los factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales, principalmente, la satisfacción y la insatisfacción.

• Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los empleados consideran aceptables, no habrá insatisfacción, pero tampoco una actitud positiva destacable.

• La gente está insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se encuentran satisfechos por uno bueno. Se debe crear un sistema común de otros integrados de higiene.

• La prevención de la insatisfacción es tan importante como el fomento de una motivación satisfactoria.

• Los factores higiénicos operan en forma independiente de los factores motivadores. Un individuo puede estar altamente motivado en su trabajo y estar insatisfecho con su entorno laboral y prever los factores higiénicos y motivadores para crear incentivos.

• Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia difiera considerablemente.

• Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier mejora resulta en la eliminación a corto plazo de las insatisfacciones.

• Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cíclicas por naturaleza y vuelven a un punto de inicio. Esto lleva al síndrome "¿Qué has hecho por mí últimamente?"

• Las necesidades higiénicas tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna respuesta definitiva.

• Algunos ejemplos:

• sueldo y beneficios;

• política de la empresa y su organización;

• relaciones con los compañeros de trabajo;

• ambiente físico;

• supervisión:

• status;

• seguridad laboral;

• crecimiento;

• madurez;

• consolidación.

• Factores motivacionales: Son los que producen un efecto duradero de satisfacción y de aumento de la productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El término motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales; son óptimos, suben substancialmente la satisfacción, cuando son precarios provocan ausencia de satisfacción. Algunos de ellos son:

• logros;

• reconocimiento;

• independencia laboral;

• responsabilidad;

• promoción;

• delegación de responsabilidad;

• uso pleno de habilidades;

• establecimiento de objetivos y evaluación relacionada con ellos;

• ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).

El análisis de Herzberg se focaliza en la naturaleza del trabajo. De modo general, las tareas son definidas inicialmente con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, lo que ha llevado a un vacío de los componentes de desafío y de oportunidades para la creatividad en el contenido de las tareas del cargo.

Es así como las tareas pasaron a provocar un efecto de "desmotivación", la apatía y la alineación son los resultados naturales de la existencia de tareas que no son capaces de ofrecer al trabajador nada más que un lugar decente para trabajar.

Los factores de higiene podrán evitar que el trabajador se queje, pero no harán que trabaje más o con mayor eficiencia. Si se ofrecen aún más factores higiénicos, en forma de premios o pagos de incentivos monetarios, los efectos son temporales. Herzberg resalta que las inversiones hechas en factores higiénicos alcanzan rápidamente el punto de disminución de retorno y no representan, por lo tanto, una sólida estrategia de motivación.

Se ha querido desarrollar con algún detalle estas dos teorías porque más allá de las críticas puntuales que se les hagan, la organización que quiera desempeñarse con un nivel de excelencia acorde a los tiempos actuales deberá en principio adoptar alguna visión del hombre y diseñar los sistemas pensando en esa visión y en la manera de poner en paralelo los intereses de la organización con los de sus integrantes. Como se puede ver, las complejidades son de un nivel muy superior al que generalmente se cree.

11 – LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN. ESPÍRITU DE CUERPO

Nuevamente por intermedio de un artículo periodístico al que ya se ha hecho referencia cuando se habló de liderazgo[14]se tratará de graficar qué se entiende por cultura de la organización:

La victoria de Estados Unidos en el concurso general por equipos de la gimnasia femenina y la hazaña de su nueva figura, Kerry Strug, eclipsó todo. Strug se convirtió en una heroína nacional después que, con un salto ejecutado cuando sufría una seria lesión en el tobillo, permitió que su equipo desbordara a las rusas y se quedara con el título.

Más de 30.000 personas vibraron con la formación estadounidense en el importante Georgia Dome y con este salto final de Kerry. Su lesión en dos ligamentos del tobillo izquierdo, que luego la llevaría al hospital, le impedía saltar: "Un último esfuerzo" le pidió Bela Karolyi, el hombre que alguna vez llevó a la cumbre a Nadya Comaneci. Lo hizo y su marca le dio la victoria al equipo a costa de que aquel esfuerzo final lo dejó afuera de las competencias individuales (salto y suelo), en las que iba a intentar obtener sendas medallas olímpicas. Según ella, hizo lo que debía.

Hasta el propio presidente Clinton, quien siguió el final de la gimnasia desde un avión, calificó esa actuación como "un milagro" ya que desde Helsinski 52, la ex U.R.S.S. siempre había ganado el concurso general, a excepción de Los Ángeles 84, cuando no participó. Para los EEUU, en cambio, éste es su primer triunfo.

La prensa de Estados Unidos le encontró rápidamente la denominación a su flamante formación campeona conformada por Shannon Miller, Jayce Ehelps, Nancy Choen, Dominique Dawes, Amanda Borden y la mencionada Kerry: "Las siete magníficas".

Más allá de las condiciones personales, a partir de un adecuado liderazgo se pueden desarrollar fuerzas sinérgicas que le confieren al equipo, al grupo o a la organización capacidades que van más allá de la simple suma de habilidades.

Esta gimnasta podría haberse recluido en el hospital y nadie hubiese criticado nada. Ella ya había cumplido. El hacer un esfuerzo más allá de lo esperable sólo puede explicarse a partir de la conjunción de un férreo espíritu personal con un poderoso sentimiento de pertenencia al grupo, que únicamente puede ser desarrollado a partir de un liderazgo excepcional.

Es aquí que las organizaciones desarrollan toda su potencialidad y ese espíritu grupal que les permite salir airosas de las mayores vicisitudes. Cuando esto falta, se convierten en simples agrupaciones de personas aglutinadas por una tarea más o menos común, absolutamente burocratizadas, desganadas, donde priman los intereses personales y con el germen de la derrota por dentro.

En general los libros de organización o son meramente descriptivos o hablan de técnicas organizativas, de este o aquel flujo de información, que tal estructura debe ser hecha de esta o aquella manera, como si ello fuese independiente de todo este contexto. Es decir pura técnica, olvidándose de que la técnica sola no alcanza y que sólo puede utilizarse cuando han sido puestas en movimiento fuerzas que son las que verdaderamente hará poderosa a la organización. Voluntad de vencer, espíritu de lucha, sentido de pertenencia, liderazgo, excelencia, iniciativa, no son atributos que deban descartarse alegremente y pretender luego tener una maquinaria eficiente para el logro de nuestros objetivos.

Cada organización necesitará una cultura de la organización particular que mejor se adecue a sus fines. No basta hablar de conceptos generales como la disciplina, el honor, etc. Y, a su vez cada una de ellas va a incorporar distintos aditamentos a estos conceptos en función de sus tradiciones, necesidades, en definitiva, de sus características internas.

Toda organización debe definir cuáles son las pautas culturales propias que le interesa desarrollar y qué mecanismos usará para lograrlos; y, a la inversa qué pautas culturales le son contraproducentes y cómo hacer para evitarlas. Así por ejemplo, una organización que se dedique a la investigación y el desarrollo, probablemente necesitará de la creatividad y de la iniciativa, y, por lo tanto, deberá ser sumamente tolerante al error, lo que no quiere decir ser tolerante a la negligencia.

Es importante que no existan acciones intrascendentes. Cuando se convierten en procedimientos normales, generan comportamientos organizacionales acordes con ellas, por lo que siempre se debe estudiar cuál es el impacto que determinada política va a tener en la organización cuando se implemente.

Más allá del importantísimo efecto motivacional y sinérgico que tiene la cultura de la organización, ésta, junto con los valores, tiene dos aspectos sumamente relevantes:

• El primero es, como ya se ha dicho, el de poner límites a nuestras acciones y determinar qué es lo que está bien y lo que está mal, es decir, configurar el espacio ético donde se va a mover la organización.

Por ejemplo, todos sabemos que es imposible calificar a un integrante de la organización por parámetros absolutamente objetivos, es más, los aspectos más ricos a evaluar en una persona son subjetivos (capacidad de mando, liderazgo, lealtad, etc.). Son precisamente los valores, los que harán que quien tenga que calificar lo haga con mayor o menor justicia y ecuanimidad, ya que nos es posible objetivar ítems intrínsecamente subjetivos. Es decir cuando ya no queda nada más, son los valores el único reaseguro.

• El segundo aspecto por considerar es que, tanto los valores como la cultura de la organización, configuran el sistema de coordinación y control más eficiente y barato que existe.

El resto de los sistemas de coordinación y control están diseñados partiendo de la base de que la amplia mayoría de los integrantes de la organización harán lo que se espera que se haga y, en definitiva, están únicamente para corregir los desvíos. De aquí que sería mucho más sano para las organizaciones, invertir en potenciar los valores y la cultura de la organización que incrementar al infinito los sistemas coercitivos de control, que, por un lado son altamente desmotivantes, aumentan fuertemente la rigidez del sistema y son sumamente ineficaces cuando la organización adquiere comportamientos organizacionales no queridos en forma generalizada. A modo de ejemplo, todos los sistemas impositivos del mundo trabajan sobre la base de que la mayoría de los ciudadanos pagará sus impuestos.

Es virtualmente imposible controlar al cien por ciento de los contribuyentes; luego, cuando una sociedad culturalmente, es evasora masiva de impuestos, no hay otra alternativa que actuar fuertemente sobre los valores y esperar sólo la solución en el mediano y largo plazo.

12 – LA ESTRUCTURA ORGÁNICA

Al llegar a este punto, no es la intención repetir lo que ya dijo magistralmente Henry Mintzberg en su libro La estructuración de las organizaciones, y que debería ser incorporado en su totalidad en este capítulo. Por lo tanto, se tratará simplemente de realizar algunos comentarios pertinentes.

En principio, es importante aceptar que las organizaciones no sólo son el organigrama donde están representadas en mayor o menor medida las relaciones jerárquicas formales. Son, además los flujos informales, las relaciones de poder, la cultura de la organización, la tecnología, la doctrina y un largo etcétera que se espera que se haya desgranado, en parte, a lo largo del presente trabajo.

Se desarrollarán ahora algunos aspectos por considerar al de implementar la estructura orgánica.

• Las organizaciones en el más alto nivel fluctúan permanentemente. Se ve, por ejemplo, secretarías que pasan a depender de un ministro a otro, o ministerios que se fusionan, etc.

La explicación es que, en los altos niveles, el organigrama nunca es producto de un estudio técnico, sino que está reflejando las relaciones de poder de los niveles. Absorber o segregar tal o cual estructura, aumenta o disminuye el poder. Paralelamente, si el conductor ve que empieza a haber un desequilibrio interno entre estas relaciones, puede alterarlas para restablecerlo.

También es porque la estrategia necesita organizaciones que se adecuen a situaciones cambiantes y poco estructuradas. Es por ello que, en alto nivel, se dice que lo que existe es un sociograma.

• Las organizaciones militares mantienen en forma sumamente original, la flexibilidad. Las unidades tienen cuadro de organización lo que implica una estructura rígida y definida. Estas unidades tienen una misión y unas capacidades asociadas que están dadas por esa estructura y los medios técnicos incorporados. Organizaciones de más alto nivel como la brigada y la división, tienen organización fija y estructura variable, lo que significa disponer, dentro de ciertos parámetros, un número variable de organizaciones de nivel inferior. Esta estructura variable es lo que les da una mayor flexibilidad respecto de un cuadro de organización y las capacidades asociadas están en función de la manera en que quede finalmente conformada la organización (la brigada o la división)

Por último, los cuerpos de ejército y el ejército, que son, en definitiva, los que conformarán el componente terrestre del teatro de operaciones, tienen orden de batalla, es decir que les asignan los medios (unidades, brigadas, etc.), como si fueran módulos, que se creen serán los necesarios para el cumplimiento de la misión. Luego, las capacidades estarán dadas por la mayor o menor habilidad a la hora de asignar esos medios.

• Existe una correlación entre el diseño de puestos y sus mecanismos de coordinación y control asociados, con la mayor o menor extensión de la cadena de mando. Así, por ejemplo, puestos muy especializados horizontalmente, típicos de las burocracias maquinales, desempeñados por personal poco calificado, requieren una fuerte supervisión directa para su coordinación y control, lo que hace crecer rápidamente toda la cadena de mando. Las FF.AA. que se basaron en la utilización masiva de las reservas necesitaban que los puestos que iban a ser desempeñados por los soldados fuesen relativamente simples, ya que movilizadas las reservas con un breve período de adecuación, éstas debían estar en condiciones de ocupar sus puestos de combate. El precio pagado es una estructura piramidal bastante extendida.

Ir a mecanismos de coordinación y control de más alto nivel, como lo es la normalización de tareas, habilidades y resultados, exige una mayor delegación de responsabilidad y paralelamente un núcleo de las operaciones muchísimo más capacitado. Aún con alta especialidad, no es una estructura cara, pues esto permite eliminar muchos niveles en la línea media. A modo de ejemplo, piénsese en la Iglesia Católica que siendo una organización mundial, no tiene más que tres niveles (el Papa, los obispos y los sacerdotes).

• El cuarto aspecto por considerar es que, teniendo las organizaciones una misión y una finalidad definidas, todo el sistema educativo y de capacitación tiene que estar absolutamente correlacionado; por lo tanto, debe ser definido por quien tenga la visión integral de la estrategia de la organización.

• Hay organizaciones que se centralizan o se descentralizan. Una de las causas por la que, generalmente, se produce la centralización es la hostilidad del entorno que percibe la organización, es decir a aquellas condiciones que ponen en tela de juicio los fundamentos filosóficos de su existencia. La descentralización se produce cuando la organización percibe la complejidad del entorno, es decir la dificultad creciente para el cumplimiento de la misión. Entornos cambiantes, poco estructurados, con grandes volúmenes de información a procesar y que exigen tiempos de respuestas muy breves, son sumamente complejos y obligan a una descentralización. Lo que prevalezca en la percepción de la organización (la hostilidad o la complejidad) hará que se centralice o se descentralice en mayor o menor medida.

• La tecnología, la estructura orgánica y la doctrina conforman un triángulo indisoluble debido a que cada uno de ellos condiciona a los otros dos. Determinada esta trilogía, quedan determinadas las capacidades de la organización y estas, a su vez, son las que intervienen en la hipótesis de congruencia.

• Hay dos formas de limitar el poder de las personas. La primera es que varias personas tengan injerencia sobre muchos y variados temas a la vez y que las decisiones recaigan en varios estamentos de la cadena de mando. La segunda forma es que una persona tenga injerencia sobre pocos aspectos, pero tenga la decisión sobre ellos. Desde el punto de vista organizacional es mucho más eficiente la segunda forma, ya que, en la primera, se tiende a dilatar las resoluciones y se diluye la responsabilidad.

• Lo ideal es adecuar las organizaciones siguiendo el esquema descripto. Sin embargo, cuando se hacen cambios de magnitud en la estructura orgánica por imperio de las circunstancias, indefectiblemente, hay que aplicar todo el proceso recursivo, si no se quiere correr el riesgo de que la organización quede desbalanceada con su misión y sus funciones.

• Toda reconversión debe realizarse a partir de un cambio de misión y/o de funciones, o de la tecnología aplicada y/o de los procesos utilizados. Nunca debe realizarse a partir de la reducción por la reducción misma, sin alterar algunas de estas variables ya que se corre el riesgo de realizar mal lo que antes se hacía bien.

• Todas estas disquisiciones que se han desarrollado a lo largo de estas páginas sobre los niveles estratégico, operacional o táctico, son importantes ya que indican el grado de flexibilidad que debe desarrollar cada parte de la superestructura.

13 – EL PLANEAMIENTO

Hasta aquí, se ha analizado, el marco conceptual que influirá en la organización y la estrategia que es la que mira hacia afuera de la organización. Pero ahora se deberán prever qué acciones de desarrollarán. Ellas estarán encuadradas en los otros dos niveles, de los que se hablará en los próximos dos capítulos.

El nivel operacional o de planeamiento

Una operación es aquella que se desarrolla en el campo operacional y está regulada por su planeamiento. Luego, toda organización planifica sus propias actividades. No puede planificar actividades ajenas o fuera de su control.

El planeamiento se desarrolla en un mundo que no era real, sino que ha sido simplificado a través de supuestos que se determinaban al solo efecto de evitar caer en una parálisis por análisis. Estos supuestos son definidos por quien tiene la conducción estratégica, pero, aunque son tomados como verdaderos, esto no quiere decir que se vayan cumplir ni mucho menos. Sólo sirven para quitar grados de incertidumbre a la hora de planificar.

En modo alguno existe la intensión de dar la impresión de que la estrategia es una idea poco desarrollada y que va surgiendo a medida que los acontecimientos se precipitan y que, por el contrario el planeamiento es un desarrollo sumamente concienzudo sobre lo que debe realizar la organización. A la estrategia hay que pensarla y desarrollarla cuidadosamente y ésta dará pie para todo el planeamiento posterior. Ambos procesos están íntimamente concatenados y, de allí, la infinidad de libros que hablan del planeamiento estratégico, concepto sobre el cual, en este libro, se hacen algunas reservas.

Lo que aquí se pretende es que el lector adquiera la íntima convicción de que tanto la estrategia como el planeamiento responden a niveles de decisión y a procesos mentales distintos y que asumirlo de esta manera es mucho mejor para la salud de la organización. Mientras que la estrategia es una responsabilidad indelegable del ápice estratégico, el planeamiento es del ámbito de la tecnoestructura.

Campo operacional

Es el campo donde las decisiones se adoptan en situaciones en las que se conoce la probabilidad matemática de ocurrencia de un hecho.

Mecanismo de control

Mientras que quien desarrolló la estrategia debe controlar el mundo real para ver si lo que está sucediendo se condice con su percepción de la realidad y, si no es así, cambiar su estrategia, en el planeamiento lo que se controla es como la organización está desarrollando lo que se planificó y, si hay desvíos, se deben adoptar las correcciones necesarias para que la organización retorne a lo originalmente planificado.

Plan de contingencia

Son los procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es permitir su normal funcionamiento, aun cuando alguna de sus funciones se viese dañada por un accidente interno o externo o bien porque alguno de los supuestos que fueron asumidos como tales deja de ser pertinente. Es obvio que, en el caso de los supuestos conscientes, es fácil realizar un plan de contingencia.

Que una organización prepare sus planes de contingencia implica disponer de una poderosa arma a la hora de superar cualquier eventualidad que pueda acarrear importantes pérdidas, no solo materiales sino también personales. Los planes de contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que hace falta estar preparado.

Los responsables del planeamiento deben evaluar constantemente los planes creados; del mismo modo, deberán pensar en otras situaciones que se pudiesen producir. Se deberán valorar los diferentes escenarios, esta actividad es la más intuitiva y, sin embargo, una de las más importantes, ya que sienta las bases de toda la planificación posterior. Para establecer escenarios es necesario formular distintas hipótesis, pero aunque se basen en todos los conocimientos disponibles, nunca se debe eliminar el elemento de imprevisibilidad.

Un plan de contingencia estático se queda rápidamente obsoleto y alimenta una falsa sensación de seguridad; solo mediante la revisión y la actualización periódicas de lo dispuesto en el plan, las medidas preparatorias adoptadas seguirán siendo apropiadas y pertinentes. Debe ser un documento "vivo", que se actualiza, corrige, y mejora constantemente. No se trata de un documento que deba ser revisado exhaustivamente con fecha fija, sino uno que está en permanente estado de cambio.

Toda planificación de contingencia debe derivar de los objetivos estratégicos, así como el plan de acción para alcanzar esos objetivos. La planificación de la contingencia implica trabajar sobre los ítems que más abajo se explicitan y, por supuesto, evaluar las necesidades y los recursos. El contenido de un plan de contingencia, sin ser exhaustivo, es el siguiente:

• investigación;

• escenario;

• la naturaleza de la contingencia;

• las repercusiones de la contingencia:

• las respuestas viables:

• las implicaciones ;

• cualquier otro efecto;

• objetivos generales;

• objetivos particulares;

• objetivos operativos;

• medidas que se deben adoptar;

• gestión y asignación de responsabilidades;

• activación del plan de contingencia;

• pérdidas por minimizar.

Los planes de contingencia deberán ser realistas y eficaces. Deberá existir un mecanismo para determinar qué plan de contingencia alternativo se instrumentará, tomando en consideración la eficiencia con respecto al costo. En situaciones de crisis, el rendimiento con respecto a otros objetivos es secundario. Existen, asimismo, lo que llamaremos variables no relevantes. Se llama así a todas aquellas variables que no son tenidas en cuenta ni en los planeamientos ni en los modelos de simulación ni en los escenarios probables. Normalmente se parte del supuesto que éstas no se activarán y, por lo tanto, no alterarán aquello que nosotros percibimos como la realidad.

En los planes de contingencia intervienen muy fuertemente las lecciones aprendidas ya que, cuando existen fracasos o inconvenientes importantes, más allá de individualizar a los responsables, es importante determinar qué los causó y a partir de ese punto, desarrollar el plan que evite o determine cómo proceder si se vuelven a dar los mismos problemas.

14 – LAS NORMAS Y PROCEDIMIENTOS (LA TÁCTICA)

Las normas y los procedimientos están íntimamente relacionados con una determinada tecnología y ambos a su vez con una también determinada estructura orgánica. Es un trípode donde cada uno condiciona a los otros dos.

Definición

Una acción es táctica cuando se desarrolla en el campo táctico y está sujeta a reglamentos, normas y procedimientos.

Campo de las normas y procedimientos (lo táctico)

Es el campo donde las decisiones se adoptan en situaciones caracterizadas por la certeza de ocurrencia de un hecho.

La certeza

Se denomina condición de certeza a la que se da en situaciones en los que la probabilidad matemática de ocurrencia de un hecho es igual a uno.

Mecanismo de control

En este nivel, el mecanismo de control, es del tipo pasa – no pasa, es decir si se acepta o no lo actuado de acuerdo con lo establecido en la norma, el reglamento, etc.

Consideraciones

Bajo esta óptica las situaciones tácticas son aquellas en las que, todas las leyes que las gobiernan son conocidas y, por lo tanto dada una determinada tecnología, hay una forma óptima de hacer las cosas. Por ejemplo, la entrada en batería de una pieza de artillería, el tiro de cañón, la instalación de un puente para el pasaje de un curso de agua, etc.

CUARTA PARTE

EL CICLO DE REALIMENTACIÓN

15 – LOS RESULTADOS – ANÁLISIS DE LA TENSIÓN, EL MALESTAR Y LA FRUSTRACIÓN

El ciclo de realimentación es de vital importancia para el proceso adaptativo de la organización. Cualquiera sea el lugar donde la recursibilidad incida, se dispara todo el proceso descripto que, indefectiblemente, debe concluir con la adaptación de la organización.

El primer paso es analizar los resultados. Si éstos sugieren cambios sin llegar a producir malestar, es probable que los cambios a realizar sean insignificantes y basta con adecuar el planeamiento para ajustar las operaciones.

Ahora bien, puede suceder que exista tención, malestar, frustración. El análisis de las causas que producen estos niveles de insatisfacción permitirán establecer la profundidad de los cambios a nivel de planeamiento y táctico a fin de adecuar la organización para resolver el problema.

Nótese en el gráfico de la página 10, que el ciclo de realimentación está disociado del marco externo. Lo que una organización puede manejar es lo interno. Sin embargo, esto no quiere decir que los cambios no sean impuestos desde el exterior, ya sea porque enfrentamos una crisis o un nuevo conflicto, y, en este caso hay que accionar sobre la estrategia quien es la que debe dar respuesta a estas amenazas externas. Es por eso que el marco externo se conecta a través de la inteligencia estratégica, que es aquí donde debe realizar su trabajo y del conductor quien decidirá en última instancia la maniobra estratégica que la forma en que la organización actúa sobre éste.

RECAPITULACIÓN

PRINCIPALES ENSEÑANZAS DE LA PRIMERA PARTE.

• Sobre la incertidumbre

• El mundo exterior está caracterizado por la incertidumbre.

• No hay forma de eliminar la incertidumbre, al menos, con la tecnología actual.

• La realidad y las percepciones son cosas distintas.

• Los paradigmas son modelos que nos permiten entender el mundo en que vivimos pero, a veces, actúan como filtros mentales.

• Cuando cambia un paradigma, todo vuelve a cero.

• Cuando se proyecta en el tiempo, la incertidumbre se acrecienta.

• Los sistemas complejos son impredecibles.

• Existen variables irrelevantes que, al activarse, pueden afectar enormemente.

• Sobre la visión del mundo

La tradición, la cultura y la religión influyen fuertemente en el comportamiento social.

• Sobre el conflicto

• El conflicto es inherente a la naturaleza humana.

• Buscan el cambio y a la vez estabilizar la nueva situación.

• A nivel organizacional, el conflicto se produce cuando hay intereses contrapuestos.

• El decisor externo

• Toda organización tiene decisores externos que la afectan, ya sea porque depende de ellos o bien porque son competidores.

• La misión de toda organización es impuesta en forma externa a ésta.

• La misión es el principal elemento coordinador a través de la hipótesis de congruencia y de configuración.

PRINCIPALES ENSEÑANZAS DE LA SEGUNDA PARTE

• El referencial

Se debe tener siempre en cuenta para poder posicionarse respecto del exterior y del interior.

• El conductor hacia el exterior es el responsable de:

• interpretar el mundo exterior.

• guardar para sí la incertidumbre.

• La incertidumbre solo se reduce con la inteligencia estratégica y con los supuestos.

• Hay supuestos conscientes e inconscientes de los cuales estos últimos son los más peligrosos.

• desarrollar la estrategia.

• hacer un uso adecuado del poder:

• No confundir fuerza con poder.

• Siempre evaluar el poder de combate relativo.

• Ejercer la comunicación externa.

• Mantener la hipótesis de congruencia.

• El conductor hacia el interior es el responsable de

• Ejercer el liderazgo de la organización.

• El liderazgo es temporal.

• El liderazgo es atribuido.

• Proveer la visión de futuro.

• Desarrollar la cultura de la organización.

• Ejercer la comunicación interna.

• Mantener la hipótesis de configuración.

• La inteligencia Estratégica

• Es la única que reduce aunque no elimina la incertidumbre.

• Permite establecer el correlato fines-medios.

• Es imposible recolectar y procesar toda la información relevante.

• La información tiene un valor para tomar decisiones que se denigra con el tiempo.

• Recolectar información tiene un costo asociado.

• La estrategia implica lo siguiente:

• Tener una voluntad enfrente que se opondrá a nuestros a la prosecución de nuestros intereses.

• No existe el planeamiento estratégico.

• Siempre que se haga estrategia se terminará apostando.

• El control en este nivel deberá comprobar si la realidad coincide con nuestros supuestos y, de no ser así, se deberá cambiar el planeamiento.

• Que siempre se debe tener en cuenta el poder relativo.

• Visión de la organización

• Es formulada por el líder.

• Debe ser:

• amplia y detallada;

• positiva y alentadora.

PRINCIPALES ENSEÑANZAS DE LA TERCERA PARTE

• Visión del hombre

• A la hora de armar una organización, se debe tener en cuenta al hombre real.

• Este concepto es sumamente importante al diseñar los sistemas tanto motivacionales como disciplinarios.

• Cultura de la organización

• Desarrollar una cultura de la organización apropiada permite que el personal se ponga la "camiseta" de la organización y genere sinergias que la harán más eficiente.

• Una vieja adivinanza pregunta cuál es la diferencia entre la gallina y el cerdo a la hora de hacer una omelette de jamón y la respuesta es que, mientras la gallina participa al cerdo le va la vida en ello. Es importante, que en toda organización, sus integrantes tengan un sentido de pertenencia tal que sientan que deben poner en juego hasta su vida.

• Estructura orgánica

La enseñanza más importante es que se debe cumplir con las dos hipótesis desarrolladas en estas páginas.

• El planeamiento

• No se lo debe confundir con el nivel estratégico.

• El planeamiento responde a ese nivel.

• Se desarrolla en un mundo simplificado.

• Cuando las bases que dieron lugar a ese planeamiento dejan de ser pertinentes, éste debe ser cambiado.

• El planeamiento planifica las propias acciones, nunca las ajenas.

• La táctica

• Responde al mundo de las normas y procedimientos.

• Se desarrolla en el ámbito de la certeza.

• Está íntimamente ligado a la tecnología y a la estructura orgánica.

PRINCIPALES ENSEÑANZAS DE LA CUARTA PARTE

La recursividad permite que la organización se posicione rápidamente respecto de cómo está insertada dentro del contexto (la foto), y cómo interactúa con él (la película).

A su vez, este metamodelo o cualquier otro que se utilice, debe permitir comprender el todo como un sistema, ya que si esto no sucede veremos sólo un sinfín de partes inconexas y tenderemos a actuar sobre ellas olvidándonos del impacto que cualquier acción puede tener en el resto.

Por último, como norma, se debe utilizar el estudio de impacto. Esta es una herramienta sumamente útil para ver las reverberaciones que pueden tener las decisiones que se adopten dentro de la organización y cómo minimizarlas. Es altamente recomendable que toda propuesta de trascendencia finalice con un estudio de este tipo.

Este estudio no tiene una estructura definida y no está dedicado a mensurar un solo tipo de efecto, como, por ejemplo el económico. En cada proyecto se puede definir cuáles son los aspectos fundamentales en los que se quiere medir el impacto y su profundidad.

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Toffler, Alvin y Heidi. Las Guerras del Futuro. España. Editorial Plaza & Janés. 1994.

Autor:

Alfredo Antonio Faraj

Enviado por:

Ing. Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"?

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2015.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"?

[1] Coronel (R) Felipe Peltzer. De sus conferencias.

[2] Montanat Daniel. La teor?a choca con la realidad. ?mbito Financiero. P?gina 14. 19 de agosto de 1996.

[3] Joel Arthur Barker. En base a la pel?cula ?Los paradigmas?.

[4] Diario Clar?n. La incre?ble historia de un atentado.

[5] Trurow Lester. ?Los dos capitalismos? en Clar?n, 28 de febrero de 1996.

[6] Estos conceptos son v?lidos para cuando analicemos al conductor de la organizaci?n en la segunda parte.

[7] Ver definici?n de referencial en la p?gina 40.

[8] Mintzberg, Henry. La Estructuraci?n de las Organizaciones. Editorial Urope S.A. Barcelona. 1993.

[9] Mintzberg, Henry. La Estructuraci?n de las Organizaciones. Editorial Urope S.A. Barcelona. 1993.

[10] Redactada por el autor.

[11] Estos conceptos son absolutamente v?lidos para el momento en que se hable de la comunicaci?n interna.

[12] La definici?n est? ligeramente modificada para generalizarla.

[13] Joel Arthur Barker. Sobre la base a su pel?cula ?Descubriendo el futuro – El poder de una visi?n?.

[14] Vinker, Luis. La hero?na de Atlanta. Buenos Aires, Clar?n, 25 de julio de 1996, p?gina 24