Marco conceptual para comprender las organizaciones

Conoce a tu enemigo y a ti mismo. En cien batallas nunca estarás en peligro.

Si eres ignorante de tu enemigo pero te conoces a ti mismo, tus oportunidades de ganar o perder son las mismas.

Si eres ignorante de tu enemigo y de ti mismo, puedes tener la certeza de estar siempre en peligro.

Sun Tzu

En mis épocas de estudiante, cuando empecé a acercarme a los conceptos sobre la organización, sentí que no cerraban completamente. Había algo que se escapaba. La teoría se limitaba a los organigramas o a las soluciones particulares que tal o cual empresa habían encontrado y no aparecían en forma clara; conceptos tales como los esquemas de valores, la estrategia, el poder y el mundo real influían a la hora de determinar la estructura real de la organización. Se describían diversas técnicas de diseño, haciendo abstracción de una serie de aspectos psicológicos, sociológicos, culturales, etc., de que inducían a la falsa creencia que todo es intercambiable, de que cualquier solución es válida para cualquier tipo de problema, de que las acciones que se tomaban son inocuas y no alteran los comportamientos organizacionales. Creo que, si bien siempre hay quien debe enfrentar la tarea de plasmar una organización, lo cierto es que la organización real surgirá de la interacción de las distintas fuerzas en juego que irán interactuando entre sí y que generarán una estructura que será el resultado de una evolución, que tendrá en cuenta desde los equilibrios de poder, siempre inestables y cambiantes, hasta las contingencias que de algún modo, condicionan. Esto no quiere decir que quién diseñe la organización no juegue un papel sumamente importante, pero, en la medida que comprenda su esencia íntima y las leyes que la rigen y los factores que intervienen y la condicionan, podrá lograr que determinados comportamientos organizacionales no queridos se minimicen o desaparezcan e inducir otros deseados. Aun cuando me acerqué a las ideas del Dr. Henry Mintzberg, en su libro La Estructuración de las Organizaciones, verdadera Biblia en la materia, y cuando, a mi juicio, fue quién, por primera vez, desarrolló una teoría general aplicable a las organizaciones y en la que vemos cómo interactúan los distintos tipos de organización, sus partes constitutivas, los mecanismos de coordinación y control, factores de contingencia y los parámetros de diseño, me pareció que faltaba desarrollar un marco conceptual como visión más general e integradora. El presente libro intenta abordar ese nicho y ayudar al lector a desarrollar una visión sistémica sobre el problema. Trataremos, a lo largo de estas páginas, de romper algunos mitos, demostrar que este metamodelo es general y que puede ser aplicado a cualquier tipo de organización, desde la Iglesia Católica hasta las Fuerzas Armadas, pasando por las organizaciones privadas, que complementa con teorías desarrolladas por distintos autores y que integra otros conceptos que, si bien son estudiados en distintas materias, influyen poderosamente a lo hora de diseñar una organización. Aspiro a que este metamodelo conceptual permita al lector entender a las organizaciones desde una visión más amplia y, fundamentalmente, concebirlas desde una óptica distinta aún a riesgo de que sea opuesta a la que, probablemente, usted tenga hasta ahora. Este metamodelo no pretende ser el metamodelo. Sí pretende dar herramientas válidas a la hora de analizar un problema. Adoptar una modelo de análisis, cualquiera sea, permite que el estudio que se realice del problema sea integral y sobre la base de un proceso sistémico. Por último, los conceptos que desarrollaremos no son novedosos. Los lectores que investiguen en Internet, reglamentos militares o a los autores que se nombran en la bibliografía, verán que muchas de las prescripciones aquí vertidas han sido tomadas textualmente o modificadas ligeramente. No se ha pretendido redefinir conocimientos que, por otra parte fueron abordados separadamente en forma más profunda, por numerosos estudiosos. Lo que se pretende ser novedoso es el enfoque, en las interrelaciones que se presentan y en el armado de un metamodelo conceptual que nos permita teorizar sobre el tema desde un nuevo ángulo.

ALFREDO ANTONIO FARAJ

INTRODUCCIÓN

El concepto sistémico

Definiremos un sistema como una entidad formada por partes organizadas e interrelacionadas que interactúan entre sí con una finalidad única, en la cual las propiedades del conjunto, sin contradecirlas, no pueden deducirse por completo de las propiedades de las partes. El todo es más que las partes y no se puede deducir el funcionamiento integral, completo y acabado del sistema de estudio individual de las partes. Esta definición sugiere que cuando hablamos de un sistema, son tan importantes las interrelaciones como las partes. Una parte puede estar magníficamente diseñada y si no se la adecua o ensambla a la perfección con las otras, el sistema en su conjunto no funcionará correctamente. A la inversa, partes no tan bien diseñadas pero perfectamente interrelacionadas, pueden lograr un funcionamiento más que satisfactorio. Es sumamente importante que comencemos a pensar las organizaciones como un sistema ideado para hacer algo. Cada profesión genera modelos mentales a partir de una cierta lógica, que se utiliza para comprender el mundo. Cuando se encara un problema determinado, se acude a esos modelos mentales para analizarlo. Sin embargo, si no se está atento y se cae en la falacia de creer que el propio enfoque es "el enfoque", se está desarrollando lo que comúnmente se denominan deformaciones profesionales y éstas impiden ver el problema desde otros ángulos que, muchas veces, son tan o más ricos que el propio. En otras palabras: lo que antes era un modelo se transformó en un filtro mental que solo permite ver a través de él. Si a ello le sumamos la función que se cumple dentro de la organización, los aspectos negativos pueden potenciarse fuertemente. Así por ejemplo, se ve frecuentemente que la gente de ventas no entiende a los de producción, los de contabilidad a los de compras y los de investigación y desarrollo a ninguno de los otros. Para algunos, cumplir con el presupuesto es la ley, mientras que, para otros, el presupuesto es un instrumento que permite realizar las alteraciones necesarias en forma ordenada. Hay quienes se enfocan en los resultados sin importar los gastos, mientras que a otros, lo único que les interesa es cumplir la norma, aunque ello implique la parálisis de la organización. Hay quienes prefieren maximizar beneficios en el corto plazo mientras que otros tratan de asegurar la supervivencia de la organización en el largo plazo. El enfoque sistémico intenta establecer un equilibrio entre las distintas visiones y entre los planos estratégico, de planeamiento y táctico, en que se mueve la organización. En la medida que quien conduce la organización entienda y desarrolle este enfoque, estará dispuesto a escuchar, y a la hora de decidir, lo hará con la prudencia necesaria. Por otro lado si los niveles intermedios están imbuidos de estos mismos conceptos, ayudarán a quien debe conducir la organización a que lo haga en una forma más coordinada y podrán contribuir a su normal desarrollo.

El metamodelo

El metamodelo es un "mapa". Ayuda a reconocer, explicitar y representar el mundo en el que las personas o las organizaciones viven. El prefijo "meta", que indica, en castellano "sobre" o "de nivel superior" se utiliza porque éste es un modelo de otro modelo. Sirve para:

• Enmarcar: es decir, poner en perspectiva conceptos que están desarrollados en otros modelos y, por lo tanto, estos últimos pasan a formar parte del metamodelo.

• Modelar: permite modelar procesos conscientes e inconscientes. Utilizando el metamodelo, es posible explicitar procesos, que, muchas veces son innatos en las personas y, por lo tanto, no se tiene registro consciente de la manera en que se hace lo que hace.

• Posicionarse rápidamente respecto de los inputs que se están obteniendo y obtener información clara y específica acerca de una opinión, un acontecimiento o una situación.

• Cambiar creencias: es posible usar el metamodelo para desafiar creencias limitantes propias y ajenas.

Diagrama

El diagrama que presentamos a continuación pretende ser un metamodelo y es el que se seguirá a lo largo de todo el libro.

Como la explicación deberá empezar en algún punto, se comenzará por el marco externo pero se debe tener en cuenta que el diagrama es recursivo. Ello implica que hubiese sido indistinto comenzar por cualquier punto, especialmente si se debe analizar una organización que ya se encuentra en funcionamiento.

Este metamodelo no sólo sirve para el análisis de una organización por primera vez, sino también permite enfocar los problemas que la afectarán a lo largo de su vida útil, permitiendo, así, realizar las distintas adaptaciones que forzosamente deberá sufrir.

Enfocar el problema y evaluar en qué nivel se encuentra, no es un problema menor, ya que sólo un diagnóstico acertado permitirá llagar a soluciones adecuadas.

Así, por ejemplo, si nuestro problema es de nivel estratégico, téngase por seguro que no habrá ninguna medida de orden táctico, que una vez adoptada, lo pueda solucionar. Este metamodelo conceptual permite rápidamente posicionarse en el problema y ver como interactúa respecto del todo.

PRIMERA PARTE

EL MARCO EXTERNO Y LA SITUACIÓN ESTRATÉGICA

• 1 - LA INCERTIDUMBRE

Toda organización debe interactuar con el exterior. Es aquí donde los Estados, los Ejércitos, las empresas o los individuos dirimen sus conflictos. Sin embargo, la característica distintiva de esa interacción entre los unos y los otros es la incertidumbre.

A lo largo de estas páginas se hará mucho hincapié sobre la incertidumbre, la percepción de la realidad, la impredictibilidad de los sistemas complejos, las variables irrelevantes y la imposibilidad fáctica de conocer todas las variables en juego para la toma de decisiones. Este no es un tema menor, ya que el ser humano, en general, asume que lo que él ve y piensa, es la verdad revelada y el otro es quien siempre está equivocado. Este síndrome de certeza puede hacer incurrir al decisor en errores irremediables y llevar a la organización, cualquiera sea, al colapso.

Sin embargo ninguno de los aspectos señalados debe paralizar. Al igual que un capitán de barco en medio de la bruma y la tempestad, se debe conducir a la organización a un puerto que nunca se alcanza.

Lo que aquí se trata de desarrollar es un metamodelo que permita saber dónde introducir todas las herramientas estratégicas, de planeamiento y tácticas que se han aprendido y cuáles son sus alcances y limitaciones.

Definición

Se denomina condición de incertidumbre a aquella en la cual no se conoce ni siquiera la probabilidad de ocurrencia de un hecho. Es básicamente una expresión del grado de desconocimiento de una condición futura. La incertidumbre puede derivarse de una falta de información o, incluso, del desacuerdo sobre lo que se sabe o lo que podría saberse.

Puede tener varios orígenes, desde errores cuantificables en los datos hasta terminología definida de forma ambigua o previsiones inciertas del comportamiento humano.

Tipos de incertidumbre[1]

• Fáctica

Proveniente de nuestra incapacidad de conocer la realidad tal cual es.

• La realidad y las percepciones

Cuando alguien observa el mundo cree percibir lo que se denomina la realidad. En el siguiente párrafo, se presentan con bastante precisión las dos tendencias que de alguna forma dominaron el mundo.

"Kant hizo esfuerzo de síntesis entre la tradición racionalista de Descartes, para quién no existía nada fuera de la razón, y la tradición empirista de Locke y Hume, para quienes nada existía fuera de la experiencia. Para conocer la realidad, sostenía Kant, es importante la experiencia y es importante la razón. Los sentidos proveen la materia prima y la razón esculpe el conocimiento de las cosas"[2].

Dicho en otros términos, los sentidos aportan los datos que la mente deberá procesar. La mala noticia es que es imposible recolectar todos los datos relevantes y lo que es peor, los sentidos y, la mente, muchas veces, engañan. Creer que la realidad puede ser conocida tal cual es, ya sea a través de la experiencia, de la razón o de la síntesis de ambas es producto de la natural arrogancia humana. Si fuese posible, no sólo habría una interpretación única de los hechos, sino que, además, no habría ni imponderables ni distintas opiniones, y, por supuesto, parece que esto no es así.

Veamos hacia dónde está evolucionando esta concepción a partir de pensadores contemporáneos.

Considérese en el cuadro 1 el círculo sombreado del gráfico, como la realidad tal cual es desde el punto de vista filosófico y tal cual como sería percibida por un ser omnipresente y omnicomprensivo.

El círculo A representa como percibe la realidad el actor A y, consecuentemente, el círculo B, como la percibe el actor B.

Las diferentes percepciones responden a errores en la lectura de los datos incorporados, a datos parciales, a hechos que se perciben en forma diferente, a otros que no se perciben, a ponderaciones desiguales, a inferencias no pertinentes y a un sinfín de variables que intervienen en este proceso, como la propia historia, la cultura, la educación, y, en definitiva, a que no hay dos seres humanos iguales.

Las zonas 1, 2 y 4 son percepciones de la realidad de A y de B que de hecho, no existen, pero, para A y B, actúan como si fueran absolutamente reales. Sin embargo, respecto de 1 y 2, A y B estarán absolutamente en desacuerdo, mientras que, respecto de 4, coincidirán en un todo sobre temas que nada tienen que ver con la realidad.

Las zonas 3 y 6 representan distintas porciones de la realidad percibidas por A y B, y, por lo tanto, aquí también habrá divergencia de opiniones. Por último, la zona 5 representa a la percepción de A y B, que coincide con la realidad parcial y que, a su vez, es coincidente entre ellos.

Este simple diagrama basta para explicar un sinfín de discusiones bizantinas que no tienen ningún sentido y que no existirían si se pudiese percibir la realidad tal cual es. En ese caso la discusión no sería posible ya que ambas percepciones coincidirían. Note el lector que este concepto nada tiene que ver con el de pensamiento único. En el primer caso lo que hay es información completa con todas sus interrelaciones. En el segundo, hay desarrollada es una visión fundamentalista a partir de una interpretación parcial de la realidad junto con la imposibilidad mental de dudar.

• Los paradigmas[3]

• Definición: es un modelo o patrón en cualquier disciplina científica u otro contexto epistemológico. El término tiene también una concepción en el campo de la psicología refiriéndose a acepciones de ideas, pensamientos, creencias incorporadas, generalmente durante nuestra primera etapa de vida que se aceptan como verdaderas o falsas sin someterlas a la prueba de un nuevo análisis.

• Conceptos generales

En lo que respecta a la visión del mundo, juegan un papel de suma importancia los paradigmas.

A lo largo de la historia, las nuevas ideas siempre han sido resistidas y han sido vistas como problemáticas y potencialmente peligrosas. No obstante, si son útiles y responden a los cambios en gestación, antes o después, se impondrán y alterarán el mundo para siempre. Ejemplo de ello fueron las ideas de Copérnico o de Galileo, el voto femenino o que un aparato más pesado que el aire, volara. Sin embargo, aquellas organizaciones que no hayan sabido adoptarlas a tiempo habrán perdido oportunidades irrepetibles o, muchas veces, habrán quedado condenadas al fracaso y a la desaparición.

¿Qué es, entonces, lo que lleva a seres humanos inteligentes a repetir hasta el infinito este error y no aceptar los cambios? Y la respuesta, según Thomas Kuhn, es la influencia que tienen los paradigmas.

Los paradigmas son patrones o modelos que también pueden verse como una serie de reglas, normas y reglamentos que cumplen una doble finalidad:

• establecer límites,

• decir como resolver exitosamente problemas dentro de esos límites.

Esto es muy bueno, ya que, de alguna forma, disminuye la incertidumbre. Pero Kuhn descubrió que tienen paralelamente un efecto pernicioso, sumamente peligroso, ya que actúan como filtros seleccionando los datos que llegan a la mente, dejando pasar sin problemas los que coinciden con el modelo y distorsionando o anulando los que no coinciden con él. Al hacer esto, evitan que se enciendan las luces de alarma que están indicando que los actuales modelos están dejando de funcionar y ya no se ajustan a las nuevas realidades.

A este fenómeno se lo denominó "efecto paradigmático" y es lo que hace que lo que no vale para algunos y es descartado de plano, para otros sea absolutamente obvio. Este efecto es lo que impide encontrar soluciones creativas a los problemas, ya que influyen de manera efectiva en la forma que tenemos de ver el mundo. Recordemos que lo más difícil para imponer una idea nueva es sacar la anterior. Cuando estas nuevas realidades se hacen tan evidentes, son aceptadas por todos y los antiguos paradigmas son reemplazados. Sin embargo para muchos será tarde.

• Regla del retorno a cero:

• Esta regla establece que, cuando un paradigma cambia exitosamente, todo el mundo vuelve a cero. No importan los éxitos pasados: no garantizarán los éxitos futuros. Cualquier organización o Nación que asume que porque ha tenido éxito en el pasado, continuará teniéndolo, adquiere una enfermedad mortal de certeza.

• Tres ejemplos

• Político. Durante toda la Post Guerra de la IIda. Guerra Mundial el enfrentamiento Este – Oeste fue la clave para entender el mundo en que vivíamos. Sin embargo, a finales de los ochenta sucedió lo impensable: colapsó la Unión Soviética y cayó el Muro de Berlín, lo que transformó el escenario geopolítico mundial.

• Económico. Un hecho poco conocido es que los suizos fueron los que inventaron el reloj de cuarzo. Sin embargo, fueron los EEUU y fundamentalmente, los japoneses, quienes lo desarrollaron y lo comercializaron. Una década después los suizos vieron reducida su participación en el mercado mundial de los relojes del 85% al 15%.

• Militar. Entre la Ira y la IIda. Guerra Mundial, se asumió que la guerra continuaría siendo una guerra de trincheras y Francia se dedicó a construir la línea Maginot, fabulosa fortaleza que debía disuadir a los alemanes. Estos desarrollaron un nuevo paradigma: el concepto de la guerra relámpago, realizaron una maniobra envolvente por Bélgica y el resto fue historia para los franceses.

• Principales características

• Afectan dramáticamente nuestros juicios y nuestros procesos de decisión, al influenciar nuestras percepciones. Para hacer juicios probablemente certeros sobre nuestro futuro, debemos reconocer nuestros paradigmas y estar preparados a cambiarlos cuando éstos dejan de ser útiles.

• No pueden ser eliminados porque sería imposible vivir en la ambigüedad total.

• Son un arma de doble filo, ya que, por un lado, seleccionan la información que nos es familiar en forma precisa y detallada y, por el otro, filtran la información que no concuerda con ellos.

• Observaciones principales:

• Son comunes y están en todos los aspectos de la vida.

• Son útiles y necesarios.

• Pueden convertirse en "el paradigma" y estratificar nuestra percepción, llevándonos a lo que se denomina parálisis paradigmática.

• Los nuevos paradigmas son desarrollados por aquellos que, de algún modo, no están comprometidos con el antiguo modelo y pueden ver las cosas de otra manera.

• Se requiere una gran dosis de valentía para defender los nuevos paradigmas, ya que, al principio, las señales de que el antiguo se está tornando obsoleto no son claras y pocas veces dan los argumentos necesarios como para justificar el cambio.

• La persona que adopta o proponga un nuevo paradigma debe desafiar la evidencia proporcionada por el anterior y tener fe ante los múltiples problemas, sabiendo que el viejo, en ocasiones, falló y basándose únicamente en la confianza de su propio juicio.

• No estar preparado para esto puede llevar a la desaparición de la organización y por lo tanto es una responsabilidad indelegable del líder asumir este problema.

• Los nuevos paradigmas pueden ser vistos como amenazas o como oportunidades. Si estos, cuando son útiles, siempre terminan imponiéndose, es sano tener una actitud positiva ante el cambio evitando así la parálisis paradigmática.

• Nuevamente es responsabilidad del líder estar atento a ellos.

• Predictiva

Si asumimos la imposibilidad de conocer el presente, mucho más incierto, si ello cabe, es saber cómo va a evolucionar el futuro en lo que afecta a nuestros intereses.

• El cono de incertidumbre

Si se analiza el mundo en que se vive, se verá que la expectativa de cambios que se van a producir dentro de las próximas veinticuatro horas es realmente muy baja.

Sin embargo, difícilmente se pueda decir lo mismo de los próximos diez años (ver cuadro 2). La probabilidad que surja uno o más factores nuevos e inesperados, crece considerablemente.

• El efecto mariposa

Su nombre proviene del antiguo proverbio chino: "el aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo".

El efecto mariposa es un teorema probado matemáticamente que demuestra que una mariposa, batiendo sus alas en la lluviosa selva amazónica, puede afectar el clima que hará en Chicago.

Es un concepto que trata de graficar la idea de que pequeñas variaciones en las condiciones iniciales en un sistema dinámico pueden producir grandes variaciones en el comportamiento del sistema a largo plazo.

Esto que ha sido escrito en forma ostentosa, para resaltarlo, muestra cómo hechos aparentemente inocuos pueden alterar sistemas complejos, como lo es el clima. ¿Cuánto más estará sujeta la realidad a ser alterada por este tipo de variables, al ser compleja por antonomasia?

Su interpretación es que la realidad no es mecánica y lineal y que existe un orden aparentemente aleatorio en los acontecimientos; por lo tanto, implica la incapacidad del hombre y de la ciencia de predecirla y controlarla.

El mundo constituye en sí mismo un sistema dinámico con infinitas variables e interrelaciones que son imposibles de conocer en su conjunto, y que en el mediano y largo plazo pueden afectar fuertemente. Lo dicho está en sintonía con la teoría de la complejidad, que prueba matemáticamente que los sistemas complejos no permiten la predicción.

• El problema de las variables irrelevantes

Son variables que, aparentemente, no tienen ninguna influencia en el sistema y, mientras permanezcan inactivas, no producirán daño alguno. Sin embargo, si por alguna razón se activan, pueden modificar o alterar fuertemente su comportamiento.

Obviamente, no son tenidas en cuenta ni en los planeamientos ni en los modelos de simulación ni en los escenarios probables y normalmente o se desconoce su existencia o se entiende que no se activarán y, por lo tanto, no alterarán el normal funcionamiento del sistema. Sin embargo, existen innumerables ejemplos en los que estas variables se han activado y han desviado sustancialmente el devenir de los acontecimientos tal como estaban previstos. Para ilustrar este concepto, se incluye un hecho real extraído de la crónica diaria y que sucedió en los Juegos Olímpicos de Atlanta:

"En un entuerto digno del Tercer Mundo, pero ocurrido en los Juegos Olímpicos de Atlanta bajo un sofisticado aparato de seguridad jamás visto en el deporte, la policía desperdició un precioso cuarto de hora para responder a un alerta de bomba por problemas con sus computadoras y poco eficaz sistema telefónico que, en el momento clave, dio siempre ocupado.

La insólita serie de errores quedó al descubierto cuando las autoridades difundieron los registros del episodio que culminó con el estallido de una bomba en el Parque Centenario, el 27 de julio de 1996. Hubo dos muertos y casi cien heridos.

Todo empezó en la madrugada de ese día cuando un anónimo avisó con voz calma desde un teléfono público al operador de emergencia: "Hay una bomba en el Parque Centenario. Tienen 30 minutos".

Tras recibir la llamada, el operador intentó ingresar el alerta a su computadora, paso clave para los sofisticados sistemas de emergencia, incluyendo a la Policía. Pero durante diez minutos sus esfuerzos fueron en vano. Por una cuestión de programación la computadora no aceptaba el alerta si antes no se consignaba el domicilio del Parque. Por cierto el operador no tenía ni idea de ese dato pese a que el sitio queda en el centro de Atlanta. Después de varios intentos, el operador se le ocurrió comunicarse con el mando policial, pero el teléfono sonaba ocupado.

Cuando finalmente lo atendieron, nadie sabía la bendita dirección, pero le facilitaron el teléfono del Parque. Persistente, llamó allí pero debió esperar dos minutos a que lo atendieran. Cuando al cabo alguien contestó, pidió la dirección aunque sin revelar el motivo de la llamada en alerta original, la amenaza fue finalmente comunicada a los agentes patrulleros. Entre el llamado anónimo y el estallido pasaron veintidós minutos y el tiempo desperdiciado quizá hubiera permitido desactivar el artefacto".[4]

Al planificar este sistema, se partió del supuesto erróneo de que habían sido consideradas todas las alternativas posibles. Si esto hubiese sucedido en la realidad, hubiera sido coherente no dejar ningún margen de flexibilidad, y es probable que si el atentado hubiese ocurrido en una dirección conocida, nunca nadie hubiera sabido que adolecía de este defecto.

Ni los 400 millones de dólares que costó, ni los millones de horas hombre invertidas para planificarlo y desarrollarlo, alcanzaron para neutralizar esta variable no relevante, en la que nadie pensó, que se activó, y pasó a ser relevante en el momento menos oportuno.

Pensemos cuántos de nosotros conocemos la dirección exacta de una plaza, de una iglesia o de la Casa de Gobierno. Ninguno, ya que, por el hecho de ser conocidas y públicas no hace falta saber la dirección. Asimismo, cuantas otras variables irrelevantes pudo haber tenido el sistema que permanecieron latentes y no descubiertas por no haberse activado.

Tampoco es posible continuar al infinito con el análisis, ya que los tiempos corren y se caería en lo que se denomina parálisis por análisis. Ésta ocurre cuando un analista o un grupo de ellos pretende descubrir y modelar todos y cada uno de los detalles de un problema en el desarrollo de un sistema, revisando una y otra vez las mismas posibles soluciones invirtiendo un tiempo excesivo en la creencia de que, de esa manera, no tendrá que preocuparse más por el análisis.

La parálisis por análisis es el típico error por el que nunca se empiezan a implementar o a desarrollar prototipos porque el proyecto se ve inmerso en una permanente fase de análisis. Los principales síntomas del problema suelen ser que en la administración del proyecto, se pretenda terminar con el análisis antes de empezar a codificar. Otro error es el de no prever que los requerimientos del proyecto vayan a cambiar durante el desarrollo.

El problema con esta parálisis es que la complejidad de los modelos de análisis tiene como resultado complejas implementaciones haciendo que el sistema sea difícil de desarrollar, documentar y probar. ¿He aquí una contradicción? No. Cuando se diseñan los sistemas pensando que existen estas variables irrelevantes, imponderables en el lenguaje común, se lo debe dotar con un mínimo de flexibilidad que permita utilizar alternativas. Esta es la razón por la que los modelos matemáticos para la toma de decisiones a nivel estratégico son sumamente peligrosos, debido a que:

• No existe sistema alguno que pueda contemplar todas las variables en juego y todas sus interrelaciones debidamente ponderadas;

• Parten del supuesto de que:

• las variables no relevantes que no han sido consideradas no se activarán, olvidándose que los datos no tienen memoria cuando las condiciones cambian;

• los actores siempre actúan de manera absolutamente racional y nunca están influenciados por sentimientos, personalidad, etc.

• Le dan al conductor un falso sentimiento de seguridad proveniente de la supuesta precisión predictiva con la que tendemos a asociar las ciencias exactas.

• Estratégica

Es la propia incapacidad de saber realmente cuales serán las acciones que desarrollará el otro actor para oponerse a nosotros. De hecho, el eventual oponente velará sus intenciones a fin de preservarlas y poder contar en el momento apropiado con la sorpresa estrátegica que queda configurada cuando no se esta ni en tiempo ni en espacio de responder adecuadamente a las acciones de éste.

Los gobiernos y las corporaciones gastan millones de dólares en sostener agencias de reunión y procesamiento de la información a fin de saber que es lo que están haciendo otros actores y cómo afectará los propios intereses.

• Conceptual

Es la propia incapacidad de saber si las acciones que llevaremos adelante son las adecuadas para obtener el éxito. Se desarrollará este tema, con más detalle, cuando se hable de la estrategia.

• Ética

Es la incapacidad de saber si las acciones que se realizarán están moralmente justificadas. El problema es que cuando se debe decidir con estos niveles de incertidumbre, sin poder contar con toda la información relevante aparecen cuestionamientos éticos que condicionan. A veces aplicar el principio del mal menor, ayuda.

Al respecto, es de esperar que, con un ejemplo, se pueda clarificar este concepto. Durante la IIda Guerra Mundial, los ingleses habían podido descifrar las claves alemanas. En una oportunidad, supieron anticipadamente que la aviación alemana se disponía a atacar Coventry y a destruirla totalmente. El dilema de Churchill era que, si evacuaba Coventry, los alemanes sabrían que los ingleses conocían sus claves, lo que les haría perder una ventaja estratégica; y si no lo hacía se perderían muchas vidas de compatriotas.

¿Qué hubiese hecho usted?

¿Qué este problema en las empresas no existe? Piénsese en el aborto, la biotecnología, las armas o el medioambiente y se verá que hay infinidad de problemas éticos por enfrentar.

2 – LA VISIÓN DEL MUNDO

Antes de abordar el tema se transcribirá a modo de ejemplo un artículo que muestra como los valores, la cultura y la tradición, inciden poderosamente en nuestro sistema de creencias, en los modelos organizativos que adoptamos y que vistos superficialmente parecen iguales. Decía lo siguiente:

"Mientras que las presiones económicas son idénticas, diferentes instituciones sociales y culturales y diversas actitudes políticas están produciendo efectos muy diferentes dentro del rico mundo industrial.

En los Estados Unidos, los salarios reales han caído para el 80% de la fuerza de trabajo y el sector empresarial se ha reestructurado masivamente. En el sector público, tanto el presidente Clinton como la mayoría republicana del Congreso están proponiendo grandes recortes en el sistema de la seguridad social.

Por contraste, obsérvese lo que ocurrió en Francia en los últimos meses. Un nuevo gobierno conservador con una gran mayoría parlamentaria propuso recortes muy pequeños en las pensiones y en los presupuestos de la atención médica para los trabajadores públicos y ajustes muy pequeños en algunas de las industrias del Estado, como el ferrocarril, para reducir el déficit del presupuesto en Francia.

Las personas afectadas salieron a la calle, hicieron huelga, provocaron embotellamientos de tránsito e hicieron todo lo que pudieron para alterar la economía francesa. El público francés sufrió profundos inconvenientes, pero las encuestas de opinión pública demostraron que se puso del lado de los manifestantes. Las presiones se volvieron tan intensas que el gobierno eventualmente se retractó de los recortes propuestos. Compárelo con lo que ocurrió cuando el presidente Reagan despidió a los controladores de tráfico aéreo. Nada.

Grandes y rentables compañías anuncian enormes recortes (AT&T, con una reducción de 40.000 personas, es sólo un ejemplo más reciente). ¿Qué es lo que ocurre? Nada. Los franceses exhiben una solidaridad social y luchan, mientras que los norteamericanos aceptan blandamente sus destinos individuales.

Si alguien pregunta por qué las reacciones norteamericana y francesa son tan diferentes, hay una respuesta sencilla. Los dos tienen creencias muy distintas sobre los papeles que desempeñan el individuo y la sociedad en la determinación del éxito o del fracaso económico. Los norteamericanos toman muy en serio el individualismo. Son personalmente responsables de sus propios fracasos. No tienen derecho a esperar ayuda de otros. Cualquier cosa dada por otros es un acto de caridad, no requerida y, en definitiva, un mal para quienes lo reciben.

Los franceses, por otro lado, creen que gran parte del éxito o del fracaso en la vida es causado por la organización social. Si algo sale mal en sus vidas no son ellos necesariamente los culpables. La sociedad no ha hecho lo que hubiera debido hacer: actuar para crear condiciones y estructuras que mejoren las probabilidades de tener éxito. Dicho de otro modo, los franceses simplemente no creen en el "laissez faire". Las condiciones económicas no son factores climatológicos que deban aceptarse. Son hechas por el hombre y pueden alterarse. Debido a la creencia norteamericana en la responsabilidad individual, los Estados Unidos encabezan la marcha atrás en el llamado estado de bienestar.

Los Estados Unidos parecen dispuestos a regresar a una variante del capitalismo del siglo XIX. Entonces, el filósofo inglés Herbert Spencer formuló un concepto que llamó "capitalismo de la supervivencia del más apto" (frase que Darwin eventualmente pidió prestada par a utilizar en su explicación de la evolución).

Spencer creía que era deber de los económicamente fuertes causar la extinción de los económicamente débiles. Este impulso era de hecho el secreto de la fuerza del capitalismo. Eliminaba a los débiles.

El "Contrato con Norteamérica" del Partido Republicano es muy spenceriano en un todo y ofrece un regreso al "capitalismo de la supervivencia del más apto". Muchos de sus proponentes son, por supuesto, menos honestos que Spencer, pues alegan que nadie morirá de hambre. En su opinión, no es necesaria ninguna red de seguridad social porque si se elimina este sistema, nadie caerá del trapecio económico. Si los individuos se ven forzados a enfrentar la realidad del hambre, se pondrán a trabajar. El temor los hará trabajar duro y aferrarse para no caer.

Spencer creó un movimiento eugenésico para evitar que los no aptos se reprodujeran, debido a que creían que simplemente era la forma más benigna de hacer lo que la economía haría de una manera brutal si se la dejara en libertad. En opinión de Spencer, todas las medidas en pos de la seguridad social simplemente prolongaban la agonía humana, engrosando las filas de la población que con el tiempo moriría de hambre"[5].

Se ha seleccionado este artículo intencionalmente, ya que habla de otros países, lo que da la objetividad y la perspectiva necesarias para analizar el problema.

Estas pautas religioso-culturales-tradicionales conforman un particular sistema de valores, una visión del mundo, una ética ante la vida y un particular enfoque de lo que está bien o mal, de lo que es aceptable y lo que no. Es obvio decir que, si bien estos sistemas de creencias van evolucionando y adaptándose a los tiempos, en el corto plazo, son sumamente rígidos y deben ser tomados como un dato de la realidad. Es más, los cambios no sólo son lentos y paulatinos sino que además se producen cuando se ponen en juego poderosas fuerzas sociales y no por la acción individual o colectiva de organizaciones aisladas. Si se acepta esto como válido, se debe comprender que la religión, la cultura y las tradiciones conforman un fuerte condicionante a la hora de diseñar las organizaciones.

En general estas pautas culturales no son para nada tenidas en cuenta y muchas veces se transvasan modelos organizacionales de una cultura a otra, creyendo que por el solo hecho de haber sido exitosos en la primera, lo serán en la segunda y que lo que es válido para un lugar, lo es para otro sin más. Desgraciadamente esto no es así y este falso preconcepto suele conllevar fracasos estrepitosos. Es suma importancia el análisis de estos esquemas de valores al momento de diseñar los distintos subsistemas de la organización, de lo contrario, se corre el riesgo de que, cuando la organización empiece a interactuar con el mundo real aparezcan comportamientos organizacionales no queridos.

Es probable que, a esta altura, el lector piense que lo que aquí se está diciendo es demasiado etéreo y que afectará poco a la organización. Sin embargo, de lo que aquí se está hablando, en realidad, es del pensamiento de una determinada sociedad sobre cómo deben ser las cosas.

Esta forma de pensar determinará, al menos en el corto plazo temas tan importantes como sus leyes o la doctrina imperante, cómo los jueces la aplican, qué tan dispuesta está la sociedad a aceptar la corrupción o cuál será la actitud del empleado promedio frente al trabajo, cómo serán los gremios o cómo afectaran los ambientalistas, en fin, un sin número de variables que pueden afectar la organización real.

Los sistemas de creencias han desarrollado un rol protagónico en la evolución histórica que ha tenido la educación en el mundo. En la mayoría de los casos, la influencia ejercida por las principales religiones ha contribuido a transmitir valores y principios que son universalmente aceptados, pero no inmutables. Las creencias pueden ser muy poderosas y tienen un efecto relevante sobre el éxito o el fracaso de una persona, una organización o una nación. Determinan cómo el ser humano se posiciona ante la vida. Pueden asistir o impedir. Pueden ser herramientas útiles para motivar o esterilizar. Pueden, asimismo, dominar la conciencia y permanecen como verdades absolutas; pocas veces son cuestionadas, al menos, en el corto plazo, y son la raíz de la felicidad o el sufrimiento individual o colectivo.

El ser humano es lo que piensa. A lo largo de la vida, se van acumulando experiencias y creencias sobre cómo son, o cómo deberían ser las cosas. Son "nuestras verdades" y de acuerdo con ellas es la forma en que se resolverán los diferentes casos que se van presentando. Las otras personas también tienen sus verdades; algunas han vivido situaciones similares a las propias; otras han tenido vivencias opuestas. Entonces, ¿cuál es la verdad y dónde  está el límite  o cuál es la mejor forma de actuar?

Este tema es muy importante porque somos y actuamos en la vida, según el sistema de creencias que se tenga.

Las personas que triunfan creen en sí mismas, creen que son merecedoras de lo mejor del universo, que en él hay mucho para todos. Los que no creen en sí mismos piensan que no merecen nada, porque son feos, egoístas o lo que fuera que les habrán hecho creer, y terminan recibiendo de la vida, lo que tanto temen. Esto que es válido para los individuos también lo es para las organizaciones y las naciones.

Por último dos acotaciones importantes. La primera es que la ambición es el disvalor que motiva a los seres humanos y a las organizaciones para la evolución permanente. Los sistemas de valores sirven para poner límites a lo que éstos estén dispuestos a realizar en aras de cumplir sus objetivos. La segunda es que los sistemas de valores no siempre son positivos. Organizaciones como la mafia o los narcotraficantes también desarrollan esquemas de valores que son utilizados para el mejor desempeño de su organización.

3 – EL CONFLICTO

Un conflicto es una situación en la que dos o más individuos, grupos u organizaciones, con intereses contrapuestos, entran en confrontación, oposición, o emprenden acciones mutuamente antagónicas, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival, para lograr así la consecución de los propios objetivos que motivaron esa confrontación.

Por su condición de confrontación en relación con objetivos considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos, etc.) el conflicto genera problemas tanto a los directamente involucrados como a terceros.

Lo que sí podemos afirmar con seguridad es que el conflicto es inherente a la condición humana, y es en el campo social, político, económico o militar donde éstos se dirimen.

El conflicto entre individuos