Crear un nuevo producto que logre posicionarse en el mercado y satisfaga las necesidades de los consumidores (página 2)

1996 A través de la fusión de Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A.; inicia sus operaciones la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera más importante del Perú.

1997 Backus promueve la fusión de Jugos del Norte con Alitec, una procesadora de espárragos y productos vegetales, propietaria de una planta de procesamiento en Chincha y de 300 hectáreas en las pampas de Villacurí, Ica, creándose Agro Industrias Backus S.A.

1998 En vista de la disminución de la demanda y la mayor eficiencia de la Planta Ate. se decide suspender las actividades de la Planta Rímac. Por tener sus acciones cotizadas en Bolsa y contar con más de 750 accionistas, Backus, en cumplimiento de la Ley General de Sociedades vigente a partir del 1 de enero de 1998, se transforma en una sociedad anónima abierta, controlada por la Comisión Supervisora de Empresas y Valores – Conasev, sujeta a las normas específicas que regulan este tipo de sociedades.

2000. En la primavera del 2000, Unión de Cervecerías Backus y Johnston S.A.A., adquirió el 97.85% de las acciones comunes de Cervesur (empresa competidora), consolidando una compañía peruana que pueda ser capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado.

2001. En noviembre del 2001, se llevó a cabo la compra del 12.82% de las acciones de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. al grupo Polar, líderes de la industria cervecera y alimenticia Venezolana. Con ello, dicho grupo Venezolano representa aproximadamente el 22% del accionariado común tipo A de Backus.

2002. En diciembre del 2002, el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, la cuarta cervecera de América Latina, elevó su participación en Backus de 24.5% a 49.1%. Dicha inversión ascendió a US$ 567.9 millones de dólares.

2004 y 2005 Se ponen en marcha proyectos de creación de valor en todas las áreas de la empresa con el objeto de afrontar la competencia y mejorar la rentabilidad.

Asimismo se decidió centralizar los esfuerzos en el negocio principal y por lo tanto desinvertir en actividades poco rentables, es así como se vendieron Novasalud S.A., Embotelladora Frontera S.A. y con ella Corporación Boliviana de Bebidas y Agro Industrias Backus S.A.

En octubre del 2005 el grupo Bavaria se integra al grupo SABMiller, posteriormente este grupo adquiere también la participación del grupo Cisneros en Backus. En tal virtud Backus se incorpora al segundo grupo cervecero del mundo e inicia un proceso de integración.

I. MISIÓN

• Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor.

• Producir y comercializar bienes y servicios de óptima calidad prioritariamente dirigidos al sector de bebidas y alimentos, tanto para el mercado local como de exportación.

• Buscar la satisfacción de las necesidades reales de los consumidores.

• Generar un proceso continuo de cambio, para mantener unidades productivas modernas, eficientes, rentables y competitivas a nivel mundial.

• Contribuir al proceso de desarrollo del país.

II. VISIÓN

• Ser la empresa en el Perú más admirada por:

• Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro portafolio de marcas.

• Otorgar el más alto retomo de inversión a su accionista.

• Ser el empleador preferido

• Su modelo de gestión

• III. OBJETIVOS

• Ser el primer grupo cervecero del Perú, con proyección internacional.

• Administrar las empresas con objetivos comunes.

• Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno.

• La relación comercial entre las empresas corporativas debe establecerse equitativamente, priorizando la competitividad de las mismas, buscando reducir la dependencia de éstas con el sector cervecero.

• Producir bebidas no alcohólicas y alimentos, alcanzado posiciones de liderazgo.

• Desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles.

• Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y servicios.

• Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos anuales.

• Desarrollar y mantener la imagen de una Corporación líder y moderna en el Perú.

• IV. VALORES

• LIDERAZGO: Se forja a través de un proceso de sinceramiento y el desarrollo de virtudes. Es lograr hacer que las personas hagan lo que se debe hacer.

• BUEN EJEMPLO: Practicar lo que se predica. Es la forma como el líder transmite sus valores y principios.

• CONFIANZA-AMISTAD: Condición para lograr compromiso con la empresa y autonomía para crear. Estimula la eficiencia y evita limitarse a señalar los errores, sino por el contrario, ayuda a corregirlos y superarlos. Es la base para trabajar en equipo.

• TRABAJO EN EQUIPO: Asociación de esfuerzos. Los miembros del equipo comparten los objetivos, planes, estrategias y errores, haciendo que los objetivos del conjunto prevalezcan sobre los objetivos individuales.

• INNOVACION: Implica respaldar la iniciativa y creatividad personal y del equipo, tolerando errores y buscando la acción permanente. Sin este valor no se aprovecharían las oportunidades, ya que éstas por definición son inciertas.

• CALIDAD TOTAL – PRODUCTIVIDAD: Producir bien desde el principio, en una cadena de responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente. Es lograr resultados al menor costo, optimizando la utilización de los recursos, que son escasos y costosos, buscando lograr ventajas competitivas.

• RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Es actuar en armonía con el entorno ecológico, promoviendo la conservación de la naturaleza, requerimiento básico para lograr mejores condiciones de vida en el futuro.

• MORALIDAD DE LOS ACTOS: Es actuar respetando la ley, sin incurrir en actos deshonestos o de dudosa negociación ("no al soborno"). Es respetar los derechos de los demás, evitando sacar ventaja de nuestra posición empresarial. Da estabilidad en el largo plazo y es un ejemplo para la moralización de nuestro país.

• SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y de las personas que la conforman, en apoyo de la comunidad. Este valor se potencia aún más debido a las diferencias sociales de nuestro país.

Productos ofrecidos

El crecimiento de la empresa a través de las marcas constituye uno de los pilares fundamentales de nuestro plan de negocio,

Estamos presentes a nivel nacional a través de nuestras diversas marcas nacionales y regionales de cervezas, bebidas gasificadas y aguas, disponibles en los diferentes puntos de venta para todas las ocasiones de consumo.

CERVEZAS

Cerveza "cristal"

Cerveza Cusqueña

Cerveza Arequipeña

Cerveza "Pilsen callao"

Cerveza Barena

Cerveza Peroni

Cerveza Pilsen Trujillo

Cerveza San Juan

OTRAS BEBIDAS

San Mateo

Guaraná Backus

Viva Backus

Saboré backus

• V. COMO HACEMOS TUS CERVEZAS

Hacemos las mejores cervezas del Perú, con las más selectas materias primas, bajos estrictos controles de calidad, requisitos que garantizan productos de incomparable cuerpo calidad, aroma y sabor que los consumidores prefieren.

Marketing

Marketing Relacional

Según la filosofía de BIGWORLD, el Marketing Relacional consiste básicamente en crear, fortalecer y mantener la relacione de la empresa con los clientes, buscando lograr los máximos ingresos por cliente. Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo. 

El Marketing Relacional es un proceso que gestiona los recursos de la empresa para crear la mejor experiencia posible y el máximo valor al cliente.

Nuestro MARKETING RELACIONAL tiene como objetivos:

– Incrementar ventas.

– Crear fidelidad al producto o punto de venta. 

– Introducir nuevos productos.

– Mejorar la imagen.

– Implantar técnicas de venta.

– Reforzar la actividad de la campaña publicitaria.

– Aumentar la distribución.

– Captar clientes nuevos.

Marketing Promocional

El marketing promocional se refiere a la definición e implementación de las estrategias promociónales, el desarrollo de planes publicitarios, generación de noticias y comunicados de prensa, eventos corporativos. Los propósitos generales de la promoción en el marketing es crear conciencia e intereses en el servicio para diferenciar la oferta de servicio de la competencia, para comunicar y representar los beneficios de los servicios disponibles, y/o persuadir a los clientes para que usen el servicio.

Asimismo, el objetivo del marketing promocional es ofrecer al consumidor un incentivo para la compra o adquisición de un producto o servicio e identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo.

La promoción, bien planteada y elaborada, puede ser utilizada como una estrategia para potenciar la imagen de marca y de la empresa.

Marketing estratégico

El Marketing Estratégico es una parte importante dentro de la empresa.

Hay que tener en cuenta que el fin que persigue este tipo de marketing es el de identificar claramente las necesidades de los clientes actuales y futuros, para así segmentar el mercado. El Marketing Estratégico considera el entorno y la posición de la empresa con respecto a sus competidores y a planificaciones de como el mercado va a evolucionar en el tiempo para poder responder adecuadamente a éstas, cuando sea necesario. Además, una parte muy importante a considerar, es que aplicando una determinada estrategia podemos explotar de la forma más adecuada los recursos que se poseen.

Entregándole un servicio de primera categoría y que marcará la diferencia para la empresa. Siempre tendremos en cuenta la visión y desarrollaremos todo un plan para acercarlo cada vez más a ella.

Marketing Interno

Según nuestra experiencia, el marketing interno es el conjunto de técnicas que permiten "vender" la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un "mercado" constituido por los trabajadores, "clientes-internos", que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad.

Las diferencias que Backus hace con el marketing tradicional o general son como sigue:

1. Cliente =========( Trabajador

2. Producto ============(  Empresa

3. Técnicas de venta ====( Comunicación interna/participación

4. Fuerza de ventas ====( Equipo directivo/mandos medios

5. Objetivo ==( Incrementar la motivación/incrementar la productividad

Para resumir nuestra misión:

1.      En el marketing directo, el empleado es el cliente interno al que se tiene que vender la idea de empresa. Hay que tener en cuenta la necesidad de reuniones de grupo.

2.     Lo que se vende es la empresa con una serie de características finales: mejores condiciones laborales, mayor participación por parte de los estamentos, mejor clima laboral, mayor integración y motivación, mayor productividad.

3.      El plan de comunicación sirve para vender la empresa en sus versiones descendentes para transmitir políticas, objetivos y acciones. Es decir vender la idea de empresa y ascendente para conocer la opinión del mercado interno.

4.      Fuerza de ventas. Se trata de los directivos y mandos de la empresa, cuyo papel es fundamental en marketing interno.

5.      El ultimo u objetivo final es la motivación global de los trabajadores para aumentar la productividad global.

El marketing interno se puede considerar como un elemento auxiliar para el desarrollo de la estrategia social de la empresa en el sentido de que dado el equilibrio social que la empresa busca promover y dada la falta de metodologías para alcanzarlo que tan necesarias son por la emergencia de nuevas culturas organizacionales, es el marketing interno el recurso auxiliar para desarrollar una estrategia social y fundamentar una política de personal.

Como más claridad podríamos hablar del marketing del Management que encuentra su fundamento en la satisfacción de las necesidades de dos tipos de mercados, a saber, mercado externo entendiendo como tal el conformado por el binomio producto – mercado y el mercado externo entendiéndose como tal el formado por el binomio individuo – organización con sus expectativas y motivaciones esenciales que son como sigue: 

El performance Management (PM) o administración del desempeño es una de las mejores prácticas de negocio. A través del PM se traducen las prioridades estratégicas del negocio en metas individuales y equipo, con la finalidad que cada trabajador realice su máximo contribución, agregando valor y contribuyendo al resultado de la empresa.

Con esta herramienta logramos un negocio con éxito basado en una comunicación mas efectiva de los planes y estrategia de los negocio; mejores resultados a corto y largo plazo; ágil reacción a los cambios; mejor integración y alineación en las diferentes funciones.

Además, nos ayuda a generar una sólida cultura de alto desempeño a través de responsabilidades claras y aliniadas: al negocio; un lenguaje común; mayores niveles de liderazgo; gestión individual y de quipo, mejor enfoque hacia el cliente interno y un optimo manejo del cambio organizacional.

A través del MP, cada colaborador logra fijar y acordar sus metas de manera clara y objetiva, permitiendo medir su nivel de desempeño, facilitando la identificación de alto o bajo rendimiento para premiarlos, o brindarle asesoria y la capacitación necesaria, respectivamente.

Marketing interno proceso

Las fases del Plan de Marketing lo identificamos como:

1. Análisis del entorno: detectar todos aquellos aspectos que pueden influir en nuestra empresa. La información se obtiene a través de cuestionarios que incluyen aspectos tales como:

a. Tamaño de la organización a determinar por su plantilla, indicadores de producción, comerciales, económicos.

b. Características de la plantilla como por ejemplo la edad, sexo y antigüedad media, distribución por unidades orgánicas, indicadores sociolaborales.

c. Política retributiva: masa salaria, retribuciones fijas y variables, retribuciones en especie, beneficios sociales.

d. Formación: Proporción de masa salarial que se destina a formación, tipos de enseñanza, participantes en los cursos, número de profesores fijos y colaboradores.

e. Selección: Número de candidatos por año, número de nuevas incorporaciones a la plantilla, sistemáticas de reclutamiento y selección.

f. Comunicación interna: canales más utilizados, existencias de revistas de empresas, buzones de sugerencias, audiencias de los órganos de comunicación interna.

g. Desarrollo: existencia de planes de carrera, fichero de potencial humano, programas de sustituciones, programas de personas clave.

h. Negociación colectiva: tipo de convenio, indicadores más significativos de los dos últimos convenios, personal afectado, elecciones sindicales, composición del comité de empresa.

2. Análisis del mercado social interno. La materialización de esta fase se produce gracias a la aplicación de técnicas de investigación sociolaboral.

3. Proceso de adecuación. Relacionado con la formación, comunicación.

4. Control del plan de marketing interno. Desde el departamento INTERNO se deberán de establecer controles sistemáticos que permitan comprobar el estado anímico de la organización.

Otros procesos del marketing interno incluirá más fases, así el proceso contemplaría las siguientes fases: 

• Análisis de la situación social de la empresa, 

• Objetivos a alcanzar y criterios de elección

• Determinación de nuevas normas y actitudes que se persiguen

• Estudio de las opciones estratégicas y tácticas más apropiadas

• Estudio y lanzamiento de programas de acción. 

Marketing Social

El marketing social es una nueva metodología de comunicación de enorme efectividad, que se basa en los intereses socioprofesionales de los mercados objetivos, consiguiendo con ello potenciar al máximo los resultados de las inversiones en comunicación y promoción directas, en el llamado «bellow the line» no publicitario.

Proponemos diversas encuestas para ayudar a nuestros clientes a comprender el entorno social y poder reaccionar con mayor rapidez frente a la competencia.

Es el diseño, implementación y control de las actividades de marketing que buscan promover causas sociales (conservación del ambiente, investigación del cáncer, etc) o ideas dentro de un grupo específico en la sociedad; es una forma de marketing sin lucro.

Marketing estratégico

El Marketing Estratégico es una parte importante dentro de la empresa.

Hay que tener en cuenta que el fin que persigue este tipo de marketing es el de identificar claramente las necesidades de los clientes actuales y futuros, para así segmentar el mercado. El Marketing Estratégico considera el entorno y la posición de la empresa con respecto a sus competidores y a planificaciones de como el mercado va a evolucionar en el tiempo para poder responder adecuadamente a éstas, cuando sea necesario. Además, una parte muy importante a considerar, es que aplicando una determinada estrategia podemos explotar de la forma más adecuada los recursos que se poseen.

Siempre tendremos en cuenta la visón y desarrollaremos todo un plan para acercarlo cada vez más a ella.

• VI. DESARROLLO SOSTENIBLE

Trabajamos bajo el enfoque del desarrollo sostenible, factor clave para el crecimiento sostenido y retomo para nuestros accionistas, clientes y las comunidades donde operamos.

• 1. Desalentar el consumo irresponsable.

• 2. Hacer más cerveza usando menos agua.

• 3. Reducir el uso de energía y nuestro impacto en emisiones de carbón.

• 4. Reusar y reciclar empaques-

• 5. Tener proveedores que reflejen nuestros valores y compromiso con el desarrollo sostenible.

• 6. Respetar los derechos humanos.

• 7. Ser transparente en reportar nuestro progreso en las prioridades ambientales y sociales del desarrollo sostenible.

Nuestro negocio

Somos la empresa líder en el mercado cervecero peruano, nos caracterizamos por las constantes inversiones en infraestructura y tecnología de punta, lo que garantiza la calidad de nuestros productos y servicios.

• VII. PERSONAS Y COMPETENCIAS

Nosotros utilizamos el Performance Management, como cuna herramienta, para desarrollar una cultura de alto desempeño, de trabajo en equipo e individual, que constantemente se evalúa en sus metas funcionales.

• VIII. CONSUMO RESPONSABLE

Como una empresa que produce y vende cerveza, nos corresponde promover el consumo responsable evitando el consumo entre menores de edad, mujeres en estado de embarazo, en la conducción de vehículos y en general el consumos excesivo.

Por ello presentamos nuestro manifiesto sobre el alcohol y un estricto Código de Comunicación comercial como parte del estándar mundial que todas las compañías deben cumplir

Modelo de gestión

Define la forma como Backus gestiona el negocio desde la aspiración de la empresa traducida en nuestra visión, misión y valores; hasta la estrategia basada en los 5 pilares del negocio y en la planificación, comunicación y metas funcionales. Asimismo, contamos con facilitadores o herramientas que nos ayudan en la implementación seguimiento y control de la estrategia.

• IX. RECURSOS

Nosotros contamos con los recursos financieros, de infraestructura y tecnológicos, que permiten al negocio llevar a cabo sus actividades de manera eficiente y efectiva.

• X. NUESTRA GESTIÓN DE TALENTO

El Performance Management (PM) O Administración del Desempeño es una de las mejores prácticas de negocio. A través del PM se traducen las prioridades estratégicas del negocio en metas individuales y de equipos, con la finalidad que cada trabajador realice su máxima contribución agregando valor y contribuyendo a los resultados de la Empresa.

Con esta herramienta logramos un negocio de éxito basado en una comunicación más efectiva de los planes y estrategias del negocio; mejores resultados a corto y largo plazo, ágil reacción a los cambios mejor integración y alineación entre las diferentes funciones; un lenguaje común;, mayores niveles de liderazgo; gestión individual y de equipo; mejor enfoque hacia el cliente interno y un óptimo manejo del cambio organizacional.

A través del OM, cada colaborador logra fijar y acordar sus metas de manera clara y objetiva, permitiendo medir su nivel de desempeño, facilitando la identificación de alto o bajo rendimiento para premiarlo, o brindarle asesoría y capacitación necesaria, respectivamente.

• XI. NUESTRA GENTE

Nuestra gente es nuestra fuente competitiva de ventaja sostenible. Nuestra estrategia de talento es simple; Atraer, desarrollar y conservar el talento.

Administrar satisfactoriamente el potencial y talento de nuestra gente es clave para alcanzan nuestros objetivos de negocios. Para ello, utilizamos herramientas y procesos relacionados a la administración del desempeño que aseguren el desarrollo del conocimiento y las habilidades de nuestro equipo humano. Contratamos a nuestros empleados de modo que ellos quieran permanecer con nosotros y construir una carrera dentro de nuestra organización

• XII. MERCADOS DONDE EL GRUPO DESARROLLA SUS ACTIVIDADES

El grupo distingue dos tipos de mercado:

A. Mercado Domestico O Local:

Se considera como mercado doméstico o local al mercado peruano, donde el grupo tiene una participación total de 98.2 %.

• B. Mercado Extranjero:

El grupo realiza exportaciones principalmente a:

Estados Unidos de América el cual representa el 64% del total de exportaciones, teniendo presencia en los estados de New York, California, Texas y Florida. Este país representa un mercado potencial ya que consume la quinta parte de la producción mundial de cerveza, por lo tanto es el principal destino de las exportaciones.

Seguido por Chile con 17% y Colombia con 9%. Además en este ámbito sudamericano también tiene presencia en países como Ecuador y Bolivia.

Otros países con menor exportación son Japón, España donde triplicó sus ventas del periodo 2001 al 2002, Reino Unido, Suecia, Francia, Italia e Inglaterra. Asimismo, ha logrado ingresar a nuevos mercados como Australia, un país con larga tradición en el consumo de cerveza.

Las marcas que más se exportan son Cuzqueña y Arequipeña con el 44.7% del total de exportaciones, seguido por Cristal con 30.5% y Pilsen con 24.8%.

Una de las razones que justifica la aceptación de los productos del grupo es la extraordinaria calidad de sus insumos empleados, principalmente las cervezas oscuras que han sido consideradas como cervezas Premium y son considerablemente más caras. Por esta razón el Perú se ha convertido en el principal exportador de Sudamérica a Estados Unidos representando el 55% de las exportaciones sudamericanas.

Situación financiera

En este acápite solo nos referiremos a Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, por cuanto sus ingresos representan más del 70% del total de la División de Cervezas de la Corporación Backus, la cual está compuesta por Cervecería San Juan S.A.A y Cervesur S.A.A.

El siguiente cuadro resume el Estado de Resultados de dicha empresa: Unión de Cervecerías Peruanas Backus & Johnston (UCPBJ).

Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. registró ventas netas por US$ 143 millones al 30 de junio del 2002, lo que significa un aumento de 8.7% en términos del promedio mensual respecto al 2001. Este comportamiento se debe al mayor consumo, correspondiente a 4 millones 600 mil cajas de cerveza en ese período, como consecuencia de los menores precios de venta al público, al haber disminuido el Impuesto Selectivo al Consumo.

Por otro lado, continúa en el proceso de alcanzar altos niveles de eficiencia internacional, habiéndose reducido el costo operativo como porcentaje de las ventas netas de 71% en el año 2001 a 65% en junio del 2002. Esto también se aprecia comparando el período cerrado del 2001 (71% respecto a ventas) con el año 2000 (75% respecto a ventas).

La utilidad neta pasó de US$ 31MM en el 2000 a US$ 34MM en el 2001 lo cual muestra un crecimiento de 9.6%. En el mes de junio del 2002, el crecimiento ha sido de 72%, sin embargo se tratan de resultados preliminares que posiblemente no incluyen determinados gastos y provisiones que se cargan hacia fines de año.

Otros Indicadores Financieros de interés se muestran a manera de dar un mayor panorama de la empresa:

Cuadro anterior se aprecia un aceptable nivel de liquidez para afrontar obligaciones corrientes, un adecuado respaldo patrimonial para hacer frente a los pasivos y un retorno positivo para sobre la inversión.

• XIII. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El grupo cervecero Backus forma parte de la Corporación Backus, el cual es un conglomerado de veintisiete empresas dentro de los sectores industrial, agroindustrial y de servicios.

Se tiene los siguientes grupos empresariales:

• Grupo de Alimentos y Bebidas.

• Grupo de Envases y Embalajes

• Grupo de Transportes

• Grupo de Servicios

• Empresas de Proyección Social

• Empresas de Inversiones en Valores.

• XIV. ESTRATEGIA COMPETITIVA

1. Estrategia Actual

Según el análisis de la empresa, consideramos que la estrategia competitiva actual que sigue la Corporación Backus es:

• a. Competitividad:

Se conoce que la empresa tiene dentro de sus planes anuales programas de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos y en los productos finales.

• b. Tecnología:

La empresa se mantiene a la vanguardia de las nuevas tecnologías en lo que se refiere a producción cervecera, según muestran sus memorias anuales de inversión

• c. Financiero:

Es una organización con manejo eficiente de sus costos y solvencia económica, y es considerada como una de las empresas más atractivas y seguras para los inversionistas de la bolsa de valores.

• d. Negocios Corporativos:

La Corporación mantiene una estructura de integración vertical y horizontal, como fuente de ventaja competitiva, tal como se muestra en su organigrama

• e. Diversificación:

Es una organización flexible, la cual trata de Identificar nuevas oportunidades de negocios, en actividades en las que ha desarrollado capacidades propias, ya sea en empresas filiales existentes o nuevas empresas, así como en nuevas líneas de productos.

• f. Descentralización:

La Corporación posee inversiones productivas en las diferentes regiones del país y en el exterior, a fin de garantizar el desarrollo de las actividades del Grupo.

• g. Organización:

Se observa que la Corporación posee una estructura moderna, eficiente y flexible a los rápidos cambios de la economía mundial, y a la adaptación de nuevas oportunidades de negocio.

• h. Alianzas estratégicas:

La Corporación posee con nacionales y extranjeros acuerdos de mercados, de productos, de tecnología, y de gerencia, como ayuda al desarrollo y complemento de capacidades propias.

• i. Exportación:

La Corporación actualmente está desarrollando unidades de negocio generadoras de exportaciones de productos en los que el Perú tenga ventajas competitivas, como la cerveza Premium "Gold of the Incas".

• j. Capacitación:

Dentro de sus planes de desarrollo de personal, la Corporación cuenta con programas de entrenamiento permanente al personal de todos los niveles y funciones, tanto en el país como en el extranjero.

• k. Planeamiento:

Se conoce que la Corporación tiene dentro de su proceso de estrategia el desarrollo de planes descentralizados, a corto, mediano y largo plazo, guiados corporativamente.

• l. Trascendencia nacional:

La Corporación desarrolla planes de fortalecimiento de una Imagen Corporativa, la cual incluye aspectos de proyección social, promoción de empleo y creación empresas, así como se siente comprometida con el desarrollo nacional y el cuidado del medio ambiente.

Es importante señalar que Cerveza "Cusqueña" tiene una incursión exitosa en los mercados europeo y norteamericano. Para este propósito, el Grupo introdujo la filosofía de innovación permanente debido a que ya no es suficiente ser competitivo en calidad y precio, sino que se debe ser persistentemente creativo e innovador para satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez más exigentes.

Como lo menciona el Gerente General de Cervesur "la creatividad está presente en cada movimiento en la estrategia por hacer de Cusqueña la cerveza que el mundo prefiere". Para ello, la empresa ha diseñado recientemente un nuevo empaque para el six pack de exportación, resaltando el simbolismo de la más grande civilización de América "The Gold of The Incas" e impulsar sus exportaciones generando valor agregado y produciendo sinergias con otros sectores económicos.

Esta aseveración confirma el análisis que hicimos de la industria cervecera según el modelo de Porter, la cual lo mostramos en la parte IV de este trabajo (Rivalidad entre los competidores – Características del Producto)   

Competencias y capacidades clave

Las competencias y capacidades clave del grupo cervecero Backus que hemos identificado, basándose en la teoría de Prahalad y Hamel, y que cumplen con los tres requisitos que los autores exponen son las siguientes:

Las competencias / capacidades que mencionamos a continuación han respondido a estas tres preguntas para ser consideradas como tal:

• Provee la competencia / capacidad clave acceso potencial a una amplia variedad de mercados?

• Estas competencias / capacidades clave proveen una contribución significativa a los beneficios percibidos por el consumidor final?

• Estas competencias / capacidades clave son difícil de imitar?

Estas competencias / capacidades clave identificadas son:

• Su sistema de distribución, dado que hace uso efectivo de las técnicas gerenciales de logística.

La compañía tiene capacidad para llegar a 300,000 puntos de ventas por semana, a través de 53 centros de distribución y 143 canales mayoristas a nivel nacional. Además mantiene una estructura organizada de 550 territorios de venta con 535 vehículos de reparto.

Sus principales puntos de venta son las bodegas, quienes representan aproximadamente el 50% de las ventas. Como puntos de venta adicionales tienen a los bares, restaurantes y licorerías, que representan un 34% de las ventas, mientras que las ventas en supermercados y particulares representan el 16% restante.

La empresa con esta estructura de distribución puede llegar con rapidez ofreciendo una amplia variedad de productos y para todo tipo de segmentos y clientes, logrando con ello atender los necesidades de todos sus clientes. Esto ha construido una estrecha relación con los distribuidores y mayoristas que limita o hace difícil la imitación de otras empresas.

Su proceso productivo porque sus procesos y sus conocimientos se apoyan en tecnología de punta, logrando productos con estándares internacionales de calidad.

La producción se realiza a través de procesos estandarizados siendo controlados desde Alemania por empresas cerveceras que aseguran la calidad del producto, siguiendo patrones estrictos del uso de los insumos, así como la calidad de los mismos.

Este proceso productivo permite a Backus, la flexibilidad de poder fabricar una variedad de cervezas así como otros tipos de bebidas que tengan un similar proceso de producción, el cual ha permitido atender los gustos y preferencias de los diferentes segmentos regionales con diferentes de marcas que se identifican con cada una. Todo esto se ha hecho gracias a la experiencia ganada por más de 120 años, la cual hace difícil de imitar.

• XV. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

1. Análisis de las actividades primarias

1.1. Logística interna:

Este primer eslabón de la cadena de valor permite que todos los insumos que ingresan a la empresa tengan la calidad solicitada, y se maneje lo más eficientemente posible (conservación y menor costo) para su traslado a la producción. Todo esto se hace mediante las siguientes actividades:

• Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena comunicación con sus principales proveedores de productos y servicios.

• Transporte de materiales mediante bandas (fajas eléctricas), la cual permite rapidez, eficiencia y seguridad en el transporte.

• Buena conservación y ubicación de los inventarios en los almacenes, la cual permite mantener la calidad y la mejor distribución.

• Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, es decir que todos los productos que llegan al almacén pasan por un

• control de calidad antes del proceso (desde el desembarque hasta su ubicación final), así como de los productos (se evalúan muestras aleatorias).

1.2. Manufactura:

Es una de las partes más importante de la cadena de valor. En este eslabón se lleva a cabo la producción de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes actividades:

• Procesos controlados electrónicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con tecnología de punta para garantizar la calidad de los productos.

• Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad, en la Política de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad.

• Economías de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad de asegurar la uniformidad, estandarización y reducir los costos.

• Control de seguridad del proceso, la automatización de la producción permite seguir paso a paso y controlar el mínimo detalle del proceso, que con la ayuda de cerveceras de Alemania permite dar una seguridad adicional ante improbables fallas en el módulo de control maestro.

Es importante señalar que estos procesos se llevan a cabo en seis plantas que se encuentran localizadas estratégicamente en el territorio peruano para cubrir la demanda de cada región del país.

En conjunto se cuenta con una capacidad instalada de 10.2 millones de hectolitros anuales, la cual se detalla en el siguiente cuadro:

• Logística externa:

Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rápidamente a los canales de distribución y al consumidor final. Este eslabón tiene las siguientes características:

• Centros de distribución ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a través de distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participación para garantizar los canales.

• Despacho las 24 horas del día y todos los días del año, para garantizar la entrega.

• Garantía de conservación de los productos, todos los productos son almacenados en lugares frescos para asegurar su conservación, y se utiliza el método PEPS para su salida.

• Flota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados para el transporte de estos productos, y de gran capacidad.

• Mercado y venta:

Este eslabón tiene como finalidad hacer llegar a la mayoría de la población un producto de buena calidad, con las características que ellos desean. Para esto realiza las siguientes actividades:

• Ser líder del mercado local, con una participación del 98% del mercado nacional.

• Amplia publicidad durante todo el año, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes lugares para mantener su posicionamiento.

• Alcance del mercado internacional.

• Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada región, y la publicidad y las promociones van de acuerdo a estos mercados, así como según la estación y fiestas importantes (fiestas patrias y regionales, navideña y fin de año).

• Amplia fuerza de ventas y canales de distribución, la cerveza se vende a través de 300,000 puntos de venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas.

• Precios acordes a la economía nacional.

• Servicio:

Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene como política llegar a través de medios indirectos. Realiza lo siguiente:

• Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artísticos (conciertos) y deportivos (clubes propios y patrocinador de deportistas nacionales).

• Proyección y ayuda social, a través de asistencia médica preventiva y de emergencia, en lugares de pobreza y desastres.

• Protección y conservación de la naturaleza, con su fundación para la conservación de diversas especies en extinción.

2. Análisis De Las Actividades De Apoyo

2.1. Infraestructura Directiva:

Con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de la empresa líder y moderna en el Perú, la dirección de la empresa se ha comprometido con:

• Participación de los propietarios en la dirección para dar continuidad a los principios, valores y políticas garantizando una fuerte cultura corporativa.

• Calidad Total a todo nivel: personas, procesos y productos, con un compromiso de mejora continua.

• Excelente administración operativa y financiera, y en la ejecución de planes de desarrollo a C/P, M/P y L/P, la cual se refleja en los resultados y en la expansión de sus marcas.

• Estructura moderna, eficiente y flexible a una rápida y ordenada adaptación a nuevas oportunidades de negocio, la cual le ha permitido sobresalir en tiempos de incertidumbre económica, política y de negocios.

• Gerencia comprometida con la conservación de la naturaleza y de la ecología, para lograr mejores condiciones de vida en el futuro.

• Visión hacia afuera, nuestro mercado es el mundo, conciente de la globalización y dispuesta a tomar los retos del futuro.

• XVI.  DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El compromiso de la empresa es desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles. Para llegar a esto se hace:

• Relaciones laborales amistosas y de cooperación (trabajo en equipo), teniendo como base la comunicación como un lenguaje común, que integre y cohesione.

• Motivación de las personas como motor de la empresa, y ayuda a lograr los objetivos personales, facilitando las herramientas para alcanzarlos.

• Desarrollo y práctica de virtudes para alcanzar la Calidad Personal, condición previa para actuar con Calidad Total.

• Capacitación a todo nivel, la empresa como escuela de gerentes, en busca del Gerente – Empresario, con mayor nivel de autonomía.

• Programas de retribución, bienestar y salud, que complementan el desarrollo y personal y familiar.

• Identificación y reconocimiento de la Cultura Empresarial, compartiendo la excelencia empresarial con la personal, buscando que coincidan.

• XVII. DESARROLLO DE TECNOLOGÍA

Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del entorno y de la tecnología. Esto ha llevado a que la empresa realice lo siguiente:

• Constante inversión en infraestructura y tecnología de punta, la cual crea barreras fuertes de entrada de nuevos competidores y mejora la productividad.

• Alianzas estratégicas con nacionales y extranjeros, de mercados, de productos, de tecnología, y de gerencia, con la finalidad aumentar los conocimientos.

• Programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos.

• Sistema de comunicación interna, en tiempo real, la cual integra todos los niveles de la organización.

• XVIII. ABASTECIMIENTO:

Es un punto importante en la cadena de valor para asegurar el cumplimiento de la demanda y mantener costos bajos. Para ello la empresa hizo:

• Integración vertical y horizontal de productos y servicios, la cual ha permitido asegurar el abastecimiento y la calidad de la producción.

Esta cadena de valor de Backus, ha permitido que sea líder en el mercado local, y ha creado una barrera de entrada para otros competidores al tener eficiencias en costos, procesos productivos eficientes, canales de distribución flexibles y ágiles, así como productos diferenciados de alta calidad en cada segmento regional

• XIX. ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

• 1. FORTALEZAS:

Las principales fortalezas de Backus son:

• Único productor nacional de cerveza.

• Existe una fuerte integración horizontal y vertical.

• Altas barreras al ingreso de nuevos competidores.

• Sólido respaldo accionario, fortalecido con la adquisición del 49% de las acciones por parte del Grupo Bavaria.

• Adecuada gestión gerencial.

• Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en países extranjeros.

• Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo, constituyendo una importante curva de aprendizaje.

• Alianzas estratégicas con empresas alemanas para garantizar la calidad de los productos, de acuerdo a los estándares internacionales.

• 2. DEBILIDADES:

Las principales debilidades de Backus son:

• Rivalidad entre accionistas.

• Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos.

• Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel de exportaciones

Análisis de la industria

• BARRERAS DE ENTRADA

Economías de Escala: Consideramos que la industria cervecera es medianamente atractiva, dado que empresas competidoras a nivel latinoamericano pueden igualar o incluso superar las economías de escala de la industria cervecera peruana. Lamentablemente el consumo per-cápita en Perú está decreciendo desde el año 1997, se consumía 30 lts. Anuales, y al 2002 solo alcanza los 22 lts., esto no permite crecer a la industria y ha ocasionado que mantenga capacidad ociosa.

Diferenciación del Producto: La cerveza es una bebida alcohólica que de acuerdo a los insumos utilizados logra una gran variedad, estando clasificada por tipos, contenido alcohólico y presentaciones (envases). Asimismo hay una amplia variedad de marcas las cuales ya se encuentran posicionadas en el mercado.

Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado que para nuevos competidores sería difícil incursionar en el mercado sin conocer el gusto de los consumidores y brindar la variedad de cervezas.

Identificación de la Marca: Al analizar la industria cervecera a nivel latinoamericano podemos indicar, que existen oligopolios en cada país. Marcas como Corona en México, Brama en Brasil, Quilmes en Argentina, Cristal en Perú, se encuentran posicionadas a nivel local; constituyendo una barrera medianamente atractiva por la dificultad que tendría un nuevo competidor al incursionar en dichos mercados.

Costo de Cambio: Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado el alto grado de especialización, experiencia desarrollada en la industria, y el conocimiento del mercado. Asimismo, las empresas se encuentran integradas verticalmente porque poseen empresas de envases, transporte, distribuidores, entre otros y les sería muy difícil salir de mercado.

Acceso a los Canales de Distribución: Como mencionamos en el punto anterior, producto de la integración vertical, los distribuidores básicamente mayoristas, son parte de las compañías y por ende es difícil la incursión en el mercado a través de dichos canales. Sin embargo, el acceso de competidores extranjeros se ha dado en canales de detallistas (supermercados y tiendas de conveniencia). Por tanto, consideramos que es una barrera medianamente atractiva.

Requerimientos de Capital: Consideramos una barrera altamente atractiva, ya que se requiere una alta inversión no sólo en planta o equipo de tecnología de punta, sino también en empresas relacionadas que complementan la cadena de valor (envases, etiquetas, transporte, entre otros).

Acceso a Tecnología de Punta: Existe acceso a la adquisición de equipos de última tecnología en lo que a producción cervecera se refiere, pero el costo de la misma limita su acceso; por lo que la consideramos una barrera neutra.

Acceso a Materia Prima: Los insumos para la producción de cervezas como el lúpulo, cebada, malta, etc., se encuentran disponibles en el mercado, y están cotizados en los mercados internacionales. Sin embargo, estos se encuentran condicionados por factores climáticos pudiendo limitar su obtención. En ese sentido lo consideramos medianamente atractivo para la industria.

Curva de Experiencia: Altamente atractivo como barrera de entrada, porque las industrias han desarrollado un amplio conocimiento del proceso y lo más importante, el mercado donde se localizan o dirigen. En Latinoamérica se ha visto un proceso continuo de adquisiciones creándose oligopolios en los mercados, los ocho fabricantes más importantes comprometen alrededor del 85% del mercado latino, observándose un marcado dominio de la brasileña AmBev (American Beverage Company) y el Grupo Modelo de México que concentran conjuntamente más del 60% del total.

• BARRERAS DE SALIDA

Especialización de Activos: Dado que las inversiones realizadas en equipos y plantas son altamente especializados, es una barrera de salida altamente no atractiva.

Costo de Salida: Es una barrera de salida muy poco atractiva por las fuertes inversiones realizadas en la industria y su posicionamiento local.

Interrelaciones Estratégicas: Muy poco atractivo retirarse de la industria, ya que en Latinoamérica se viene dando un fenómeno de integración del mercado cervecero, por adquisiciones y/o alianzas estratégicas que favorecen a la industria existente. Asimismo, el objetivo es incrementar el consumo per-cápita en Latinoamérica dado sus bajos niveles de consumo comparados con Estados Unidos y Europa, constituyendo mercados potenciales de crecimiento.

Barreras Emocionales: Las empresas son líderes en sus mercados, con amplia participación, además de ser un negocio que genera liquidez (razón corriente mayor a uno); estas serían barreras emocionales medianamente no atractivas para que los inversionistas se retiren de la industria.

Restricciones Gubernamentales: No existen restricciones gubernamentales para retirarse, lo cual es altamente atractivo.

• XX. PODER DE LOS PROVEEDORES

Número de proveedores importantes: Consideramos que el número de proveedores es medio y la industria se encuentra integrada hacia atrás, sin embargo hay proveedores de insumos críticos como es el lúpulo que podrían tener mayor poder de negociación. Consideramos que es medianamente atractivo para la industria.

Disponibilidad de sustitutos: Los componentes de la cerveza están regidos por fórmulas que garantizan el sabor original y la diferenciación de las mismas, por lo que las materias primas utilizadas son ingredientes críticos en la producción; por ello la utilización de materias primas son de muy difícil sustitución. En base a lo expuesto consideramos a ésta, una barrera altamente no atractiva.

Diferenciación o costos de cambio a los productos de los proveedores: Como se indicó en el punto anterior, los proveedores de aquellos insumos críticos ejercen un poder sobre la industria, y los costos de cambio podrían ser altos. Consideramos este aspecto como medianamente no atractivo.

Amenazas de los proveedores para una integración hacia adelante: Altamente atractivo ya que los proveedores tienen un mercado cautivo y la inversión que tuvieran que realizar sería muy importante para que logren integrarse hacia adelante.

Amenazas de la industria de integrarse hacia atrás: Recientemente se vienen realizando alianzas estratégicas con proveedores de los principales insumos, tales como el lúpulo, con la finalidad de garantizar el abastecimiento. Por otro lado, vemos que la industria está integrada verticalmente hacia atrás (envases, etiquetas, insumos-malta); por lo cual, consideramos un factor medianamente atractivo para la industria.

Contribución de los proveedores a la calidad o el servicio: Como ya se mencionó, la calidad de la cerveza y su diferenciación son producto de la calidad de las materias primas, siendo entonces altamente no atractivo ya que los proveedores contribuyen de manera importante con la calidad del producto.

Importancia de la industria en las utilidades de los proveedores: Son importantes en la contribución a las utilidades de los proveedores por los volúmenes negociados; por lo que consideramos que es altamente atractiva para la industria.

Sustitutos

Disponibilidad de Sustitutos Cercanos: Existe una amplia gama de bebidas alcohólicas con diversos niveles de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de estos sustitutos, podemos mencionar el ron, vodka, tequila, whisky, pisco, vino, entre otros. Consideramos un factor altamente no atractivo.

Costo de Cambio para los Usuarios: Dada la disponibilidad de sustitutos, el costo de cambio de un producto a su sustituto no es relevante o de considerable valor. Consideramos un factor altamente no atractivo para la industria.

Rentabilidad y Agresividad de los Productos Sustitutos: Lo consideramos neutro, ya que en cuestiones de publicidad y precios, no existe una marcada agresividad por parte de los productores de los sustitutos.

Precio / Valor de Sustitutos: Dado que los márgenes de precios de la cerveza y sus productos sustitutos se encuentran establecidos, y las guerras de precios son básicamente entre productores de cerveza, consideramos este punto como neutro.

• XXI. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Número de Competidores Similares: Como se mencionó a nivel latinoamericano, existen competidores importantes como el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, el Grupo brasileño Ambev y el Grupo Modelo de México. Sin embargo, estos se encuentran posicionados localmente, constituyendo oligopolios en sus países aunque con fuerte potencial de ingresar a nuevos mercados, como ya se puede observar en el mercado peruano con el ingreso de "Corona". Son pocos los competidores pero de un alto nivel o gran envergadura, por lo que consideramos neutro este factor ya que el factor de posicionamiento de marcas locales neutraliza la capacidad financiera o poderío económico.

Crecimiento Relativo de la Industria: Consideramos que el consumo latinoamericano de cerveza per-cápita (Perú 22 lt., Colombia 50 lt., Brasil 55 lt., Venezuela 85lt.). Aún es bajo, el crecimiento del mismo está influenciado por factores económicos (capacidad adquisitiva de la población). Creemos que sí hay potencial pero el crecimiento será lento. Esto se refuerza cuando comparamos el consumo con países europeos como España 70 lt., Inglaterra 99 lt. Y Alemania 128 lt.

En el Perú, en los últimos 5 años el consumo ha decrecido a pesar del esfuerzo realizado por la industria cervecera (promociones, publicidad, asumir el ISC) por incrementar el consumo. Por lo antes mencionado consideramos que es medianamente no atractivo para la industria.

Costos Fijos: Es altamente no atractivo para la industria por la alta inversión en activos los cuales no están siendo utilizados al 100%.

Características del Producto: Por la existencia de gran variedad de cervezas, con distintas calidades, densidades, grados de alcohol, entre otras características, las cuales son producto del conocimiento del proceso productivo, consideramos que es medianamente atractivo. Adicionalmente consideramos que dada esta gran variedad de productos y precios, es necesario que las empresas de esta industria sean innovadoras y creativas no solamente en el producto final, sino en también en sus envases, empaques y otras formas de presentación, complementadas con promociones y publicidad creativa.

Capacidad de crecimiento: Si bien el crecimiento del consumo per-cápita en Latinoamérica es bajo comparado con otros países, existe un potencial de crecimiento en dicho consumo, el cual no ha sido impulsado aún por las altas tasas de impuestos que pagan estas industrias y al bajo poder adquisitivo de la población latinoamericana. Lo consideramos medianamente atractivo.

Diversidad de los Competidores: Como mencionamos anteriormente son 8 las empresas más importantes en la producción cervecera latinoamericana y mantienen aproximadamente el 85% de participación, siendo por tanto medianamente atractiva para la industria.

Riesgos Estratégicos: Lo consideramos medianamente no atractivo, ya que los grandes grupos económicos pudieran adquirir las compañías más pequeñas, como parte del proceso de la globalización.

• XXII.  PODER DE LOS COMPRADORES

Número de Compradores importantes: La cerveza es un producto de consumo masivo, los canales de distribución son diversos y en gran número (mayoristas, detallistas, minoristas, bodegas), para satisfacer un número importante de clientes. Esta es una barrera altamente atractiva para la industria.

Disponibilidad de Sustitutos: Consideramos que existe una amplia gama de bebidas alcohólicas con diferentes grados de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de éstos sustitutos, podemos mencionar: ron, vodka, tequila, wisky, pisco, vino, entre otros. Esto hace una barrera altamente no atractiva para la industria.

Costos de Cambios de los Compradores: Dada la disponibilidad de sustitutos y amplia variedad de marcas locales e importadas en el mercado, el costo de cambio entre bebidas no es alto para el consumidor, por lo cual consideramos una barrera altamente no atractivo para la industria.

Amenaza de Integración hacia atrás de los compradores: Esta es una barrera muy atractiva para la industria porque requiere de fuertes inversiones en activos fijos (planta, equipos) para que sean capaces de integrarse hacia atrás.

Amenaza de la industria para integrarse hacia adelante: Es una barrera medianamente atractiva para la industria, por la capacidad que debería tener la industria para adquirir canales de distribución. Básicamente la integración se da con los grandes distribuidores, más no con los medianos o pequeños.

Acciones del Gobierno

Protección de la Industria: El gobierno peruano o latinoamericano tiene políticas de protección a la industria cervecera, por ello es altamente poco atractivo.

Regulación de la Industria: Lamentablemente la política de impuestos que el gobierno ha puesto a esta industria es muy estricta, altos niveles de Impuesto Selectivo al Consumo afecta los costos de la empresa, ya que no puede trasladarlo al consumidor; además que éste es manejado de acuerdo a los intereses de política de recaudaciones del gobierno. Este aspecto es muy poco atractivo y desfavorable para la industria.

Consistencia de políticas: Como se mencionó en el punto anterior, el cambio de los niveles de impuesto no mantiene una consistencia en las políticas tributarias para la industria; creemos que este es un factor altamente no atractivo.

Movimiento de capital entre países: La legislación peruana no restringe el ingreso ni salida de capitales. El 15 de julio del 2002, el

Grupo Empresarial Bavaria, líder de la industria cervecera en Colombia, Ecuador y Panamá, adquirió el 24.5% de las acciones tipo A, con derecho a voto. Dado que no es restringido el movimiento de capitales consideramos que es un factor altamente atractivo para la industria.

Aranceles de Aduana: Varían de acuerdo al país al que se desee incursionar, elevando los costos del producto. Lo consideramos medianamente atractiva para la industria.

Propiedades de extranjeros: no se restringen las adquisiciones por parte de capitales extranjeros a las empresas peruanas. Por ello es altamente atractivo este factor para la industria.

• XXIII. MAPA DE POSICIONAMIENTO

Se han diseñado dos mapas de posicionamiento:

Para el mercado local, debido a que la empresa es líder del mercado (98%), hemos considerado que las variables no sean calidad, precio, etc. porque se trata de la misma empresa, y lo que creemos mas conveniente es comparar el grado de cobertura geográfica por región versus el volumen de ventas. Así este mapa nos permite identificar estrategias que ha permitido a Backus posicionarse a nivel nacional, como la estrategia de ofrecer marcas diferentes que se identifican con cada región.