Sistema de información para el control de gestión de las operaciones en las importaciones en SIDOR (página 2)
Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS
Los planchones son cargados en hornos de recalentamiento y llevados a temperaturas de laminación. Ese tratamiento permite, por medio de la oxidación que se genera, remover pequeños defectos superficiales y ablandar el acero para ser transformado mecánicamente en el tren de laminación en caliente, en barras con ancho y espesor definidos.
Las barras pueden ser suministradas como tales o como bobinas o láminas, sin decapar o decapadas en función de los requerimientos del cliente en el uso y forma. Las bandas también pueden ser sometidas a deformación a temperatura ambiente (laminación en frió) para reducir el espesor y obtener bobinas laminadas en frió (LAF). Estas ultimas pueden ser entregadas al mercado como crudas (full hard) o continuar su procesamiento en los hornos de recocido y en los trenes de laminación de temple, con el objetivo de modificar sus características metalúrgicas, mecánicas y, muy ligeramente las geométricas.
De esta manera, se obtienen bobinas recocida y/o procesadas en el laminador de temple, que podrán ser proporcionadas en bobinas, cortadas a longitudes especificas (laminas), o continuar procesos posteriores con recubrimiento electroquímico de cromo o estaño (ver Figura 9)
Figura 9. Flujograma del proceso de productos planos.
Materias Primas: Hierro esponja, Chatarra, Aditivos (cal, carbono, cromo, aluminio, ferrovanadio y ferroniquel), Planchones, Bobinas en caliente
Descripción del Proceso: El proceso se inicia en la Acería Eléctrica de Colada Continua de Planchones, donde se cuenta con seis hornos eléctricos de 200 toneladas por colada (capacidad total de 2,4 millones de toneladas anuales de acero líquido), 5 con paneles refrigerados y todos con bóvedas refrigeradas, hueco de colada excéntrica, está acoplada a tres máquinas de colada continua de dos líneas cada una y cuenta con dos hornos de metalurgia secundaria (ver Figura 9).
Figura 10. Acería de planchones.
La producción del acero líquido, labor que se realiza después de cada colada, continúa con la preparación de la cesta (con chatarra liviana, chatarra pesada, arrabio sólido, briquetas), se cargan los materiales en el horno: cesta y HRD, se inicia el proceso de fusión, pasando por una etapa de afinación se procede a retirar la escoria del horno y se vierte el acero en la máquina de colada continua para la obtención de planchones (ver Figuras 10 y 11).
Figura 11. Colada continua de planchones.
El proceso de acondicionado de planchones tiene como objetivo preparar los planchones para su despacho, para ello el planchón debe pasar por una inspección, corte de rebabas corte de punta y cola si se trata de inicio o fin de secuencialidad, identificación, almacén y se envían al laminador en caliente vía ferroviaria.
El proceso prosigue en el Laminador en Caliente, el cual está diseñado para producir 2,1 millones de toneladas de productos planos: bobinas y láminas en caliente. El laminador consta de una sección de dos hornos de vigas galopantes para el recalentamiento de planchones, un dúo descamador, un desbastador reversible de cuarto en alto, un tren terminador de 6 bastidores y 3 enrolladores (ver Figura 12).
Figura 12. Laminador en caliente.
La producción de los productos planos en caliente se inicia con el recalentamiento del planchón acondicionado por medio de un horno con control de temperatura, hasta que el planchón alcanza una temperatura aproximada de 1200 ºC y entonces pasa al proceso de descamación donde se desbasta el planchón con un chorro de agua a una presión de 300 atmósferas obteniendo una primera reducción de un 10 % en su espesor, posteriormente pasa por el laminador cuarto reversible donde se consigue la primera reducción significativa en el espesor y en el ancho de la lamina por acción de 5 a 7 pases, en condiciones normales del proceso el planchón continua en el
laminador en caliente donde se obtiene el espesor final de la banda por acción de 6 bastidores del laminador cuarto continuo no reversible. Como ultima fase la banda sufre un enfriamiento por acción del agua y es enrollada, flejada, pesada e identificada para la venta directa o para pasar al proceso de laminación en frío.
El proceso de laminación en frío, se inicia con el Decapado de las bobinas laminadas en caliente esto consiste en la extracción el oxido al metal por inmersión en un baño de ácido clorhídrico (ver Figura 13).
Figura 13. Decapado.
Una vez enrollada es trasladada hasta el Tandem donde se le reduce el espesor según las especificaciones de la programación y es nuevamente enrollada, luego pasa por un proceso de Limpieza Electrolítica donde se eliminan los restos de aceite dejados durante el proceso de laminación (ver Figura 14).
Figura 14. Líneas de limpieza.
Luego pasa por un proceso de Recocido para devolver las propiedades físicas perdidas por la deformación sufrida en el proceso, luego sigue hacia el proceso de Temple que aporta las características de rugosidad y planeza a la bobina (ver Figuras 15, 16 y 17).
Figura 15. Recocido caja.
Figura 16. Recocido contínuo.
Figura 17. Temple II.
Los planos recubiertos (hojalata y hoja cromada) se obtienen mediante una Preparación Inicial de la Bobina en cuanto a las especificaciones de ancho, la superficie de la bobina es entonces revestida con una capa protectora de Estaño o Cromo y una microscópica capa de aceite que la protege contra la corrosión. Finalmente las bobinas son preparadas según las especificaciones del cliente en los tamaños y formas de presentación especificados y embaladas para su despacho que bien puede ser vía fluvial o marítima (ver Figura 18).
Figura 18. Líneas de estañado y cromado.
Variables de Control
Temperaturas de enfriamiento.
Dimensiones (ancho, largo y espesor).
Tolerancias.
Peso
8.4. OTRAS INSTALACIONES.
8.4.1. Muelle.
El muelle de la Siderúrgica del Orinoco está situado en la zona de Matanzas, en el margen derecho del río Orinoco, exactamente al norte del área que ocupan las instalaciones de la empresa. Está conectado a tierra por carreteras y vías de ferrocarril, y un sistema de cintas transportadoras para llevar a planta materias primas a granel, que lleguen por vía fluvial (ver Figura 19).
Figura 19. Muelle de Sidor.
El puerto dispone, igualmente, de diferentes tipos de grúas:
Dos grúas pórtico de 32 t c/u, con un solo gancho para usos múltiples, material a granel y otros productos.
Seis grúas pórtico de 30 t de capacidad c/u, con dos ganchos giratorios de 15 t c/u para utilizar diferentes accesorios de carga.
Tres grúas pórtico con un solo gancho de 16 t c/u.
Otras facilidades incluyen equipos móviles de diferentes tamaños para garantizar la capacidad de movilización de unos 5 millones de t/a de carga, tanto de recepción de materias primas e insumos generales como de despacho de productos siderúrgicos.
El muelle tiene una longitud de 1.037 metros y 44 bitas de amarre a 25 metros de
distancia, a tres niveles, las cuales permiten el amarre de seis buques con un peso muerto de 20.000 t y diferentes esloras adaptadas a la fluctuación del río en épocas de verano e invierno.
8.4.2. Almacenes.
SIDOR dispone de amplios y espaciosos almacenes dentro de sus respectivas plantas para proteger y mantener ordenadamente tanto los productos en proceso como los terminados. Los despachos a clientes nacionales se efectúan desde allí, siguiendo las normas establecidas de carga, peso, amarre y seguridad (ver Figura 20).
Figura 20. Almacenes de Sidor.
Los productos destinados al mercado de exportación se almacenan en un muelle propio con las siguientes características:
Un área de 30.000 m2 bajo techo, distribuidos en 10 naves de 3.000 m2 cada una. Las naves tienen una grúa puente con capacidad de 25 t, un gancho para utilizar diferentes equipos de pesaje que garantizan la movilización de 120.000 t. Adicionalmente, posee áreas de almacenamiento de productos siderúrgicos en espacios abiertos con capacidad aproximada de 7.000 m2. Vías férreas internas que permiten el ingreso de los productos desde los diferentes frentes de producción.
Módulos de despacho distribuidos en forma equidistante dentro del área de almacén, con el fin de asegurar el control de recepción, almacenamiento, custodia, despacho y carga de los productos siderúrgicos.
9. ORGANIGRAMA DE SIDOR C.A.
El organigrama de SIDOR, está estructurado por direcciones, tal como se muestra en la figura 21, cada dirección posee las siguientes funciones:
Junta Directiva. Es la encargada de planificar, discutir y aprobar las estrategias a seguir en la empresa. Formula decisiones importantes dentro de las políticas del directorio. Presidencia Ejecutiva. Se encarga de dirigir, organizar coordinar y controlar todas las actividades de la empresa. Es la representante de SIDOR en los aspectos legales y sociales.
Dirección Administrativa. Presenta los servicios de contabilidad, auditoria y sistemas de información.
Dirección Industrial. Fabricar productos siderúrgicos prestando sus servicios industriales requeridos de manera competitiva y rentable.
Dirección de Relaciones Institucionales. Promover la imagen institucional de la empresa a través de la interpelación con su entorno relevante.
Dirección de Recursos Humanos. Formular o aplicar las políticas y estrategias corporativas en el ámbito sociolaboral, comunicacional y unos servicios el personal.
Dirección de Finanzas. Administrar y asegurar el adecuado rendimiento de los recursos financieros de la compañía.
Dirección de Planificación. Proponer e impulsar las políticas y estrategias corporativas, en materia comercial, operativa, financiera y de control de gestión.
Dirección Asuntos Legales. Garantizar la actuación de la empresa dentro del marco legal vigente y representarla ante terceros en todos los aspectos jurídicos en los que estén involucrados sus derechos e intereses.
Dirección Comercial. Comercializar y despachar los productos siderúrgicos en condiciones de calidad y oportunidad competitiva.
Dirección de Abastecimiento. Obtener y suministrar materiales, insumos y servicios requeridos por la empresa para sus operaciones.
Esta nueva estructura tiene sus bases fundamentadas hacia el logro de los siguientes objetivos específicos:
Estar constituida por unidades de negocio descentralizadas:
Autónomas.
Controlables a nivel corporativo.
Responsable por resultados integrales de calidad. Con capacidad para:
Fabricar y comercializar sus productos en los mercados mundiales.
Asegurar los resultados y competitividad de SIDOR.
Administrar y mejorar permanentemente sus recursos y procesos.
Mantener unidades centralizadas para:
Formular políticas y estrategias corporativas.
Planificar y controlar el negocio corporativo.
Velar por el desarrollo corporativo futuro.
Representar a la empresa ante terceros.
Flexibles y primordial.
Figura 21. Organigrama general de SIDOR.
10. DEPARTAMENTO SAP.
El Departamento Sistema SAP, pertenece a la Gerencia de Informática, la cual esta bajo la supervisión de la Dirección de Administración y Finanzas (ver Figura 22), este departamento nace a raíz de la implantación de un sistema con las características de SAP, que garantiza la integración entre los distintos módulos y en consecuencia procesos empresariales. Dentro de las metas a lograr con la creación de este Departamento se encuentran:
1. Recuperar la credibilidad y confianza en el área de abastecimiento.
2. Reducir el número de llamadas por concepto de consultas funcionales en el módulo de MM-SAP (Manejo de materiales).
3. Recuperar la credibilidad y confianza en el área de abastecimiento.
4. Optimizar la gestión en el área de seguridad del sistema.
5. Lograr mayor participación e integración entre los integrantes del equipo de trabajo.
6. Aumentar la efectividad entre las distintas áreas de la empresa.
Figura 22. Organigrama de la Gerencia de Informática.
11. OBJETIVO FUNCIONAL DEL DEPARTAMENTO SAP.
1. Proveer y garantizar la operatividad de los sistemas de información para las áreas de Administración, Finanzas, Abastecimiento y Mantenimiento.
2. Prestar servicios de tecnología de información, orientado a las áreas de: Contabilidad, Costos, Cuentas a Pagar, Cuentas a Cobrar, Tesorería, Finanzas, Abastecimiento y Mantenimiento de Planta.
3. Garantizar la integración entre los distintos módulos del sistema y en consecuencia procesos empresariales, que permita el aumento de la efectividad entre las distintas áreas de la empresa.
4. Transparencia en los cierres contables (totalmente automáticos).
5. Automatización en el proceso de pagos a proveedores.
6. Mayor agilidad en el proceso de abastecimiento de la empresa.
7. Mejorar la atención a los clientes facilitándole información en forma automática sobre su estado de cuenta en la empresa, etc.
CAPÍTULO 3
El presente capítulo describe los términos teóricos así como las herramientas para un mejor entendimiento del desarrollo del estudio.
1. SISTEMA ERP.
El sistema de planeamiento de la empresa, mejor conocido como ERP por sus siglas en inglés "Entreprise Resource Planning – ERP", es un sistema estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de gestión empresarial, basado en el concepto de una solución completa que permita a las empresas unificar las diferentes áreas de productividad de la misma. En la actualidad, la implantación de sistema de gestión, que sirve de soporte para la realización de una administración eficiente, ha adquirido un auge significativo en el mercado empresarial, ya que las empresas buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus costos y es utilidad de estos sistemas (ERP), brindar el soporte necesario para alcanzar los objetivos deseados.
Los ERP con su significado en español de Planeación de Recursos Empresariales o Enterprise Resource Planning en inglés, es una forma de utilizar la información a través de la organización de forma más proactiva en todas las unidades de negocio que conforman una empresa como lo son: Producción, compras, inventario y cadena de suministros, abastecimiento, finanzas, recursos humanos, logística y distribución, ventas, servicio al cliente y relación con proveedores. Nos encontramos en una
época de intercambio con otros países, llamado globalización; en donde las compañías tienen interacción con clientes y proveedores de todas partes del mundo.
Este tipo de soluciones ERP les permitirá mantenerse a la vanguardia e innovación para tener éxito en los mercados en los que se desarrollan. Y poder estar al nivel de las empresas de cualquier parte del mundo. Los ERP, han llevado a las empresas a ser agentes de cambio, para obtener el liderazgo en sus mercados. Sin embargo, no es tan fácil que las compañías de nuestro país implementen estas soluciones en sus unidades de negocio y algunas de las razones son:
Están acostumbradas a trabajar en un sistema tradicional en el que la mayoría de las tareas se lleva a cabo aun de manera manual; y piensan que tecnología es simplemente tener una computadora.
Las compañías piensan que la tecnología le elevará sus costos, cuando la relación es al revés, la implementación de la tecnológica traerá consigo la reducción de los costos, el aumento en la calidad, y la eficiencia y eficacia en sus productos o servicios.
Las soluciones ERP tienen precios altos, mas, las soluciones que proporcionan harán que la compañía reduzca costos y aumente la calidad y el servicio al cliente.
2. HISTORIA DEL SAP.
SAP, Sistemas, Aplicaciones y Productos para el Procesamiento de datos, es el proveedor de software estándar para negocios líder en el mercado, con un 31% del mercado mundial. Su software es el más completo y sofisticado del mundo. Las diez más grandes compañías de Estados Unidos gestionan sus negocios con el software de SAP. Más de 7500 empresas de 100 países han elegido SAP. En el pasado año fiscal obtuvo unos ingresos de más de 6 billones de marcos.
Fue fundada en 1972 por cinco ex-empleados de IBM, y sus oficinas centrales se encuentran en Walldorf (Alemania).En la actualidad emplea a 21.700 empleados en 50 países. En estos momentos está siendo utilizado en más de 30.000 instalaciones por 10 millones de usuarios y en aproximadamente la mitad de las 500 más grandes compañías del mundo.
Lo que es más importante es su fuerza de desarrollo con 5.500 programadores distribuidos en Walldorf, Berlín, Karlsruhe y Saarbruecken en Alemania, Palo Alto en Estados Unidos, Tokio en Japón, Bangalore en la India y por último en Sophia Antipolis Francia.
La compañía cotiza en el DAX alemán y en el NYSE de Nueva York. Actualmente tiene dos filiales SAP Markets, empresa que se dedica a crear mercados business to business, y SAP Hostings cuya actividad empresarial se centra en proveedor de servicios de Internet y proveedor de servidores de aplicaciones.
En la actualidad SAP ofrece software de gestión empresarial que cubre todas las necesidades de las empresas en prácticamente todos los sectores. Existen 22 soluciones sectoriales. Algunos de sus productos son:
– SAP R/3®: su producto estrella. Es el más utilizado ya que es el que más tiempo lleva en el mercado, el resto de productos llevan en el mercado algo más de un año.
– Aplicaciones lanzadas hace más de un año: Customer Relationship Management CRM, Supply Chain Management APO, Product Life Cycle Management, Knowledge Management, Business Information Warehouse BIW, Strategic Enterprise Management SCM, mySAP E-Commerce solutions, mySAP Financials, mySAP.com marketplace, mySAP.com workplace.
3. SAP R/3®.
Consiste en un único Sistema de Administración de Base de Datos Relacional (ABDR), para SAP R/3®, se utiliza para almacenar programas y datos de SAP R/3®, junto con uno o más servidores de aplicación que se utilizan para procesar transacciones SAP R/3® y administrar los procesos de trabajo como ser de diálogo, batch o actualización.
Los datos que se encuentran dentro de un sistema SAP no pueden ser accedidos directamente por otro sistema SAP.
4. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA R/3®.
SAP R/3® ha tenido tanto éxito debido a que combina unas características únicas que son ideales a la hora de trabajar en gestión empresarial. SAP es muy flexible. Permite agilizar las tareas diarias de cualquier empresa independientemente del sector y del país en que trabaje, de su tamaño y de otros factores que pueden suponer un problema con otro software. Otro aspecto importante es que es altamente integrado: supera las limitaciones jerárquicas y funcionales típicas de la empresa. Todo está integrado en un mismo software que coordina las distintas estructuras, procesos y eventos de todos los departamentos y áreas funcionales, permitiendo a cada empleado disponer de toda la información necesaria en todo momento. Así, no sólo actualiza la información en tiempo real (importantísima característica de SAP que constituye una enorme ventaja), sino que además basta con introducir los datos una sola vez, puesto que el sistema se encarga de pasar y actualizar los datos en el resto de los módulos o programas. Así la interconexión entre centrales, oficinas, centros de producción, etc. queda asegurada.
Con un sistema no integrado, todas las operaciones podían hacerse, en cada departamento, oficina, fábrica…. con sus programas específicos para cada una
(software para la gestión de materiales, software para controlar salarios, ventas, compras, etc).
Y cada uno de ellos trabajando con sus propios protocolos, con su propia información, adaptados para hardware distinto, sin conectar ni compartir información) con lo que se trabajaba el doble: los datos que se repiten en diversas áreas se manejan varias veces (por ejemplo, en el almacén y en la administración) y, al no estar interconectados, (aunque exista una red interna, los diversos programas podrían trabajar con formatos, datos, máquinas incompatibles) es necesario que alguien se dedique a pasar la información de unos a otros, perdiendo un tiempo que se podría dedicar a mejorar la estrategia. SAP R/3® evita que se repita innecesariamente la información (los datos que introduzca uno no hace falta que los introduzca otro, aunque sea de otra sección).
Fue diseñado como un producto integrado, pero existe la posibilidad de instalar sólo parte del software (los módulos pueden utilizarse individualmente) para luego ir ampliando paso a paso según sus necesidades. Permite además la comunicación con terceros (clientes o proveedores de su empresa que no sean SAP AG y sus partners).
SAP R/3® está preparado para el EURO (especialmente importante para empresas que trabajan en Europa con la implantación de la moneda única en 1999), incorporando un programa para la conversión capaz de trabajar con diferentes tipos de cambio (funcionalidad multidivisa).
Otra ventaja es que está directamente conectado a Internet y preparado para el comercio electrónico. Así la World Wide Web (www) puede servir como una interfase de usuario alternativa para las aplicaciones de empresa R/3, abriendo nuevas vías de negocio para los clientes.
Por otro lado, SAP R/3® opera en EE.UU, Europa, Asia o África con igual eficacia gracias a las versiones existentes en 24 lenguas (incluido chino, kanji y cirílico) y a las 39 versiones específicas para países que permiten trabajar con diferentes monedas, impuestos y normativas fiscales. Y todo esto asegurando una perfecta interrelación entre ellas. La universalidad de SAP R/3® no consiste sólo en la adaptabilidad a monedas, lenguajes o leyes, sino que es capaz de satisfacer las necesidades tanto de empresas pequeñas y medianas, (más del 50% de las instalaciones) como de grandes multinacionales (Mercedes Benz o Microsoft) y empresas de cualquier sector (aerospacial y defensa, automoción, banca y seguros, bienes de consumo, gestión sanitaria, ingeniería y construcción, petróleo y gas…). SAP R/3® tiene además otras ventajas. Ofrece algo más que soluciones informáticas. Las aplicaciones también enlazan sus procesos empresariales con los de sus clientes y proveedores, permitiendo integrar a los bancos y otras empresas colaboradoras (incluyendo el ya mencionado TeamSap® y sus partners con una disponibilidad de 24 horas diarias de atención al cliente) dentro de las comunicaciones internas (a nivel nacional e internacional).
Ofrece la posibilidad de escoger entre más de 100 escenarios y 1000 procesos empresariales ya confeccionados en numerosos sectores industriales, permitiendo beneficiarse de los modelos empresariales de las empresas líderes. SAP ha desarrollado una amplia librería de procesos de negocio predefinidos que abarcan cada requerimiento de software funcional. Nuevos procesos de negocio y tecnologías se ponen a disposición de los clientes regularmente, facilitándoles soluciones empresariales al último nivel tecnológico, lo que les permite satisfacer la siempre cambiante demanda del mercado.
Dispone así mismo de sistemas de alerta temprana como son EarlyWatch y GoingLive Cheks que ayudan a detectar y corregir los problemas antes de que afecten a las operaciones. SAP es infinitamente ampliable: es posible diseñar software específico en ABAP, el lenguaje de programación de SAP. De hecho SAP
es una excelente plataforma de desarrollo. Necesita breves periodos de implantación con la utilización de aceleradores como el ASAP. El tiempo que dure ésta, la empresa no podrá rendir al 100%, pero actualmente el 90% de las instalaciones se hacen en menos de un año, permitiendo un rápido retorno de la inversión.
Por ejemplo, la instalación de SAP R/3® en COBEGA S.A. (primera instalación en España sobre AS/400) se llevó a cabo en seis meses y es considerada una instalación récord. Sin embargo, la implantación en S.A. EL AGUILA duró desde febrero de 1997 hasta julio de 1998 (19 meses). La instalación, en todo caso, depende del número de módulos y de la complejidad de la empresa. La duración no debe parecernos excesiva si tenemos en cuenta que supone la adaptación de las tecnologías de información, procesos, personal e incluso el diseño específico de funcionalidades no cubiertas con el software estándar.
Tiene un sistema de arquitectura abierta que facilita a las compañías el elegir los equipos informáticos, bases de datos y los sistemas operativos de tal manera que se pueda aprovechar al máximo los avances en la tecnología. Su arquitectura es totalmente escalable pudiendo incluso llegar a ser distribuida gracias a su arquitectura cliente/servidor de tres niveles distintos:
Servidor de base de Datos: el ordenador central que gestiona todas las funciones de la base de datos tales como actualización, consulta y otros.
Servidor de aplicaciones: Está conectado al servidor de Base de Datos, y para cada departamento de la empresa, carga y ejecuta los programas y aplicaciones (ordenadores departamentales).
Servidor de presentación: Estaciones de trabajo y ordenadores personales se conectan al nivel anterior de aplicación y presentan y hacen accesible la información y los procesos al usuario.
5. ESTRUCTURA DEL SISTEMA SAP R/3®.
Los principales módulos del sistema SAP son los siguientes:
5.1. CA-CROSS APPLICATION. APLICACIÓN CRUZADA.
CA-BPT Business Process Technolog (Tecnología de procesos de negocios).CA-DM Document Managament (Administración de documento).
CA-CL Classification (Clasificación).CA-CAD Integration (Integración).
5.2. FI-FINANTIAL ACCOUNTING. CONTABILIDAD FINANCIERA.
FI-GL General Ledger (Libro mayor).FI-AR Accounts Receivable (Cuentas por cobrar).FI-AP Accounts Payable (Cuantas por pagar).FI-LC Legal Consolidation (Consolidación legal).FI-SL Special Purpose Ledger (Libro mayor especial).
5.3. CO-CONTROLLING. CONTROL.
CO-OM OverheadCost Controlling (Control de gastos generales).CO-PC Product Cost Controlling (Control de costos de productos).CO-ABC Activity-Based Costing (Costos en función de la actividad).CO-PA Sales and Profitability Analysis (Ventas y análisis de rentabilidad).CO-PRO Project Control (Control de proyectos).
5.4. IM-CAPITAL INVESTMENT MANAGEMENT. ADMINISTRACIÓN DE LA INVERSIÓN DE CAPITAL.
IM-FA Tangible Fixed Assets (Activos fijos tangibles).IM-FI Finantial Investments (inversiones financieras).
5.5. EC-ENTERPRISE CONTROLLING. CONTROL DE EMPRESA.
EC-EIS Executive Information System (Sistema de información de alta dirección).EC-BP Business Planning (Planificación empresarial).EC-MC Managament Consolidation (Consolidación de la administración).EC-PCA Profit Center Accounting (Contabilidad de centros de beneficio).
5.6. TR-TREASURY. TESORERÍA.
TR-TM Treasury Managament (Administración de la tesorería).TR-FM Fundus Managament (Administración de los fondos).TR-CM Cash Managament (Administración de efectivo).
5.7. LO-LOGISTICS GENERAL. LOGÍSTICA GENERAL.
LO-LIS Logistic Information System (Sistema de información logística).LO-MD Master Data (Datos maestros).LO-PR Forecast (Previsiones).LO-VC Variant Configuration (Variante de configuración).LO-ECH Engineering Change Managament (Administración de cambios de ingeniería).
5.8. HR-HUMAN RESOURCES. RECURSOS HUMANOS.
HR-PD Personal Planning and Development (Panificación y desarrollo personal).PD-OM Organizatinal Managament (Administración organizaría). PD-SCM Seminar and Convention Mangament (Administración de seminarios y convenciones).PD-PD Personnel Development (Desarrollo de personal).PD-WFP Workforce Planning (Planificación personal).PD-RPL Room Reservations Planning (Planificación de reservas de salas).
HR-PA Personnel Administration (Administración de personal).PA-EMP Employee Managament (Administración de personal).
PA-BEN Benefits (Beneficios).PA-COM Compesation Administration (Administración de compensaciones).PA-APP Applicant Managament (Administración candidatos).
PA-TIM Time Managament (Administración de tiempos).PA-INW Incentive Wages (Incentivos saláriales).PA-TRV Travel Expenses (Gastos de viaje).PA-PAY Payroll (Nómina).
5.9. MM-MATERIAL MANAGEMENT. ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES.
MM-MRP Material Requirements Planning Planificación de requisitos de material).MM-PUR Purchasing (Compras).MM-IM Inventory Managament (Administración de inventarios).
MM-WM Warehouse Managament (Administración de almacén).MM-IV Invoide Verification (Comprobación de facturas).MM-IS Information System (Sistema de información).MM-EDI Electronic Data Interchange (Intercambio electrónico de datos).
5.10. PM-PLANT MAINTENANCE. MANTENIMIENTO DE PLANTA.
PM-EQM Equipment and Technical Objects (Objetos técnicos y de equipo).PM-PRM Preventive Maintenance (Mantenimiento preventivo).PM-WOC Maintenance Order Managament (Administración de ordenes de mantenimiento).PM-PRO Maintenance Projects (Proyectos de mantenimiento).PM-SMA Service Managament (Administración de servicios).PM-IS Plant Mantenance Information System (Sistema de información de mantenimiento de planta).
5.11. QM-QUALITY MANAGEMENT. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD.
QM-PT Planning Tools (Herramientas de planificación).QM-IM Inspection Processing (Proceso de inspección).
QM-QC Quality Control (Control de calidad).QM-CA Quality Certificates (Certificados de calidad).QM-QN Quality Notifications (Notificaciones de calidad).
5.12. SD-SALES AND DISTRIBUTION. VENTAS Y DISTRIBUCIÓN.
SD-MD Master Data (Datos maestros).SD-BF Basic Fuctions (Funciones básicas).
SD-SLS Sales (Ventas).SD-SHP Shipping (Envío).SD-BIL Billing (Facturación).SD-CAS Sales Support (Soporte de ventas).SD-IS Information System (Sistema de información).SD-EDI Electronic Data Interchange (Intercambio electrónico de datos).
5.13. IS-INDUSTRY SOLUTIONS. SOLUCIONES SECTORIALES.
IS-PS Public Sector (Sector Público).IS-H Hospitals (Hospitales).IS-B Banks (Banca).IS-IS Real State Managament (Administración Inmobiliaria).
6. DESCRIPCION DE LOS PRINCIPALES MODULOS DEL SISTEMA SAP.
6.1. MÓDULO FI – FINANTIAL MANAGEMENT. ADMINISTRACIÓN FINANCIERA.
Este módulo se encarga de la contabilidad que es una fuente de apoyo para la gente que hace cosas; lo mejor es que a través de esto se arroja luz sobre el valor de lo que se está haciendo, así como sobre los materiales que se utilizan y sobre los que se desechan.
Ayuda a derrochar menos y a añadir más valor utilizando la información y la experiencia. Todos los que invierten en una empresa quieren saber cómo están las cuentas anuales. Lo peor es que la contabilidad es un penoso proceso de recolección de una enorme cantidad de números caídos sobre la compañía, que realmente producen un gasto de tiempo y de recursos.
Existe la posibilidad de publicar los documentos financieros, pero se necesita a un experto para discernir qué elementos del negocio han contribuido al valor materia y la información propios de la compañía y cuales no lo han hecho.
6.2. MÓDULO CO-CONTROLLING. CONTROL.
Es un sistema integral para el control de los gastos generales. Ofrece la funcionalidad que se necesita para capturar la estructura de una compañía, en la forma de un plan amplio de centros de costos que defina claramente su organigrama de responsabilidades. Cuando se tiene esa estructura, el sistema la utilizará para ejecutar las funciones controladoras. La estructura debe ser lo suficientemente rica en características para capturar cualquier tipo de organización y expresarla de tal forma que el sistema informático la pueda utilizar para ejecutar automáticamente tantas operaciones de las necesarias como sea posible y, cuando las operaciones automáticas no sean posibles o no se requieran, el sistema debería ser capaz de aportar soporte y guía para facilitar el trabajo en la medida que lo permitan las circunstancias.
6.3. MÓDULO TR-TREASURY MANAGEMENT. ADMINISTRACIÓN DE TESORERÍA.
Los módulos TR e IM se solapan porque sus funciones son las mismas.El objetivo del módulo TR-Tesorería es integrar la administración del efectivo y la previsión de liquidez con las actividades logísticas de la compañía y con las
transacciones financieras. Por ejemplo, TR capacita para aplicar las herramientas del presupuesto de efectivo y los métodos de contabilidad que toman en consideración la asignación de responsabilidades.
Estos métodos también consideran las posiciones presupuestarias corrientes y las fuentes de los fondos pertinentes para permitir un control y seguimientos más sutiles.
El módulo incluye herramientas para analizar los mercados de dinero, garantías y derivados. Las funciones adicionales y también presentes, como el componente SAP Foreign Exchange Managament, están incluidas en el módulo TR-Tesorería para facilitar el análisis de los riesgos de cambio, en-línea con las características electrónicas bancarias, a fin de potenciar la integración con el componente FI-GL y con el FI-AR
6.4. MÓDULO PM-PLANT MAINTENANCE. MANTENIMIENTO DE PLANTA.
Provee una planeación y el control del mantenimiento de la planta a través de la calendarización, así como las inspecciones, mantenimientos de daños y administración de servicios para asegurar la disponibilidad de los sistemas operacionales, incluyendo plantas y equipos entregados a los clientes.
6.5. MÓDULO QM-QUALITY MANAGEMENT. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD.
Monitorea, captura y maneja todos los procesos relevantes relacionados con el mantenimiento de la calidad a lo largo de la cadena de suministros, coordina la inspección de los procesos e inicia la corrección de medidas e integra laboratorios de sistemas de información.
6.6. MÓDULO SD-SALES AND DISTRIBUTION. VENTAS Y DISTRIBUCIÓN.
El diseño de este módulo hace hincapié en el uso de una estrategia de ventas que responda a las condiciones del mercado.
Al personalizar el sistema, una de las prioridades debe de ser desarrollar una estructura de datos que pueda registrar, analizar y controlar las actividades que satisfagan a los clientes y que reporten un beneficio adecuado en el siguiente ejercicio contable y en el futuro. Este módulo proporciona un conjunto de registros maestros de datos y un sistema de transacciones comerciales documentadas.
6.7. MÓDULO MM-MATERIALS MANAGEMENT. ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES.
El objetivo del módulo MM-Administración de materiales es proporcionar un soporte detallado de las actividades diarias para todo tipo de empresa que consuman materiales en sus procesos de producción, incluidos la energía y los servicios.
7. SISTEMA.
Al contrario de lo que muchas personas piensan, un sistema no es exclusivo del área de computación. Un Sistema en un conjunto de elementos que interactúan entres si, por lo tanto un sistema puede ser cualquier cosa, por ejemplo nuestro cuerpo es un ejemplo de un sistema.
8. SISTEMA DE INFORMACIÓN.
Teniendo ya la definición de un Sistema, podemos decir que un Sistema de Información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí para apoyar las actividades de una empresa o negocio.
9. SISTEMA EXPERTO.
Como sabemos, todos los días tomamos decisiones, ya sea en el trabajo, en la escuela o en la vida personal, y pues siempre es mejor tener la ayuda de un experto que nos auxilie con tal decisión.
Los Sistemas Expertos se asocian con el área de investigación conocida como Inteligencia Artificial, es decir que pueden "razonar", estos sistemas computarizados ayudan a los gerentes a resolver problemas y tomar decisiones mejores.
10. FUNCION DE UN SISTEMA EXPERTO.
Es un sistema interactivo que responde preguntas, solicita datos y da recomendaciones, de ahí su nombre, ya que funciona parecido a estar trabajando con un experto humano. Para que pueda llegar a una decisión, antes, el sistema debe ser programado con información y condiciones de contingencia, es decir que aplica las reglas del IF-THEN (si… entonces…) como una persona, tiene que tomar en cuenta las varias posibilidades que existen en un problema determinado.
En los últimos años se han desarrollado muchos sistemas expertos como son en el área de diagnostico médico, en el área petrolera para buscar yacimientos, en la planificación financiera, el pronostico del clima, etc. Estos sistemas usan la mas reciente tecnología. Ahora, también cuando un usuario se queja sobre un sistema es por que quizá se han hecho demasiadas modificaciones en el y su ciclo de vida esta llegando a su fin.
11. CICLO DE VIDA DE UN SISTEMA.
Los Sistemas tienen ciclos de vida, al igual que las personas, este ciclo tiene 4 etapas:
Nacimiento: Es cuando se tiene la idea sobre como puede ayudar un sistema.
Desarrollo: Es cuando las ideas se hacen realidad.
Producción: Es cuando se instala el sistema y empieza a cubrir las necesidades de la empresa, en esta etapa se modifica continuamente.
Muerte: Es cuando el sistema acumula muchas modificaciones y su mantenimiento se hace muy costo, y se tiene que eliminar. Y empieza otra vez el ciclo.
12. DESARROLLO DE SISTEMAS.
Como mencione anteriormente, el desarrollo de los sistemas debe ser una interacción entre el usuario y el programador, debe ser una cooperación entre ambos.
Lo primero se tiene que hacer es un prototipo del sistema, esto es algo así como una maqueta para los arquitectos, y sirve a la empresa para ver como es que trabajara el sistema, o si hay que hacer algún cambio antes de ser instalado.
Para esto se siguen las siguientes fases, (ver Figura 23):
I. Se tiene que definir claramente lo que el usuario necesita que el sistema le reporte.
II. Se crea un sistema prototipo, este sistema funciona como el final pero como en todo se tiene que hacer pruebas antes de implantarse, por ejemplo si un sistema requiere realizar 1,000 transacciones por minuto, en el sistema prototipo solo se realizan 10, la palabra prototipo lo dice claramente.
III. En esta fase se tienen dos caminos: Si y No.
Si: si el usuario acepta el prototipo, se desarrolla el sistema final
No: si el usuario no acepta el prototipo, es por que tiene algunas sugerencias para incluir en el sistema. Se hacen las modificaciones y se vuelve a probar el prototipo.
IV. Se desarrolla el sistema final.
Algo que está entre la definición de necesidades y la creación del sistema, esta una de las cosas, también muy importantes, que es la elección del Software y Hardware adecuados para el buen funcionamiento del sistema.
Figura 23. Diagrama de Desarrollo de Sistemas.
13. CONTROL GESTIÓN.
El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.Sistema de apoyo a la dirección basado en instrumentos de tipo contable-financiero.
EL Control de Gestión como una de las herramientas fundamentales para que las empresas puedan obtener productos y servicios con una eficiencia relevante, que le
permitan el acceso al mundo competitivo de hoy, se ha convertido en un tema de gran actualidad.
14. CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE UN SISTEMA.
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo, a veces, se les mal interpreta, mal utilizan o se consideran sinónimos; debido a ello, se cree conveniente puntualizar estas definiciones.
10. La eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.
11. La efectividad: es la relación entre los resultados logrados y los resultados que nos habíamos propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compras a colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como único criterio se cae en los estilos effectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a
qué costo.
12. La eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en nuestro mercado. El comportamiento de estos tres criterios en conjunto nos da de forma global la medida de competitividad de la empresa.
13. COMPETITIVIDAD.
Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación orgánica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo.
Competitividad es el término sin el cual no puede entenderse el mundo manufacturero de hoy. La Competitividad es la habilidad de una empresa para posesionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se mide en función de la participación en el mercado.
Los criterios actuales de evaluación de la competitividad por el cliente son los siguientes:
Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente.
Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.
Precio (P): Medida universal.
Servicio Posventa (S): Necesidad de garantías, atención después de la venta por reclamos.
Tecnología (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.
Ecología (E): Conservación y cuidado de la naturaleza.
Con estas bases se puede decir que:
Competitividad = f (C, O, P, S, T, E)
Para conocer el funcionamiento de la entidad se hace imprescindible la medición de los factores implicados y la comparación con las metas propuestas de antemano y estas son a grandes rasgos algunas funciones del control.
14. GESTIÓN.
Es el conjunto Planificación – Organización – Control; Planificación equivale a la formulación de objetivos y las líneas de acción para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de la organización que tienen repercusión en la producción, elaborarlos en términos productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las políticas, programas y procedimientos para el alcance; Organización es la estructuración de tareas, distribución de responsabilidades y autoridad, dirección de personas y coordinación de esfuerzos en vías de la consecución de los objetivos, establecimiento de las estructuras formales de división del trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la responsabilidad de realizarlo; Control garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las medidas correctoras, su información se toma directamente de las operaciones.
La Gestión es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta de la política general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados (D.E.A.D.E.), por otra parte la Gestión de la Producción es un conjunto de responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente tales de la producción sean realizadas respetando las
condiciones de calidad, de plazo y de coste que se desprenden de los objetivos y de las estrategias de la empresa (Boris Avgrafoff).
En resumen podemos entender como gestion, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema.
Todo sistema de gestión de la producción debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de la organización y esto sólo es posible mediante el control de gestión.
15. CONTROL.
Es la función fundamental de la ingeniería cuyo mayor propósito es medir, evaluar y corregir las operaciones del proceso, máquina o sistema bajo condiciones dinámicas para lograr los objetivos deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad.
El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema para que se alcance el desempeño deseado en el mismo. La finalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en sí mismo, es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la operación del sistema.
Control es una función de administración que se elabora para asegurar que los hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al presente, se debe centrar en la corrección y no en el error, debe, asimismo, ser específico, de tal forma que se concentre en los factores claves que afecten los resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa (Burfk Scanlan/1987).
Algunos autores como S. García Echevarria (1991) aseguran que el tema del "controlling", adquiere en la actualidad una nueva interpretación porque la empresa se encuentra en un proceso de cambio total. Este autor establece que se deben descubrir los entornos y las potencialidades propias de la Organización; pues el sistema de dirección tiene que orientarse a descubrir las estrategias para adaptarse a situaciones cambiantes. Define el Controlling Moderno como la filosofía de la anticipación y la terapia de la prevención.
Una de las claves fundamentales del Controlling Moderno radica básicamente en:
La función de coordinación.
La vinculación del presente con el futuro.
La coordinación en el comportamiento de los hombres en las distintas funciones heterogéneas, coordinadas de forma homogénea en cuanto a criterios económicos.
17.1. ¿CÓMO HACER PRODUCTIVOS LOS SISTEMAS DE CONTROL?.
El Control está estrechamente vinculado con la planeación y el establecimiento de objetivos. Como un sistema de control debería medir decisiones correctas, es importante que los objetivos establecidos en el proceso de planeación sean relevantes para el propósito de la empresa. Esto significa que los controles deberían medir el desempeño en las áreas de resultados claves. En otras palabras, les deberían destacar los logros importantes, no los triviales. Los controles también deberían señalar las desviaciones a un costo mínimo, y sus beneficios superiores a los costos.
También se requiere que los controles sean suficientemente sencillos para que puedan comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en relación con los estándares para que puedan iniciarse acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas.
Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el diseño de los mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el requerido por la organización, y que existen tres tipos de Control: Estratégico, de Gestión y Operativo.
17.1.1. Control Estratégico. Se basa en la planificación estratégica, por consiguiente es a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptación al
entorno, comercialización, mercados, recursos productivos, tecnología, recursos financieros, etc.
17.1.2. Control de Gestión. Se basa en la realización de presupuestos, planificación presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intenta asegurar que la empresa, así como cada departamento de forma individual logren sus objetivos.
17.1.3. Control Operativo. Dirige su acción hacia la planificación operativa, es decir, que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo día a día se realicen correctamente.
Refiriéndonos a los conceptos brindados por los diferentes autores podemos observar que todos coinciden en que controlar es recopilar los datos necesarios mediante la medición, luego la comparación de los mismos con los resultados deseados y por último la corrección de las desviaciones mediante los programas de mejora además de coincidir en la importancia de su empleo a priori.
Las diferencias solo radican en los plazos que se toman para controlar, los hay desde largo plazo hasta diarios.
Podemos resumir esta parte planteando que:
1 La eficiencia del control está en asegurar la anticipación de los cambios del entorno y su impacto en la empresa.
2 La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las personas mientras actúan y toman decisiones, pues garantiza la motivación y la identificación con los objetivos de la empresa.
3 Todo control debe ser complementado con un análisis formalizado que brinde la información necesaria para conocer los resultados de la gestión interna.
4 El control debe ser realizado por la alta dirección y por todos y cada uno de los componentes de la organización, aunque a mayor responsabilidad mayor involucramiento debe existir.
5 Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.
6 Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que a coaccionar hacia el mismo.
7 No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de adaptación de la organización al entorno.
16. LOS CONDICIONANTES DEL CONTROL DE GESTIÓN:
El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.
17. OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTIÓN.
El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos.
Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecución de los objetivos.
18. LOS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIÓN.
Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.
La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.
El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.
La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser:
19. Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.
21. Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
22. Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc.
Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos).
Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, o sea el grado en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente establecidos.
El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.
Se distingue una diferenciación entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y verificación; para otro, abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación del resultado.
También se considera que el control de gestión no debe ser reducido a la función de control (entendido como evaluación y corrección del desempeño solamente) sino que comprende también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir
objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en el estándar), que a su vez está determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión.
23. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN.
Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los "managers" descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia.
El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SÍ).
Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que conciben el SCG como un sistema de información-control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles,
establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad.
Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal, basados en la información y utilizados por la dirección para mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo dentro del SCG cuatro tipos de sistemas formales basados en la información en
función de su relación con la estrategia: sistema de creencias, sistema de establecimiento de límites, sistema de control de diagnóstico y sistema de control interactivo. El sistema de creencias, para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y los objetivos de la empresa; el sistema de establecimiento de límites, para fijar las reglas y los límites, como los sistemas de elaboración de presupuestos; el sistema de control de diagnóstico, como sistema formal de feed-back, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en relación con lo previsto; y el sistema de control interactivo, para atraer la atención y fomentar el diálogo y el aprendizaje en toda la organización. Coincidiendo con estos autores, se encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de otros autores como Goldratt y Lorino .
En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento basado en la información recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las desviaciones.
24. INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN.
Los indicadores de control (Ic) de gestión son expresiones cuantitativas que permiten analizar cuán bien se está administrando la empresa. Según Harrington, un
indicador queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal.
Entre otros rasgos las filosofías gerenciales modernas TQM, JIT, TOC, tienen en común que lo nuevo no está en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad con que se consideran en el proceso de gestión: valor añadido, inventario y gastos de operación, a diferencia de las filosofías tradicionales, que toman como herramienta central de control a la contabilidad de costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de operación.
Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el triángulo de desempeño.
En la generalidad de la bibliografía se propone un conjunto de indicadores para medir la eficacia y efectividad de cada unidad funcional de la empresa, Producción, Ventas, Suministros, Mercadeo, Investigación y Desarrollo, Planificación y Preparación de la Producción, Mantenimiento, Administración y Finanzas, Recursos Humanos. Lorino menciona a los indicadores financieros, de reactividad (plazo) y calidad. Gunn en su libro sobre la fabricación en el siglo XXI, relaciona una serie de medidores de la excelencia empresarial para los diferentes subsistemas de la empresa como los de Contabilidad, Ventas y Marketing, enfocados a medir: tiempo, desperdicios, costo, calidad, flexibilidad, valor añadido, productividad, uso de activos, integración de datos e información.
25. CONTROL DE CAMBIO EN VENEZUELA.
23.1. DEFINICIÓN.
Es una intervención oficial del mercado de divisas, de tal manera que los mecanismos normales de oferta y demanda, quedan total o parcialmente fuera de operación y en su lugar se aplica una reglamentación administrativa sobre compra y venta de divisas, que implica generalmente un conjunto de restricciones tanto cuantitativas como cualitativas de una entrada y salida de cambio extranjero.
23.2. RESEÑA HISTÓRICA.
Carlos Rafael Silva, economista y ex-presidente del Banco Central de Venezuela, en un análisis titulado "Desenvolvimiento de la economía en el Siglo XX". Incluido en la edición "Venezuela moderna: medio siglo de historia 1926-1976", comenta el desarrollo de la actividad cambiaria en el país hasta antes del Viernes Negro.
El experto financiero refiere que "uno de los sectores donde con mayor intensidad se puso de manifiesto la discrepancia creada por el sector petrolero respecto al agropecuario tradicional fue el cambiario. Prácticamente desde que comenzó la explotación de hidrocarburos en el país se perfilaron dos sectores bien definidos que la literatura económica ha denominado sector petrolero y resto de la economía".
El sector petrolero -deja entrever Silva- se caracteriza por ser altamente técnico, muy productivo y rentable, con mercados exteriores estables, genera poca mano de obra y su control productivo es monopólico. Caso contrario, el de la agricultura, pues esta es rudimentaria, tiene mercados volubles, ocupa gran cantidad de pobladores y compite con productos provenientes de países con monedas devaluadas.
Esto dificultó – agrega Carlos Rafael Silva- establecer un tipo de cambio uniforme para ambos sectores y obligó a buscar soluciones específicas, entre ellas el régimen de cambios diferenciales que, con ligeras alteraciones, permaneció vigente en el país por más de 35 años, desde 1940 hasta mediados de 1976, cuando se eliminó el dólar petrolero y se implantó una virtual unificación cambiaria". Silva clarifica que para que Venezuela tuviera un buen índice de rendimiento fiscal y en su balanza de pagos y para que la nación pudiera tener una mejor y mayor
participación en el negocio petrolero, antes de la nacionalización, era "conveniente que el tipo de cambio del bolívar respecto al dólar se ajustase lo más posible a la paridad de entonces -3,06 bolívares por dólar- pues de ese modo las empresas petroleras tendrían que ofrecer una mayor cantidad de divisas a cambio de los bolívares que necesitaban para cancelar en Venezuela sus obligaciones con el Fisco, el pago de su personal y la adquisición de bienes de la más variada naturaleza" .
El dilema cambiario consistió hasta pasado el año 1935, en que las exportaciones no tradicionales, fundamentalmente agropecuarias, no recibían igual valor en divisas al cambio que el negocio petrolero.
En 1934 el Estado firmó con las empresas petroleras transnacionales el "Convenio Tinoco", "según el cual el Ejecutivo Nacional adquiere los dólares vendidos por las compañías petroleras al tipo de 3,90 bolívares por dólar, siempre que las divisas provenientes de la exportación de café y cacao, más las aportadas por las citadas empresas, no excedieran la demanda de cambio extranjero existente en el mercado".
Hacia 1936 cambió el esquema anterior y por vez primera el Estado venezolano participó en un régimen de pago de primas a las exportaciones con productos agrícolas. Un año más tarde, se creó la Oficina Nacional de Centralización de Cambios, donde se compraban y se vendían las divisas y demás exportaciones.
Con la fundación del Banco Central de Venezuela, en 1940, paralelamente se instauró en el país el patrón de cambios diferenciales, casi de manera permanente hasta 1976.
"Este mecanismo fue sugerido por Hermann Max, economista alemán contratado para realizar algunos estudios relacionados con la organización del Instituto recién creado. Max compartió la tesis de que Venezuela no tenía una economía homogénea… juzgó que la política monetaria y cambiaria para ambos sectores –petrolero y agropecuario- no podía ser la misma, razón por la cual recomendó el establecimiento de un régimen de cambios diferenciales, que siguiera patrones similares a otros ya aplicados en Europa".
Una vez las cosas así, en 1941, el Banco Central de Venezuela y el Ejecutivo eliminaron el sistema de pagos de primas a las exportaciones y se fijó el siguiente esquema de cambios múltiples: 3,09 bolívares por dólar para las compras a las empresas petroleras; 4,30 y 4,60 bolívares por dólar para las divisas agropecuarias (dependiendo del rubro); 3,355 bolívares por dólar para la venta de divisas del Banco Central de Venezuela a la banca; y 3,35 bolívares para la venta de dólares de la banca al público usuario.
Hasta 1960, "con muy pocas modificaciones", permaneció incólume el anterior cuadro cambiario. Finalizada la Segunda Guerra Mundial, Venezuela ingresó al Fondo Monetario Internacional (FMI) y durante muchos años tuvo que pedir prórrogas de entendimiento a sus sistemas cambiarios, pues el organismo internacional era partidario del cambio único y contrario a las "prácticas monetarias múltiples", según lo refiere Carlos Rafael Silva.
De 1965 en adelante comenzó en Venezuela el proceso de reunificación de la paridad cambiaria, el cual culminó en 1976, a propósito de la nacionalización y la desaparición del dólar petrolero. Surgió, entonces, el tipo único 4,30 bolívares que, luego, colapsó el Viernes Negro.
23.3. ANTECEDENTES DE RECADI.
A comienzos de febrero de 1988, exactamente el 11 de ese mes, el diario El Nacional, preparó una página especial con motivo de cumplirse el jueves 18 de febrero, cinco años del Viernes Negro.
El 18 de febrero de 1988 se publicaron dos escritos extensos: el de Fuguet, denominado " La crisis está viva", y el de El Nacional, titulado "Fuga de 20.236 millones de dólares precedió al Viernes Negro". Cinco años después, entrevistaron al carismático ex-presidente del Banco Central de Venezuela, Leopoldo Díaz Bruzual, y al ex-ministro de Hacienda de Luis Herrera Campíns, Arturo Sosa. Los tres, sin duda, fueron los más importantes protagonistas de las medidas y hechos económicos ocurridos entre el 18 de febrero y el 15 de septiembre de 1983.
Para el 18 de febrero, último día hábil de libre convertibilidad del bolívar frente al dólar norteamericano, los egresos directos de divisas al exterior alcanzaron aproximadamente los 22.700 millones de dólares.
De esta cifra, una pequeña parte (2.500 millones de dólares aproximadamente) se correspondieron con obligaciones del Banco Central de Venezuela, mientras que el resto se fugaron producto de operaciones realizadas por particulares, en los tres meses precedentes. Ya en enero de 1983, el BCV disminuyó sus egresos directos significativamente, en tanto que desde la banca comercial se registraron operaciones de venta de divisas al exterior por 6.733 millones de dólares. La salida totalizó 7.464 millones de dólares ese mes.
En febrero, el mes crítico, las transferencias directas del Banco Central volvieron a disminuir a 703 millones de dólares, mientras que las colocaciones de particulares se redujeron a un nivel no menos preocupante de 5.315 millones de dólares, para un total este otro mes de 6.018 millones de dólares. La salida de divisas adquirió un promedio de venta diaria de unos 200 millones de dólares y, específicamente, el viernes Negro, 18 de febrero, de 160 millones de dólares.
Ya el daño estaba hecho. El anterior cuadro de cifras se cruzó con otros elementos importantes del contexto internacional que evidenciaron de una manera brutal los llamados desequilibrios estructurales "encubiertos" de la economía venezolana.
El liderazgo de Venezuela en el seno de la OPEP se vino a menos en las reuniones celebradas en enero de ese año en Viena y Ginebra, donde no se pudo concertar una estrategia de defensa de los niveles de precio y producción, frente a la acción de acumular inventarios en los países industrializados.
Particularmente en México, la devaluación era muy abrupta, situación que demostraba, el nivel de endeudamiento pronunciado en los países de América Latina, pues en ésta región se aplicaban políticas económicas similares.
La misma banca acreedora, en los meses previos, había solicitado al gobierno de Luis Herrera Campíns, el pago inmediato de unos 13.000 millones de dólares en
créditos con vencimiento en el corto plazo, para lo cual las autoridades monetarias y financieras del momento negociaban la obtención de un crédito de grandes proporciones de 2.500 millones de dólares, para empezar a enfrentar el problema. Pero la situación era demasiado dramática.
Corría el último año de gobierno de Herrera Campíns. Las elecciones nacionales que luego ganó Jaime Lusinchi estaban encima. Leopoldo Díaz Bruzual y Arturo Sosa protagonizaban, como presidente del BCV y por segunda vez Ministro de Hacienda, respectivamente, uno de los enfrentamientos más notorios de la historia monetaria, financiera y económica del país, sobre la manera de enfrentar la crisis.
En unas declaraciones a El Nacional dijo: "Cuando regresé al Ministerio de Hacienda había tres problemas clave: 1) una reducción sustancial en los precios del petróleo de 38 dólares el barril a 28 dólares el barril, con tendencia a seguir bajando; 2) recién se fracasaba en la obtención de un crédito superjumbo por 2.500 millones de dólares solicitado a un supersindicato con el que se pretendía pagar parte de la deuda externa a corto plazo (comenzando a gestionar por Luis Ugueto); 3) en diciembre de 1982 ya la fuga de capitales marcaba un nivel de 9.213 millones de dólares mensuales."
Sosa explicó en una entrevista que ya a fines de enero de 1983, le había sugerido al Presidente Herrera Campíns, implantar alguna fórmula de control cambiario. "Luis Herrera de inmediato mostró su absoluto rechazo a la idea, el Búfalo mostró reservas y, en aquel momento, no insistí más sobre el asunto. Díaz Bruzual y yo viajamos juntos a Estados Unidos y yo luego a Europa, a decirle a la banca que íbamos a reestructurar la deuda externa, por la baja de los ingresos y las reservas en divisas.
El 16 de febrero de 1983 me llamó el Presidente y regresé. La salida de dólares continuaba. El sábado 19 de febrero me reuní todo el día con Díaz Bruzual y por la
noche fuimos a La Casona con dos tipos de soluciones: la mía y la de él" .Sosa dijo que era partidario de un sistema de control de cambios diferenciales que " repitiera la
experiencia de los años sesenta, cuando se autorizaron dólares preferenciales para la deuda externa pública y privada, importaciones esenciales, y servicios de los poderes en el exterior; y otro esquema paralelo libre, para lo suntuario y particulares".
"…La otra fórmula fue la planteada por el Presidente del Banco Central de Venezuela. Consistía en una devaluación lineal que yo consideré insuficiente, porque no detenía la salida hemorrágica de los dólares y buscaba restablecer la paridad cambiaria entre 6,50 y 8 bolívares por dólar en el país. Mientras tanto se suspendieron las operaciones de compra y venta de divisas en dos oportunidades y por espacio de una semana, para buscar un acuerdo final".
De igual manera, El Nacional entrevistó al ex-presidente del Banco Central de Venezuela, Leopoldo Díaz Bruzual, para reactualizar, cinco años después, su análisis. "Fueron tres las causas sumadas que provocaron esa situación en febrero de 1983: la sobrevaluación del bolívar frente al dólar norteamericano en el orden de 35 por ciento; el cobro abusivo de 13.000 millones de dólares de deuda ilegal externa por parte de la banca acreedora; y la caída de los precios de nuestro petróleo de 32 dólares el barril a 25 dólares el barril. Esto hacía imposible mantener un tipo de cambio a 4,30 bolívares por dólar y la libertad cambiaria en Venezuela".
Reiteró Díaz Bruzual que en febrero de 1983 le planteó al presidente Herrera Campíns una devaluación lineal, un tipo de cambio único de 6,50 bolívares por dólar, más un régimen de control de cambios flexible, que asegurara el abastecimiento al consumo e industria del país.
"Sin embargo, debido a múltiples presiones hechas sobre el gobierno de Herrera, provenientes del propio partido de gobierno (Copei), de las más diversas fuerzas económicas interesadas en sostener un dólar privilegiado a 4,30 bolívares, del
partido Acción Democrática en la oposición; el lunes 28 de febrero, luego del cierre del mercado cambiario, se adoptó un sistema -aclara que no fue un control-, al cual me opuse rotundamente, porque incorporaba mayores distorsiones a la economía nacional". Al ministro de Hacienda, Arturo Sosa, lo acompañaron en su enfoque, Hermann Luis Soriano (FIV), Maritza Izaguirre (Cordiplan), Nidia Villegas (Agricultura y Cría), Humberto Calderón Berti (Energía) y, al final, Enrique Porras Omaña (Fomento). Mientras que a Díaz Bruzual lo apoyaron, primero Porras Omaña, y también los técnicos del Instituto Emisor, Oswaldo Padrón Amaré y Francisco Faraco.
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