Cambio y resistencia en las instituciones educativas (página 2)

3. MARCO TEÓRICO.

Antecedentes.

Para la realización de esta investigación se procedió a la revisión y lectura de resúmenes de trabajos nacionales de investigación, las informaciones que a continuación se especifican representan un aporte significativo a este estudio.

Robinson, G. (1994), en la investigación Los Paradigmas de la Educación Básica y la aplicación del Proyecto Plantel, argumenta que los paradigmas de la Educación Básica, son obsoletos, sus desplazamientos discoordinan con la esencia de los contenidos programáticos y con la forma de utilizar metodologías. De allí que para la aplicación de Proyectos Pedagógicos, se deben analizar cada uno de los aspectos que la Escuela Básica reúne, con la finalidad de reformular objetivos y empezar a trabajar tomando en cuenta la planificación y coordinación de los elementos que conforman el Sistema Educativo, para que la praxis pedagógica tenga sentido en el contexto donde se realiza, y las acciones educativas se conviertan en acciones de participación entre la institución, el aula, los alumnos y la comunidad, de igual manera recomienda a los docentes ser más comunicativos y receptivos a los cambios que se están incorporando de la educación, con la finalidad de lograr la integración plena del entorno escolar. Los aportes de este trabajo a la investigación, radican en la previsión de las condiciones necesarias que deben tomarse en cuenta para la elaboración del Proyecto Pedagógico Plantel, con la finalidad de lograr la aceptación y el compromiso de los docentes a los procesos de cambios, de una manera organizada, propiciando la integración de los entes que conforman el ámbito escolar.

Así mismo, Ramírez, N. (1995), en la investigación El Director y su rol de promotor de cambios institucionales, argumenta que la labor educativa se ha ido convirtiendo en una tarea administrativa y de autoridad donde los cambios exigidos son promovidos directamente por la resistencia al cambio. La información reportada por la autora, permite evidenciar que la participación del director en los procesos de cambios es fundamental, ya que contribuye a la aceptación y compromiso de los docentes, minimizando la resistencia mediante un proceso interactivo y concensuad, en el cual el director como promotor y líder, fomente y promueva acciones docentes de conformación de equipos, desligándolas de la actividad administrativa y en la autoridad como mecanismo de coerción para inducir los cambios en las instituciones en las cuales está a cargo.

Al respecto Chirinos, E (1996), en el Trabajo de Maestría La Calidad Total como alternativa a la resistencia al cambio requerido para una nueva Gerencia Educativa, evidenció la necesidad en el docente de un cambio en su esquema de participación, compromiso, motivación, liderazgo y clima organizacional en sus instituciones puesto que esto genera resistencia al cambio. Los resultados de la investigación reportados por la autora, le proporciona a la investigación argumentos confiables para establecer que el docente, para asumir los cambios que se incorporen al contexto educativo, requiere la participación, motivación y liderazgo para que los mismos sean exitosos reduciendo en gran medida la resistencia todo cambio organizacional genera.

De acuerdo con Rosa, M. (1996), en la investigación Resistencia al Cambio del Docente al Diseño Curricular de la Escuela de Medicina "Witremundo Torrealba" sostiene que, las causas de la resistencia al cambio del docente están relacionadas con educación, comunicación, participación, facilitación y apoyo institucional, y evidenció el rechazo a la coerción como estrategia para afrontar la resistencia al cambio. En el trabajo reportado por la autora, se evidencia que la resistencia al cambio está presente en cualquier organización, Bajo esta premisa los cambios son parte de las organizaciones humanas, por lo tanto el dinamismo y las innovaciones surgen como un proceso inminente en el seno de las mismas para mejorarlas y actualizarlas.

En relación con el aspecto anterior Pérez, J. (1998), en la investigación Factores que inciden en los Docentes para la aplicación del Nuevo Diseño Curricular de la Primera Etapa de Educación Básica. Determinó que los factores que inciden en los docentes para la aplicación del Diseño Curricular en la institución donde se realizo el estudio consisten fundamentalmente, entre otros aspectos que los mismos no contaban con los programas de estudio, como herramienta fundamental para el logro de las metas propuestas en el nuevo diseño curricular y manifestaron no tener capacidad ni instrumentos para evaluar cualitativamente a los alumnos. Los resultados de esta investigación evidencian que los factores determinantes que incidieron en los docentes para la aplicación del Diseño Curricular, son elementos de resistencia, esta premisa permite conectarla con la investigación ya que la deficiente aceptación del mismo es consecuencia, de la manera como se implemento el proceso de inducción, lo cual generó reacciones adversas en el comportamiento y la disposición de los docentes a aceptar y asumir compromisos ante la reforma curricular.

Al respecto Linares, M de. (1998), en la investigación que realizo referente al desempeño de la labor docente en el logro de los objetivos propuestos en el eje transversal trabajo, encontró que el 60% de los docentes encuestados no asistieron a los Talleres de Inducción al Nuevo Diseño Curricular, por lo tanto desconocen el contenido y aplicabilidad del mismo. Los resultados reportados por la autora revelan un porcentaje considerable de inasistencia a los Talleres de Inducción al Diseño Curricular, que aunado con los otros aspectos mencionados constituyen elementos de resistencia al cambio, y se conectan con la investigación, por que estos afectan el Desarrollo Organizacional de las instituciones educativas, en procesos de cambios e innovaciones curriculares, provocando una serie de comportamientos que dificultan el desarrollo de las fases de inducción, implementación y seguimiento de los mismos desvirtuando la esencia de la Reforma Curricular.

De igual manera Espinoza, E. (1999), en la investigación Diseño de un Programa de Orientación Conductual que facilite herramientas para vencer la resistencia al cambio del Nuevo Diseño Curricular, dirigido a los docentes de la Primera Etapa de Educación Básica, concluyó que existe resistencia al cambio, además desconocimiento y falta de capacitación con relación al Diseño Curricular. La información reportada por la autora, en cuanto al desconocimiento de los docentes de la Reforma Curricular, se relaciona con la investigación en atención de evidenciar que una de las fuentes de la resistencia al cambio en la implementación de los cambios es la educación e información, por lo tanto éstos deben inducirse tomando en cuenta el manejo de argumentos teóricos que sustentan la reforma curricular, y facilitarle al docente la información requerida acerca del cambio que se está instaurando, para que la implementación se realice en forma secuencial, sin incertidumbres.

Bases Teóricas.

Con la finalidad de indagar los soportes teóricos para diseñar la propuesta que lleva implícito el objetivo de este trabajo, se procedió a realizar una revisión bibliográfica que permitió la discusión de diferentes posturas ideológicas en relación con las técnicas del Desarrollo Organizacional y la Red Gerencial como estrategias para implementar cambios organizacionales.

Al respecto Robbins, (1.996) define el Desarrollo Organizacional como "un conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construidos sobre valores humanísticos democráticos que tratan de mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de los empleados" (p. 736). Las técnicas de Desarrollo Organizacional están relacionadas, con los cambios estructurales, con el comportamiento y con ambos simultáneamente, este estudio esta dirigido a la aplicación, de las mismas en los procesos de cambios en el comportamiento de las personas en los cuales el desarrollo de los equipos representa un elemento básico implementar cambios organizacionales planeados. Dentro de los cambios relacionados con el comportamiento, la Red Gerencial, es un programa sistemático mediante el cual una empresa puede inyectar a toda la organización las motivaciones y emociones humanas de participación y compromiso, para el logro de los estándares de excelencia.

Blake y Mouton (citado en Chiavenato, 1994), sostienen la tesis de que la adopción de un enfoque integrado, como en el que se basa la red gerencial, los miembros de la organización pueden adquirir valores comunes, compartir metas y expectativas con el propósito de contar con un lenguaje para la comunicación y el entendimiento mutuo que permita, la inducción de cambios y alcanzar los resultados deseados de manera ordenada, rigurosa y controlada.

Bases Conceptuales.

Cambio en las Organizaciones.

Los seres humanos conforman organizaciones para cooperar unos con otros y lograr alcanzar objetivos y metas comunes. De ahí que una organización constituya un sistema complejo y diferenciado, en ellas se reflejan diversas actividades relacionadas con normas, valores, personas y comportamientos. El entorno de las organizaciones es dinámico y exige de ellas la capacidad de adaptación a los constantes cambios, estos comienzan por la tensión entre las fuerzas endógenas y exógenas que hacen ver la necesidad de cambiar. El cambio en las organizaciones debe ser un proceso planificado, Chiavenato (1994), sostiene que "los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, al sabor de la inercia o de la improvisación sino que tienen que ser planeados."(p.466)

Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias, en las cuales la cultura y el clima organizacional, son variables que contribuyen al logro de la productividad. La cultura organizacional esta referida al modo de vida propio que cada organización que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente la cultura manteniendo la integridad y personalidad, no obstante otras permanecen atadas a patrones obsoletos, limitando la capacidad de crecimiento en el seno de la misma, y generando un profundo arraigo por la tradición y esquemas paradigmáticos que han perdido vigencia Las organizaciones para sobrevivir y desarrollarse deben cambiar la cultura organizacional, ya que la misma constituye el medio interno y atmósfera psicológica ligada a la moral y satisfacción de las necesidades humanas de los sujetos que las integran. De igual manera en el documento "Clima óptimo para el cambio" Aguado (1999), argumenta que las organizaciones en procesos de cambio requieren de un clima óptimo en el que se deben dar los siguientes aspectos:

• Sentido de identificación e influencia de la organización donde el trabajador percibe conscientemente que ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen, al sistema de trabajo, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar, teniendo la capacidad de influir, al sentirse cómodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias.

• Apertura a la actitud creativa. Las experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos, mantienen en la organización el mensaje de interés por la motivación y la creatividad. El estímulo y la aceptación formal de estas cualidades como parte del desempeño son, propicias para la aceptación de cambios en la organización.

• Deseo de cambio: Es razonable y sano nivel de insatisfacción con lo existente y en consecuencia la expectativa que lleva implícita el deseo de cambio, El clima ideal es aquel donde no prevalezca la frustración.

• Reconocimiento: Aún y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de transformación, ya que la situación a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación del personal

• Trabajo en equipo: Significa que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo en grupo es excelente para cimientar futuros equipos de trabajo.

• Visión común: La presencia de un sistema de valores y creencias es tierra fértil para asumir con base en éstos una nueva cultura organizacional, a la vez que se propicia la concentración de esfuerzos y recursos.

La decisión de entrar en un proceso de cambio puede tener diferentes orígenes, los cuales pueden estar a veces en función de la orientación de la organización. Aguado (1999), en "Decisión hacia el cambio" sostiene que la necesidad de cambiar puede deberse entre otros aspectos a:

• Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores.
• Exceso de burocratización.
• Presencia de la competencia, introducción de nuevas tecnologías, acceso a nuevos mercados.

• Desarrollo o comercialización de nuevos productos, aprovechamiento al máximo de la capacidad instalada.
• Mayores índices de rendimiento financiero, interés por introducir cambios en la empresa bajo el convencimiento de conducir la organización hacia otras direcciones. Dichos cambios, para que operen en sentido positivo y viable que permita un adecuado desarrollo, deben satisfacer ciertas condiciones como:

El cambio debe iniciarse desde la cúspide de la jerarquía, es decir tiene que empezar en el sitio del poder y fluir hacia abajo en la forma tradicional que fluyen por la autoridad y las responsabilidades, debe ser integral, es decir, no puede aislarse en ciertos elementos del organismo, sino que ha de generalizarse en todos los ámbitos, además de ser compatible con los principios morales de la empresa. De otra manera se perderá una gran dosis de dinamismo en la lucha para amoldarse a los principios sostenidos por la organización anterior o para rectificar los valores claves que permitan el desarrollo.

Aguado (1999), en el documento "Mantenimiento y Mejora de la Organización" sostiene que el cambio en la organización puede ocurrir por lo menos en tres aspectos:

• Aspecto ideológico: Manifestaciones de la vida de la empresa que son tradiciones o costumbres, en la mente de su personal, aunque no constituyan órdenes escritas.
• Aspecto de orden organizador: Representan la red de relaciones interpersonales de trabajo que se establecen en los cuadros de la empresa.

• Aspecto de procedimiento: Flujo proyectado y prescrito del trabajo y de las operaciones relacionadas con él y en el seno de la empresa.

En los últimos años las organizaciones, se han dado a la tarea de aplicar los conocimientos adquiridos por la ciencia de la conducta a los problemas de mejoramiento y desarrollo de las organizaciones, cada vez se les facilita más a los gerentes diagnosticar científicamente las condiciones imperantes en las empresas, tanto en función de normas prácticas, de procedimientos y de formas de crear el esfuerzo integral, como en función de las motivaciones, actitudes y principios de quienes la integran, también es factible, gracias a este diagnóstico, hacer valoraciones apegadas a la realidad del estado de salud de la organización, igualmente valorar y formular planes para implantar medidas sistemáticas que permitan mejorarla y aumentar la eficiencia.

En la estrategia de cambio es preciso asegurarse, de que la organización pueda seguir aprendiendo de las experiencias que ha vivido y los resultados que ha obtenido, para visualizar las acciones futuras para mejorarla y adecuarla a las exigencias del futuro. Esto requiere de actuaciones y tácticas que faciliten comparar las operaciones efectuadas, con otras opciones con la finalidad de diseñar planes para el perfeccionamiento futuro. También implica un proceso de recopilación sistemática de informes, retroalimentación y formulación de planes, entre otros, basados en la información.

Las metas de los cambios necesitan determinarse claramente en función de los tipos de cambios deseados. Uno de ellos es el cambio del medio ambiente en la organización (verificado por las normas, medios de comunicación y la forma de resolver conflictos). Otro tipo es cambiar las actitudes y los principios o valores de los miembros de la organización y finalmente el cambio de aptitudes, aunque las metas de todos estos tipos de cambios se encuentran en todas las gestiones que emprenden, es importante establecer prioridades relativamente explícitas, en consecuencia, la administración de los cambios requiere de métodos educativos para conquistar las metas y ayudar a crear las condiciones para introducir los cambios.

En el mismo orden de ideas Aguado (1999) en "Premisas del Cambio Organizacional" sostiene que:

• Todo cambio que se da en alguna parte de la organización la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
• El cambio es un reto tanto humano como técnico.
• Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer y mantener el equilibrio en los grupos y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias.
• Aunque cada sujeto percibe el cambio de manera personal, es común que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en los grupos de trabajo, generándose reacciones grupales frente al cambio.
• Cuando ocurre el cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una forma de ser y hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo.
• Los cambios en la organización deben basarse en un análisis costo/beneficio que tome en consideración todas las implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal
• La cúspide de la organización debe lograr la participación activa de los miembros de la organización para lograr niveles de apertura que permitan el éxito del cambio.

Aguado (1999), sostiene que el cambio planeado implica la presencia de tres elementos: primeramente el sistema (en el que se llevará el cambio), que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, y un país, entre otros, siguiendo el agente de cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio),cuya función básica consiste en proporcionar al sistema de apoyo técnico y profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito, finalmente un estado deseado (las condiciones que el sistema deba alcanzar), que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

Este autor además, argumenta que, en "El proceso de cambio planeado" destaca que éste consiste en cinco etapas:

• Diagnóstico de la Situación: Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión calara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar para orientar los esfuerzos de cambio.
• Determinación de la situación dada: En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada.
• Determinación de los cauces de acción a seguir: En esta etapa el promotor de cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que se desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase son: el desarrollo de objetivos en términos de resultados observables y de preferencia cuantificables, elaboración de estrategias y elección de medios correctos de acción entre los cuales están la identificación de los elementos humanos involucrados en la acción, establecimiento de un plan de acción y el desarrollo de los instrumentos de control y evaluación, la ejecución de las acciones en la puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente el desarrollo del plan para luego evaluar los resultados, el análisis de los resultados obtenidos permite confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar que factores o influencias explican los resultados.

Resistencia al Cambio.

El proceso de cambio implica reformulación de paradigmas, conceptos y valores incorporados en la cultura de las organizaciones y de las personas que la liderizan, de ahí que ni las organizaciones ni las personas, que las integran están preparadas para el cambio, ya que todo cambio lleva implícito una modificación de las relaciones intergrupales, de las responsabilidades o del comportamiento, lo cual requiere un ajuste significativo en cuanto a hábitos, procedimientos y relaciones funcionales, en la cual deben alcanzarse patrones de cooperación e interacción, por otro lado el efecto psicológico de cambio, se percibe en las actitudes desarrolladas por las personas con relación al cambio, en función de la habilidad que tenga para afrontar retos y exigencias.

La resistencia puede definirse como cualquier conducta que esta destinada a mantener el status quo, en oposición a una presión que se ejerza para alterarlo, la resistencia puede o no ser controlable dependiendo del nivel de arraigo de las creencias de las personas, al respecto Robbins (1996) argumenta que "la resistencia al cambio puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida" (p.723) y esta se evidencia en los comportamientos que tienden a desacreditar, retardar e impedir la realización del cambio en el trabajo, la oposición al cambio radica en que constituye una amenaza contra las necesidades de seguridad, de interacción social, de status o de autoestima.

La resistencia al cambio puede conceptualizarse en cuatro dimensiones, en primer término a las relaciones de compañeros y relaciones de autoridad, en las que se incluye la comunicación, la competencia por el reconocimiento, la apertura en la aceptación de ideas, el apoyo a los compañeros, compromisos personales y a la participación, seguidamente las actitudes individuales tales como, la disposición a las innovaciones, a la asistencia externa, a participar en grupos, a la toma de riesgos, dogmatismo y optimismo, la relevancia a las necesidades, el compromiso, el cambio conductual, la congruencia de actitudes y valores para finalizar la disponibilidad de tiempo, apoyo técnico y oportunidades para la interacción personal.

Al respecto Gallardo (1996), señala que en el efecto de la resistencia al cambio, el aspecto emocional se expresa con toda claridad y en él se pueden distinguir cuatro etapas:

Etapa 1. Negación o impacto inicial en la que el individuo percibe el peligro generado por el cambio, siente ansiedad, se le dificulta dominar la nueva situación y prefiere quedarse en el pasado.

Etapa 2. Defensa, en la que el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad reaccionando con apatía o ira y prácticamente se niega a cambiar, sin embargo puede empezar a realizar una valoración de las ventajas y desventajas que ofrece el cambio y comenzar la etapa de aceptación y disposición a cambiar.

Etapa 3. Aceptación, en esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces y la persona, se siente impotente para impedir el cambio sin embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades.

Etapa 4. Adaptación o asimilación, cuando las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo dando nuevamente sentido a la vida y en esta etapa los cambios efectuados llegan a la institucionalización. En este proceso es muy importante el papel que juega el agente de cambio, para que entre las etapas de negación y defensa realice un trabajo de sensibilización e información acerca de los cambios organizacionales así como proporcionar las herramientas y conocimientos necesarios para el caso.

Causas de la Resistencia al cambio.

En primer término tenemos las de orden cultural, éstas pueden tener su origen en ideologías, tradiciones, relaciones sociales con grupos de referencia que sostienen ciertas ideas contrarias al cambio propuesto, bienestar económico, necesidades de la personalidad, condiciones de salud, etc. Entre las cuales se pueden mencionar los valores y creencias culturales, como la escasa ética en el desempeño laboral, la ausencia de aspiraciones de subir en la escala social, la falta de disposición a aceptar innovaciones. A esto se añaden ciertos patrones de socialización en los cuales predomina el escaso fomento de las necesidades de logro, de autonomía personal así como, una confianza excesiva en las formas tradicionales de comportamiento. De igual manera las ideologías religiosas constituyen también, factores que se oponen al cambio, el fatalismo es otra fuente de resistencia, que tiene raíces culturales y que consiste en la creencia de que el individuo no puede hacer nada por modificar la dirección que tiene predestinada y hace que acepte en menor grado las innovaciones.

De igual manera el etnocentrismo cultural, contribuye a la resistencia al cambio en dos sentidos, primeramente en lo que se refiere al agente de cambio que proviene de una cultura diferente lo que puede considerarla como superior y sin darse cuenta, puede trasmitir esta actitud en forma indirecta, produciendo así un rechazo del agente de cambio y en consecuencia del programa. En cuanto a las causas de orden social, la solidaridad del grupo ya que cuando se han establecido obligaciones mutuas, recíprocas, o tareas interdependientes, en un grupo social se produce resistencia a los cambios o innovaciones que acentúan el individualismo, igualmente cuando las expectativas acerca de la conducta de un grupo, son compartidas por otros grupos éstas pueden dominar la conducta de aquel y la resistencia surgiría si la influencia del grupo de referencia es fuerte, así mientras mayor es la amenaza que representa el cambio para un grupo, más activa será la oposición que despliega. En tal sentido el conformismo a las normas proveen, estabilidad y lineamientos que definen lo que unos individuos esperan de los otros.

Es por ello que tiende a haber resistencia, cuando los cambios son incompatibles con las normas existentes en un sistema social, en este sentido, al agente de cambio le resulta indispensable conocer las necesidades que las normas resuelven para el grupo, en este proceso el conflicto constituye un que factor puede ser tanto favorable como desfavorable ante los cambios, la acción desfavorable ocurre cuando en una organización, hay grupos en conflicto y por lo tanto cualquier cambio que adopte uno de los grupos es rechazado por el resto. Finalmente la crítica a conductas habituales del grupo, las generalmente se evidencian, cuando el agente de cambio critica las conductas habituales de un grupo mediante una estrategia de confrontación, señalando por cuales otras conductas posteriores deban ser reemplazadas las primeras, esta situación genera resistencia. Pero cuando se le presentan las ventajas y los aspectos atractivos del cambio que se intenta implementar, sin censurar las prácticas existentes, los resultados son diferentes.

Causas Organizacionales.

La resistencia al cambio puede darse por causas organizacionales, dentro de las cuales están:

• Amenazas al poder y la influencia: Representa una de las fuentes más importantes de resistencia.

• Estructura organizacional: El cambio o la innovación será exitoso, en la medida en que los patrones de autoridad, los canales de comunicación, la división del trabajo, las normas y los procedimientos, sean compatibles o que de alguna manera los apoyen. La necesidad de cambiar se define en términos de la percepción del personal acerca de la necesidad que tiene la organización de cambiar, la orientación hacia el cambio se define con base a la percepción que tiene el personal acerca de la disposición de la organización al cambio. El potencial para el cambio, es la percepción del personal acerca de la capacidad real de la organización para involucrarse en él, lo cual depende del grado de compromiso y de las experiencias en cambios a organizacionales anteriores.

Causas Psicológicas:

En tanto que a nivel psicológico las causas de resistencia están la percepción selectiva y retención, pueden impedir que una persona, perciba que el status quo es inadecuado, por diferentes razones, la persona puede tener dificultad en captar los problemas que requieren de un cambio significativo o las soluciones de éste cuando se les ha identificado. La falta de claridad acerca de las conductas requeridas para la innovación puede constituir una fuente de resistencia en las primeras fases de implementación del cambio, también la información incompleta o inadecuada, inicialmente puede provocar percepciones diferentes de las conductas que se esperan acerca de determinado rol en el proceso de cambio, de igual manera los factores ligados a la personalidad como: la baja capacidad de empatía, alto nivel de dogmatismo, escasa habilidad de manejar abstracciones, fatalismo y la motivación al logro puede limitar la motivación por reexaminar, evaluar y considerar diversas alternativas de conducta, igualmente la disposición a correr riesgos todos los elementos mencionados anteriormente, constituyen barreras significativas en la adopción de los cambios. Para vencer la resistencia al cambio Robbins (1996), sugiere seis tácticas para usarse como agente de cambio al tratar la resistencia, las cuales se mencionan a continuación:

Educación y Comunicación: La fuente de la resistencia radica en la desinformación o mala comunicación, ya que esta se puede lograr por medio de conversaciones persona a persona, memorando, presentaciones en grupos o informes. De igual manera la Participación, los individuos difícilmente se resisten a una decisión para el cambio en la que han participado, de ahí que los mismos tengan la habilidad para realizar, una contribución significativa, la participación puede reducir la resistencia en gran medida y obtener le disposición y el compromiso para aumentar la calidad de decisión al cambio.

Es así como la Facilitación y Apoyo, que la organización ofrezca, constituye una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia, haciendo uso de asesorías, terapias, capacitación en nuevas habilidades, beneficios sociales, aunque es costosa, lleva tiempo y su implantación no ofrece seguridad de éxito. En tanto que la negociación, consiste en intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia, ofrece algunas desventajas tales como, el chantaje por otros miembros de la organización. Seguidamente la Manipulación y Cooptación: La manipulación se refiere a los intentos disimulados de ejercer influencia lo cual se logra alterando y falseando los datos para aparecerlos más atractivos.

En otros casos es válida la retención de información indeseable y finalmente la creación de falsos rumores para lograr que los miembros de la organización acepten el cambio. Mientras que la cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación, en la que se procura sobornar a los jefes o líderes dándoles un papel principal en la decisión del cambio, es suceptible al riesgo, ya que si la maniobra es descubierta la credibilidad del agente de cambio pude derrumbarse y ocasionar efectos irreversibles. Finalmente la coerción, ésta se logra mediante la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se resistan al cambio, generalmente se utilizan amenazas de transferencia, pérdidas de ascensos, evaluaciones negativas de desempeño etc.

Enfoques para el manejo del Cambio Organizacional.

Investigación de la acción: Robbins (1996), la define como "un proceso de cambio basado en una recopilación sistemática de datos y luego la selección de una acción de cambio con base en lo que indican los datos analizados" (p.730). De igual manara sostiene que la misma proporciona metodología científica para el manejo del cambio planeado cumpliendo los siguientes pasos:

1. Diagnóstico: El Agente de cambio (consultor externo en investigación de la acción), reúne la información acerca de los problemas, preocupaciones y cambios necesarios en los miembros de la organización.
2. Análisis: El Agente de cambio, analiza la información que se recopiló durante la etapa de diagnóstico. ¿Cuáles son los problemas claves para las personas? ¿Qué patrones parecen señalar estos problemas? Finalmente sintetiza esta información en las preocupaciones principales, áreas de problemas y acciones posibles.
3. Retroalimentación: Implicación de las personas que son objetos del cambio, comprometerse activamente para determinar cual es el problema y participar en la creación de la solución, el Agente de Cambio y los empleados, desarrollan planes de acción para implantar cualquier cambio que sea necesario.
4. Acción: Los empleados y el agente de cambio desarrollan las acciones específicas necesarias para corregir los problemas que se han identificado.
5. Evaluación: El agente de cambio evalúa la eficacia de los planes de acción y utiliza los datos iniciales como puntos de referencia para comparar y evaluar cualquier cambio subsecuente.

La investigación de la acción, está centrada en el problema, el agente de cambio busca objetivamente los problemas y el tipo de problema determina el tipo de acción de cambio y además reduce la resistencia al cambio por la implicación de los empleados promoviendo la participación activa en la retroalimentación, es decir que el proceso de cambio toma impulso propio. El proceso de cambio planeado en las organizaciones induce el Desarrollo Organizacional, como un enfoque moderno de la organización para enfatizar en el cambio de actitudes y de comportamiento de los sujetos que la conforman, en la cual todos y cada uno de ellos deben estar dispuestos a participar de manera activa y consciente en la meta propuesta. El Desarrollo Organizacional es un proceso planificado, que promueve cambios de manera sistemática y organizada, proponiendo vías a seguir, en las fases de implementación, con la finalidad de minimizar la resistencia al cambio, aumentar la eficiencia y éxito en la organización, previendo las condiciones necesarias para generar el cambio y la disposición y compromiso de los miembros de la organización.

Al respecto Ferrer (1995), define el Desarrollo Organizacional como:

La aplicación creativa de largo alcance, de un sistema de valores,

técnicas y procesos, administrado desde la alta gerencia y basado en la

ciencias del comportamiento para lograr mayor efectividad y salud de

las organizaciones mediante un cambio planificado, según las exigencias

del ambiente exterior y/o interior que las condiciona. (p.15)

Orígenes del Desarrollo Organizacional.

El movimiento de Desarrollo Organizacional surgió a partir de 1962, como un complejo conjunto de ideas respecto al hombre, la organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según las potencialidades de la misma de ahí que este representa el resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque de sistemas, ante la relativa dificultad de operacionalizar los conceptos de las teorías administrativas sobre la organización, debido a la multiplicidad de enfoques diferentes, a la profundización de los estudios sobre la motivación humana, el comportamiento organizacional, la dinámica de las organizaciones, la fusión de estas dos tendencias administrativas las cuales pretenden explicar la complejidad de la organización, en primer término el estudio de la estructura y finalmente el estudio del comportamiento humano en el seno de la misma.

En cuanto a las Técnicas o Intervenciones del Desarrollo Organizacional para llevar a cabo el cambio. Robbins (1996), plantea las siguientes:

Capacitación en Sensibilidad. (Capacitación de Laboratorio, Grupos de encuentro o Grupos de capacitación). Es un método para cambiar el comportamiento por medio de una interacción no estructurada del grupo, en el cual la reunión de miembros se realiza en un ambiente libre y abierto donde se analizan entre ellos, los procesos interactivos, dirigidos en forma relajada por un científico profesional del comportamiento, en este método, el grupo está orientado al proceso es decir aprender por medio de la observación y participación en lugar de recibir sólo instrucciones.

Los objetivos de la capacitación en sensibilidad, proporcionan a los sujetos mayor conciencia del comportamiento de las personas y como las perciben los demás. Finalmente los resultados obtenidos están dirigidos a mejorar la capacidad para empatizar con otras personas, desarrollar las habilidades para escuchar con tolerancia y franqueza con la intención de solucionar conflictos.

Retroalimentación de Encuestas: Es un instrumento utilizado, para evaluar las actitudes que sustentan los miembros organizacionales con la finalidad de identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y para resolver estas diferencias. Requiere de la participación de todos los miembros de la organización, llenar cuestionarios y realización entrevistas para determinar los temas considerados relevantes.

Consultoría de Proceso: Esta técnica utiliza un consultor externo, que intenta ayudar al cliente a percibir, entender y actuar sobre las situaciones del proceso con las que tiene que tratar, parte del supuesto de que se puede mejorar la eficacia organizacional si se tratan los problemas interpersonales y si se hace énfasis en el compromiso, Está dirigida básicamente a la tarea, trabajando directamente con el cliente para diagnosticar conjuntamente los procesos que necesitan mejorarse, de ahí la importancia del trabajo en equipo para confrontar las dificultades para lograr objetivos y metas comunes. Bustamante (1999), sostiene que la consultoría "enfoca de manera diferente el análisis organizacional y sus soluciones, no sólo en la forma de reforzar las fortalezas y superar las debilidades, sino en evaluar el potencial que está siendo utilizado" (p.2).

Construcción de Equipos: Utiliza actividades de grupos de mucha interacción para incrementar la confianza y franqueza entre los miembros del equipo, además se puede aplicar en el interior de los grupos o entre grupos, cuando las actividades son interdependientes, tiene como objetivo mejorar los esfuerzos de coordinación de los miembros para obtener un mejor desempeño del equipo, promover el comportamiento organizacional y fomentar una interacción efectiva entre los miembros a fin de realizar un trabajo significativamente productivo.

Desarrollo entre Grupos: En esta técnica se trata de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros, para solucionar problemas, para lo cual cada grupo se reúne para desarrollar listas de percepciones que tienen de sí mismos, del otro grupo y de cómo cree que el otro grupo lo percibe como individuo, al intercambiar las listas, se analizan las similitudes y diferencias con el objeto de clarificarlas y buscar las causas para finalmente lograr una fase de integración con la finalidad de, trabajar para el desarrollo de soluciones que mejoren las relaciones intergrupales de la organización.

Al respecto Chiavenato (1994), sostiene que el Desarrollo Organizacional, contempla una diversidad de modelos relacionados con cambios estructurales, en el comportamiento y con cambios estructurales y de comportamiento, los cuales consideran cuatro variables: en primera instancia el ambiente el cual está centrado en aspectos tales como la turbulencia ambiental, la explosión del conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones, el impacto de los cambios en las instituciones y los valores sociales luego tenemos, la organización la cual tomando en cuenta el impacto del ambiente y las características necesarias de dinamismo y flexibilidad organizacional para adaptarse a los requerimientos de cambio.

Es importante señalar la influencia del grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, y finalmente al individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, aspiraciones, etc. Por consiguiente los Modelos de Desarrollo Organizacional relacionados con cambio de estructura, inciden en la situación a en el ambiente de trabajo del individuo que se traducen en cambios en los métodos de operación, que involucran las maneras de realizar el trabajo, localización y disposición de áreas de trabajo, naturaleza de la organización, normas operacionales entre otras, no obstante la especificación de los productos y los estándares de calidad de los mismos así como la extensión de la delegación de autoridad, estructura organizativa y condiciones de trabajo entre otros representan modificaciones en la organización que la afectan de manera significativa.

De esta manera, en una organización el comportamiento intergrupal, está en constante proceso de cambio relacionado con la participación, la solidaridad, la cooperación y la comunicación de los grupos humanos que la conforman. Los modelos de Desarrollo Organizacional orientados al comportamiento en el seno de las mismas son el Desarrollo de Equipos, Suministro de información adicional, Análisis Transaccional, Reunión de confrontación, tratamiento de conflictos intergrupales y laboratorio de sensibilidad, los cuales permiten interpretar la interacción de los miembros de la organización en procesos de cambio. A continuación se especifican cada uno de ellos tal y como lo señala Chiavenato (1994).

Desarrollo de Equipos: Esta técnica de cambios en el comportamiento consiste en que un grupo de empleados de diferentes niveles jerárquicas y se reúnen bajo la coordinación de un especialista y se critican, con la finalidad de encontrar un punto en común en la cual la colaboración sea fructífera y permita eliminar las barreras interpersonales de comunicación. De esta manera el equipo autoevalúa el comportamiento de los miembros, las características de un equipo eficiente son;

• Comprensión, entendimiento mutuo e identificación con las metas del grupo.
• Comunicaciones francas y abiertas.
• Confianza y apoyo mutuo.
• Tratamiento eficiente de los conflictos.
• Desarrollo, uso selectivo y adecuado del concepto de equipo.
• Utilización adecuada de las habilidades de los miembros.
• Liderazgo eficaz.

Suministro de información adicional o "feedback" de datos: Parte del principio de que la cantidad de datos cognoscitivos que el individuo, reciba es proporcional a la habilidad de organizar los datos y actuar en forma creativa. Este suministro parte del diagnóstico de datos obtenidos por medio de entrevistas y/o cuestionarios aplicados en la organización, para evaluar aspectos relacionados con el proceso organizacional, los datos obtenidos son seleccionados y sometidos a reuniones con personal de los diferentes niveles para analizarlos y planear los correctivos necesarios. Bajo esta premisa el conocimiento es fundamental para el desempeño de los miembros de la organización.

Análisis Transaccional: Representa un conjunto de normas de terapia psicológica para mejorar las relaciones interpersonales (transacciones), es decir cualquier forma de comunicación o de relación con los demás y se realiza a través del análisis del autodiagnóstico, basada en los tres estados del yo, juegos, posiciones de vida y las interrelaciones paralelas y cruzadas.

Reuniones de Confrontación y Tratamiento de Conflicto Intergrupal: Esta basada en una técnica de enfoque socioterapeútico, en la cual el consultor externo puede hacer un seguimiento a las críticas manifestadas por las personas, confrontadas con la finalidad de evaluarlas y orientarla la discusión de las mismas para la solución constructiva del conflicto. No obstante, El Tratamientos de Conflicto Intergrupal, es una técnica basada en el comportamiento de los grupos frente a la confrontación en la cual los grupos antagónicos en conflicto pueden ser tratados en reuniones para autoevaluarse, en éstas cada grupo presenta un informe sobre el resultado de las evaluaciones, los cuales se someten a consideración hasta lograr un entendimiento recíproco de las partes involucradas, en beneficio de mejorar las relaciones intergrupales. El manejo de conflictos en las organizaciones conduce a mejorar la eficacia de las relaciones intergrupales, la participación y el trabajo productivo.

Laboratorio de Sensibilidad: Básicamente se encauza a cambiar la conducta individual, su enfoque es hacia el desarrollo de las aptitudes personales por medio del concepto de sí mismo y de los demás, tiene por objeto aumentar la eficacia del sistema, proyectado para desarrollar la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de comportamientos en relación con los demás miembros de la organización.

En cuanto a los Modelos relacionados con alteraciones de estructura y de comportamiento tenemos la Red Gerencial, propuesta por Blake y Mouton, quienes introdujeron una tecnología con enfoque integral y preprogramada de Desarrollo Organizacional, partiendo del supuesto de los cambios de la organización se inician con el cambio individual como un proceso de descongelamiento y que los proceso interpersonales, grupales e intergrupales deben suceder previamente a la implementación de los cambios, en forma ordenada. Blake y Mouton (Citado en Chiavenato, 1994) parten del principio de que toda "empresa es un sistema complejo, debe analizarse globalmente y verificar cuál es una "excellence gap" (p.625), el cual permite establecer las discrepancias con relación al patrón de excelencia, para delinear e implementar las acciones para obtener incremento en las utilidades por medio de productos, servicios y las personas. Otro de los aspectos argumentados por los autores es la Sociedad en mutación, el cual evidencia la dinámica de las sociedades que afecta considerablemente a las organizaciones las cuales para ser más competitivas a objeto de alcanzar los objetivos deben implementar cambios los cuales tienden a constituir una resistencia al avance de la eficiencia de la misma, lo que se traduce en la disminución de la capacidad de impulso de la empresa. De ahí que los esfuerzos de la Red Gerencial, se orientan a conseguir el máximo impulso que requiere la organización con el mínimo de reacciones adversas.

De manera similar, la rúbrica de la excelencia empresarial, permite la evaluación de las seis funciones de la empresa por tres perspectivas a través de cuatro orientaciones, las funciones contemplan los recursos humanos, la administración financiera, operaciones, mercado, investigación y desarrollo de la empresa como totalidad integral. Mientras que las tres perspectivas son la eficiencia vigente, flexibilidad y el desarrollo potencial programado, finalmente las cuatro orientaciones son representadas por las acciones empresariales internas influidas por factores de estricto control de la empresa, las acciones externas cuya influencia no puede ser controlada por la empresa, las agresivas que pretenden el impulso para captar retos y desafíos y para concluir las defensivas destinadas a disminuir la resistencia al cambio.

El Managerial Grid (Red Gerencial)

Blake y Mouton (1991), sostienen que la Red Gerencial "aclara y cristaliza muchos de los principios fundamentales de la dinámica de la conducta" (p.47), presupone que el líder de una organización esta orientado hacia dos tendencias fundamentales, una de ellas es la producción y la otra, las personas, las cuales están dispuestas en una malla compuesta por dos ejes de la siguiente manera en el horizontal la preocupación por la producción y en el vertical la preocupación por las personas. En ambos ejes se representa una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y uno un grado bajo de preocupación respectivamente.

Las fases del Modelo de la Red Gerencial. Blake y Mouton. J. (Citado en Chiavenato, 1994) a saber son las siguientes:

1. Fase: Entrenamiento a través de seminarios de laboratorio.

• Deberá iniciarse desde la cúspide de la jerarquía y fluir en la forma tradicional de flujo de autoridad y responsabilidad.

• Es necesario evaluar las funciones de la institución por los miembros a través de tres alternativas:

Desempeño Excelente.

Desempeño Regular.

Desempeño Inaceptable.

• Verificar lo que está bien, evaluar las correcciones necesarias que se tienen que hacer y que se derivan de estos seminarios.

2. Fase: Desarrollo de Equipos:

• Evaluación de la calidad y naturaleza de la participación (acción del equipo y de los esfuerzos individuales con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.)
• Ayudar a aprender a cada miembro de sus compañeros.
• Observación del comportamiento en el trabajo estilo grid.
• Cada grupo debe preparar una descripción del grid para cada uno de sus miembros visualizando, el fortalecimiento del desempeño individual y proveyendo a cada uno informaciones y evaluaciones sobre lo que el mismo que está viviendo.
• Establecimiento de los objetivos, para el desempeño del equipo y de los individuos.
• Crítica de las prácticas culturales inaceptables del equipo y de sus miembros.
• Seleccionar problemas claves, analizar causas, explorar posibilidades, alternativas de solución y delinear la mejor estrategia de acción.
• Atribución de responsabilidades a cada miembro, sobre su contribución a la solución y secuencia de los pasos planificados.

3. Fase. Reuniones de Confrontación Intergrupal. (Para mejorar la coordinación entre grupos).

• Pretende alcanzar el máximo de cooperación y coordinación mientras que se mantienen las eficiencias posibles.
• Reunir de dos en dos los miembros que conforman las unidades que mantienen interrelaciones de trabajo.
• Identificación en términos operacionales, la óptima relación de trabajo entre ellas.
• Verificación de las barreras de la eficiencia y los "gaps" entre lo que es y lo que debería ser.

• Descripciones.
• Interpretación de conclusiones.
• Preguntas para aclarar intenciones.
• Visualización de la consecución de un tipo de comunicación que conduzca a una legítima comprensión de los grupos.

• Planear objetivos orientados a rectificar la situación.

4. Fase: Establecimientos de los objetivos organizacionales, por la alta dirección de la organización. Los cuales definen un modelo estratégico ideal al cual la empresa debería asemejarse en términos de excelencia.

5. Fase Implementación a través de Equipos.

• La alta dirección escoge un equipo de planeamiento para cada centro de utilidad.
• Designación de un coordinador para ayudar a los equipos de planeamiento a organizarse y adquirir técnicas de desarrollo intergrupales.
• Implementación con base en un plan operacional examinando exhaustivamente cada aspecto de las actividades a realizar.

6. Fase: Evaluación de los resultados.

• Cambios ocurridos, en el sentido de estabilizar los objetivos de la organización y establecimiento de objetivos potenciales.
• Crítica sistemática del proceso.
• Identificar las barreras que están dificultando los resultados deseados y dejar entrever las oportunidades de mejorar los resultados.

Sistema Educativo Venezolano.

El Sistema Educativo representa un conjunto con carácter orgánico, encargado de integrar las políticas y servicios que garanticen la unidad del proceso de escolarización de los ciudadanos, a lo largo de la vida, en un proceso permanente y sistemático. La estructura administrativa del sistema educativo del país comprende niveles y modalidades, los niveles son Educación Preescolar, Básica, Media Diversificada y Profesional y finalmente la Educación Superior, mientras que las modalidades están conformadas por la Educación Especial, para las Artes, Militar, para la formación de Ministros del Culto, de Adultos y Extra Escolar.

La Educación Básica constituye la educación general mínima que requiere todo ciudadano para satisfacer las necesidades de aprendizaje fin de prepararse para la vida útil y productiva, es de carácter obligatorio y se inicia a los seis años de edad y esta estructurada en tres etapas, la Primera Etapa comprende desde primer a tercer grado, la Segunda va de cuarto a sexto y finalmente la tercera de séptimo a noveno, en cada una de las cuales el alumno recibe una educación integral y global apta, para el desarrollo de la convivencia democrática, con valores éticos y morales acordes con la contextualizad social y cultural en la que esta inmerso.

En concordancia con las bases legales, los lineamientos del modelo curricular plantean como finalidades del Nivel Educación Básica las siguientes:

• La formación integral y holística del educando;

• La formación para la vida

• El logro de un individuo sano, culto, apto para el ejercicio de la democracia y para convivir en una sociedad democrática, justa y libre, basada en la familia.

• El fomento de un ciudadano capaz de participar activa, consciente, y solidariamente en los procesos de transformación social;

• El desarrollo de una conciencia ciudadana para la conservación, el uso racional de los recursos naturales; la defensa y mejoramiento del ambiente y de la calidad de vida.

• La consolidación en el educando de las destrezas para el manejo del lenguaje, de los procesos de pensamiento y la valoración hacia el trabajo.

• El fomento de valores tales como el amor, la identidad nacional, respeto por la vida, la libertad, la perseverancia, honestidad, la convivencia, la comprensión, la tolerancia y demás actitudes favorezcan el fortalecimiento de la paz ente las naciones y los vínculos de integración y solidaridad latinoamericana.

• El desarrollo, la consolidación y la aplicación de actitudes, valores y conocimiento de disciplinas y técnicas que permite al educando el ejercicio de una función socialmente útil;

• El desarrollo integrado de los cuadros de aprendizaje fundamentales:

• "aprender a ser", "aprender a conocer", "aprender a hacer, y "aprender a convivir".

Modelo Curricular del Nivel Educación Básica.

El Modelo Curricular de Educación constituye un referente teórico, concebido desde una perspectiva de descentralización, donde se establecen los planteamientos normativos que sirven como parámetros para la elaboración de los diseños curriculares coherentes y pertinentes en cada uno de los niveles y modalidades del sistema educativo venezolano. El Modelo Curricular establece las diferentes instancias para la formulación y operacionalización de los diseños curriculares y es, además suficientemente flexible para permitir los ajustes necesarios, según las finalidades y las características propias de cada nivel o modalidad. Este Modelo considera los mandatos de la Constitución Nacional y el ordenamiento legal expresado en la Ley Orgánica de Educación, su reglamento y otros instrumentos legales que rigen la materia educativa.

Diseño Curricular de Educación Básica.

El Diseño Curricular, es el instrumento teórico que recoge y concreta los planteamientos teóricos del modelo curricular, a fin de permitir la operacionalización, además prevé lo que se quiere conseguir en cada nivel o modalidad y cómo se quiere alcanzar. El Diseño Curricular cumple dos funciones, hacer implícitas las intenciones del Sistema Educativo Venezolano y orientar la práctica pedagógica. De esta manera la Reforma Curricular del Nivel de Educación Básica se caracteriza de la siguiente manera:

Integral: Atiende el desarrollo integral y holístico de la personalidad del educando, mediante el desarrollo de sus capacidades cognitivas (intelectuales, motrices, afectivas) de equilibrio personal y de integración social.

General: Promueve aprendizajes y conocimientos válidos de los elementos humanísticos, artísticos, científicos y tecnológicos de la cultura nacional y universal, facilitándole al individuo las herramientas e instrumentos necesarios para la continuación con éxito de los estudios en el nivel de Educación Media Diversificada y Profesional. Además, fortalece el desarrollo de los valores y la preparación del individuo para integrarse a una vida social activa, participativa y responsable.

Básica: Proporciona la base esencial para la construcción de futuros aprendizajes y constituye, la educación formal mínima obligatoria que deben cumplir los venezolanos para convivir democráticamente en armonía con sus semejantes y con el ambiente.

Así mismo, en la aplicación progresiva del Modelo Curricular base, se aspira lograr que el Diseño Curricular del Nivel de Educación Básica esté coherentemente articulado con los Niveles de Preescolar y de Educación Media, Diversificada y Profesional, así como las Modalidades de Educación Especial y Educación de Adultos. Así mismo se aspira que el Diseño Curricular del Nivel de Educación Básica alcance mayor concreción, ya que la puesta en práctica debe considerarse prioritario las necesidades de las entidades federales del país, para favorecer la coherencia y pertinencia.

El Diseño Curricular del Nivel de Educación Básica, se enmarca en los planteamientos teóricos, las líneas de desarrollo y los principios del Modelo Curricular, con especial énfasis en la descentralización, la autonomía de los planteles flexibilización de la práctica pedagógica. De igual manera, considera el desarrollo y concreción las adaptaciones necesarias, según las características propias de este nivel, en atención a estos planteamientos se establecen diferentes instancias para la puesta en práctica del diseño, las cuales están representadas por el Currículo Básico Estadal y Nacional. Estas instancias se definen como se expresa a continuación. El Currículo Básico Nacional (CBN), en el que se asume las políticas educativas propias de este nivel, respondiendo a las pautas establecidas en el modelo curricular, tiene carácter prescriptivo para todos los plantes del país, diseño y formulación del mismo le corresponden al nivel central del Ministerio de Educación, el cual implica la homologación de contenidos básicos nacionales. El CBN representa para la Primera Etapa, un ochenta por ciento (80%) y para la Segunda Etapa un setenta cinco por ciento (75%) de la carga horaria que rige para el Nivel de Educación Básica, la cual se discrimina en el correspondiente plan de estudio. De esta manera, se asegura la coherencia y comunidad entre las distintas etapas.

Seguidamente, la Instancia Estadal representada por el Currículo Estadal (CE) en la cual el Diseño Curricular del Nivel de Educación Básica plantea, la formulación de Currículos Estadales, esto permitirá promover el respeto, la valoración del pluralismo étnico, lingüístico y cultural de la nación venezolana permitiendo dar respuestas educativas a las motivaciones, necesidades, intereses y exigencias específicas de cada Entidad Federal. Los Currículos Estadales, consideran los planteamientos del CBN y representan, en la Primera Etapa, un veinte por ciento (20%) y en la Segunda Etapa, un veinte y cinco por ciento (25%) de la carga horaria establecida. Los cuales son responsabilidad de las autoridades educativas de cada Estado y debe ser ampliamente debatido con participación de la Sociedad Civil, las Universidades, los Supervisores, Directores, Docentes, las Organizaciones no Gubernamentales y demás actores involucrados en los quehaceres educativos de cada Entidad Federal, a objeto de garantizar su coherencia y pertinencia.

Finalmente la Instancia de Plantel, en la que se planifican los Proyectos Pedagógicos de Plantel (P.P.P) y de Aula (P.P.A.), los cuales surgen de la realidad local y siguen las pautas del Currículo Básico Nacional y del Currículo Estadal. Los Proyectos Pedagógicos de Plantel responden a los problemas pedagógicos comunes a toda la institución, y los Proyectos Pedagógicos de Aula permiten a los docentes contextualizar los alcances, e indicadores de los ejes transversales y de los contenidos planteados en los programas de estudios. De esta manera, se atiende a las características, necesidades, intereses y problemas de los alumnos, de los docentes, del plantel y de la ciudad.

Características del Diseño Curricular de Educación Básica

En conformidad con los planteamientos del Modelo Curricular (1997), presenta las siguientes características:

Sustentado en la Transversalidad: Se concibe como una visión holística, integral, sistémica y se sustenta en los ejes transversales que se integran a todos los componentes del Diseño Curricular y que permiten organizar los contenidos de las áreas académicas a objeto de que el educando tome conciencia del contexto socionatural y desarrollar las competencias necesarias para modificarlo. Los ejes transversales se sistematizan a través de los contenidos actitudinales, procedimentales, tomando elementos del saber científico, artístico, filosófico y ético de la cultura nacional, regional y local. Los ejes transversales para la Primera Etapa son: Lenguaje, Desarrollo del Pensamiento, Valores y Trabajo. En la Segunda Etapa se incorpora Ambiente.

Consensuado: En la Reforma Curricular los sectores involucrados en el quehacer educativo participan a través de estrategias de consulta nacional, dirigidas a generar niveles de compromiso, colaboración, receptividad e intercambio de experiencias para enriquecer el diseño y ofrecer respuestas a las exigencias del siglo XXI.

Abierto y Flexible: Porque permite integrar y potenciar los aportes de los docentes y especialistas en un proceso de mejoramiento permanente y progresivo, además de considerar las características, intereses, necesidades de los entes que forman parte del hecho educativo y realizar contextualizaciones curriculares, tales como la incorporación de contenidos de aprendizaje, aplicación de metodologías innovadoras concretadas en los proyectos pedagógicos de plantel y de aula.

Fundamentado en Teorías del Aprendizaje: La concepción de la reforma curricular se sustenta en una concepción de la enseñanza y del aprendizaje que se nutre de los aportes de corrientes psicológicas asociadas a la psicología cognitiva entre las cuales cabe destacar: La Teoría Genética de Jean Piaget, la Teoría del aprendizaje Significativo de Ausubel y la Teoría Neurofisiológica y el Constructivismo.

Centrado en la Escuela: Plantea la formación del alumno desde una perspectiva organizativa del aprendizaje que involucra a la institución escolar en pleno y se instrumenta a través de los Proyectos Pedagógicos de Plantel y de Aula, los cuales propiciaran la concreción de una enseñanza integradora, globalizadora en la que las experiencias significativas de enseñanza y aprendizaje propendan a mejorar la eficiencia y pertinencia de la escuela.

Organización del conocimiento por tipos de contenido: Contempla una tipología que incluye contenidos conceptuales, procedimentales y actitudinales, que generan aprendizajes significativos para contribuir a plasmar las intenciones educativas y a la vez mantener una estrecha relación con las capacidades cognitivas, intelectuales, motrices y afectivas que se aspira a desarrollar en el educando.

Fundamentación del Diseño Curricular de Educación Básica.

Fundamentación Filosófica.

Según lo planteado en el Currículo Básico Nacional (1997), desde el punto de vista filosófico las prioridades se orientan hacia las dimensiones del aprender a ser, conocer y hacer planteada por la UNESCO (1996) que además, particulariza el aprender a vivir juntos inspiradas en las necesidades primordiales de la sociedad para mantener la cohesión social. Las propuestas derivadas del Plan de Acción del Ministerio de Educación Cardenas (1996), redimensionadas en el documento "Educación básica: reto, compromiso y transformación", permiten una visión holística de la situación que favorecen la articulación y coherencia del Sistema Educativo, al proponer un marco conceptual global para un modelo currícular base, factible de ser adaptado a los diferentes niveles y modalidades del sistema. Así, se plantea un modelo curricular en el que se privilegia el contenido social orientado, esencialmente, a la atención de los valores éticos y morales.

En atención a lo anteriormente expuesto, se propone un modelo transversal que vincule el contexto con la acción escolar, familiar y sociocultural; que actué como factor de superación de los problemas que afectan la calidad de la educación, transforma la práctica pedagógica y que actualizando y sincerando el hecho educativo. Esta orientación humanizadora representada en los valores éticos y morales, impregna de amor el currículo y cobra significación al determinar como ejes transversales, los Valores, Lenguaje, Desarrollo del Pensamiento, Trabajo y Ambiente, que van a favorecer la coherencia del modelo y la integración de las áreas académicas. Bajo esta concepción los valores se privilegian, en la Segunda Etapa, dos grandes dimensiones relacionadas con los ejes transversales: a) respeto por la vida: el cual responde a la búsqueda de soluciones a problemas complejos de la sociedad venezolana que alertan a la comunidad escolar sobre la necesidad de instruir la cultura de la vida para eliminar la cultura de la muerte que agobia al mundo; y b) ciudadanía con una dimensión orientada de la conformación de comunidades educativas plurales regida por la participación democrática, indispensable para rescatar la convivencia ciudadana y el sentimiento de pertenencia de un país, apoyándose en la tradición.

En consecuencia la educación en valores, configura uno de los retos más importantes que tiene que enfrentar el educador en la actualidad, que debe traducirse en la integración, de los procesos de enseñanza y aprendizaje, de un sistema de valores compartidos que permita descubrir y redimensionar la existencia en la construcción de proyectos de vida, es decir la conjugación de la ética y la educación como el arte de saber vivir y convivir con los demás. Así, mismo el modelo aspira fortalecer valores que respondan a las necesidades primordiales planteadas en toda la sociedad, tales como: libertad, solidaridad, convivencia, honestidad, perseverancia, identidad nacional, justicia y responsabilidad.

Es así como el eje transversal Lenguaje, va a estar presente en todo el proceso educativo al impregnar los contenidos de las diferentes áreas de manera dinámica, para orientar experiencia de aprendizaje que permitan el diálogo constructivo con significado ético, discursivo y moral en diferentes contextos. Se aspira crear un ambiente democrático en que prevalezca la argumentación y el consenso en la búsqueda cooperativa de solución a los problemas que se planteen y en realización de acciones que propicien el cambio social. En este sentido, el lenguaje pretende corregir las tendencias contrarias al diálogo y el consenso y atender la deficiencia en el uso oral y escrito de la lengua para conducir, un aprendizaje centrado en proporcionar herramientas didácticas para subsanarlas que permitan hacer un mejor uso de la lengua en el contexto comunicacional.

Es importante destacar que, el eje Desarrollo del Pensamiento representa un elemento clave, ya que durante el proceso de la construcción del conocimiento, el intelecto organiza la estructura cognoscitiva con base en la experiencia con los objetos, espacio, causalidad y tiempo así como en la interacción del entorno, a través de las cuales el alumno descubre las capacidades mentales, que requiere para resolver diversos problemas con apego a la ética y transferencia de los conocimientos adquiridos al contexto escolar y extraescolar en un proceso integral y sistemático. Por consiguiente la incorporación del eje transversal Trabajo permite valorarlo como una actividad que produce satisfacción y promueve la realización de la persona. En consecuencia, se reconoce el esfuerzo del alumno en el quehacer diario. Además interesa la exploración de las competencias y la aplicación de los conocimientos construidos a situaciones de la vida cotidiana. Con este eje se persigue lograr que el educando asuma el trabajo como una actividad que dignifica al ser humano y reconozca las oportunidades ocupacionales, que le ofrece el contexto educacional como recurso para emprender proyectos personales.

En términos similares el eje transversal Ambiente, sustenta la concepción antropocéntrica del universo que ha prevalecido en muchas corrientes filosóficas en la que el hombre como ser con capacidad de raciocinio, puede anticipar los efectos futuros y trabajar por la conservación de la naturaleza para asegurar la existencia personal, la realidad social y natural como unidad integrada de manera global, en este sentido la educación está obligada a conformar un cuerpo de valores, una filosofía de vida como, una postura reflexiva del individuo que le permita asumir una actitud armónica con el entorno y valorarlo como un recurso potencial que debe resguardar para las futuras generaciones, considerando la proyección de las acciones sociales, como producto de las transformaciones ambientales en el tiempo y en el espacio.

Fundamentación Sociológica.

En tanto que la fundamentación sociológica, se sustenta bajo la premisa de que a nivel mundial, el sistema capitalista ha desarrollado un proceso de cambio, social, económico y político denominado globalización que demanda de las sociedades amplia productividad en el área de la generación de conocimientos, difusión y aplicación. En este marco de la sociedad del conocimiento, la competitividad de una nación estará marcada, por la utilización inteligente de la información, la construcción del conocimiento y la capacidad de difusión de los mismos. La educación debe abrir espacio para enfrentar los requerimientos del medio y coordinar esfuerzos con todos los entes sociales alrededor de un proyecto político a fin de orientarla bajo principios que sean coherentes apoyados en el ámbito social.