Principios de Administración (página 2)

El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en 6 grupos:

• Operaciones técnicas.

• Operaciones comerciales.

• Operaciones financieras.

• Operaciones de seguridad.

• Operaciones de contabilidad.

• Operaciones administrativas.

Estos 6 grupos de operaciones existen en toda empresa.

Función técnica

La función técnica no es siempre la más importante de todas.

Las 6 funciones esenciales se hallan entre sí en una estrecha dependencia.

Función comercial

La prosperidad de una empresa industrial depende de la función comercial y de la función técnica; si el producto no circula se produce la ruina.

Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien.

La habilidad comercial, unida a ala astucia y a la decisión, implica un profundo conocimiento del mercado y de la fuerza de los competidores.

Cuando algunos productos pasan en una misma empresa de un servicio a otro, la función comercial vigila Para que los precios fijados por la autoridad superior (precios de orden) no sean la fuente de peligrosas ilusiones.

Función financiera

Nada se hace sin su intervención. Se necesitan capitales para el pago de salarios al personal, para la adquisición de inmuebles, útiles y materias primas, etc. Es indispensable una hábil gestión financiera a fin de procurarse capitales, para obtener el mayor provecho posible de las disponibilidades, para evitar compromisos imprudentes.

Ninguna reforma, es posible sin disponibilidades o sin crédito.

Es una condición esencial del éxito tener a la vista la situación financiera de la empresa.

Función de seguridad

Tiene la misión de proteger los bienes y las personas contra accidentes y, todos los obstáculos de orden social que pueden comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa.

Es, toda medida que da a la empresa la seguridad y al personal la tranquilidad de espíritu que tanto necesita.

Función de contabilidad

Constituye el orden de la vista en las empresas. Debe permitir conocer, dónde se está y a dónde se va. Debe dar informes exactos, claros y precisos sobre la situación económica de la empresa.

Una buena contabilidad, que dé una idea exacta de las condiciones de la empresa, es un poderoso medio de dirección.

Función administrativa

La previsión, la organización, la coordinación y el control forman parte, de la administración.

• El reclutamiento, la formación del personal y la constitución del cuerpo social, que son funciones a cargo de la administración, tienen una íntima relación con el mando.

• La mayor parte de los principios del mando son principios de administración. Administración y mando tienen entre sí una relación estrecha.

• Tiene la ventaja de dar origen a la función técnica.

Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción. Organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa. Mandar es dirigir el personal. Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las órdenes dadas. La administración se distingue de las otras 5 funciones esenciales.

Gobernar es conducir a la empresa hacia el fin propuesto, tratando de obtener el mayor provecho de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las 6 funciones esenciales.

Importancia relativa de las diversas capacidades que forman el valor del personal de las empresas

A c/ grupo de operaciones corresponde una capacidad especial.C/u de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos:

• Cualidades físicas: salud, vigor, destreza.

• Cualidades intelectuales: aptitud para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales.

• Cualidades morales: energía, firmeza, valor para aceptar las responsabilidades, iniciativa, abnegación, tacto, dignidad.

• Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la función desempeñada.

• Conocimientos especiales: conciernen a la función.

• Experiencia: conocimiento resultante de la práctica de los negocios. Es el recuerdo de las lecciones que uno mismo a extraído de los hechos.

Tal es el conjunto de las cualidades y conocimiento que forman cualesquiera de las capacidades esenciales; dicho conjunto comprende cualidades físicas, intelectuales y morales, cultura general, experiencia y ciertos conocimientos especiales referentes a la función a desempeñar.

La importancia de c/u de los elementos que componen la capacidad está en relación con la naturaleza y la importancia de la función.

Principios y elementos de administración

Principios Generales De Administración

La función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social. La función administrativa solo obra sobre el personal.

La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de condiciones, a las cuales se les da el nombre de principios, de leyes o de reglas.

No existe nada rígido o absoluto en materia administrativa; todo es cuestión de medida.

Casi nunca puede aplicarse 2 veces el mismo principio en condiciones idénticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y otros elementos variables.

Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. La cuestión consiste en saber servirse de ellos.

La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales cualidades del administrador.

El Nº de los principios de administración no es limitado. Un cambio en el estado de las cosas puede determinar el cambio de las reglas a las cuales ese estado había dado nacimiento.

División del trabajo

La división del trabajo es de orden natural: se observa en el mundo animal; se advierte en las sociedades humanas, en cuanto más complejo es el cuerpo social, tanto mayor y más estrecha es la relación entre la función y el órgano. A medida que la sociedad crece aparecen nuevos órganos destinados a reemplazar al órgano único primitivamente encargado de todas las funciones.

La división del trabajo tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo.

El obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata los mismos negocios adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su rendimiento. C/ cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción.

La división del trabajo permite reducir el Nº de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo. Es el mejor medio de obtener el máximo provecho de los individuos y de las colectividades. Se aplica a todos los trabajos, que ponen en movimiento personas y que exigen de éstas varias clases de capacidad. Tiende, a la especialización de las funciones y a la separación de los poderes.

La división del trabajo tiene límites que la experiencia y el sentido de la medida enseñan a no franquear.

Autoridad – Responsabilidad

La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal.

No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. Donde se ejerza la autoridad nace la responsabilidad.

La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es confirmada y acrecentada por la consideración de que, en beneficio del interés general, es menester alentar las acciones útiles e impedir las que no tienen este carácter.

La sanción de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administración. Dicha sanción es difícil de aplicar, es necesario establecer el grado de responsabilidad y después la cuantía de la sanción.

La sanción es una cuestión de uso convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusión que la sanción puede tener. El juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones es de temer que el sentimiento de la responsabilidad desaparezca de la empresa.

La responsabilidad, es una fuente de respeto. La responsabilidad es tan temida como la autoridad es codiciada. El miedo a las responsabilidades paraliza iniciativas y destruye buenas cualidades.

Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las responsabilidades.

Disciplina

La disciplina consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.

La disciplina, se presenta con los aspectos más diferentes. Las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia difieren, de una empresa a otra, de una categoría de agentes a otra en la misma empresa, de una región a otra y de una época a otra.

El espíritu público está convencido de que la disciplina es necesaria a la buena marcha de los negocios y que ninguna empresa podría prosperar sin ella.

Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento entre los jefes y subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echarla responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del personal; el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes.

Es preciso que los convenios sean claros y den satisfacción a ambas partes. Tal cosa es difícil.

La fijación de los convenios entre la empresa y sus agentes, debe seguir siendo una de las principales preocupaciones de los jefes de empresas.

El interés de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas sanciones susceptibles de impedir o de disminuir su repetición. La experiencia y el tacto del jefe son puestos a prueba en la elección y el grado de las sanciones aplicadas. En su aparición es necesario tener en cuenta los individuos y el medio.

La disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. Ella se impone a los más altos jefes tanto como a los agentes más modestos.

Los medios más eficaces para establecer y mantener la disciplina son:

• Buenos jefes en todos los grados jerárquicos.

• Convenios claros y equitativos.

• Sanciones penales juiciosamente aplicadas.

Unidad de mando

Para la ejecución de una acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe.

La regla de la "unidad de mando", es de una necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a la de cualquier otro principio.

Desde el momento en que 2 jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre se deja sentir un malestar; si la causa persiste, aumenta la confusión, la enfermedad aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo extraño, y se observan las consecuencias siguientes:

La dualidad cesa por la desaparición o la anulación de uno de los jefes y la salud social renace; O el organismo continúa debilitándose.

En ningún caso se produce la adaptación del organismo social a la dualidad de mando.

La dualidad de mando es frecuente.

• En la esperanza de ser mejor comprendido, para conjurar una maniobra peligrosa el jefe 2 imparte sus órdenes a una agente C sin pasar por el jefe 1.

Los hombres no soportan la dualidad de mando.

• El deseo de evitar la dificultad inmediata que representa la distribución de atribuciones entre 2 socios, hace a veces que la dualidad de mando reine desde el principio en la cima de las empresas. Poseyendo idénticos poderes, teniendo igual autoridad sobre los mismos hombres, los 2 socios llegan a la dualidad y a sus consecuencias.

• Una imperfecta delimitación de los servicios conduce a la dualidad de mando: 2 jefes, impartiendo órdenes en una esfera de influencia que c/u cree que le pertenece, dan origen a la dualidad.

• Las continuas relaciones entre los diversos servicios, la trabazón natural de las funciones y las atribuciones a menudo imprecisas crean un peligro constante de dualidad. Si un jefe sagaz no pone las cosas en orden se producen usurpaciones de funciones que entorpecen y comprometen la marcha de los negocios.

La dualidad de mando es una fuente perpetua de conflictos.

Unidad de dirección

Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin

La unidad de dirección se crea mediante una buena constitución del cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal.

La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de ésta.

Subordinación del interés particular al interés general

En una empresa el interés de una agente, no debe prevalecer contra el interés de la empresa.

Intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es necesario encontrar la manera de conciliarlos.

Los medios de realizar esta conciliación son:

1° La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.

2° Convenios equitativos.

3° Una atenta vigilancia.

Remuneración del personal

La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado.

La tasa de remuneración depende, de circunstancias independientes de la voluntad del patrón y del valor de los agentes. El modo de retribución del personal puede tener una influencia sobre la marcha de los negocios; su elección es, un problema importante.

El modo de retribución busca lo siguiente:

1° Que asegure una remuneración equitativa.

2° Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo útil.

3° Que no pueda conducir a excesos de remuneración.

Obreros

• Pago por jornal;

• Pago por tarea;

• Pago por pieza.

Estos 3 modos de retribución pueden combinarse entre sí y dar lugar a variantes mediante la introducción de primas, participación sobre los beneficios, menciones honoríficas, etc.

Pago por jornalEl obrero vende al patrón un día de trabajo. Este sistema tiene el inconveniente de que conduce a la pereza y exige una vigilancia atenta. Se impone, cuando no es posible medir el trabajo efectuado.

Pago por tareaEl salario depende de la ejecución de una tarea determinada fijada de antemano. Ese salario puede ser independiente de la duración de la tarea.

El pago por tarea diario no exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. Tiene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres.

Pago por piezaEl salario es ilimitado, se halla en relación con el trabajo efectuado. Es empleado en los talleres donde se fabrica gran Nº de piezas iguales.

Tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y origina conflictos cuando se pretende rever los precios para tener en cuenta los procesos realizados en la fabricación.

El pago por piezas acrecienta el trabajo de la empresa cuando se aplica a un conjunto importante de tareas. Para reducir el riesgo de los empresarios se agrega a veces el precio de la pieza un suplemento calculado sobre c/jornada cumplida.

Este sistema produce una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto tiempo.

Primas

Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se añade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un suplemento en forma de prima.

La importancia relativa de estas primas, su naturaleza y las condiciones estipuladas para su obtención son variadas. Existen las participaciones sobre los beneficios.

Participación en los beneficios

Obreros. La idea de hacer participar a los obreros en los beneficios es muy seductora.

Induce a creer que de su aplicación ha de surgir la conciliación entre el capital y el trabajos.

No puede ser aplicada en las empresas que no tienen propósito de lucro.

El obrero tiene necesidad de un salario inmediato, tenga o no beneficios la empresa. Es inaplicable un sistema que hiciera depender la remuneración del obrero de un beneficio eventual y futuro.

Jefes medianos. No tienen necesidad de un estimulante pecuniario para desempeñar íntegramente su función, pero no son indiferentes a las satisfacciones materiales, y puede admitirse que la esperanza de un beneficio adicional excite su celo.

El problema es fácil en los negocios nuevos o que atraviesan por dificultades económicas, en los cuales un esfuerzo puede dar resultados. La participación puede aplicarse sobre el conjunto de los beneficios de la empresa, o sobre el movimiento del servicio a cargo del agente interesado.

Cuando la empresa es antigua y convenientemente dirigida, el celo de un jefe mediano es poco visible en los resultados generales y es difícil establecer una participación útil.

Altos jefes. El jefe de la empresa tiene una influencia considerable sobre los resultados generales y es natural, que se trate de interesarlo en ellos. Es posible establecer una relación estrecha entre su acción personal y los resultados; sin embargo, existen otras influencias, independientes del valor del jefe, que pueden hacer variar los resultados generales en proporciones mayores que la acción personal de aquél. La remuneración del jefe podría quedar reducida a cero si dependiera de los beneficios.

Los altos jefes del Estado no pueden ser remunerados mediante una participación en los beneficios.

La participación en las ganancias no es, una regla general de remuneración.

La participación en las ganancias es un medio de remuneración que puede dar excelentes resultados en ciertos casos, pero no es una solución general del problema.

Subsidios en especie – Instituciones de bienestar – Satisfacciones honoríficas

Poco importa que el salario se componga de dinero, o que comprenda diversos complementos, como ser: calefacción, víveres, con tal que el agente se halle satisfecho.

No hay duda de que la empresa será tanto mejor servida cuanto más vigorosos, instruidos, conscientes y estables sean sus agentes. El patrón debe cuidar de la salud, fuerza, instrucción, moralidad y estabilidad de su personal, aunque más no fuese en interés mismo del negocio.

Estos elementos que contribuyen a la buena marcha de un negocio no se adquieren únicamente en el taller; se forman y se perfeccionan fuera de él: en la familia, en la escuela, en la vida civil y religiosa. El patrón se halla obligado, a ocuparse de susagentes fuera de la fábrica.

La acción patronal puede ser ejercida fuera del taller siempre que sea discreta y prudente, que se haga desear más bien que imponer, que se halle en relación con la cultura y los gustos de los interesados y que respete su libertad. Debe ser una colaboración benévola.

La obra de bienestar que puede realizar el patrón es variada.

Todos los medios de retribución que pueden mejorar el valor de la vida del personal y estimular el celo de los agentes de todas las categorías deben ser objeto de una continua atención por parte de los jefes.

Centralización

La centralización es un hecho del orden natural; consiste en que en todo organismo, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo.

La centralización no es un sistema de administración bueno o malo en sí. La cuestión de la centralización o descentralización es una cuestión de medida. Se trata de hallar el límite favorable a la empresa.

En los pequeños negocios, en los cuales las órdenes del jefe van directamente a los agentes inferiores, la centralización es absoluta. En las empresas importantes, en que el jefe se halla separado de los agentes inferiores, las órdenes, pasan por una serie obligada de intermediarios. C/ agente pone, un poco de sí en la transmisión y ejecución de las órdenes como en la transmisión de las impresiones recibidas. El grado de centralización debe variar según las circunstancias.

Debe procurarse la mejor utilización posible de las facultades de todo el personal. La medida de la centralización o descentralización puede ser variable, ya que el valor absoluto y relativo del jefe y de los agentes están sujetos a continua transformación.

Ese problema no existe solamente para el jefe superior, sino para los jefes de todas las categorías. No hay ninguno de ellos que pueda ampliar o restringir, la iniciativa de sus subordinados.

Jerarquía

La jerarquía está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino está impuesto por la necesidad de una transmisión segura y por la unidad de mando. Pero no es siempre más rápido.

Existen muchas operaciones cuyo éxito depende de una ejecución rápida; es necesario conciliar, el respeto de la vía jerárquica con la obligación de obrar rápidamente.

En la pequeña empresa es fácil olvidar el interés general, el de la propia empresa, pero el patrón está allí para recordar este interés a los que intentarán olvidarlo.

En el Estado el interés general es una cosa compleja, no es fácil formarse de él una idea precisa; y el patrón es una especie de mito para la casi totalidad de los funcionarios. Si no es sin cesar reavivado por la autoridad superior, el sentimiento del interés general se esfuma, y c/ servicio tiende a considerarse como teniendo en sí mismo su propósito y su fin.

El empleo del camino directo es simple, rápido y seguro; permite a los agentes tratar en una sola entrevista, una cuestión que siguiendo la vía jerárquica exigirá 20 veces la transmisión del mismo asunto a los distintos agentes que forman la escala jerárquica.

Es una falta apartarse de la vía jerárquica sin necesidad es una falta mucho mayor seguir dicha vía cuando de ello resulte un perjuicio para la empresa. Esta última situación puede adquirir gravedad en determinadas circunstancias.

Orden

Es conocida la fórmula del orden material: Un lugar para c/ cosa y c/ cosa en su lugar.

Orden material

Para que reine el orden material es necesario que haya reservado un lugar para c/ objeto y que c/ objeto se halle en el lugar que le ha sido asignado.

El orden debe evitar las pérdidas materiales y de tiempo. Para que este propósito sea alcanzado es necesario que las cosas estén en su lugar, y que el lugar halla sido elegido de manera de facilitar todas las operaciones. Si esta condición no se cumple, el orden es solo aparente.

El orden aparente puede cubrir un desorden real. Podría suceder que un desorden aparente correspondiese a un orden real. El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es sino una imagen falsa o imperfecta del orden real. La limpieza es un corolario del orden.

Orden social

Para que en una empresa reine el orden social es indispensable, que se haya reservado un lugar a c/ agente y que c/ agente esté en el lugar que le ha sido asignado. El orden perfecto exige que el lugar convenga al agente y que el agente convenga al puesto. El orden social supone resueltas las 2 operaciones administrativas más difíciles: una buena organización y un buen reclutamiento. Una vez determinados los cargos necesarios para la marcha de la empresa y seleccionadas las personas que los desempeñarán, c/u de éstas ocupará el puesto donde pueda rendir el máximo de servicios. Tal es el orden social perfecto.

El orden social exige un conocimiento exacto de las necesidades y de los recursos sociales de la empresa y un equilibrio constante entre estas necesidades y estos recursos. Este equilibrio es muy difícil de establecer y de mantener, y es más difícil cuanto la empresa es más grande. En los negocios privados y en las empresas de débil envergadura es más fácil disponer el reclutamiento de acuerdo con las necesidades.

Equidad

¿Por qué hablamos de equidad y no de justicia? La justicia es la realización de los convenios establecidos. Pero los convenios no pueden prever todo; es necesario interpretarlos o suplir su insuficiencia.

Para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia; la equidad es el resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia. La equidad no excluye ni la energía ni el rigor. Anhelo de equidad y de igualdad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal.

Estabilidad del personal

Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias.

Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el período de aprendizaje, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite, la función no será desempeñada a satisfacción.

Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son terribles en las grandes empresas, n las cuales el periodo de iniciación de los jefes es largo. Se necesita mucho tiempo, para tomar conocimiento de los hombres y de las cosas en una gran empresa, para estar en condiciones de formular un programa de acción, para adquirir la confianza en sí mismo y para inspirar la confianza a los otros.

El personal dirigente de las empresas prósperas es estable, el de las empresas en bancarrota o que atraviesan por dificultades es inestable: La inestabilidad es causa y consecuencia de las malas situaciones. El aprendizaje de un jefe de alta categoría es muy caro. Los cambios de personal son inevitables. El principio de la estabilidad es, una cuestión de medida.

Iniciativa

Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente es concebir un plan y asegurar un buen éxito; es uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana. Esta posibilidad de concebir y ejecutar recibe el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y de ejecutar son, elementos componentes de la iniciativa.

En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los agentes son acrecentados por la iniciativa. La iniciativa de todos, es una gran fuerza para las empresas.

La unión del personal

La unión hace la fuerza.

Es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas.

El principio a cumplir es la unidad de mando; los peligros a evitar son: a) una mala interpretación de la divisa "dividir para reinar"; b) el abuso de las comunicaciones escritas

• No hay que dividir al personal.

• Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es demostrar habilidad, pero dividir las propias es una falta grave contra la empresa.

Esta falta es condenable porque es perjudicial para la empresa.

• Abuso de comunicaciones escritas.

Para tratar una cuestión de negocios o para dar una orden que debe ser completada mediante explicaciones es más simple y rápido proceder verbalmente. Es sabido, que los conflictos o malentendidos que podrían solucionarse en una conversación se enconan por el uso de la correspondencia.

Las relaciones deben ser verbales. Así se gana en rapidez, claridad y armonía. En algunas empresas los agentes de servicio que podrían encontrarse solo se comunican por escrito. Ello ocasiona un aumento de trabajo complicaciones y demoras perjudiciales para la empresa.

• Escuelas Administrativas.

Son numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado como resultado diferentes enfoques de la administración los cuales han originado el surgimiento de la "selva de las teorías administrativas". Mas adelante explicaremos mediante tablas los diferentes enfoques administrativos, sus fundadores y las características principales de cada teoría.

Además de una breve reseña de los principales "padres" de la administración.

Frederick Winslow Taylor abandonó los estudios universitarios y se inicio como aprendiz de confección de moldes y mecánico en 1875. Tres años después, en 1878, entró a trabajar como mecánico a la Midvale Steel Company, empresa en la que llegaría a ocupar el puesto de jefe de departamento de ingeniería tras haber conseguido un título universitario en esta disciplina. Invento herramientas de alta velocidad para el corte de acero y dedicó la mayor parte de su vida a la consultoría en ingeniería. Se le reconoce como el "padre de la administración científica".

Sus experiencia como aprendiz, obrero, capataz, maestro mecánico y después como director de una empresa acerera le ofrecieron la oportunidad de conocer los problemas y actitudes de los trabajadores y de descubrir las grandes posibilidades para la elevación de la calidad de la administración.

Escribió un libro titulado The principles of scientific management, en este postula principios que determinó como la base del enfoque científico de la administración.

• Sustitución de reglas de reglas prácticas por preceptos científicos.

• Obtención de armonía en la acción grupal.

• Consecución de la cooperación de los seres humanos, en lugar del individualismo caótico.

• Obtención mediante el trabajo la producción máxima.

• Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores.

Tal vez, el verdadero padre de la teoría administrativa moderna sea el industrial francés Henri Fayol, quien advirtió la inmensa necesidad de principios y enseñanzas administrativas. En consecuencia, identificó 14 principios, aunque hizo notar que se trataban normas flexibles, no absolutas, utilizables de cualquier modo mas allá de la ocurrencia de cambios en las condiciones imperantes. Algunos de estos principios son los siguientes:

• Autoridad y responsabilidad. Fayol señaló que la autoridad y responsabilidad deben estar relacionadas entre sí, y que la segunda debe desprenderse de la primera. Concebía a la autoridad como un conjunto de factores oficiales que se derivan del puesto que ocupe el administrador y de factores personales.

• Unidad de mando. Esto significa que los empleados deben recibir ordenes de solo un superior.

• Cadena Escalar. Fayol decía que ésta como una cadena de superiores desde el rango mas alto hasta el mas bajo, la cual, siempre y cuando no fueran ignorada innecesariamente, debía de eliminarse en caso de que su escrupuloso surgimiento fuera perjudicial.

• Espíritu de cuerpo. Éste es el principio de que la "unión hace la fuerza", así como una prolongación del principio de unidad de mando, con particular insistencia en la necesidad del trabajo en equipo y en la importancia de este en la comunicación.

Esto es solamente una pequeña reseña de las grandes aportaciones estos hombres para la evolución de la administración.

Aunque podemos darnos cuenta que no fue hasta los principios de la década de los cincuenta, las contribuciones de autores y teóricos académicos al estudio de la administración fueron escasas, pues la mayoría de los textos anteriores a esta fecha fueron obra de especialistas empíricos, en las ultimas décadas es donde ha caído un verdadero diluvio de textos procedentes de recintos académicos. La enorme variedad enfoques del análisis administrativo, la gran cantidad de investigaciones y numero considerable de opiniones divergentes han resultado en una terrible confusión acerca de que es la administración, que la teoría y ciencia de la administración.

Pero el otro lado de la moneda es que con la variedad de análisis de la administración hay material de donde escoger, enfoques que mas se adecuen a las necesidades del ente social y de la sus componentes. La diversidad ayuda para tomar mejores decisiones al escoger un "método para administrar" las características de este, sus virtudes y lados flacos. Para aprovecharlos de la mejor manera haríamos la invitación al análisis detallado de cada uno para elegir el mejor modelo el que de resultados y haga desarrollar al ente de la mejor manera posible.

• Escuelas Cuantitativas.

Esta escuela, considera que el quehacer de la corporación puede ser facilitado si F por una parte, se logra medir en aspectos cuantitativos cada uno de los elementos que afectan la empresa, y por la otra, si se analizan los problemas organizacionales a la luz de ciertos modelos matemáticos relacionados con la toma de decisiones. Dichos modelos, se utiliza en:

• 1. La investigación de operaciones.

• 2. Las teorías de decisión.

• 3. El manejo electrónico de datos.

• 4. Los métodos estadísticos.

• 5. La ciencia administrativa.

La administración bajo este enfoque, se da través del manejo de variables cuantitativas y el uso de prototipos matemáticos para incrementar la eficiencia organizacional.

Los teóricos cuyos escritos se analizan dentro de esta escuela son: Russell L. Ackoff,Herbert Simón y Víctor H. Vroom.

Dentro de la metodología cuantitativista que usan las empresas para su administración, y para hacer más efectiva la toma de decisiones, se encuentran una serie de esquemas que quedan englobados en disciplinas que responden a diversos nombres, tales como:

• 1. Análisis de Sistemas.

• 2. Ingeniería de Sistemas.

• 3. Ciencia de la Administración.

La escuela cuantitativista se plantea como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar la problemática a la que se enfrenta la organización. Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento fundamental para que la compañía logre sus objetivos.

El gerente, es considerado como un individuo cuya función básica es tomar decisiones correctamente, lo que asegura el éxito de la organización.

La toma de decisiones se constituye como principal elemento dentro de la institución, llegando a condicionar a la propia empresa a que cualquier tipo de actividad que se desarrolle dentro de ella, tenga como fin facilitar las resoluciones pertinentes.

La toma de decisiones dentro de la organización se puede llevar a cabo considerando dos tipos de mundos:

1. El mundo racional (objetivo) en donde se puede tener la ilusión de que las cosas suceden en forma lógica, y que siempre existe una relación causal para poderse explicar ciertos hechos dentro de la empresa.

2. El no racional (subjetivo), en donde lo que sucede no necesariamente haya una explicación coherente de por qué se producen ciertos acontecimientos dentro de la institución.

La toma de decisiones puede ser mejor llevada en un mundo que tiene características racionales, que en un mundo subjetivo.

Dentro del mundo racional la información y su análisis juegan un papel primordial para predecir las cosas que pueden suceder dentro de la organización. Apoyándose en modelos matemáticos que le asignen un cierto sentido y se conviertan en una herramienta que representa la forma en que se comporta la realidad a la que se está enfrentando la empresa, para resolver una serie de problemas en la organización.

El modelo será de utilidad para la organización en la medida que el mismo considere los elementos más importantes de la realidad que representa.

La escuela Cuantitativista como forma de administrar, presenta ciertas ventajas y desventajas, entre las que cabe señalar las siguientes:

Ventajas

1. El individuo debe de entender cuáles son las variables relevantes que se deben tomar en cuenta para la solución de una determinada situación.2. El gerente analiza las diferentes relaciones que se pueden dar entre los factores sobresalientes, y la forma en la que afectan al problema.3. El administrador conoce los comportamientos que deben tener las variables relevantes para que el asunto sea adecuadamente resuelto.

Desventajas

1. La empresa requiere poseer una gran cantidad de información que se necesita para poder los modelos.

2. La dinámica en la que viven las organizaciones puede hacer que ciertas variables norelevantes adquieran una mayor importancia a través del tiempo, con lo que la validez del prototipo inicial quedaría en entredicho.

3. La imposibilidad de manejar en los modelos numéricos, variables demasiado subjetivas como la política, religión, moral y estética.

4. El utilizar prototipos en mundos en donde la incertidumbre desempeña un papel fundamental.

Los Doce Factores Considerados por la Escuela Cuantitativista de la Administración

• El ser humano

Es considerado en forma general como un elemento que tiene la capacidad de pensar, para lograr un beneficio propio y de la organización. La compañía en que la organización considera el comportamiento del individuo, como es factible de formularse y por lo tanto de predecirse utilizando terminología matemática.

Dos tipos de personalidades se pueden encontrar dentro de esta escuela:

a) El ser humano que ocupa puestos de mando. En donde su primordial preocupación fundamental de esta persona es buscar la creación e implementación de modelos cuantitativos que le faciliten optimizar los recursos que la organización posee.

El lenguaje este individuo entiende y habla es el numérico expresado a través de las matemáticas.

b) El individuo que ocupa cargos de subordinados. Es considerado por lainstitución como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo cuantitativo. El empleado bajo esta posición no es conflictivo, su comportamiento hacia la racionalidad.

2. El medio ambiente

En el enfoque de la Escuela Cuantitativista, lo considera como un elemento factible de modelar. El medio ambiente proporciona información a la empresa acerca de las variables que de alguna manera restringen al sistema a obtener sus objetivos, por lo que la empresa lo considera como una fuente de gran utilidad para clarificar la posición que la organización tiene dentro del mismo.

3. La motivación

El primer elemento que la empresa utiliza para motivar al individuo es la misma pertenencia de la persona a la organización. El hombre como ser racional busca desarrollar su trabajo en aquellas instituciones que le permitan obtener el máximo de beneficios (en aspectos profesionales, de superación, etc.), es decir, el ser humano labora en compañías donde obtiene una relación beneficio/ costo, mayor que la unidad.

El segundo factor que la organización utiliza para estimular al empleado, es a través de su participación en la toma de decisiones y en la solución de problemas que aquejen a la empresa.

El hombre racional busca en la institución elementos que le provean de una mejor posición. La cooperación trae consigo prestigio, y éste con lleva a una cierta posición dentro de la compañía.

El tercer fundamento, usado para incentivar al individuo, es el reconocimiento profesional que el mismo sistema hace de los logros de la persona, a través de evaluar su participación en la solución de problemas dentro de la organización.

4. El liderazgo

En un principio los subordinados identifican al jefe por la posición jerárquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. S in embargo, e l proceso de dirección es mejor ejercido cuando el líder demuestra al subordinado la pericia que él tiene en el manejo de los modelos racionales que resuelven la problemática que aqueja a los subalternos, como a la institución.

El manejo racional (obtener la máxima eficiencia con el mínimo gasto de energía) de los recursos (humanos, materiales y financieros) es otro de los elementos que permitenal guía afianzar su posición y por ende incrementar su liderazgo dentro de la compañía.

5. La comunicación.

Tiende a desarrollarse en tres sentidos (vertical descendente, vertical ascendente y horizontal) existiendo a demás e l proceso de retroinformación dentro de los factores que conforman la organización.

La comunicación vertical descendente se desarrolla p ara emitir órdenes, o colaboración del subordinado para solucionar algún problema que el área de su competencia presenta.

La comunicación vertical ascendente, se realiza cuando el subalterno necesita contar con una asesoría o consejo del superior para encontrar el remedio de cualquier conflicto que se presente en la organización. Así mismo, se da constantemente cuando el subordinado ha creado nuevos modelos que permiten a la empresa obtener más eficientemente sus objetivos. La comunicación horizontal tiene como meta lograr que los elementos de la institución que tienen igual jerarquía se ayuden mutuamente en resolver la s situaciones a las que se enfrentan.

6. El conflicto

Este y sus repercusiones, han sido considerados en un inicio dentro de los modelos cuantitativos que la misma organización ha desarrollado para poder funcionar adecuadamente. Por lo tanto, al haber sido considerado dentro de esos esquemas no deberá surgir dentro de la empresa. El conflicto, entonces, si llegase a aparecer dentro de la compañía sería tomado como un elemento no racional, que atenta contra la eficiencia y la eficiencia de la institución.

7. El poder

Se puede llegar a concluir que dentro de este tipo de pensamiento, la Escuela Cuantitativista considera dos aspectos:

El poder forma. El ser humano lo adquiere a través de la posición jerárquica que el mismo ocupa dentro de la empresa.

El poder pericial. Adquirido por el individuo por medio de los conocimientos que posee, expresado en la solución de problemas que se presentan a la organización.

Los poderes, coercitivo, remunerativo, y de referencia, prácticamente dejan de tener uso bajo los supuestos de ésta teoría, ya que la lógica de la aplicación de los mismos, es generalmente puesta en duda por el trabajador que labora en la empresa.

8. El cambio

Generalmente se implementa cuando la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la resolución de los conflictos es puesta en duda o por los elementos internos de la institución, o por personal que se encuentran dentro del medio ambiente en el que se inserta la organización.

9. La toma de decisiones

Recae principalmente en última instancia en el empleado que ocupa la jerarquía mayor dentro de la empresa o del departamento en donde se presente el problema.

10. La participación

Se convierte en un proceso fundamental, ante cualquier tipo de situación que se de e n la compañía, se busca la colaboración de los individuos con objeto de facilitar la determinación de alternativas que solucionen el.

11. La organización

Es observada a través del uso eficiente de los medios para conseguir los objetivos deseados, planeado en función de la optimización, misma que se logra a través de la utilización de modelos matemáticos.

En forma esquemática, la Escuela Cuantitativista puede estar mejor representada por medio de un organigrama horizontal, en el que se muestre que una gran parte de las entidades que integran la empresa se encuentran en posiciones similares pero en diferentes departamentos o unidades.

12. La eficiencia

Se mide en base a la forma en que el modelo matemático se asemeja a la realidad.

• Escuelas del Comportamiento Humano.

Establece que el punto focal de la administración es la conducta humana.

• Todo se puede lograr por medio de la influencia sobre las personas.

• Los gerentes deben emplear las mejores prácticas de las relaciones humanas, capacitación, comunicación y las relaciones humanas.

• Tópicos de la escuela la motivación, jefatura.

• Reconoce la influencia del ambiente que afecta el comportamiento.

• Enfatiza sobre las formas de manejar los conflictos organizaciones.

• Se interesa sobre las necesidades y motivaciones de los individuos, en el uso de autoridad y en las relaciones informales que existen dentro del ambiente de trabajo.

• Basada en las ciencias de la conducta; Psicología, Sociología, Psicología Industrial, Antropología, fisiología.

• Se realizaron tests para la selección de personal.

• Relacionaron aspectos físicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc.

• Investigaron las causas del aburrimiento producido por el trabajo repetitivo.

• Los directores modifican sus valores y modelos de supervisión, concediendo importancia a los factores humanos.

• Se deduce que no son los factores materiales, sino los psicológicos y sociales los que contribuyen más en el crecimiento de la productividad del trabajo.

 Representantes de la Escuela del Comportamiento

• HUGO MUNSTERBERG

• CHESTER I. BARNARD

• GEORGE ELTON MAYO

• MARY PARKEY FOLLET

• OLIVER SHELDON

• KURT LEWIN

Inconvenientes

• Idealismo respecto a las relaciones humanas; en ocasiones es inoperante.

• Resistencia de los gerentes para admitir que necesitan ayuda para tratar con personas.

• Los gerentes piensan que los modelos y las teorías del comportamiento humano son complejas y abstractas.

• La terminología utilizada es muy técnica.

HUGO MUNSTERBERG (1863-1916)

• Principal obra INDUSTRIAL AND EFFICIENCY PSYCHOLOGY

• Aplicó las herramientas de la psicología para conseguir la productividad.

• Señaló que la productividad puede elevarse de tres formas:

• Encontrando a la persona más adecuada, mediante la utilización de pruebas psicológicas.

• Creando el mejor trabajo posible (condiciones psicológicas ideales).

• Usar la influencia psicológica, para motivar al trabajador para que realice el mejor esfuerzo.

• Emplear modernas técnicas de orientación vocacional, para identificar las destrezas necesarias en un puesto o trabajo y para medir las habilidades de los candidatos.

GEORGE ELTON MAYO (1880-1949)

• Psicólogo, profesor de filosofía, lógica y ética.

• Realizó una investigación de Hawthorne Illinois, para evaluar las actitudes y reacciones psicológicas de los empleados en situaciones de trabajo.

• Señaló que el administrador debe reconocer y comprender al trabajador, como una persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos.

• Encontró que la actuación del trabajador está relacionada con factores físicos, psicológicos y sociológicos.

• Señaló la importancia de las relaciones humanas, integrando al hombre en grupos trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador.

OLIVER SHELDON (1894-1951)

• Escribió un libro en 1923 "Filosofía de la administración".

• Enfatiza sobre al ética o el deber sobre los elementos humanos, estableciendo que los gerentes deben tratar a sus subordinados con justicia y honestidad.

• Señalo que la responsabilidad de la administración Industrial era el servicio de la comunidad.

• Aclaro que la mecánica de la producción era secundaria al elemento humano.

• La industria existe para proveer los bienes y servicios necesarios para una mejor vida de la comunidad.

• La administración está separada del capital y de la mano de obra y esta dividida en tres partes: administración, gerencia y organización.

MARY PARKER FOLLET (1868-1933)

• Cualquier sociedad productiva debe estar fundada en el reconocimiento de los deseos motivacionales del individuo y del grupo.

• Mostró que la autoridad es un acto de subordinación que es ofensivo a las emociones humanas, proponiendo una autoridad de funciones en la cual cada individuo tendría autoridad sobre su propia área de trabajo.

• Decía que los líderes no nacen, sino que pueden ser entrenados a través de la educación, en la comprensión de la dinámica de grupos y el comportamiento humano.

• Para ejercer el mando se necesitan cualidades personales como: tenacidad, franqueza, trato correcto a todos, constancia de propósito, profundidad de convicción, control de temperamento, discreción, firmeza en períodos tempestuosos y capacidad para hacer frente a las emergencias.

• Escribió el libro "La administración como profesión"

• Es la buena administración la que atrae crédito, trabajadores y clientes.

KURT LEWIN (1890-1847)

• Estudió las atmósferas de grupos y los estilos de liderazgo, popularizando el término DINÁMICA DE GRUPOS.

• Escribió "Teoría de campo de la ciencia social".

• Señaló que para entender el funcionamiento de los grupos se debe tomar en cuenta el liderazgo, la comunicación, las normas sociales, el status, la atmósfera grupal y las reacciones entre los miembros.

• Establece que la conducta humana es resultado del espacio social del individuo.

• Los cambios de conducta son más factibles cuando son compromisos grupales como compromisos individuales.

• La influencia grupal produce cambios en el comportamiento de sus integrantes, generando la formación de culturas organizacionales.

CHESTER I. BARNARD (1886-1961)

• Aplica conceptos sociológicos a la administración.

• Publicó su obra en 1938 " las Funciones del ejecutivo"

• Señaló que la organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, en la cual el ejecutivo es el factor más estratégico.

• Cualidades fundamentales de los ejecutivos:

• Vitalidad y resistencia.

• Fuerza decisiva.

• La fuerza de persuasión.

• Responsabilidad.

• Capacidad intelectual.

• Funciones del ejecutivo:

• Proveer un sistema de comunicación.

• Promover la adquisición de esfuerzos necesarios.

• Formular y definir objetivos y propósitos.

• Formula para inducir al individuo a cooperar:

• Verificar si entendía la actividad.

• Si creía que era consistente con los propósitos de la organización.

• Si creía que era compatible con sus propios intereses.

• Determinar si podía cumplirla.

• La Administración con Perspectiva de Globalización.

¿Que es Globalización?

• Es el proceso por el cual la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unifica mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global.

• En los ámbitos económicos empresariales, el término se utiliza para referirse casi exclusivamente a los efectos mundiales del comercio internacional y los flujos de capital, y particularmente a los efectos de la liberalización y desregulación del comercio y las inversiones, lo que a su vez suele denominarse como "libré comercio".

Administración Internacional

• Se centra en las operaciones de las empresas internacionales e países anfitriones.

• Se ocupa de las cuestiones administrativas relacionadas con el flujo de personas, bienes y dinero; con el propósito de definir una mejor administracion en situaciones que implica el crece de fronteras nacionales.

• Al realizar sus transacciones, incluyen transferencias de bienes, servicios, tecnología, conocimientos administrativos y capital a otros países.

Empresas Trasnacionales

• Este tipo de empresas de han impuestos volverse compañías globales.

• Las cuales conciben al mundo entero como un solo mercado.

• Deben desarrollar habilidades sociales y diplomáticas en sus administradores para prevenir conflictos y saber abordar los que puedan surgir.

• Sus oficinas generales solo se ubican en un solo país pero con operaciones en muchos otros.

• Perspectiva etnocéntrica y actitud policéntrica.

• Orientación regiocentrica y geocéntrica.

• Las relaciones entre las oficinas generales y las subsidiarias fluyen en ambas direcciones.

• Las ventajas de estas empresas es que puede aprovechar las ofertas de negocios en diversos países, al igual con las plantas de producción, las materias primas y personal eficaz y efectivo.

Administración en países Específicos

• Francia, el plan: persigue el crecimiento económico, estabilidad, equilibrio de pagos y empleos. Los cuadros: relación gobierno e industria (privadas).

• Alemania, autoridad: en la fuerza de trabajo.

• UE y Japón, teoría Z: habilidades interpersonales necesarias para la integración grupal. (empleo de por vida)

Administración en ´Local

• Administración no profesional (microempresas)

• Administración típica (empresas mas grandes)

• Autoridad

Jefe-Subordinados

En un Futuro

• Mas competitivas

• Mas abiertas

• La satisfacción del cliente

Administración Comparada

• Es el estudio y análisis de la administración en diferentes resultados en diversos países.

• Son las condiciones externas de las empresas influyen el practica administrativa.

La Administración de Calidad

• ISO 9000 (Organización Internacional de Estandarización)

• Documentar sus procesos y sistemas de calidad, para que sus empleados sigan el lineamiento de estos.

• Es vigilado y revisado interna y externamente

• Mejora Continúa, mediante el trabajo en equipo

UNIDAD II:

Componentes del proceso administrativo

CONTENIDO DE LA TEMÁTICA

• Carácter Cíclico del Proceso Administrativo.

Concepto: Se denomina proceso administrativo al conjunto de funciones y actividades que se desarrollan en la organización, orientadas al logro de los fines y objetivos.

Está compuesto por 5 etapas básicas y 3 etapas subyacentes:

Etapas básicas: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN, COORDINACIÓN y CONTROL.

Etapas subyacentes: DECISIÓN, COMUNICACIÓN e INFLUENCIA.

Características:

• Concepción sistémica: cada una de las etapas en sí misma es un proceso cíclico con retroalimentación, lo que permite comprender todo el proceso y cada etapa como un sistema, en el que los elementos interactúan entre sí y cuyo producto final, los resultados que obtiene la organización debe atribuirse al conjunto.

• Orden lógico: el proceso es también una descripción de la forma en que el administrador debe analizar y resolver los problemas que se le presentan a la organización.

• Secuencialidad: la noción del proceso alude a una secuencia ordenada de pasos o etapas. Cada etapa del proceso administrativo constituye un proceso en sí misma, con su propia dinámica y secuencia de pasos a seguir.

• Simultaneidad: en el mismo momento en distintas áreas de la organización se desarrollan actividades vinculadas a diferentes etapas del proceso. Por ejemplo: mientras en Tesorería (área finanzas y control) se elabora el Presupuesto de Caja, en producción se está realizando la fabricación y el control de calidad de los productos terminados.

• Carácter cíclico del proceso: el proceso, es un ciclo porque la fase de control realimenta a la planificación, recomenzando la secuencia.

Caracterización de las etapas:

• Planificación: es el conjunto de actividades que se realizan con la finalidad de hacer planes para el logro de los objetivos. Se responde a los siguientes interrogantes ¿Qué? ¿Cuánto? ¿Cuándo?

• Organización: consiste en el conjunto de actividades para el diseño de la estructura formal de la organización y la definición de los procedimientos para la ejecución de tareas. Se responde a los siguientes interrogantes ¿Quién? ¿Dónde? ¿Cómo? ¿Con qué?

• Dirección: es el conjunto de actividades que desarrolla el administrador con el fin de conducir a las personas y orientar las actividades planificadas hacia el logro de los objetivos.

• Coordinación: coordinar es sincronizar, armonizar el esfuerzo individual dentro del grupo con el objeto de lograr una acción unificada dirigida a la obtención de los objetivos y a realizar las actividades que conducen al éxito.

• Control: es el conjunto de actividades que se realizan con la finalidad de medir los resultados. Este proceso nos permite ver si los resultados que se obtuvieron coinciden con los que se esperaba obtener.

• Decisión: es el proceso que consiste en identificar problemas, elaborar alternativas de solución y seleccionar aquellas que serán aplicadas.

• Comunicación: consiste en el intercambio de mensajes entre personas, o entre personas y dispositivos o entre dispositivos en el marco de las actividades que se llevan a cabo en la organización. Es importante y hay que saber comunicar ya que por ejemplo: un plan hay que saber comunicarlo para que se cumpla.

• Influencia: proceso por el cual una o más personas o un grupo o una organización determinan el comportamiento de otra persona, grupo u organización.

• Componentes del Ciclo Administrativo.

El Proceso Administrativo

1) CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la admón. Mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

2) FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Se compone por dos fases que son: La mecánica y la dinámica.

La fase mecánica, es la parte teórica de la admón., en la que se establece lo que debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en: Previsión, Plantación y Organización.

La fase dinámica, se refiere a como manejar de hecho el organismo social. Y se divide en: Control, Dirección e Integración.

Analizaremos cada una detalladamente, con sus respectivos conceptos, etapas y principios.

3) PREVISIÓN

Concepto:

La previsión administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria. La que será tanto mayor cuanto mas pueda apoyarse en experiencias pasadas propias o ajenas y cuanto mas puedan aplicarse a dichas experiencias, métodos estadísticos o de calculo de probabilidad.

Etapas:

• Objetivos: Es la fijación de metas.

• Investigación: Es encontrar las técnicas adecuadas, para el cumplimiento de los objetivos.

• Cursos alternativos: Adaptación genérica de los medios encontrados, a los fines establecidos.

Principios:

1) Principio de la Previsibilidad: Ayuda a orientar acerca de la validez de las previsiones hechas para poder realizarlas con la mayor confiabilidad posible. Se incluyen tres situaciones básicas: La Certeza, Incertidumbre y la Probabilidad.

2) Principio de la Objetividad: Las previsiones deben apoyarse en hechos y no en opiniones subjetivas sin fundamento.

3) Principio de la Medición: Las previsiones serán confiables, si se aprecian de una manera tanto cualitativamente como cuantitativamente.

4) PLANTACIÓN

Concepto:

Fija el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios para orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempos y de números necesarios para su realización.

Etapas:

• Propósitos: Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.

• Objetivos: Representa los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente.

• Estrategia: Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, las lograr los objetivos en las condiciones mas ventajosas.

• Políticas: Son guías para orientar la acción; son criterios lineamientos y no se sancionan.

• Presupuestos: Es el plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresando en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan.

• Pronósticos: Es prever las cosas que pudieran suceder.

Principios:

1) Principio de la Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible.

2) Principio de la Flexibilidad: Es dejar un margen para los posibles cambios que se pudieran dar, tanto buenos como malos.

3) Principio de la Unidad: Trabajar de una manera unida, coordinada e integrada para lograr la meta propuesta.

5) ORGANIZACIÓN

Concepto:

Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Etapas:

• División del Trabajo: Separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo.

• Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.

• Departamentalización: Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades especificas, con base en su similitud.

Principios:

1) Principio del Objetivo: Todas las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa.

2) Principio de la Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.

3) Principio de la Jerarquía: Se deben de establecer centros de autoridad de los cuales emane la comunicación necesaria, para lograr los planes en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo, al nivel mas bajo.

4) Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de autoridad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

5) Unidad de Mando: Establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no deberán reportar a mas de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenas de mas de dos jefes, solo conduce a la ineficiencia.

6) Difusión: Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con ellas.

7) Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo.

8) La Coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán de mantenerse en equilibrio.

9) Continuidad: Una ves que se ha establecido, la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

6) INTEGRACIÓN

Concepto:

Es obtener y articular los elementos humanos y materiales que la organización y la planeación, señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

Etapas:

• Reclutamiento: Es recolectar información y así poder tener una bolsa de trabajo.

• Selección: Después de hacer el reclutamiento si hay una vacante, se recurre a la bolsa de trabajo, previamente seleccionada.

• Inducción: Conocer todo lo necesario para desempeñarte en el trabajo.

• Capacitación: Llegar a ser mas productivo y capaz

Principios de las cosas:

1) Carácter administrativos: Es tener especialistas en cada área, conocedores y prepararos para realizar sus actividades.

2) Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo.

3) Instalación y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado.

4) Delegación y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella.

Principios de las personas:

1) Ecuación de nombres y funciones: Poner en claro cuales son las funciones que se van a llevar a acabo, y que las personas sean las correctas para desempeñarlas.

2) Previsión de Elementos Administrativos: Tener a la gente necesaria para cubrir las funciones.

3) Introducción Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener ningún tipo de incertidumbre.

7) DIRECCIÓN

Concepto:

Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través, de la motivación, comunicación y supervisión.

Etapas:

• Toma de Decisiones: Es la elección del curso de acción entre varias alternativas.

• Integración: Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

• Motivación: Por medio de ella se logra la ejecución de trabajos tendiente a la obtención de objetivos.

• Comunicación: Proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.

• Supervisión: Checar que las cosas se estén dando de una manera correcta.

Principios:

1) De la Armonía del Objetivo o Coordinación de interés: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos.

2) Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

3) De la Supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes.

4) De la Vía Jerárquica: Los canales de comunicación deben de ser transmitidos a través de los niveles jerárquicos correspondientes.

5) De la Resolución del Conflicto: Es la necesidad de resolver los problemas que surjan, desde el principio y no dejar que crezcan.

6) Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que se presentan, se visualizan nuevas estrategias y se saca provecho de los problemas.

8) CONTROL

Concepto:

Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

Etapas:

• Establecimiento de Estándares: Representan el estado de ejecución deseado, de hecho nos es mas que los objetivos definidos de la organización.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6