Principios de Administración (página 6)

Los números y fórmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los aspectos humanos y psicológicos. Dejar de lado la creatividad, la innovación, la inteligencia emocional, la dinámica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es condenar a la empresa a la incompetitividad en el mediano y largo plazo. No sólo se trabaja con elementos físicos, como insumos, maquinarias y equipos, sino también con personas, las cuales son las que marcan la diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de innovación, su capacidad de cambio y adaptación, su espíritu de perfeccionamiento, lo que distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas competitivas.

Estos conocimientos se hacen mucho más necesarios cuando se trata de la consultoría, a la cual se le requerirá la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar decisiones complejas.

¿Por qué estudiar Administración de Operaciones?

La Administración de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier organización y está íntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas las organizaciones comercializan, financian y producen, para lo cual resulta clave saber cómo funciona el área de operaciones / producción de las organizaciones. Es por ello que estudiamos cómo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados. Por otro lugar estudiamos Administración de Operaciones porque es una porción costosa de una organización.

Misión y Estrategia en pos de la productividad

Para lograr una función de producción eficaz, la organización debe tener una misión y una estrategia. La misión de la organización se define como su propósito, lo que contribuirá a la sociedad. Este propósito es la razón de ser de la organización, esa es, su misión. Una misión se debe establecer a la luz de las oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las fuerzas y debilidades propias de la organización. El desarrollo de una excelente estrategia no es fácil, pero resulta menos complejo en la medida que la misión este bien definida.

Por otro lado, la estrategia constituye el plan de acción al cual recurre la empresa para lograr sus objetivos (misión).

Una estrategia de Administración de Operaciones exitosa debe responder a preguntas tales cómo:

• ¿Bajo qué condiciones económicas y tecnológicas intenta la empresa ejecutar su estrategia?

• ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los competidores? ¿qué están intentando hacer?

• ¿Qué intenta hacer la empresa?

• ¿En qué etapa del ciclo de vida están los productos y servicios de la empresa?

Los Siete Ceros y la eliminación de Desperdicios

La Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda continua, e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros:

• Cero stock / inventarios

• Cero papeles

• Cero esperas / demoras

• Cero averías

• Cero fallas

• Cero accidentes

• Cero contaminación

Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge tanto por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a los altísimos grados de competitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados.

Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades, adoptando a tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generación de productos y servicios de la mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios (QCD).

En el nuevo contexto de la economía mundial el Administrador de Operaciones debe ser un paladín de la mejora continua.

Nuevo planteamiento de la política de producción

Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado las políticas de producción se orientan según los siguientes criterios:

• Flexibilidad del producto y de los procesos productivos.

• Calidad y fiabilidad del producto.

• Predicibilidad y con confiabilidad del proceso.

• Integración del producto, proceso y organización.

• Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos.

• Eliminación del gasto no estrictamente necesario.

• Reducción de los tiempos de preparación y de espera.

• Automatización de los procesos.

• Aumento de la productividad global.

Para dar respuesta a estos criterios, las características operativas de las nuevas factorías pasan a ser las siguientes:

• La cantidad de lote económico se aproxima a la unidad.

• La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por costes extra en la etapa de producción.

• Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los costes totales son muy sensible al volumen global de producción, dentro de una economía de costes conjunto.

• Operación sin personal directo y sin stocks reguladores.

• Actividades amplias y costosas de preproducción.

• Respuestas rápida a los cambios de diseño y a la demanda del mercado.

• Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad.

Todas estas características se engloban dentro del término de fabricación flexible.

La fábrica flexible

Una fábrica flexible comprende procesos bajo control automático capaces de generar una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una tecnología que ayuda a optimizar la fabricación con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad más alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestión. La fabricación flexible es la herramienta de producción más potente hoy día a disposición de una empresa para mejorar su posición competitiva en el entorno industrial actual.

Dentro de una planta de fabricación flexible se encuentran:

• a) Unos equipos de producción automáticos con cambio automático de piezas y herramientas que les permite trabajar autónomamente, sin necesidad de operarios a pie de máquina, durante largos períodos de tiempo que al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno.

• b) Un sistema de manutención y transporte automáticos, tanto para piezas como para herramientas, tanto entre máquinas como entre éstas y los almacenes.

• c) Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama más o menos amplia predeterminada, con sistemas de identificación de las mismas y, en correspondencia, una selección de los procesos de fabricación adecuados.

• d) Un sistema de monitorización y control informatizado para la coordinación de todo el proceso.

• e) Un sistema de gestión de materiales, máquinas, herramientas, dentro de la filosofía actual del "just in time", mantenimiento productivo total y kaizen.

Este nuevo sistema de producción es el nuevo desafío al cual deben dar respuesta y actuar en consecuencia los administradores del área de producción. La fabricación flexible engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de un taller. Es realmente un "sistema de fabricación" pensado especialmente para mejorar la productividad de un taller conservando su universalidad.

Administración de Calidad Total

Programas que tienen como finalidad obtener el mejor esfuerzo de los trabajadores, al cederles responsabilidad y dar la oportunidad de utilizar sus aptitudes para solucionar problemas en el trabajo.

Convenios Alternativos de Trabajo: Consisten en permitir a los empleados diseñar sus días o semanas laborales en forma flexible que se adapte  a las necesidades y preferencias personales de los trabajadores.

Programas de Círculos de Calidad: Incluyen la creación de equipo de trabajo especialmente capacitados, que se reinen periódicamente para analizar  y solucionar problemas de sus áreas de trabajo.

Programas de Mejoramiento de Calidad (MC) a Nivel Corporativo: esfuerzo coordinado creado en torno a la verificación de la satisfacción del consumidor, y la utilización de equipos de empleados y su participación para mejorar continuamente la calidad.

Equipos Autodirigidos: Técnicas que tienden a permitir que los equipos de trabajo dirijan sus propias actividades laborales.

A.        Convenios alternativos de trabajo

1.      Horario flexible

Los empleados forman su día laboral, determinan su horario de inicio y de suspensión de labores.

a)      Horario flexible en la práctica:

Permite a los empleados una libertad limitada en relación con las horas de trabajo.

b)     Ventajas y desventajas:

• Se pierde menos tiempo por retardos y aumenta el índice de horas trabajadas por horas pagadas.

• Reduce el ausentismo por "enfermedad", tiempo utilizado para asuntos personales.

• Es complicado de aplicar y podría ser imposible en donde grandes grupos de trabajadores deben trabajar en forma interdependiente.

c)      Condiciones para el éxito:

• Programa de enseñanza de inspección; particularmente al nivel de supervisión.

• Suele funcionar mejor en puestos de oficina, profesionales y gerenciales, y menos aplicable en puestos de manufactura.

• La experiencia señala que en cuanto mayor flexibilidad mayor beneficio reportará.

• Se debe nombrar un director del proyecto de horario flexible.

• Se deben realizar reuniones entre supervisores y empleados.

• Es aconsejable un estudio piloto.

• El horario flexible podría ser especialmente valioso cuando el grupo debe compartir recursos limitados.

2.      Semanas laborales de tres semanas y cuatro días.

Semana laboral de cuatro días de 10 horas, en lugar de cinco días de 8 horas.

a)      Ventajas

• La productividad aumenta ya que existen menos arranques y suspensiones.

• Mayor disposición a trabajar por las tardes o los sábados.

• Disminuye retardos.

• Mejora la actitud y la moral.

• Puede evitar calles y avenidas congestionadas

b)     Desventajas:

• Ausencia de supervisión en horas de trabajo.

• En ciertos momentos ausencia de personal.

• Incapacidad para programar reuniones en horarios convenientes.

• Es difícil planear los programas de trabajo.

• La fatiga

3.      Otros convenios flexibles de trabajo

Las compañías también han tomado otras medidas para adaptarse a las necesidades de los empleados.

a)      Puesto compartido

Concepto que permite que dos o más personas compartan un solo puesto de tiempo completo.

b)     Trabajo compartido

Reducción temporal en las horas de trabajo por parte de un grupo de empleados, durante las dificultades económicas, para evitar despidos.

c)      Lugar flexible

Convenio flexible de trabajo en el que permite o estimula a sus empleados a trabajar en oficinas satélite más cercanas a su domicilio.

d)      Año flexible

Los empleados pueden elegir el número de horas que quieren trabajar cada mes durante el año.

B.        Programas de círculos de calidad

Grupo de 5 a 10 empleados específicamente capacitados que se reúnen regularmente para identificar y solucionar problemas en su área de trabajo.

1.      Los 4 Pasos para establecer un círculo de claridad

Los cuatro pasos para establecer y dirigir un círculo de calidad son: planeación, capacitación, iniciación y funcionamiento. El éxito del círculo de calidad con frecuencia gira en torno a la magnitud del compromiso de la alta gerencia con los trabajadores.

a)      Planificación del círculo (1 mes):

• Seleccionar un consultor (externo) o un moderador (interno) del proyecto quien se enviará a capacitación.

• Seleccionar un comité directivo que por lo general es multidisciplinario del círculo de calidad, quien dirigirá las actividades y establecerá los objetivos para mejorar del círculo de calidad en la organización, bajo criterios de la reducción de errores, mejoramiento de la calidad, trabajo en equipo más eficiente y una creciente atención en la prevención de problemas.

• Seleccionar un moderador del círculo, quien se encarga de la coordinación diaria de las actividades círculo de calidad.

b)     Capacitación inicial (4 días):

Se capacitan el moderador del círculo  y los líderes en filosofía de los círculos de calidad, su aplicación y funcionamiento. En el primer día el consultor analiza con los líderes la naturaleza de los objetivos de los círculos de calidad y recurren a estudios de casos para aprender las técnicas de liderazgo de los círculos de calidad.

c)      Iniciación del círculo

Reuniones de familiarización del círculo de calidad con los empleados.

d)      Círculo en funcionamiento:

Finalmente, el cada círculo analiza y soluciona problemas bajo una técnica de 5 pasos: identificar el problema, seleccionar del problema, análisis del problema, recomendaciones de solución y, revisión de la solución y decisión de la gerencia.

2.      Cómo hacer más eficientes los círculos de calidad

Algunas empresas han descubierto que instituir los círculos de calidad sin las adecuaciones correspondientes a los estilos gerenciales y cultura de la compañía debiendo participar desde la base hasta la alta gerencia, fomentando un cambio fundamental en la filosofía.

Algunas medidas que han tomado las organizaciones para mejorar los círculos de calidad, se ha dado al establecer un programa de mejoramiento de la calidad, en donde para distinguir a los nuevos círculos se les denomina equipos de participación de empleados "segunda generación". Aquí los equipos ya no son voluntarios, los grupos establecen sus objetivos de mejoramiento y se lleva un registro de los progresos compitiendo con otros grupos en el logro de los objetivos.

C.        Programas para el logro de la calidad total

Los programas de círculos de calidad no caminan solos, requieren que los proyectos de los grupos de mejoramiento de la calidad se manejen siguiendo planes, objetivos y metas de calidad de la compañía, se hacen esfuerzos de cooperación por los gerentes del nivel medio; se ofrecen amplias oportunidades de capacitación; y la cultura  y los sistemas de recompensas se adaptan para estimular la participación de los empleados.

Estos programas se conocen como administración de la calidad total (ACT), proceso de mejoramiento de la calidad (PMC) y control de calidad total (CCT). Sin importar el nombre lo que se busca es un enfoque corporativo total para satisfacer y exceder las expectativas del cliente y para reducir drásticamente los costos resultantes de una mala calidad, mediante la formación de un nuevos sistema gerencial y cultura corporativa.

La administración de la calidad total (ACT) exige seguir las siguientes normas características:

1.   Considere la necesidad de mejoramiento y busque una razón que lo obligue a adoptar un proceso de ACT.

2.   Diseñe una estructura organizacional para manejar la "jornada" de calidad.

3.   Establezca claramente la política de calidad de su empresa y muestre a todos en la empresa que la gerencia está comprometida con ella.

4.   Invente formas para buscar la retroalimentación del cliente en forma continua.

5.   Mida las actitudes de los empleados, particularmente con respecto a la ACT.- identifique las "brechas" de calidad e idee los medios para cerrarlas.

6.   Utilice los grupos de mejoramiento de calidad para identificar y solucionar los problemas de calidad.

7.   Considere el mejoramiento de la calidad como parte de su proceso de planeación total, de manera que las prioridades para el mejoramiento de la calidad puedan luego infiltrarse al trabajo de mejoramiento de la calidad de todos los empleados y equipos.

8.   Vuelva el organigrama de cabeza. En otras palabras, aclare que cada gerente se encuentra en ese puesto para ofrecer el apoyo y la asistencia que sus subordinados necesitan para mejorar la calidad y dar un mejor servicio a los clientes.

9.   Haga que todos los grupos empleen el ciclo, planee, realice, verifique, actúe. Planee el proceso de mejoramiento de la calidad para cada unidad, mediante la identificación de las metas que se quieren lograr, las tareas que se van a llevar a cabo y las necesidades de los clientes que se deben de cumplir; realice el plan poniendo los grupos realmente a trabajar; verifique los resultados en forma continua inspeccionando las necesidades de los clientes; y actúe según los datos de la retroalimentación para mejorar y planear las reformas al sistema.

10.  La ACT requiere de amplia capacitación y reafirmación para todos los empleados. Por ejemplo, necesitan capacitación en técnicas estadísticas para solucionar problemas y en la comunicación interpersonal.

11.  Incluya continuamente a los gerentes en el proceso de mejoramiento de la calidad para asegurarse de que también están comprometidos.

12. Celebre sus éxitos y haga reconocimientos a sus héroes.

13. Obtenga el compromiso de sus vendedores hacia el proceso de la administración de calidad total.

Se otorgan premios importantes a las compañías que instituyen programas de mejoramiento de la calidad altamente eficientes. El Premio Deming fue el primero de estos premios. En 1987, el Congreso estableció el Premio Nacional de de Calidad Malcolm Baldrige para promover el conocimiento de la calidad, reconocer los logros de calidad de las empresas estadounidenses y publicar las estrategias de calidad exitosas.

1.      Características fundamentales del programa de mejoramiento de la calidad.

Los programas de mejoramiento de la calidad reúnen a los empleados para trabajar en equipos, y que se comprometan en la solución de los problemas de la calidad.

El programa de mejoramiento de calidad de FPL contiene tres componentes o fases fundamentales: el despliegue de la política, la calidad en el trabajo diario y los grupos de mejoramiento de la calidad.

a)      El despliegue de la política

Es el proceso por medio del cual la gerencia de la compañía trabaja para dirigir los recursos a la satisfacción del consumidor.

Un problema con los que se tropiezan los programas tradicionales de calidad es la ausencia de dirección de los círculos.

El desarrollo de la política ofrece esta dirección. En FPL el proceso comienza por averiguar lo que sus consumidores realmente desean y registrarlo en una tabla de necesidades del consumidor. En otras palabras estudios anuales de las necesidades de los consumidores; éstas se resumen y se ordenan por prioridades en cinco o seis categorías principales, de donde se genera la "agenda corporativa" los planes de cómo deben dirigir sus esfuerzos la compañía y los grupos.

Lo importante del proceso de despliegue de la política, de acuerdo con la compañía, es concentrar los recursos en algunos problemas prioritarios.

Posteriormente, estos objetivos se traducen en términos medibles, que se traducen como políticas, que son entonces anunciados a todos los empleados en lo que se llama la Guía Anual para la Excelencia Corporativa.

En resumen, todo impulso para el mejoramiento de la calidad en FPL consiste en identificar las necesidades del consumidor y satisfacerlas. Los planes, objetivos y políticas medibles de la compañía están formulados de acuerdo con el estudio anual de las necesidades del consumidor. Estas políticas (y los correspondientes planes de la alta gerencia de FPL) se vuelven las normas con las que los equipos de mejoramiento de la calidad realizan su trabajo.

b)     Los grupos de mejoramiento de la calidad.

Aglutinan a los empleados para trabajar en equipos, y que se comprometan en la solución de los problemas de la calidad, FPL utiliza cuatro clases de equipos o de círculos de mejoramiento de la calidad.

(1)        Clases de grupos

FPL utiliza cuatro clases de equipos o círculos de mejoramiento de la calidad: los equipos funcionales, los equipos de función cruzada, los equipos de tareas y los equipos líderes.

(a)        Los equipos funcionales.

Están formados por empleados voluntarios que por lo general trabajan juntos como unidades naturales de trabajo y en forma cotidiana. Estos equipos comúnmente eligen sus propios problemas y se reúnen una hora cada semana. El propósito fundamental es pedir la participación de los empleados de primera línea en el mejoramiento de sus actividades de trabajo diarias para incrementar la calidad de su vida laboral y desarrollar sus aptitudes.

Los equipos de función cruzada son equipos continuos que se forman para manejar problemas que rebasan los límites organizacionales.

(b)       Los equipos de tareas

Están comprendidos por miembros designados por uno o más departamentos para trabajar en problemas específicos.  Los equipos de tareas emplean mucho de su tiempo en asambleas, dependiendo de la urgencia del problema.  Casi siempre están constituidos específicamente para apoyar el despliegue de la política o identificar en forma local los problemas de alta prioridad.  Cuando se soluciona un problema de un equipo de tareas, el equipo se desintegra.

(c)        Los equipos líderes

Son encabezados por un vicepresidente u otro gerente y sirven como comités directivos para las actividades de los equipos que funcionan en su área.  Es el equipo líder por ejemplo, el que determina quién de los miembros de cuál equipo está seleccionado para participar en otro equipo, y establece normas en relación con la frecuencia y duración de las asambleas de equipos.

(2)        Cuatro características importantes de los equipos de mejoramiento de la calidad

Resulta ilustrativo revisar cuatro características importantes de los equipos de mejoramiento de la calidad de FPL: la capacitación, los mediadores, la computarización y "los proyectos del mejoramiento de la calidad".

(a)        Tres características de los equipos de mejoramiento de la calidad de FPL

(i)         Los moderadores

Empleados que han terminado su capacitación como líderes de equipo y quieren ofrecer asistencia a otros equipos. Instruyen a los líderes de equipo y les ayudan a coordinar los esfuerzos de mejoramiento de la calidad entre los equipos y las unidades funcionales.

(ii)       Sistema de información gerencial

La compañía también utiliza un sistema de información gerencial llamado "Información Central". Este sistema lleva los archivos de las membresías de los equipos y los proyectos en que cada equipo está trabajando.

(iii)     Proyectos de mejoramiento de la calidad

Por último, los equipos presentan a la gerencia sus propuestas en relación con los problemas y sus soluciones en forma de proyectos de mejoramiento de la calidad. Que son fundamentalmente una serie de instrucciones estructuradas en siete pasos, como sigue:

Paso uno. El equipo debe ofrecer una razón completa para solucionar el problema en discusión, con base en las necesidades de alta prioridad establecidas de la FPL.

Paso dos. Deben describir la situación actual. Para ello utilizan herramientas como histogramas, diagramas de Pareto, diagramas de control, gráficas y hojas de verificación, para reunir datos en todos los aspectos del área del problema y estudiarlo desde diferentes puntos de vista.

Paso tres. En este tercer paso de análisis, se identifica el origen del problema utilizando técnicas como los diagramas causa-efecto y los diagramas de Pareto.

Paso cuatro. Se presentan contramedidos con base en las herramientas y técnicas corno el análisis costo-beneficio y un análisis de los obstáculos de las contramedidas y las ayudas potenciales. En este paso, las instrucciones estructuradas para el formato de proyectos de FPL piden al equipo que desarrolle y evalúe las contramedidas potenciales, que elabore un plan de acción y que obtenga la cooperación y las aprobaciones para el plan propuesto.

Paso cinco. Los resultados se reportan para confirmar que el problema y sus causas han disminuido y que se ha cumplido con el objetivo de mejoramiento. En este punto (con el mismo énfasis de todo el programa de mejoramiento de la calidad de la compañía), los resultados se refieren en términos concretos, por ejemplo, utilizando histogramas y diagramas de Páreto.

Paso seis. Posteriormente, el equipo debe explicar cómo se han normalizado las contramedidas presentadas. El equipo debe explicar cómo se ha cambiado el proceso de trabajo, cómo se han capacitado a los empleados en relación con el proceso revisado y las contramedidas, y el equipo sugiere cómo reproducir las contramedidas en otros departamentos de la compañía.

Paso siete. Finalmente, se resumen los planes futuros por lo general acerca de la orientación del equipo hacia su siguiente problema o tema.

c)      La calidad en el trabajo diario.

Significa "que cada empleado aplica las prácticas de mejoramiento de la calidad a todas sus actividades para mejorar la calidad de los productos y servicios".

Además de emplear los grupos de mejoramiento de la calidad, FPL utiliza la "calidad en el trabajo diario" (CTD) para difundir el dogma de satisfacer las necesidades del consumidor por toda la compañía.  Se exhorta a los empleados a identificar a sus "clientes" y sus necesidades, recordando que el cliente puede ser externo o interno (es decir, dentro de la compañía).  También se subraya que los empleados deben comprender su responsabilidad en el puesto y los criterios de calidad que se deben cumplir.  El impulso fundamental de la CTD. es alentar a los empleados a adoptar individualmente el enfoque del mejoramiento de la calidad en el trabajo.

2.      La ARH y el esfuerzo por mejorar la calidad

Hay medidas relacionadas con personal que se pueden tomar para asegurar un programa de mejoramiento de la calidad más eficiente. Algunas de esas normas de RH son las siguientes:

• Esté consciente de que instituir los equipos y un programa de mejoramiento de calidad significa llevarlo a cabo dentro del contexto de un proceso de despliegue de la política, de tal manera que el programa tenga dirección.

• No instituya los círculos de calidad como estructuras organizacionales paralelos e independientes. En cambio, instituya los equipos en niveles desde el más alto hasta el inferior utilizando la estructura natural de la organización para formar los equipos.

• No maneje el programa de mejoramiento de calidad como si tuviera un fin.  Es importante hacer énfasis en que un programa de mejoramiento de la calidad exitoso es en realidad una forma sistemática de manejar el negocio, es un programa que no tiene fin.

• La capacitación es esencial.  El mejoramiento de la calidad es exitoso en gran medida debido a que la capacitación mejora continuamente el compromiso del trabajador, el análisis del problema y las habilidades estadísticas hasta de los empleados de primera línea.

• Si la compañía alcanza o no sus metas de calidad es, aunque muy importante, casi secundario. Lo importante es crear una organización de buscadores de la calidad autodirigidos dentro de la estructura de los objetivos y las políticas de calidad orientadas al consumidor. Ofrezca a los empleados las habilidades que ellos necesitan para analizar y solucionar los problemas; permítales analizar y solucionar el problema, y dé seguimiento a sus propuestas. La nueva cultura que surge está en el corazón del programa.

• FPL descubrió que un programa de administración por objetivos no es suficiente para lograr estas metas. La APO no se preparó para la clase de análisis y seguimiento exigidos por un programa de mejoramiento de calidad.

• No se concentre exclusivamente en "fomentar la productividad," o suponer que hacer énfasis en la calidad basta para que la productividad necesariamente llegue. De hecho (y esto es muy importante), la FPL y otras compañías encuentran que cuando la calidad aumenta lo mismo sucede con la productividad y entonces los costos descenderán. Sin embargo, algunos programas de mejoramiento de la calidad serán más notables en los costos que otros, de tal manera que es importante que los proyectos de mejoramientos de la calidad sean eficientes en costos.

• Evaluar las necesidades del consumidor como un primer paso en el despliegue de la política debe dar como resultado una agenda corporativa de necesidades prioritarias que se deben cumplir. En este punto, es importante trabajar sólo en algunas necesidades a la vez: no disperse sus recursos.

• El reconocimiento y satisfacción de los empleados son esenciales. La satisfacción personal y las recompensas inherentes surgen de la responsabilidad de ver que "la calidad se inicia conmigo". También viene de estimular a los empleados a identificar y trazar contramedidas a los problemas y de ofrecerles las herramientas y la libertad necesarias para realizar su trabajo. Esta actitud, como FPL descubrió, se desarrolla con el tiempo a partir de tener confianza en que "mis ideas cuentan; me darán una audiencia; pueden influir en el cambio". En efecto, cuando FPL preguntó a sus empleados al inicio del programa qué deseaban más aparte de "más dinero". contestaron que deseaban ver sus propuestas implantadas y querían el reconocimiento de sus supervisores: éstas son dos cosas importantes de las que se encargan los equipos de mejoramiento de la calidad.

• También recompense los esfuerzos individuales y por equipos en una forma más concreta no nada más con dinero sino con recompensas como mercancía, insignias o distintivos. Estos, como se ha visto, "permanecen con el empleado durante años, reforzando el reconocimiento continuo por un trabajo bien hecho". Más aún, es esencial que tengan aplicación las propuestas individuales y del equipo.

• Los programas de círculos de calidad suelen instituirse mejor en el contexto de programas de mejoramiento más amplios. Recuerde que un programa de mejoramiento de la calidad es más que una suma de sus partes: no es sólo un programa de incentivos, de círculos de calidad o de capacitación, por ejemplo: más importante, el mejoramiento de la calidad exige instituir una nueva cultura en la empresa, una cultura que valore (y concentre el pensamiento de los empleados) el tema central de buscar continuamente e incrementar la calidad para satisfacer las necesidades del consumidor. En forma individual y en forma colectiva se les debe proporcionar a los empleados las aptitudes para identificar, analizar y solucionar los problemas de calidad, así como la motivación para hacerlo. Crear una nueva cultura de la compañía que estimule esta clase de conducta podría ser el reto más grande que una empresa (y su unidad de RH) que busca la calidad tiene que enfrentar; la tarea de moldear una compañía puede tomar varios años. En cualquier caso, el primer paso debe ser tornado por la alta gerencia. "Desde el consejo de directores hasta cada supervisor, la gerencia debe adoptar los principios y el idioma de la calidad, seguir los procesos, establecer los ejemplos y guiar a otros. Es necesario un compromiso substancial para la educación de los empleados y para los programas de concientización y reconocimiento. Estos programas requieren reasignación de presupuestos y personal, y llevará tiempo producir los resultados, pero éstos serán valiosos."

• Al llevar a cabo estos cambios, uno de los aspectos más notables del esfuerzo del programa de mejoramiento de la calidad es que tanto la compañía como el empleado ganan. Satisfacer las necesidades de los consumidores es la razón de cualquier compañía: un programa de mejoramiento de la calidad eficiente ayudará a asegurar que las necesidades del consumidor son satisfechas y que la compañía tiene éxito. los programas de MC fomentan (o deben fomentar) la calidad de la vida laboral en la empresa, y en esa medida el crecimiento personal, la satisfacción y el sentido del logro de los empleados.

D.        Equipo autodirigidos

Grupos de trabajo altamente capacitados que realizan la toma de decisiones por consenso y amplia autoridad para autodirigir sus actividades:

• Pequeños equipos cuyos objetivos son latos y cuyas metas son las mismas que la empresa.

• Equipos capacitados para solucionar problemas, diseñar puestos, entrevistar candidatos y comprender estados financieros.

• Compromiso del empleado con la empresa y con el grupo.

• Comunicación abierta y libre

E.        Como formar el compromiso del empleado:

• Enriquecimiento del puesto: presentar retos y logros a los trabajadores mediante el cambio del contenido de los puestos.

• Ofrecer al trabajador capacitación, herramientas y apoyo necesario para que realicen sus nuevas actividades.

• Permitir que el trabajador utilice la más amplia autoridad al realizar sus labores.

UNIDAD IV:

Influencias del entorno en la gestión empresarial

CONTENIDO DE LA UNIDAD:

• Elementos del Entorno.

El entorno: La empresa forma parte de un entorno que podemos dividir en:

• El entorno general. Afecta a todas las empresas en general. Hay muchos aspectos que influyen en él (culturales, tecnológicos, políticos, legales, Demográficos)

• El entorno específico. Afecta de una manera concreta a cada una de las empresas y varía según el tipo de empresa.

Influencia del entorno en la Empresa

El entorno empresarial se ha tornado turbulento, para la mayoría de las empresas, en las nuevas condiciones competitivas, las tecnologías de avanzada presumen para las empresas que las implantan una ampliación de sus posibilidades para crear y expandirse, así como de fracasar y desaparecer, producto de los vaivenes del mercado y la competencia.

Cada vez abundan menos los éxitos espectaculares y son más frecuentes los fracasos empresariales. En gran medida la incidencia tanto de los éxitos como los fracasos han estados condicionados por las contrastes de actitud y métodos de los directivos de dichas empresas. La empresa partiendo del concepto de sistema abierto ha ido evolucionando conforme a las transformaciones del entorno socioeconómico. A medida que el entorno sea más inestable y cambiante mayor necesidad tendrá la empresa de adaptarse y explotar al máximo los recursos que se posean, lo cual implica la adopción de nuevas técnicas de administración de sus recursos.

El Entorno cuenta básicamente con cuatro elementos:

1 – El contexto competitivo

En el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto directos como complementarios.  Por ejemplo, para un restaurante ubicado en un centro comercial su competencia directa son los demás restaurantes que se localicen dentro del centro comercial o en la zona de influencia del centro; también ubicamos los catálogos de productos y servicios nuestros y de nuestros competidores, a nuestros proveedores, la nueva tecnología y las regulaciones gubernamentales.  Este contexto puede presentarnos grandes oportunidades, pero también nuevas amenazas, por lo general, está fuera de nuestro alcance y nos afecta desde afuera.

2 – La imagen

La imagen empresarial es un reflejo de lo que es en sí la organización, como la imagen personal, crea la primera impresión en el cliente y todos sabemos lo que significa una buena primera impresión, es más, muy probablemente, antes de entrar a uno de nuestros locales, el cliente ya se habrá formado una imagen de nosotros por lo que le han contado terceros o la publicidad que ha visto (en caso de que la haya). 

3 – Las instalaciones

Este componente está totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con dos aspectos fundamentales:

La apariencia física de las instalaciones en la que cuentan factores como la iluminación, la temperatura, la limpieza y el orden.

4 – Los empleados

Los aspectos que el cliente evalúa son:

La apariencia: es la imagen personal que se quiere proyectar, la impresión que queremos que el cliente se lleve con relación a lo que somos.

La actitud: es la base de una buena relación con nuestros clientes, ellos siempre esperan una excelente atención, buena disposición, amabilidad, dinamismo y entusiasmo.

Los valores: son los aspectos que le garantizan al cliente que está en una entidad sólida.  Honradez, credibilidad y confianza son los factores críticos.

• Efecto del Entorno en la Empresa.

Repercusiones de los efectos del entorno en la empresa

Marketing Interno: 1ª parte

La empresa debe enfrentarse a los cambios que se producen en el entorno donde está ubicada y aprender cómo actuar para sobrevivir en él. Los productos y servicios se vuelven obsoletos y se deben renovar en función de la etapa de su ciclo vital. Esto mismo ocurre con los trabajadores, ya que van cambiando, evolucionando y transformándose.

Lea las otras tres partes de Marketing Interno:

2ª parte: Problemática actual de la empresa

3ª parte: Definición de marketing interno

4ª parte: Marketing de Recursos Humanos

Repercusiones de los efectos del entorno en las áreas de las empresas

Los cambios que se producen en el entorno provocan que la empresa se vea obligada a dar respuesta adaptándose a las nuevas exigencias. En concreto, estos cambios se pueden apreciar en tres áreas: las Relaciones Laborales, la Organización de la Empresa y los Sistemas de Gestión.

Relaciones Laborales: Vamos a mostrar un estilo nuevo de gestionar los Recursos Humanos que se guía con la brújula del "marketing interno" enunciada por Octavio Gelinier. Su idea principal se basa en que a la persona trabajadora se le tiene que tratar como si fuera un "cliente", un cliente interno que tiene deseos y necesidades, que se deben conocer y, en última instancia, satisfacer. No debemos olvidar que bajo este paraguas cubrimos tanto a directivos, mandos intermedios y resto de trabajadores.

La Organización de la Empresa: Las formas de organizarse las empresas evolucionan. Las nuevas formas deben caracterizarse, sobre todo, por la descentralización y desarrollo de la toma de decisiones; las estructuras directivas más "chatas", más planas donde se procuran eliminar niveles jerárquicos; el fomento de una fuerza de trabajo más flexible; más proyectos, iniciativas pluri-funcionales y trabajo en equipo, lo que podría interpretarse con la frase: "Uno para todos y todos para uno". Y, por último, el "empowered" o enriquecimiento, en vez de estructuras de "ordeno y mando".

García Echevarría y del Val Núñez(1996)2 postulan que las nuevas exigencias organizativas se desarrollan en torno a:

Lean Management: organizaciones horizontales o planas, orientadas al management de procesos más que de funciones.

Total Quality Management: orientación a la calidad en la gestión de los recursos.

Reingenería de procesos: lo que implica una clara orientación al trabajo en equipo y exigencias de flexibilidad en los comportamientos humanos.

Los sistemas de gestión: Hacen referencia a la forma como se manda. En este punto se observa que se ha pasado de los métodos autocráticos a sistemas participativos, cuyo objetivo es lograr la colaboración "natural" de todos los miembros de la organización. En la participación están implicados tanto los trabajadores como los directivos desarrollando funciones como:

Crisis de autoridad en las relaciones laborales

Detengámonos aquí y hagamos una apreciación sobre la diferencia entre poder y autoridad, conceptos que muchas veces han sido utilizados como sinónimos.

El poder es la capacidad que una persona tiene de hacer que otras personas hagan algo, o dejen de hacerlo, según la voluntad de quien lo posea. La autoridad añade algo muy importante: la legitimidad del poder. En este sentido la autoridad es un derecho que se adquiere, entre otras formas, cuando alguien demuestra a los demás su capacidad para desarrollar un trabajo con eficacia.

Las crisis económico-sociales siempre vienen acompañadas de una crisis de autoridad en toda la sociedad. Es decir, se pone en tela de juicio el principio de autoridad rechazando al mando impuesto y propiciando a la figura del líder carismático, con efectos absolutamente visibles en las relaciones laborales de las empresas. Algunos ejemplos de estos efectos serían: estimula y mejora la comunicación, los errores los considera como oportunidades para aprender, establece objetivos realistas y compartidos con su personal, implicación y compromiso, mejora el clima laboral, entre otros.

En este sentido, la adopción de técnicas de marketing interno en la nueva gestión de las Recursos Humanos, deviene un instrumento absolutamente necesario e imprescindible para hacer posibles la suma de nuevos proyectos empresariales.

• Cambios.

La empresa debe enfrentarse a los cambios que se producen en el entorno donde está ubicada y aprender cómo actuar para sobrevivir en él. Los productos y servicios se vuelven obsoletos y se deben renovar en función de la etapa de su ciclo vital. Esto mismo ocurre con los trabajadores, ya que van cambiando, evolucionando y transformándose. Los cambios que se producen en el entorno provocan que la empresa se vea obligada a dar respuesta adaptándose a las nuevas exigencias. En concreto, estos cambios se pueden apreciar en tres áreas: las Relaciones Laborales, organización de la empresa y los Sistemas de Gestión.

Bibliografía

Texto Básico:

Harold Koonts, Heinz Weihrich (1998). Administración una perspectiva Global, 11va. Edición. Editorial Mc Graw – Hill, México Junio 1998.

Texto de Consulta:

Certo Samuel (1984). Administración Moderna, 2da. Edición. Nueva Editorial Interamericana, S.A. de C.V. Cedro 512, México 4, D.F. 1984.

Chiavenato Idalberto (1997). Introducción a la Teoría General de la Administración, 4ta. Edición, Impreso por Panamericana Formas e Impresos S.A. Colombia Enero.

Robbins Stephen (1991). Administración, Teoría y Práctica. 6ta. Edición. Editorial Prentice Hall, México.

Autor:

Maquimo

UNIVERSIDAD DE CIENCIAS COMERCIALES

UCC

FACULTAD

DE CIENCIAS JURÍDICAS EMPRESARIALES

ASIGNATURA

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN

Docente

Licenciado. Marvin Quintero Moreno.

Managua, Enero 23 del 2011.