Gestión del Talento Humano (página 5)

Actitud del empleado frente al cargo y frente a la empresa:

Frente al cargo:

• Actividades variadas e innovadoras

• Identificación con las tareas

• Comprensión del significado

• Autonomía e independencia

• Retroalimentación de los resultados

• Percepción de la responsabilidad

• Satisfacción con el cargo

• Trabajo en equipo

• Buena remuneración

• Beneficios adecuados

• Calidad de vida en el trabajo

• Participación en los resultados

Frente a la empresa:

• Clima organizacional positivo

• Cultura democrática y participativa

• Reconocimiento y status

• Ambiente psicológico agradable

• Receptividad a sugerencias e ideas

• Libertad y autonomía

• Comunicación intensa

• Oportunidades de crecimiento

• Liderazgo innovador

• Orgulloso de la empresa

• Calidad de vida

• Participación en los resultados

Retorno al caso introductorio

Mario Esteves descubrió que Tintas ABC tenía un diseño de cargos obsoleto. Como gerente de RH, se percato de que debía incluir algunas innovaciones, pero tenia intención de tocar el organigrama, ya que esto lo enfrentaría a los demás directores de la empresa, conservadores y apáticos. Por consiguiente, seria mejor llevar a cabo una revolución silenciosa y más eficaz: introducir cambios en los cargos, con la ayuda de los gerentes de línea. Su trabajo seria proporcionar asesoría intensa de staff para que pudiesen traer la innovación a la empresa luego de un rediseño total de los cargos.

¿Como lograr implantar empowerment?

Empowerment significa fortalecimiento de las personas que trabajan en equipos que les dan responsabilidad total en las metas y los resultados, y total libertad en la toma de decisiones. Requiere personas entrenadas y capacitadas e impone las siguientes condiciones:

• 1. Involucrar a las personas en la elección de sus responsabilidades y la definición de los métodos para ejecutar las tareas.

• 2. crear un ambiente de cooperación, información compartida y análisis y establecimiento conjunto de los propios objetivos.

• 3. estimular a las personas a tomar iniciativas, tomar decisiones y usar sus conocimientos y habilidades.

• 4. sopesar la opinión de las personas. Cuando surjan los problemas, preguntar que piensan y pedirles que ayuden a diseñar soluciones.

• 5. no interferir. Dejar que las personas pongan en práctica sus ideas y soluciones.

• 6. mantener elevadas la moral y la confianza del equipo. Reconocer los éxitos, recompensar los resultados y estimular el alto desempeño.

Principales atributos de los equipos de alto desempeño:

• participación.

• Responsabilidad.

• Claridad.

• Interacción.

• Flexibilidad.

• Focalización.

• Creatividad.

• Rapidez.

Modelo de cuestionario ¿Cuáles son sus preferencias en cuanto al diseño de cargos? Ver pagina 182.

Contenido del cargo según la descripción de cargos.

Descripción y análisis de cargos

No siempre el gerente de línea o el profesional de RH diseñan los cargos. En ocasiones, otros órganos se encargan del diseño de cargos; por ejemplo, organización y métodos (O&M) o ingeniería industrial. Por consiguiente, muchas veces el gerente de línea o el especialista en RH necesitan saber como se diseñaron y estructuraron los cargos. De ahí la necesidad de describirlos y analizarlos.

Concepto de descripción de cargos: describir un cargo significa relacionar que hace el ocupante, como lo hace, en que condiciones lo hace y porque lo hace. La descripción del cago es un retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del cargo; define que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace, donde lo hace y porque lo hace.

El formato común de una descripción de cargo incluye el nombre del cargo, el resumen de las actividades que se deben desempeñar y las principales responsabilidades del cargo. Muchas veces, también incluye las relaciones de comunicación del cargo con otros cargos.

Ejemplo de descripción de cargos:

Concepto de análisis de cargos: analizar un cargo significa detallar que exige el cargo del ocupante en términos de cocimientos, habilidades y capacidades para desempeñarlo de manera adecuada. El análisis se realiza a partir de la descripción del cargo. Aunque la descripción y el análisis de cargos estén estrechamente relacionados, la diferencia radica en que mientras la descripción de cargos se concentra en el contenido (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace y porque lo hace), el análisis de cargos busca determinar cuales son los requisitos físicos e intelectuales que debe cumplir el ocupante, las responsabilidades que el cargo impone y las condiciones en que debe realizar el trabajo.

Definición de análisis de cargos: el análisis de cargos es la definición sobre lo que hace el ocupante del cargo, y los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeñarlo de manera adecuada, se preocupa por las definiciones del cargo en relación con la persona que deberá ocuparlo, funciona como un "análisis comparativo" de las exigencias (requisitos) que el cargo impone a la persona que lo ocupa, desde el punto de vista intelectual, físico, de responsabilidades y de condiciones de trabajo. La descripción y el análisis de cargos son responsabilidad de línea y función de staff. En otros términos, los gerentes de línea tienen la responsabilidad de la información acerca de los cargos, mientras que la prestación de servicios o de consultoría interna es responsabilidad de los especialistas en RH. La recolección de datos e información sobre los cargos que se deben describir y analizar puede efectuarla el gerente, el ocupante del cargo o un especialista en RH, que generalmente recibe el nombre de analista de cargos. Cada vez más, los gerentes están asumiendo la responsabilidad de línea en el análisis y la descripción de los cargos que dependen de ellos, para rediseñarlos y adecuarlos a las características de sus empleados y aumentar la eficacia y la satisfacción de las personas. Por consiguiente, es necesario conocer los métodos de recolección de datos, para describir y analizar los cargos.

Métodos de recolección de datos sobre cargos:

• 1. Método de la entrevista: La obtención de datos acerca de los cargos se puede realizar a través de entrevistas. Existen tres tipos de entrevistas para tal finalidad: entrevista individual con cada empleado, entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismo cargo y entrevistas con el supervisor que conoce los cargos que se deben analizar. Las entrevistas grupales se utilizan cuando varias personas tienen el mismo cargo, como en el caso de cajeros de banco, operadores de maquinas semejantes, secretarios, etc. el supervisor inmediato deberá conducir las sesiones de los grupos o el supervisor será entrevistado por separado, para proporcionar a los empleados una perspectiva personal sobre los deberes y responsabilidades de su cargo. Los principales temas abordados en una entrevista característica sobre cargos son:

• ¿Cuál es el cargo que usted desempeña?

• ¿Qué hace usted?

• ¿Cuándo lo hace: diariamente, semanalmente o mensualmente?

• ¿Cómo lo hace? ¿Cuáles son los métodos y procesos utilizados?

• ¿Por qué lo hace? ¿Cuáles son los objetivos y resultados de su trabajo?

• ¿Cuáles son sus principales deberes y responsabilidades?

• ¿En que condiciones físicas trabaja usted? ¿Cuáles son las exigencias de salud y de seguridad?

• ¿Qué escolaridad, experiencia y habilidad exige el cargo?

• ¿Cuáles son los requisitos físicos que el cargo exige?¿cuales son los requisitos intelectuales?

• ¿Quién es su proveedor interno (entrada) y su cliente interno (salida)?

• ¿Quién es su superior inmediato?¿de que le informa?

• ¿Quiénes son sus subordinados? Explique la respuesta.

Pros

• Proporciona la oportunidad de mostrar posibles frustraciones que causa el cargo

• Método sencillo y rápido para obtener información.

Contras

• Puede presentar distorsión de la información, falsificación o ideas preconcebidas

• El ocupante puede exagerar ciertas responsabilidades mientras minimiza otras.

• El ocupante puede legitimar su visión del cargo para obtener ventajas personales relacionadas con la remuneración o la importancia del cargo.

Cuestionario para descripción y análisis del cargo:

Método del cuestionario: el cuestionario sigue la misma ruta de la entrevista, pero es diligenciado por el ocupante del cargo, por el supervisor o por ambos. La principal ventaja del cuestionario es la eficiencia y rapidez para recoger información de un gran numero de empleados. su costo operacional es menor que el de la entrevista. En cambio, su planeación y montaje requieren tiempo y pruebas preliminares.

Método de observación: la observación directa de lo que hace el ocupante es otro método de recolectar información sobre el cargo. Este método se aplica en cargos sencillos, rutinarios y repetitivos, como operadores de línea de montaje, operadores de maquinas, secretarios, etc. Es común que el método de observación un cuestionario que debe ser diligenciado por el observador, para garantizar la cobertura de la información necesaria.

Participación de los involucrados en la recolección de datos.

Los seis pasos del proceso de análisis de cargos:

Paso 1: examinar la estructura de cada cargo y de la organización en conjunto.

Paso 2: definir la información requerida para el análisis de cargos.

Paso 3: seleccionar los cargos que se deben analizar.

Paso 4: Recolectar los datos necesarios para el análisis de cargos.

Paso 5: preparar las descripciones de cargos.

Paso 6: preparar las especificaciones de cargos.

Utilizar información de los pasos 1 a 6 para:

• Planeación de RH

• Diseño de cargos

• Reclutamiento y selección

• Entrenamiento

• Evaluación de desempeño

• Remuneración y beneficios

• Evaluación de los resultados

Procedimientos generales en el análisis descripción de cargos:

Aspectos importantes de un programa de descripción y análisis de cargos:

Sea claro. La descripción de cargos debe ser un retrato de la posición; en consecuencia, los deberes se deben definir con claridad.

Indique el nivel de autoridad: defina la posición e indique los objetivos y la naturaleza del trabajo utilizando frases sencillas; incluya todas las relaciones importantes del cargo.

Sea especifico: utilice frases para mostrar: 1. Tipo de trabajo; 2. Grado de complejidad; 3. Grado de habilidades requeridas; 4. Grado de rutinizacion de los problemas; 5. Responsabilidad por cada fase del trabajo; 6. Grado y tipo de atribución. Utilice verbos de acción como analizar montar, planear, transmitir, mantener, supervisar, ejecutar, controlar, buscar, aprobar, recomendar, inspeccionar, etc. los cargos situados en niveles mas bajos de la organización requieren deberes o tareas mas detalladas, mientras las posiciones mas elevadas se relacionan con aspectos mas amplios.

Sea breve: definiciones cortas y precisas son las más indicadas.

Verifique: finalmente, observe si la descripción es adecuada, mediante la pregunta: "¿Comprendería un empleado cual es su trabajo al leer esta descripción?".

Retorno al caso introductorio

La primera medida de Mario Esteves fue enseñar a los gerentes y sus empleados los métodos de descripción y análisis de cargos, pues quería que los cambios comenzasen por los gerentes, para descentralizar el rediseño de cargos de la compañía. ¿Qué haría usted en el lugar de Esteves?

Empleos de la descripción y el análisis de cargos: la descripción y el análisis de cargos son representación cartográfica de lo que se ejecuta en la organización. El programa de descripción y análisis de cargos ayuda al reclutamiento y selección de personas, a la identificación de las necesidades de entrenamiento, la elaboración de programas de entrenamiento, la planeación de la fuerza laboral, la evaluación de cargos y establecimiento de criterios de salarios, la evaluación de desempeño, etc. casi todas las actividades de RH se basan en la información proporcionada por la descripción y el análisis de cargos son:

• 1. Ayudar al reclutamiento: definición del mercado de RH en el cual se debe reclutar, así como los datos necesarios para la elaboración de avisos o técnicas de reclutamiento.

• 2. ayudar a la selección de personas: perfil y características del ocupante del cargo, requisitos exigidos, definición de la serie de pruebas y tests de selección.

• 3. brindar material para entrenamiento: contenido de los programas de entrenamiento conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y actitudes frente al cliente.

• 4. servir de base para la evaluación y clasificación de cargos: factores de especificación que se utilizaran como factores de evaluación de cargos, definición de franjas salariales, elección de cargos referenciales para investigación de salarios, etc.

• 5. evaluar el desempeño: definición de criterios y estándares de desempeño para evaluar los ocupantes, las metas y los resultados que se deben alcanzar, etc.

• 6. servir de base para programas de higiene y seguridad: información sobre condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos.

• 7. guiar al gerente: información sobre el contenido de los cargos y el desempeño de los ocupantes.

Cuestionario para medir las preferencias personales para trabajar en una organización, mecanicista u orgánica. La preferencia organizacional es un aspecto importante en su elección de trabajo, no olvide que las organizaciones modernas están migrando hacia la característica orgánica. Ver pagina 191.

Caso para discusión

NUMMI

General Motors de Estados Unidos descubrió que asociarse con empresas japonesas es una buena fuente de benchmark, sin ir a Tokio para examinarlas de cerca. En consecuencia, GM emprendió un joint venture con Toyota para construir una fábrica de automóviles en California, Estados Unidos: NUMMI, New United Motors Manufacturing Inc., empresa de alta tecnología y con estilo simplificado y emprendedor. Ambas, GM y Toyota establecieron una filosofía formal básica para la nueva empresa, que incluía los siguientes elementos:

• 1. Kaizen, la continúa búsqueda de la perfección.

• 2. desarrollo exhaustivo del potencial humano.

• 3. jikoda, superación de la calidad.

• 4. consolidación de la confianza mutua.

• 5. desarrollo de equipos de trabajo.

• 6. premisa de que todo empleado es un director.

• 7. proporcionar un modo de vista estable a todo el personal.

Apoyándose en sistemas sencillos, sólido entrenamiento de personal y otras medidas semejantes, estos siete elementos mejoraron extraordinariamente el rendimiento a corto plazo. El secreto de NUMMI fue la interacción y el funcionamiento simultaneo de todos estos elementos para crear flexibilidad a través de la participación de las personas y proporcionar excelentes lecciones tanto en organización como en retorno y utilidades.

Para crear flexibilidad a través de la participación intensa de las personas, Tom Peters da algunas pautas, sintetizadas:

Pautas para la flexibilidad organizacional, según Tom Peters.

Resumen del capitulo:

La estructura de cargos esta condicionada por el diseño organizacional en que esta contenida. Cargo: es la composición de todas las actividades desempeñadas por una persona (ocupante), englobadas en un todo unificado que ocupa una posición formal en el organigrama. El mas antiguo modelo de diseño de cargos es el clásico o tradicional, elaborado por la administración científica y por los defensores de la burocracia, acata la teoría de la maquina, pues da a las personas el mismo tratamiento que a las maquinas y recursos físicos. El segundo modelo es el humanista, desarrollado a partir de la experiencia de Hawthorne, preocupado solo por los aspectos de contexto y no por el contenido de los cargos. El tercer modelo es el situacional, que representa el enfoque más amplio y actual. Se basa en las cinco dimensiones esenciales del cargo: variedad, autonomía, significado, identidad y retroalimentación. Estas cinco dimensiones provocan tres estados psicológicos críticos en las personas: percepción del significado, percepción de las responsabilidades por los resultados y conocimiento de los resultados del trabajo. El modelo situacional permite el enriquecimiento de cargos, sea lateral u horizontal, para mantener el ajuste del cargo a las demandas del crecimiento personal del ocupante y convertirlo en un factor motivacional intrínseco. Para saber como se diseño el cargo, existen, la descripción y el análisis de cargos. La descripción define que hace el ocupante, cuando, como, donde y porque lo hace, mientras el análisis se preocupa por determinar los factores de especificación (requisitos intelectuales, físicos, responsabilidad y condiciones de trabajo).

CAPITULO VIII

Evaluación del desempeño humano

Caso Introductorio

Industrias Unidas Omega

La evaluación de desempeño en Industrias Unidas Omega era una perfecta pieza burocrática. Cada semestre los gerentes recibían del DRH los formularios de evaluación de desempeño de los subordinados para diligenciarlos. Cada gerente hacía un análisis retrospectivo al desempeño de cada empleado en e1 semestre y lo interpretaba anotando con una X en las escalas gráficas del formulario. En seguida intentaba explicar a cada subordinado los resultados de su evaluación en el semestre y luego enviaba los formúlanos en un sobre confidencial al DRH, quien los archivaba en las carpetas individuales de cada empleado. Todo esto se llevaba a cabo dentro de los rígidos procedimientos establecidos, en los que el gerente era el juez supremo de los subordinados, y su evaluación personal era irrefutable e incuestionable. De este modo, el subordinado continuaba su desempeño tradicional, el gerente mantenía su postura autocrática de siempre, la organización seguía en La rutina y nada cambiaba. Los objetivos de la evaluación de desempeño eran verificar el memo personal de cada empleado en función del desempeño en el pasado y premiarlo salarialmente, así como verificar posibles carencias o necesidades de entrenamiento. Como el gerente no tenia posibilidad de modificar los salarios de los subordinados ni de establecer programas de entrenamiento, estos objetivos simplemente no se cumplían.

Las organizaciones tienen la necesidad de evaluar el desempeño de los mas diferentes desempeños: financiero, operacional, técnico, de ventas y de marketing y, principalmente, como es el desempeño humano, puesto que son las personas quienes dan vida a la organización y constituyen la piedra angular de la dinámica organizacional.

¿Qué medir?

La preocupación inicial de las organizaciones se orienta hacia la medición, evaluación y control de tres aspectos principales:

• 1. resultados: es decir, resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar dentro de un periodo determinado.

• 2. desempeño: comportamiento o medios instrumentales que se pretende poner en práctica.

• 3. factores críticos de éxito: aspectos fundamentales para que la organización sea exitosa en sus resultados y en su desempeño.

Concepto de evaluación de desempeño: la evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren objetivos del sistema administrativo. Existen seis preguntas fundamentales en la evaluación de desempeño:

• 1. ¿Por qué se debe evaluar el desempeño?

• 2. ¿Qué desempeño se debe evaluar?

• 3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?

• 4. ¿Quién debe evaluar el desempeño?

• 5. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación de desempeño?

El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y varía de una persona a otra, y de situación en situación, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastantes. Cada persona evalúa la relación costo-beneficio para saber cuanto vale la pena de hacer determinado esfuerzo. A su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar.

Principales factores que afectan el desempeño en el cargo:

Porque se debe evaluar el desempeño

Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño, para saber como marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentación, las personas caminan a ciegas. Principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeño de sus empleados son:

• 1. proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales, promociones, transferencias y, e muchas ocasiones, despido de empleados.

• 2. permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos.

• 3. posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluación es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeño.

La evaluación de desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguientes líneas básicas.

• 1. la evaluación debe abarcar no solo el desempeño en el cargo ocupado, sino también el alcance de metas y objetivos.

• 2. la evaluación debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresión respecto de los hábitos personales observados en el trabajo. La evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en la apreciación subjetiva de hábitos personales. Empeño y desempeño son cosas distintas.

• 3. la evaluación debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluación debe traer algún beneficio para la organización y para el empleado.

• 4. la evaluación de desempeño se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la organización, equipándolo mejor para producir con eficacia y eficiencia.

Generalmente, los puntos débiles de la evaluación del desempeño son:

• 1. cuando las personas involucradas en la evaluación la perciben como una situación de recompensa castigo por el desempeño anterior.

• 2. cuando se hace más énfasis en el diligenciamiento de formularios que en la evaluación critica y objetiva del desempeño.

• 3. cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o tendenciosos. La falta de equidad perjudica profundamente el proceso de evaluación.

• 4. cuando la evaluación es inocua, es decir, cuando esta basada en factores de evaluación que no conducen a nada y no agregan valor a nadie.

Retorno al caso introductorio

Rubens Alcántara, presidente de Industrias Unidas Omega, se oponía al sistema ce evaluación de desempeño que existía en la empresa, puesto que el sistema no agregaba ningún valor a la empresa ni a los empleados y tan sólo era tiempo perdido en papeleo tramites burocráticos. Como creía que debía existir una manera de evaluar a las personas y sus contribuciones al negocio de la empresa, quería cambiar el sistema de manera radical y convertirlo en una herramienta administrativa, con el fin de motivar el personal para que mejorara el desempeño continuamente, pero no sabía cómo hacerlo. El primer paso que dio fue preguntar a los gerentes de la empresa por qué estaban evaluando el desempeño de los empleados. Las opiniones fueron diversas. Algunos decían que era una imposición del DRH, otros que la evaluación era una perfecta pieza burocrática sin sentido. Alcántara descubrió entonces que su opinión era compartida por los gerentes.

La calidad de los servicios depende de los empleados: estudios recientes demuestran que las empresas adoptan algunas prácticas comunes para administrar los servicios con excelencia.

• 1. concepto estratégico: las empresa que prestan servicios de alto nivel se obsesionan con los consumidores, perciben con claridad a sus clientes objetivo y las necesidades que pretenden satisfacer, y desarrollan una estrategia exclusiva para satisfacerlas, de modo que consiguen conquistar la lealtad de los consumidores.

• 2. alta gerencia comprometida con la calidad: la administración no solo tiene en cuenta el desempeño financiero mensual, sino, en especial el desempeño de los servicios. Mcdonald´s insiste en la medición continua de cada punto de ventas frente a un estándar de atención que tiene en cuenta la calidad, el servicio, la limpieza y el valor. Los franquiciados que no cumplen con estas exigencias se cancelan.

• 3. establecimiento de estándares elevados: las mejores empresas prestadoras de servicios establecen elevados estándares de calidad. Citibank establece como meta atender las llamadas telefónicas en 10 segundos y responder las castas de los consumidores dentro de dos días. Los estándares se elevan a propósito. Las empresas pueden ser clasificadas entre aquellas que ofrecen servicios "meramente buenos" y aquellas que ofrecen servicios excelentes, con 100% de calidad, cero defectos.

• 4. Sistemas para monitorear el desempeño de los servicios: las empresas de servicios de alta categoría auditan con regularidad el desempeño de sus servicios y de sus competidores. Para medir el desempeño, utilizan varios medios: compra comparativa, compradores fantasmas, investigación de consumidores, formularios de sugerencias y quejas, equipos de auditoria en servicios y cartas al presidente.

• 5. sistemas para atender las quejas de los consumidores: las empresas de servicios ágiles atienden con rapidez y generosidad las quejas de sus consumidores y proporcionan otros servicios gratuitos cuando su desempeño es deficiente o cuando el cliente espera mucho tiempo.

• 6. satisfacción de los empleados y de los clientes: las empresas de servicios excelentes creen que sus empleados se reflejan directamente en las relaciones con los consumidores, por tal motivo, crean un ambiente de apoyo a los empleados y los recompensan por el buen desempeño de los servicios.

Quien debe evaluar el desempeño

La evaluación reduce la incertidumbre del empleado al proporcionarle retroalimentación de su desempeño, y busca la consonancia porque permite intercambiar ideas para lograr la concordancia de conceptos entre el empleado y su gerente. El principal interesado en la evaluación de desempeño es el empleado. Casi siempre las organizaciones crean sistemas de evaluación centralizados en un único órgano que monopoliza el asunto: el DRH. El ideal seria establecer un sistema sencillo de evaluación en que el propio cargo o puesto de trabajo proporcionase toda la información respecto del desempeño del ocupante, sin necesidad de intermediarios o de la intervención de terceros. La jerarquía, el staff y la centralización casi siempre imponen reglas y normas rígidas que se apartan de la realidad que rodea al empleado, y convierten el proceso de evaluación en una verdadera maratón burocrática. Las organizaciones aplican diferentes procesos de evaluación, a continuación se examina cada una de estas alternativas.

Autoevaluación de desempeño: el ideal seria que cada persona evaluase su propio desempeño tomando como base algunas referencias como criterios para evitar subjetividad implícita en el proceso. En organizaciones abiertas y democráticas, el empleado es responsable de su desempeño y del monitoreo, con la ayuda superior. En estas organizaciones, cada persona evalúa constantemente su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados parámetros fijados por el superior o por la tarea. Cada persona puede y debe evaluar su desempeño en la consecución de metas y resultados fijados y superación de expectativas, así como evaluar las necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeño, las debilidades y fortalezas, las potencialidades y las fragilidades y, con esto reforzar y mejorar resultados personales.

El gerente: corresponde al gerente la responsabilidad de línea por el desempeño de los subordinados y por la evaluación y comunicación constantes de los resultados. En estas organizaciones, el gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal con la asesoría del órgano de RH que establece los medios y criterios para realizar la evaluación. El órgano de RH asume la función de staff para implementar, acompañar y controlar el sistema, mientras el gerente mantiene la autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados por medio del sistema.

El empleado y el gerente: si la evaluación de desempeño es una responsabilidad de línea y si el mayor interesado en ella es el propio empleado, una alternativa interesante es la aproximación de las dos partes, el gerente sirve de guía y orientación, mientras el empleado evalúa su desempeño en función de la retroalimentación suministrada por el gerente. El gerente da todos los recursos al empleado (orientación, entrenamiento, consejería, información, equipamiento, metas y objetivos por alcanzar) y espera resultados, mientras el empleado proporciona el desempeño y los resultados y espera recursos del gerente.

Equipo de trabajo: en esta modalidad, el equipo de trabajo evalúa el desempeño de los miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar. El equipo se responsabiliza de la evaluación de desempeño de sus participantes y define los objetivos y las metas por alcanzar.

Evaluación de 360º: recientemente surgió otra novedad: la evaluación circular de desempeño, en la que participan todas las personas que mantienen alguna interacción con el evaluado. En la evaluación participan el jefe, los colegas y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, y los proveedores, en fin, todas las personas en una amplitud de 360º. La evaluación realizada de este modo es más rica porque recolecta información de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus compañeros.

Evaluación hacia arriba: constituye una faceta específica de la alternativa anterior. Al contrario de la evaluación del subordinado por el supervisor, la evaluación hacia arriba es la otra cara de la moneda, pues permite que el equipo evalué como proporciono el gerente los medios y recursos para que el equipo alcanzara sus objetivos y como podría incrementas la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los resultados. Permite que el grupo promueva negociaciones e intercambios con el gerente, exigiendo nuevos enfoques en términos de liderazgo, motivación y comunicación que den más libertad y eficacia a las relaciones laborales. Algunas organizaciones van más allá, al proponer que los empleados evalúen la compañía y se les proporcione retroalimentación de los resultados alcanzados y las medidas correctivas necesarias para ajustar el ambiente de trabajo a las expectativas de las personas.

Comisión de evaluación de desempeño: en algunas organizaciones, la evaluación de desempeño la lleva a cabo una comisión especialmente designada para este fin. En este caso, es una evaluación colectiva realizada por un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeño de los empleados. La comisión constituida por personas pertenecientes a diversos órganos o unidades organizacionales, y en ella participan miembros permanentes y miembros transitorios. Los miembros permanentes y estables (el presidente de la organización o su representante, el director del órgano de RH y el especialista en evaluación de desempeño) participan en toda las evaluaciones y su papel es moderar y garantizar el equilibrio de los juicios, la atención a los estándares organizacionales y la constancia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada empleado evaluado y su respectivo superior. Esta alternativa es centralista y de espíritu de juzgamiento, por eso es difícil que la comisión central consiga enfocarse en la orientación y el mejoramiento continuo del desempeño.

El órgano de RH: es una alternativa corriente en organizaciones más conservadoras, aunque esta siendo abandonada por su carácter centralizador extremo, monopolizador y burocrático. En esta alternativa, el órgano de RH asume totalmente la responsabilidad de la evaluación del desempeño de todas las personas de la organización. Casi siempre, cada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado de las personas, la cual se procesa e interpreta para generar informes, las reglas y normas burocráticas limitan la libertad y flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además, presenta la desventaja de trabajar con medidas y medianas y no con el desempeño individualizado y singular de cada persona.

¿De quien es la responsabilidad de la evaluación de desempeño?

Retorno al caso introductorio

Después de consultar la opinión de los gerentes sobre el sistema sobre el sistema actual de evaluación de desempeño, Rubens Alcantara pidió a Camila Camara, gerente de RH de la compañía, que estudiase el tema y le ofreciese alternativas. Camara no perdió tiempo y ofreció a Alcántara una visión de los métodos tradicionales de evaluación de desempeño, pues quería demostrar que estos métodos, aunque se basan en el desempeño del pasado, también ofrecen perspectivas para el futuro. ¿Qué haría usted si usted estuviese en el lugar de Camara?

Métodos tradicionales de evaluación de desempeño

Existen varios métodos para evaluar el desempeño humano. Dado que no es tarea fácil evaluar el desempeño de muchas personas en las organizaciones, utilizando criterios de equidad y justicia y, al mismo tiempo, estimulándolas, varias organizaciones crean sus propios sistemas de evaluación. Los métodos tradicionales mas utilizados de evaluación de desempeño son escalas graficas, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y listas de verificación. A continuación se estudiaran cada uno de ellos:

Escalas graficas: es un método basado en una tabla de doble entrada, en que las filas muestran los factores de evaluación y las columnas indican los grados de evaluación de desempeño. Los factores de evaluación son los criterios pertinentes o parámetros básicos para evaluar el desempeño de los empleados. El primer paso del proceso es la elección y definición de los factores de evaluación de desempeño que servirán como instrumentos de comparación y verificación del desempeño de los empleados evaluados. Los factores de evaluación constituyen comportamientos y actitudes seleccionados y valorados por la organización. El numero de factores de evaluación varia conforme a los intereses de cada organización; en general, va de 5 a 10 factores. Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. En consecuencia utilizan un formulario de doble entrada, en que las filas representan los factores de evaluación de desempeño y las columnas representan los grados de variación de esos factores. Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeño: desde el desempeño débil o insatisfactorio hasta el desempeño óptimo y satisfactorio. El segundo paso es definir los grados de evaluación para obtener las escalas de variación del desempeño en cada factor de evaluación. Generalmente se utilizan 3, 4 o 5 grados de variación (optimo, bueno, regular, apenas aceptables, deficiente) para cada factor.

Criterios o factores de evaluación más utilizados para evaluar el desempeño:

Ejemplo de: Escala grafica de evaluación de desempeño:

Evaluación del desempeño

Pros

• 1. facilidad de planeación y construcción del instrumento de evaluación

• 2. simplicidad y facilidad de comprensión y utilización

• 3. visión grafica y global de los factores de evaluación involucrados

• 4. facilidad en la comparación de los resultados de varios empleados

• 5. proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado

Contras

• 1. superficialidad y subjetividad en la evaluación de desempeño

• 2. produce efecto generalizador (efecto de halo): si el evaluado recibe bueno en un factor, probablemente recibirá bueno en los demás factores

• 3. falla por la categorización y homogeneización de las características individuales

• 4. limitación de los factores de evaluación: funciona como sistema cerrado

• 5. rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluación

Modelo de Evaluación por selección forzada: para eliminar la superficialidad, la generalización y la subjetividad (aspectos característicos del método de escala grafica), surgió el método de selección forzada. Consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque esta compuesto de dos, cuatro o más frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que mas se apliquen al desempeño del empleado y la frase que mas representa el desempeño del empleado y la frase que mas representa el desempeño del empleado y la frase que mas se distancia de el. De ahí surge la denominación de selección forzada.

Modelo de Evaluación por selección Forzada:

Pros

• 1. evita el efecto de generalización (efecto halo) en la evaluación.

• 2. reduce la influencia personal del evaluador, es decir, la subjetividad

• 3. no requiere entrenamiento de los evaluadores para aplicarlo

Contras

• 1. complejidad para la planeación y construcción del instrumento

• 2. no proporciona visión general de los resultados de la evaluación

• 3. no genera retroalimentación de datos ni permite comparación

• 4. no permite obtener conclusión de los resultados

• 5. ninguna participación activa del evaluado

Investigación de campo: es uno de los métodos tradicionales más completos de evaluación de desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y función de staff, en el proceso de evaluación de desempeño. Requiere entrevistas con un especialista de evaluación (staff) y los gerentes de (línea) para, en conjunto evaluar el desempeño de los respectivos empleados. De ahí el nombre de investigación de campo. A partir de la entrevista con cada gerente, el especialista diligencia un formulario, para cada empleado evaluado. El método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación inicial, entrevista de análisis complementario, planeación de las medidas y acompañamiento posterior de los resultados.

Métodos de evaluación de desempeño por investigación de campo:

Pros

• 1. Implica responsabilidad de línea (el gerente evalúa) y función de staff (el DRH asesora en la evaluación de desempeño.

• 2. permite planear acciones para el futuro (programas de entrenamiento, orientación, etc.).

• 3. Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y en la consecución de resultados.

• 4. proporciona profundidad en la evaluación de desempeño

• 5. permite una relación provechosa entre el gerente de línea y el especialista de staff.

Contras

• 1. costo operacional elevado, por requerir asesoría del especialista.

• 2. proceso de evaluación lento y demorado.

• 3. poca participación del evaluado.

Método de los incidentes críticos: es un método tradicional de evaluación de desempeño bastante sencillo, basado en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeño muy positivo (éxito) o muy negativo (fracaso). El método no se ocupa del desempeño normal, sino de los desempeños positivos o negativos excepcionales. Cada factor de evaluación de desempeño se transforma en incidente crítico o excepcional, para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empleado.

Pros

• 1. Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o el excepcionalmente malo.

• 2. Destaca los aspectos excepcionales del desempeño. Las excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas, mientras que las excepciones negativas se deben eliminar o corregir.

• 3. Método de fácil montaje y utilización.

Contras

• 1. No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.

• 2. Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño. De ahí su carácter tendencioso y su parcialidad.

Ejemplo: Método de evaluación de desempeño por incidentes críticos.

Listas de verificación: método tradicional de evaluación de desempeño basado en una relación de factores de evaluación que se deben considerar (check-lists) en cada empleado. Cada uno de estos factores de desempeño recibe una evaluación cuantitativa. La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalúe las características principales de un empleado. En la practica, es una simplificación del método escalas graficas.

Criticas a los métodos tradicionales de evaluación de desempeño: los métodos tradicionales de evaluación de desempeño presentan ciertas características negativas y superadas. En general, son burocráticos, rutinarios, repetitivos y consideran la evaluación como un fin y no como un medio. Las organizaciones buscan nuevos métodos de evaluación más participativos y estimulantes. La tendencia de desburocratizacion en los procesos de evaluación de las personas aparece en la reducción radical del papeleo y los formularios que antes constituían el dolor de cabeza de los ejecutivos.

Nuevos enfoques en la evaluación de desempeño humano: las tendencias en la evaluación de desempeño humano son las siguientes:

• 1. Los indicadores deben ser sistémicos y mirar la empresa como un todo homogéneo e integrado que privilegia los aspectos importantes. Los indicadores se derivan de la planeación estratégica que define que, como y cuando medir. Como efecto de cascada, se facilita la localización de metas y objetivos de los diversos departamentos y niveles jerárquicos involucrados, deben estar enfocados a los hacia el cliente interno o externo; deben ser escogidos como criterios específicos de evaluación, sea premiación, remuneración variable, participación en los resultados, promoción, etc.

• 2. Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no excluir otros criterios de evaluación. Existen cuatro tipos de indicadores.

• a) Indicadores financieros: relacionados con aspectos financieros, como flujo de caja, rentabilidad, retorno sobre la inversión, relación costo-beneficio, et.

• b) Indicadores ligados al cliente: por ejemplo, satisfacción del cliente (interno-externo), tiempo de entrega de pedidos, competitividad en precio o calidad, franja de mercado cubierta, etc.

• c) Indicadores internos: tiempos de procesos, índices de seguridad, índices de reprocesamiento, etc.

• d) Indicadores de innovación: desarrollo de nuevos procesos, de nuevos productos, proyectos de mejoramiento, mejoramiento continuo, calidad total, investigación y desarrollo, etc.

• 3. la evaluación de desempeño se debe basar en índices objetivos de referencia, que puedan jalonar, el proceso como:

• a) Indicadores de desempeño global (de toda la empresa).

• b) De desempeño grupal (del equipo).

• c) De desempeño individual (de la persona).

• 4. La evaluación de desempeño debe tener en cuenta el contexto general. El ambiente circundante también se debe tener presente en la evolución de los índices internos, para compararla con los indicadores externos amplios y genéricos, como:

• a) Índices económicos, relacionados con la evolución de la coyuntura económica de la región, del país y del mundo.

• b) Aspectos importantes de empresas del mismo ramo de negocio o que presentan semejanza con el negocio de la empresa (referenciacion competitiva (benchmarking))

• 5. La evaluación de desempeño como elementos integrados de las prácticas de RH. La evaluación constituye una clave integradora de los diferentes procesos de RH: provisión, aplicación, recompensas, desarrollo, retención y monitoreo de personas en la organización. Es un proceso que sirve de vínculo para integrar los demás procesos de la ARH.

• 6. La evaluación de desempeño se basa en procesos no estructurados, liberados de los antiguos rituales burocráticos basados en el diligenciamiento de formularios y en la comparación con factores de la evaluación del desempeño. La evaluación no es el resultado del juzgamiento definitivo del comportamiento del empleado, realizado por el superior, sino del acuerdo entre gerente y empleado; es casi una negociación, porque ambos intercambian ideas e información, y de ahí resulta un compromiso conjunto: por un lado, proporcionar las condiciones para el crecimiento profesional y, por otro, conseguir los objetivos y los resultados.

• 7. La evaluación de desempeño como forma de retroalimentación a las personas. La evaluación constituye un instrumento de retroalimentación de la información, es decir, de retroalimentación a las personas, para proporcionarles orientación, auto evaluación, auto dirección y, en consecuencia, autocontrol. Están dejando atrás la especialización profesional y se orientan de manera gradual hacia la generalidad y la multifuncionalidad. Los cargos dejan de ser individualizados y aislados socialmente y, se transforman en cargos socialmente interdependientes, con fuerte vinculación grupal, en que se privilegian las relaciones interpersonales y el espíritu de equipo. En este contexto, la evaluación de desempeño adquiere un sentido mas amplio, pues implica aspectos nuevos como:

• a) Competencia personal: capacidad de las personas para aprender y asimilar nuevos y diversos conocimientos y habilidades.

• b) Competencia tecnológica: capacidad de asimilación del conocimiento de diferentes técnicas necesarias en el ejercicio de la generalidad y la multifuncionalidad.

• c) Competencia metodológica: capacidad de iniciativa y disposición para resolver problemas de diversa naturaleza. Algo así como espíritu emprendedor y solucionador espontáneo de problemas.

• d) Competencia social: capacidad de establecer relaciones con personas y grupos, así como de trabajar en equipo.

• 8. La evaluación de desempeño hace cada vez más énfasis en los resultados, puesto que las metas y los objetivos alcanzados son más importantes que el comportamiento en si. Los medios están cediendo lugar a los fines alcanzados o que se pretende alcanzar; así, los medios deben ser escogidos con libertad por las personas, según sus habilidades personales.

• 9. La evaluación de desempeño se esta relacionando con la noción de expectación o relación entre las expectativas personales y las recompensas derivadas del nivel de productividad del individuo, elevar el grado instrumental de la excelencia en el comportamiento de trabajo, lo cual significa grabar en la mente de las personas que la excelencia en el desempeño trae beneficios a la empresa y, sobre todo, a las personas involucradas.

Métodos modernos de evaluación de desempeño: caracterizados por un enfoque totalmente nuevo del asunto: auto evaluación y auto dirección de las personas, mayor participación del empleado en su propia planeación del desarrollo personal, concentrado en el futuro y en el mejoramiento continuo del desempeño. Además de estas influencias, los rumbos de la evaluación de desempeño también han sido marcados por otros dos factores importantes, el primero de los cuales es la sustitución de la estructura funcional y departamentalizada de la organización por procesos y por equipos. El segundo factor es la participación de los trabajadores en los resultados de las organizaciones, lo cual requiere un sistema de medición y de indicadores que permita negociaciones francas y objetivas entre ellas y sus empleados.

Evaluación participativa por objetivos (EPPO): algunas organizaciones están adoptando un avanzado sistema de administración de desempeño en el cual participan los empleados y el gerente. En este sistema se adopta la técnica de relación intensa y visión proactiva, en que resurge la vieja administración por objetivos (APO), con nuevo ropaje y sin los conocidos traumas provocados por la antigua arbitrariedad, autocracia y continuo estado de tensión y aflicción de los involucrados que caracterizaban su implantación en la mayoría de nuestras organizaciones.

• 1. Formulación de objetivos consensúales. Es el primer paso de la EPPO. Un objetivo es una declaración del resultado que se desea alcanzar en determinado periodo. Los objetivos se establecen conjuntamente entre los subordinados y el gerente mediante intensa negociación, para llegar a un consenso. Los objetivos son consensúales y no impuestos de arriba hacia abajo. El desempeño se deberá enfocar en la consecución de estos objetivos, de lo cual dependerá directamente la evaluación.

• 2. Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente establecidos.

• 3. Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los medios necesarios para conseguir los objetivos, el paso siguiente es definir los recursos y medios necesarios para alcanzarlos eficazmente.

• 4. Desempeño es el comportamiento del evaluado para conseguir los objetivos establecidos. El desempeño es la estrategia personal escogida por el individuo para alcanzar los objetivos pretendidos.

• 5. monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados. Es la verificación de los costos-beneficios involucrados en el proceso. La medición constante de los resultados y el alcance de los objetivos deben tener fundamentos cuantitativos que merezcan fe y confianza.

• 6. Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta continúa. Mucha información de retorno y, sobre todo, soporte de comunicación para reducir la disonancia e incrementar la consistencia.

Modelo, proceso de administración participativa por objetivos

En la moderna concepción, la evaluación de desempeño no comienza por la apreciación del pasado, sino por la focalización en el futuro. La definición de los objetivos es un paso importante para esclarecer las expectativas que despierta el empleado, es decir, de lo que debe tener en cuenta respecto de su desempeño. Los objetivos deben ser negociados para que haya compromiso, el contrato de desempeño es un acuerdo negociado entre el gerente y el empleado frente a las responsabilidades del subordinado y del gerente durante el periodo considerado y las metas y objetivos que se deben alcanzar. El subordinado ejecuta tareas mientras el gerente proporciona los recursos necesarios para cumplirlas. Los recursos pueden ser equipos o personas, supervisión, orientación, maquinaria, instalación, entrenamiento, retroalimentación, consejería, etc.

El contrato de desempeño se basa en dos aspectos principales: informe de responsabilidades básicas y estándares de desempeño para cada una de ellas. El informe de responsabilidades básicas relaciona las actividades que el empleado deberá desempeñar, mientras los estándares de desempeño se refieren a descripciones de los resultados u objetivos que debe alcanzar.

Caso de apoyo

Los estándares de desempeño en General Electric y American Airlines

Los estándares de desempeño que los gerentes deben establecer en General Electric (GE) se definen de la siguiente manera:

• 1. Estándares de utilidades: a través de los cuales GE pretende generar ganancias en determinado periodo. Es el denominado retorno sobre la inversión. GE pretende sostener y elevar los estándares de ganancias a través de todos los programas que puedan aumentar el porcentaje de utilidades de la compañía.

• 2. Estándares de posición en el mercado: a través de los cuales GE busca mantener determinada participación del total de ventas en un mercado específico frente a los competidores. John Welch, Jr., presidente de GE, anuncio que todo producto ofrecido por la empresa debe tener la mayor o la segunda mayor participación en el mercado frente a los productos ofrecidos por los competidores.

• 3. Estándares de productividad: a través de los cuales GE indica como deben producir los diversos segmentos de la organización, enfocándose en la productividad.

• 4. Estándares de liderazgo en el producto: a través de los cuales GE quiere asumir una posición de liderazgo en la innovación de productos. Estos estándares indican que se debe alcanzar el liderazgo en la innovación. Por esto, GE se convirtió en pionera del desarrollo de diamantes sintéticos para uso industrial.

• 5. Estándares de desarrollo de personal: a través de los cuales GE indica el tipo de programas de entrenamiento que los empleados deben cumplir. GE esta comprometida con sofistificada tecnología de entrenamiento y las sesiones de entrenamiento están apoyadas por avanzados sistemas de proyección, recursos audiovisuales computarizados, video láser, etc.

• 6. Estándares de actitud de los empleados: a través de los cuales GE indica los tipos de actitudes que los gerentes deben desarrollar en los subordinados.

• 7. Estándares de responsabilidad social: a través de los cuales GE indica el nivel u tipos de contribuciones que la empresa pretende hacer a la sociedad. GE reconoce su responsabilidad de contribuir a la sociedad, y lleva a cabo trabajos de interés en la comunidad, con la ayuda de sus empleados.

• 8. Estándares que reflejan el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazos: GE reconoce que los objetivos a corto plazo aumentan la probabilidad de conseguir los objetivos a largo plazo.

Comparación entre sistemas de evaluación de desempeño:

Las organizaciones establecen estándares o criterios para monitorear y evaluar el desempeño. Algunas fijan un número máximo de rechazos como medida de calidad; otras adoptan el número de veces que se cumplió la fecha de entrega como medida de puntualidad. El objetivo es llegar a cero en los rechazos y cumplir los pedidos de los clientes en las fechas previstas. El involucramiento de personal de la base permite que supervisores y operadores de maquinas decidan juntos algunos estándares mínimos: por ejemplo: 5% de rechazos y 80% de puntualidad en las entregas de los pedidos en las fechas previstas y 48 horas de retraso máximo para los pedidos por entregar. El desempeño se mide una vez al final del mes. Si no se alcanzan los estándares, el supervisor, los empleados y el director se reúnen para evaluar el problema y sus causas, e intentar corregir la situación.

Tom Peters, la evaluación de desempeño, debe acatar siete recomendaciones:

• 1. La evaluación de desempeño debe ser constante: la evaluación no debe ser un acontecimiento anual, semestral o periódico. Debe montarse sobre la base de la retroalimentación diaria y cotidiana, en vez de ser una sorpresa para la persona.

• 2. La evaluación es, y debe ser, una tarea que requiere mucho tiempo. Tiempo para retroalimentar cada evaluación, tiempo de preparación para la evaluación, tiempo dedicado a reuniones de evaluación conjunta y tiempo de trabajo en grupo para consultar colegas y conversar con el evaluados.

• 3. Las categorías de evaluación deben ser pocas (superior, satisfactorio) para evitar cualquier forma de clasificación forzada.

• 4. Reducir la complejidad de los procedimientos y los formularios de evaluación formal. El ideal seria un "contrato" escrito entre superior y subordinado, que contenga los objetivos específicos anuales o semestrales, los objetivos de promoción y desarrollo de carrera, los objetivos de mejoramiento personal en áreas deficientes y los objetivos estratégicos del equipo o grupo. Este contrato debe negociarse y renegociarse continuamente entre las partes. El contrato psicológico vale mas que el contrato formal.

• 5. Los objetivos de la evaluación deben ser claros y explícitos, para destacar lo que se pretende de lograr y jalonar el desempeño.

• 6. Las decisiones de retribución salarial deben ser públicas. La confidencialidad no permite que las personas sepan quien tiene éxito. Las recompensas financieras deben ser divulgadas y destacadas abiertamente.

• 7. La evaluación formal debe ser solo una parte del reconocimiento general del desempeño de la persona. El desempeño excelente debe ser festejado y celebrado públicamente.

Aplicaciones de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos:

• 1. Procesos de admisión de personas: la evaluación de desempeño sirve de insumo al inventario de habilidades y a la planeación de RH, es la base de información para el reclutamiento y selección, al indicar las características y actitudes adecuadas de los nuevos empleados que serán exigidas en el futuro, en el resultado final de sus unidades y negocios.

• 2. Procesos de aplicación de personas: proporcionan información sobre como se integran e identifican las personas con sus cargos y tareas.

• 3. Procesos de compensación de personas: indica si las personas son motivadas y recompensadas por la organización. Ayuda a la organización a decidir quien debe recibir compensaciones (aumentos salariales o ascensos) o quien debe ser desvinculado de la organización. En resumen, debe estimular la iniciativa, desarrollar el sentido de responsabilidad y apoyar el deseo de trabajar mejor.

• 4. Procesos de desarrollo de personas: indica las fortalezas y debilidades de cada empleado, cuales son los empleados que necesitan entrenamiento. Facilita la relación de asesoría entre empleados y superior, y estimula a los gerentes a observar el comportamiento de los subordinados, para ayudar a mejorarlo.

• 5. Proceso de mantenimiento de personas: proporciona retroalimentación a las personas sobre su desempeño y potencialidades de desarrollo. La evaluación es la base para todo análisis de asuntos de trabajo entre superior y subordinado.

Retorno al caso introductorio

Camila Camara pretendía vender a Rubens Alcántara la idea de un sistema de evaluación de desempeño muy dinámico e interactivo. Su preferencia particular era el método de la APO participativa. ¿Cómo se comportaría usted en el lugar de Camara para justificar sus preferencias al director presidente de la compañía?

Caso para discusión

Evaluación de gerentes en Firestone´

Las tiendas funcionan como enlace vital con los consumidores. Los gerentes de estas tiendas constituyen el recurso humano clave en la determinación de las ventas y las utilidades de la empresa. Cada gerente de tienda es evaluado anualmente por su jefe inmediato.

Los gerentes de tienda tienen varias responsabilidades: garantizar el máximo volumen de ventas y la máxima utilidad liquida, supervisar las fases de operación de la tienda (ventas, merchandising, servicios, precios y mantenimiento) y encargarse del control de todos los activos de la tienda y de la prevención de riesgos y pérdidas. Los gerentes entrevistan, seleccionan, entrenan y supervisan a los empleados, y siguen su progreso y desarrollo, celebran reuniones con los empleados, y siguen su progreso y desarrollo; celebran reuniones con los empleados y acompañan a su productividad; establecen cuotas de ventas a los empleados y evalúan el cumplimiento; trabajan con el personal de ventas y actúan personalmente en asuntos comerciales que incluyen a otros representantes, interpretan y explican a los subordinados las políticas de operación y procedimientos de las tiendas, para mantener su adhesión, investigan reclamos y hacen ajustes necesarios y velan por:

• a) Administración de recursos humanos (30%)

• 1. Supervisan directamente a los empleados y, a través de estos, a otros empleados: dirigen actividades, programas de deberes y horas de trabajo, y hacen el surgimiento de los resultados de ventas y productividad.

• 2. Entrevistan candidatos, obtienen solicitudes de empleo, determinan calificaciones (utilizando cuestionarios de empleo) y seleccionan los candidatos a los cargos vacantes o archivan las solicitudes de empleo para tenerlas en cuenta en reclutamientos futuros (semanalmente).

• 3. Determinan el numero de empleados necesarios para que las operaciones de la tienda sean rentables, teniendo en cuenta las ventas individuales, la productividad, los gastos salariales, los requisitos futuros de los recursos humanos, etc. (mensualmente).

• 4. Preparan, planean y celebran reuniones con empleados para instruirlos sobre nuevos productos y políticas, estimulan el entusiasmo por las ventas, explican programas de incentivos, ayudan en las demostraciones de ventas, etc. (mensualmente).

• 5. entrenan y dirigen el entrenamiento de nuevos empleados, siguiendo programas de entrenamiento establecidos para lograr eficacia, llevan a cabo entrenamiento en el cargo y supervisan actividades de entrenamiento para los empleados. (semanalmente).

• b) Ventas y promoción de ventas (30%)

• 1. Evalúan las ventas de la tienda por empleado; siguen el progreso de cada empleado para alcanzar las cuotas y determinan y emprenden las acciones necesarias para ayudarlos a alcanzar las metas (diariamente).

• 2. Trabajan con vendedores en el establecimiento de objetivos de ventas y acompañan los resultados, utilizando mapas y registros de ventas, para asegurar el máximo esfuerzo de ventas y la utilización eficaz del tiempo. (diariamente).

• 3. Contactan personalmente y por teléfono clientes y negocios inactivos para promover y solicitar ventas y servicios, y acompañan del cierre de ventas. Verifican la satisfacción de los clientes y tratan de asegurar las ventas de cada uno de ellos (diariamente).

• 4. Preparan materiales de publicidad, siguiendo las sugerencias de merchandising, y ponen avisos en periódicos locales. Alertan a los empleados para que estén pendientes de tales programas de publicidad (semanalmente).

• 5. Mantienen el programa comercial de ventas minoristas y precios, de acuerdo con las políticas establecidas.

• c) Inventario de ventas y control de gastos (15%)

• 1. Revisan los registros de rotación de inventarios, establecen niveles de inventarios y de pedidos de acuerdo con los resultados de ventas.

• 2. Preparan presupuestos de ventas y de gastos que cubran las ventas estimadas y los gastos en el periodo (mensualmente).

• 3. Evalúan los mapas de control de gastos, comparando los gastos actuales con los presupuestos previstos, y determinan las acciones necesarias para ceñirse a los presupuestos aprobados (diariamente).

• d) Controles (10%)

• 1. Verifican inventarios, equipos y servicios, observan las actividades de la tienda y determinan el equipo que se debe mantener en condiciones de operación. Inspeccionan las secciones de la tienda para verificar condiciones de seguridad, precauciones contra incendios y protección de los activos de la compañía.

• e) Funciones variadas (15%)

• 1. Leen y registran toda la correspondencia sobre políticas operativas de las tiendas y procedimientos administrativos; analizan y ponen en operación las nuevas políticas y procedimientos de la compañía (semanalmente).

• 2. Envían cartas al gerente regional, que dan cuenta del progreso de la tienda, planes de ventas, resultados alcanzados, condiciones de mercado, etc. (mensualmente).

• 3. Atienden las ventas locales y las reuniones de organizaciones cívicas y toman parte en asuntos cívicos y comunitarios (semanalmente).

Establecimiento de estándares y registro de resultados: el siguiente cuadro permite anotar las responsabilidades de los gerentes de tienda y el formulario de evaluación de desempeño utilizado para evaluarlos.

Comentarios sobre el desempeño

Resumen del capitulo: la evaluación puede ser realizada por la misma persona (autoevaluacion), por el gerente, por la persona y el gerente, por el equipo de trabajo, por los compañeros que lo rodean 360º, hacia arriba, por el órgano de RH, o por la comisión de evaluación. Los métodos tradicionales de evaluación son: escalas graficas, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y listas de verificación. Los métodos modernos se sitúan en torno de la evaluación participativa por objetivos (APPO): la evaluación de desempeño tiene varias aplicaciones en todos los procesos de gestión del talento humano.

Capitulo IX

Remuneración

Caso introductorio

La preocupación de Rafael Ferreira

Rafael Ferreira es uno de los mejores gerentes de la Compañía Mercurio de Combustibles. Llego a la empresa hace dos años e hizo una carrera excelente, y ahora dirige el área de mercado industrial de la compañía, que se encarga de un grupo considerable de clientes empresariales en un mercado competitivo y dinámico. Ferreira, que ama su trabajo y se siente orgulloso de lo que hace, está bien afianzado en la empresa y mantiene buenas relaciones con los colegas. No obstante algunas preocupaciones de Ferreira, sabe que tiene mucho futuro por delante aunque este vaya muy despacio; tiene una buena posición en la compañía y ganan un buen salario fijo, pese a que no es formidable. En Mercurio todo es muy seguro y estandarizado. Sin embargo, la esposa de Ferreira cree que el merece mucho mas de lo que la empresa le ofrece. Ella siempre dice al marido que la empresa esta atada a normas y reglas burocráticas y que nunca las rompe.

Recompensas organizacionales