Gestión del Talento Humano (página 4)

Costos mensuales o anuales del reclutamiento ver cuadro 4.16 pagina 104

CAPITULO V

Caso introductorio

Pedra & Pedroso Alimenticia

Pedra & Pedroso Alimenticia P&P es una empresa con gran presencia en el mercado. Cuando requiere reclutar un candidato, P&P publica avisos en los mejores periódicos para causar impacto. La dirección de la empresa dicen cuanto mayor sea la divulgación en el mercado de RH, mayor será la cantidad de candidatos que lleguen a la selección.

Consecuencia, las características y habilidad Pedra & Pedroso Alimenticia

Después del proceso de reclutamiento, algunos de los CV de los candidatos se archivan para esperar una próxima oportunidad, cuando serán reactivados. A los candidatos que no sean aceptados en el proceso de selección, se les avisa por teléfono y se les pide que esperen a que haya otra vacante para convocarlos de nuevo. Raúl Siqueira, director del DRH de P&P, no se conforma con este tipo de procedimiento utilizado hace décadas por la empresa, sino que desea minimizar el proceso de reclutamiento y dar un viraje completo a la manera como la organización atrae a los candidatos.

Siqueira cree que el proceso de selección de P&P focaliza el cargo que va a cubrirse y, en consecuencia, las características y habilidades que los candidatos deben ofrecer para llenar la vacante. Siqueira quiere modificar este cuadro estático estrecho y miope, pues pretende que el proceso de selección focalice las personas deseadas, en vez de focalizar los cargos de la organización, y que las personas sean seleccionadas para una carrera a largo plazo en la empresa y no simplemente para ocupar un cargo especifico a corto plazo.

Selección de Personas

El talón de Aquiles de las organizaciones, su punto neurálgico de las personas que trabajan en ellas.

Las organizaciones siempre están incorporando nuevas personas para integrar sus cuadros, sea para sustituir empleados que se desvinculan o para ampliar el cuadro de personal en época de crecimiento y expansión.

Ambos, el reclutamiento y la selección de personas, forman parte de un mismo proceso: introducción de nuevos elementos humanos en la organización. Mientras el reclutamiento es una actividad de atracción, divulgación y comunicación y, en consecuencia, una actividad típicamente positiva e invitadora, la selección es, por el contrario, una actividad de elección, clasificación y decisión y, por consiguiente, descriptiva. La selección busca los candidatos -entre varios reclutados- mas adecuados para los cargos de la organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.

El objetivo del reclutamiento es abastecer el proceso de selección con materia prima (los candidatos), el objetivo de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades del cargo y la organización.

Selección como proceso de comparación: este proceso se representa como una comparación entre dos variables: por un lado, los requisitos del cargo que debe llenarse (requisitos que el cargo exige de su ocupante) y, por otro lado, el perfil de las características de los candidatos que se representan para disputarlo. La primera variable es suministrada por la descripción y el análisis del cargo, mientras que la segunda se obtiene mediante la aplicación de las técnicas de selección. Sea X la primera variable y Y la segunda variable.

Cuando X es mayor que Y, se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado cargo Y, por consiguiente, es rechazado para ese cargo. Cuando X y Y son iguales, se dice que el candidato reúne las condiciones ideales y, en consecuencia, es aceptado.

La selección, como ocurre a la ARH, es una responsabilidad de línea y una función de staff (asesoría). En otros términos, el órgano de RH presta asesoría aplicando pruebas y tests, mientras el gerente de línea toma decisiones respecto de los candidatos.

La comparación es casi siempre una función de staff ejecutada por el órgano de selección de personal, que debe contar con especialistas y psicólogos para que la selección sea un proceso fundamentado en bases científicas y definido estadísticamente.

Selección como proceso de decisión y elección: sin embargo, la decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre potestad del órgano solicitante.

MODELO DE SELECCIÓN DE PERSONAS VER PAGINA 113.

Modelo de admisión forzosa, selección y clasificación de candidatos: cada decisión sobre un candidato incluye al individuo en una determinada situación administrativa. Situación administrativa significa el tipo de resolución que se debe tomar.

Selección como responsabilidad de línea y función de staff´

De acuerdo con la situación administrativa pueden distinguirse tres modelos de decisión sobre candidatos: admisión forzosa, selección y clasificación de candidatos. Así, la selección de personal tiene tres modelos de tratamientos:

• 1. Modelo de admisión forzosa: El candidato presentado debe ser admitido sin que haya la posibilidad de rechazarlo.

• 2. Modelo de selección: existen varios candidatos y solo una vacante que debe cubrirse. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. En este caso, se presentan solo dos alternativas: aprobación o rechazo.

• 3. Modelo de clasificación: existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada uno de los candidatos se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende cubrir. Pueden ocurrir dos alternativas para el candidato: ser rechazado o aprobado. Para cada cargo que debe llenarse, se presentan varios candidatos que los disputan y solo uno de ellos podrá ocuparlo, si resulta aprobado.

Retorno al caso Introductorio

Raul Siqueira, director del DRH de P&P, quiere introducir dos grandes cambios en el proceso de selección de la empresa. En primer lugar, quiere implantar un modelo de clasificación en el que se observan varias facetas de un candidato para aprovecharlo mejor en la empresa. En segundo lugar, quiere que el DRH sea un consultor interno (staff) para que los gerentes asuman la responsabilidad de línea en la selección de los futuros subordinados. En consecuencia, deberán entrenar al personal del DRH para que se convierta en consultor interno y no sea ejecutor del proceso, y preparar a los gerentes para asumir la responsabilidad de línea por la selección del personal.

Identificación de las características personales del candidato: las características individuales están relacionadas con tres aspectos principales:

• 1. Ejecución de la tarea en si: la tarea que debe ejecutarse exige ciertas características humanas u aptitudes, como atención concentrada o aptitud para detalles, atención dispersa o visión amplia y comprensiva de las cosas, aptitud numérica o facilidad para manejar números y cálculos, aptitud verbal o facilidad para manejar palabras o expresarse verbalmente, etc.

• 2. Interdependencia con otras tareas: el comienzo y la terminación de la tarea que debe ejecutarse dependen de otras tareas y exigen ciertas características o aptitudes humanas, como atención dispersa y amplia, etc.

• 3. Interdependencia con otras palabras: la tarea que debe ejecutarse exige contactos con otras personas situadas por encima, en el mismo nivel o debajo en la jerarquía de la organización. Así, la tarea puede exigir características personales, como colaboración y cooperación con otras personas, facilidad de trabajar, etc.

Bases para la selección de personas: la selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisión). Por consiguiente, debe apoyarse en algún patrón o criterio para alcanzar cierta validez en la comparación.

El patrón o criterio de comparación y elección debe formularse a partir de la información sobre el cargo que debe cubrirse (variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (variable dependiente).

Identificación de las características personales del candidato

Recolección de información sobre el cargo: existen cinco maneras de recolectar información relacionada con el cargo que va a cubrir:

• 1. Descripción y análisis del cargo: la descripción y el análisis del cargo constituyen el inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que el cargo exige a su ocupante, también llamados factores de especificación) del cargo. La descripción y el análisis del cargo proporcionan información respecto de los requisitos y las características que el ocupante del cargo debe poseer para desempeño de manera adecuada.

• 2. Técnica de los incidentes críticos: esta técnica trata de localizar las características deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que empeoran el desempeño), para investigarlas en el proceso de selección de los futuros candidatos al cargo.

• 3. solicitud de personal (SP): es una orden de servicio que emite el gerente para solicitar una persona, la SP es un formulario que llena y firma el gerente. Este formulario contiene varias secciones donde deben anotarse los requisitos y las características deseables de la persona que ocupara el cargo.

• 4. Análisis del cargo en el mercado: los cargos también cambian y es preciso saber que están haciendo las otras organizaciones en el mercado. En estos casos, se utilizan la investigación y el análisis de cargos comparables o semejantes en el mercado para recolectar y obtener información al respecto. El cargo comparado se denomina cargo representativo o cargo de referencia (benchmark job). Actualmente, las empresas recurren a la referencia competitiva (benchmarking), es decir, comparar sus cargos con la estructura de los cargos de las empresas exitosas en el mercado para diseñarlos mejor y adecuarlos a las nuevas exigencias del mercado.

• 5. Hipótesis de trabajo: puede emplearse la hipótesis de trabajo, es decir, una previsión aproximada del contenido del cargo y de sus exigencias en relación con el ocupante (requisitos y características) como simulación inicial. Se trata de establecer hipótesis o ideas anticipadas respecto del cargo que debe llenarse.

Con la información del cargo vacante, el proceso de selección establece su base de referencia. A partir de esta información, el proceso de selección puede convertirla a su lenguaje de trabajo, lo cual significa que la información sobre el cargo y el perfil de su ocupante se transforman en una ficha de especificaciones del cargo y el perfil de su ocupante se transforman en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profesiografica (también denominada profesiograma), que debe contener los atributos psicológicos y físicos necesarios para desempeñar el cargo considerado. Una vez llena la ficha de especificaciones, se "puede establecer que técnicas de selección son las mas adecuadas para investigar los atributos psicológicos y físicos que impone el cargo a su futuro ocupante.

La ficha de especificaciones constituye una descripción de las características que debe tener el ocupante del cargo. Con base en ella, el seleccionador podrá saber que investigar a los candidatos en el curso del proceso de selección.

Técnicas de selección

Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicometricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación. Una buena técnica de selección debe tener ciertos atributos, como rapidez y confiabilidad. Además, debe ser el mejor mecanismo de predicción del buen desempeño futuro del candidato en el cargo. La predictibilidad es el atributo de la técnica de selección que permite predecir el comportamiento del candidato en el cargo que ocupara. Cuando se trata de ciencias humanas, el margen de error es bastante mayor frente al de las ciencias físicas. En la practica, se elige mas de una técnica de selección para cada paso, entre entrevistas de selección, entrevistas técnicas, pruebas de conocimiento, pruebas de capacidad, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación. Si el cargo es sencillo, como la mayoría de los cargos por horas, generalmente se aplican entrevistas de selección, pruebas de conocimientos y pruebas de capacidad.

En cargos complejos, como el de gerentes y directores, se aplica una serie de pruebas de conocimientos, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación, además de entrevistas con diversas personas encargadas de tomar decisiones o formar opinión en la organización.

Ejemplo de ficha de especificaciones del cargo

1. Entrevista de selección: la entrevista tiene diversas aplicaciones en las organizaciones, ya que puede emplearse en la selección inicial de los candidatos durante el reclutamiento, como entrevista personal inicial en la selección, entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados, entrevista de conserjería y orientación profesional en el servicio social, entrevista de evaluación de desempeño, entrevista de desvinculación en el momento de la salida de los empleados desvinculados o despedidos de las empresas, etc.

La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o mas personas que interactúan, y una de las partes esta interesada en conocer mejor a la otra. El entrevistado parece una caja negra que debe abrirse y a la cual se le aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y, con base en estas, establecer las posibles relaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento frente a determinadas situaciones

Cinco categorías de técnicas de selección de personal

Construcción del proceso de entrevista: la entrevista puede estructurarse y estandarizarse, pero también puede quedar enteramente libre a la voluntad del entrevistador o de acuerdo con las circunstancias. En ese sentido, las entrevistas pueden clasificarse, en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas, en cinco clases:

• a) Entrevista totalmente estandarizada: entrevista estructurada con guión preestablecido, en la cual el entrevistador plantea preguntas estandarizadas y elaboradas previamente para obtener respuestas definidas y cerradas. Por esta razón, pierde profundidad y flexibilidad y se vuelve limitada, puede tener formas, como selección (falso o verdadero, si o no, agrada o desagrada), selección múltiple, etc.

• b) Entrevista estandarizada solo en las preguntas: entrevistas con preguntas previamente elaboradas pero que permiten respuestas abiertas, es decir, respuestas libres del candidato.

• c) Entrevista dirigida: entrevista que determina el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las preguntas, es decir, deja las preguntas a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer los conceptos personales de los candidatos y exige cierta libertad para que el entrevistador pueda capturarlos de manera adecuada.

• d) Entrevista no dirigida: entrevista totalmente libre que no especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. También se denomina entrevista exploratoria, informal o no estructurada. Se trata de una entrevista cuya secuencia y orientación quedan a criterio de cada entrevistador. El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos aspectos o cierta información, no se basa en un itinerario establecido.

Entrevistas de selección

Pros

• Permite contacto directo con el candidato

• Proporciona interacción directa con el candidato

• Focaliza el candidato como persona

• Permite evaluar el comportamiento y las reacciones del candidato

Contras

• Técnica muy subjetiva

• No siempre el candidato sale bien librado de la entrevista

• Difícil varios candidatos entre si

• Exige entrenamiento del entrevistador

• Exige conocimiento respecto del cargo y sus características básicas

Retorno al caso introductorio

La mayor preocupación de Raul Siqueira era entrenar a los gerentes en técnicas de entrevistas para que sirviesen de agentes multiplicadores: cada gerente se encargaría de entrenar a sus equipos en las entrevistas con los candidatos.

Entrenamiento de los entrevistadores: en las empresas que tienen procesos de selección exitosos, es vital el papel del entrevistador y, por tanto, los gerentes son entrenados en las técnicas para entrevistar candidatos. El gerente representa un papel fundamental en el proceso de selección mientras el órgano de staff cumple el papel de consultor interno y orientador para los gerentes y sus equipos entrevisten a los candidatos. Los entrevistadores novatos comienzan por entrevistas totalmente estandarizadas. Las entrevistas no dirigidas generalmente están a cargo de los gerentes que, en la secuencia del proceso de selección, son los entrevistadores finales.

Guía, lo que usted debe saber para entrevistar candidatos, ver pagina 122, del texto.

Como conducir las entrevistas de selección

• 1. identifique los objetivos principales de la entrevista: lea la descripción del cargo, especificaciones del cargo y la solicitud de empleo.

• 2. cree un clima para la entrevista.

• 3. conduzca la entrevista orientada hacia objetivos.

• 4. evite preguntas discriminatorias.

• 5. responda a las preguntas formuladas por el candidato y tome la iniciativa para informarle.

• 6. anote inmediatamente sus impresiones inmediatamente después de la entrevista.

Evaluación critica

Preguntas inesperadas

La necesidad de buscar profesionales versátiles y capaces de agregar valor a la compañía genero una practica común en los procesos de selección: la sustitución de viejos métodos de análisis de currículos y de la experiencia mediante preguntas que, aunque pueden parecer absurdas, exigen buen juicio de los candidatos, ¿Cuántas rayas tiene una cebra? Pueden plantearse en una entrevista para averiguar cual es la capacidad del candidato para salir bien librado de una situación inesperada. Cuando esto ocurre, de nada sirve recurrir a la memoria o responder "no se", lo cual denota pereza de razonamiento. La respuesta puede ser un número cualquiera, pero es preciso que este basado en algún razonamiento lógico. La respuesta no servirá al entrevistador, pues el objetivo es comprobar como razona el candidato y cual es su sensatez frente a preguntas triviales y sin sentido, las respuestas deben estar basadas en una hipótesis creativa para estimar o buscar soluciones a los problemas presentados.

La simulación de problemas en el trabajo es otra tendencia. En la simulación aplicada después de las entrevistas o pruebas escritas, los candidatos presentan soluciones para sacar la empresa de quiebra.

Pruebas de conocimientos o de capacidades

Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y especifico de los candidatos exigidos por el cargo vacante. Trata de medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad, ingles, etc. Por otro lado, las pruebas de capacidad constituyen muestras de trabajo utilizadas como pruebas para comprobar el desempeño de los candidatos. Como existen diversas pruebas de conocimientos y de capacidades, es necesario clasificarlas:

• en cuanto a la forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser orales, escritas o de realización. Las pruebas orales, que se aplican mediante preguntas y respuestas orales, son parecidas a una entrevista estandarizada y estructurada, pero solo con preguntas verbales específicas para obtener respuestas verbales también especificas. Las pruebas escritas se llevan a cabo mediante preguntas y respuestas escritas. Las pruebas de realización, se aplican mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y con tiempo determinado, como prueba de digitación, de diseño de maniobra de vehículo, fabricación de una pieza o trabajo en computador.

• En cuanto al alcance, las pruebas de conocimientos o capacidad pueden ser generales o especificas. Las pruebas generales evalúan nociones de cultura general o aspectos genéricos del conocimiento. Las pruebas específicas evalúan conocimientos técnicos y específicos directamente relacionados con el cargo vacante, como conocimientos de química, informática o contabilidad.

• En cuanto a la organización, las pruebas de conocimiento o de capacidad pueden ser tradicionales u objetivas. Las pruebas tradicionales se basan en una disertación o expansión. No exigen planeación y pueden improvisarse. Abarcan menor número de preguntas por el hecho de exigir respuestas largas, explicativas y prolongadas. Su evaluación es prolongada y subjetiva, y exige el trabajo de un especialista en el tema. Las pruebas objetivas se planean y estructuran en forma de tests objetivos. Su aplicación es rápida y fácil; su evaluación es rápida, fácil y objetiva, y pueden aplicarlas personas que no son especialistas en el tema.

• 4. Precisión: capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces a la misma persona. La precisión representa la consistencia de la medición y la ausencia a la misma persona. Las pruebas psicometricas focalizan principalmente las aptitudes y sirven para determinar en que cantidad están presentes en cada persona, para prever su comportamiento en determinadas situaciones de trabajo. Las pruebas de conocimiento o capacidad miden la capacidad actual de realización y habilidad, las pruebas psicometricas miden las aptitudes individuales, para ofrecer un diagnostico futuro de su potencial de desarrollo.

El enfoque mas conocido de las aptitudes es la teoría multifactorial de Thurstone. Según este enfoque, la estructura mental de las personas esta constituida por varios factores relativamente independientes entre si, cada uno de los cuales se encarga de determinada aptitud.

Clasificación de factores de la Teoría multifactorial de Thurstone, ver pagina 128, no existe un ejemplo de un caso real, solo la descripción de esta Teoría.

Pruebas de personalidad: las pruebas de personalidad exigen la intervención de un psicólogo, se denominan psicodiagnosticos cuando revelan rasgos generales de personalidad en una síntesis global. Las pruebas de personalidad son específicas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivación, etc.

Técnicas de simulación: en el tratamiento en grupo, y sustituyen el método verbal o de ejecución por la acción social. El protagonista, que representa un papel (role playing) al dramatizar una escena, permanecen en un escenario circular rodeado de otras personas (contexto grupal) que asisten a su actuación y pueden participar o no en la escena. Las técnicas de simulación abren un campo interesante para la selección de personas, el candidato dramatiza algún evento relacionado con el papel que desempeñara en la organización, para dar una visión más real de su comportamiento en el futuro. Proporcionan retroalimentación y permite el conocimiento de si mismo y el auto evaluación, deben ser aplicadas por un psicólogo o especialista.

Retorno al caso introductorio

Con la iniciativa de Raul Siqueira, los gerentes de línea y los equipos fueron entrenados para entrevistar candidatos. Al mismo tiempo, el DRH preparo toda la infraestructura de pruebas de conocimientos y de capacidades para apoyar las decisiones de los gerentes de linea.

Proceso de selección de personas: es un proceso de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las etapas iniciales se aplican las técnicas más sencillas, económicas y fáciles; en las finales, se aplican las técnicas más costosas y sofisticadas. Cuanto mayor sea el número de técnicas de selección, tanto mayor será la oportunidad de obtener información de selección para trabajar y mayor el tiempo y su costo operacional. La fundación Inepar utiliza los medios existentes para hallar talentos: programas de aprendices, headhunters (buscadores de talentos) (para cargos ejecutivos) y avisos en periódicos. Las mejores empresas quieren los mejores talentos.

Proceso de selección como secuencia de etapas.

Evaluación de los resultados de la selección de personas

Cada organización necesita determinar los procesos y procedimientos de selección más adecuados que proporcionan los mejores resultados. El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia radica en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos validas y precisas, dotar de rapidez y agilidad la selección, contar con un mínimo de costos operacionales. La eficacia reside en alcanzar resultados y objetivos.

¿Cómo saber si el proceso de provisión de personas es eficiente y eficaz? Uno de los problemas principales en administración de procesos es medir y evaluar exactamente el funcionamiento mediante los resultados, es decir, a través de sus salidas. Solo con esa retroalimentación (retroinformacion) es posible saber si se deben tomar medidas para corregir anomalías y ajustar el funcionamiento del proceso, para mejorarlo cada vez más.

Cociente de selección (CS): para medir en términos generales la eficacia del proceso de provisión, cuyo cálculo es el siguiente: a medida que disminuye el CS, aumentan la eficiencia y la selectividad. El CS experimenta modificaciones provocadas por la situación de la oferta y la demanda en el mercado de RH. A pesar de su costo operacional, elevado en apariencia, el proceso de selección ofrece resultados importantes a la organización.

• Adecuación de las personas al cargo y satisfacción en el trabajo.

• Rapidez en el ajuste y la integración del nuevo empleado a las nuevas funciones.

• Estabilidad y permanencia de las personas, y reducción de la rotación.

• Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevación de la moral.

El proceso de provisión de personas debe ser adaptable, ágil y flexible y descentralizado, para que sea participativo; es decir los gerentes de línea y sus equipos deben involucrarse en el proceso de reclutar y seleccionar personas.

La selección de personal es tan importante que no debe ser responsabilidad exclusiva de unos cuantos especialistas de RH. Los técnicos y psicólogos pueden ayudar al personal de línea a desarrollar las habilidades y técnicas de entrevistar, que les permitan pasar de ejecutores a consultores internos, lo cual evita que los jefes de línea se vean en la dificultad de defender un candidato capacitado desde un su punto de vista, pero evaluado negativamente por las pruebas de selección.

Después del reclutamiento, sigue la selección en los procesos de incorporación de personas a la organización. Selección es el proceso de escoger los mejores candidatos para la organización. En el fondo, la selección es un proceso de comparación, decisión y elección; así mismo, es responsabilidad de línea y función de staff. Entre los modelos de admisión la clasificación de candidatos es el más indicado. Las bases para seleccionar personas son la información sobre el cargo (obtenida de la descripción y análisis del cargo, técnica de incidentes críticos, solicitud de personal, análisis del cargo en el mercado e hipótesis de trabajo) y la aplicación de técnicas de selección para recoger información sobre el candidato.

Aplicación de personas: la organización no representa toda la vida de las personas, ya que no abarca toda la sociedad ni incluye la totalidad de las personas. Por esta razón, las personas están incluidas solo parcialmente en la organización, aspecto que se denomina inclusión parcial.

Los procesos de aplicación de personas pueden ser rudimentarios y obsoleto, o sofisticados y refinados, varían bastante, en algunas organizaciones, tales procesos son rudimentarios, pues se basan en modelos mecanicistas fundamentados en una visión lógica y determinista sobre como tratar a las personas, siguen el modelo burocrático, las personas deben obedecer las reglas impuestas y cumplir las tareas, ejecutar y no pensar. En otras organizaciones, los procesos de aplicación de personas son sofisticados y refinados, pues se basan en modelos orgánicos fundamentados en una visión sistémica y de gran alcance. Estos modelos siguen el modelo orgánico, la adaptabilidad y la flexibilidad, hacen énfasis en la eficacia y exigen que las personas se orienten mas hacia las metas que se deben alcanzar y los objetivos que se deben conseguir para desarrollar las actividades con cierta libertad de elección, obedeciendo las normas generales de la organización.

CAPITULO VI

Caso Introductorio

Atención a la consonancia

Renata Alves, gerente del departamento de marketing de Multimarcas S. A. empresa de productos de consumo que actúa a nivel nacional, tiene dos objetivos principales: alcanzar todas las metas de ventas y aumentar la satisfacción del consumidor; para conseguirlos, debe disponer de una fuerza de ventas competente, dinámica y, sobre todo, afinada. Alves enfrenta dos problemas cruciales: sus equipos estas dispersos geográficamente, y como el negocio esta en expansión, necesita contratar mas personas. Su primera tarea fue intercambiar ideas con los subordinados y los gerentes de ventas para integrar el personal como si fuese un sistema cohesionado y unido, a pesar de la distancia.

Orientación de las personas

La orientación de las personas es el primer paso para emplearlas de manera adecuada en las diversas actividades de la organización, pues se trata de provisionarlas en sus labores en la organización y clarificarles su papel y objetivos.

Orientar significa determinar la posición de alguien frente a los puntos cardinales; encaminar, guiar, indicar el rumbo a alguien, determinar la situación del lugar donde se haya para guiarlo en el camino. Esto vale tanto para los nuevos empleados como para los antiguos. Sin embargo, de nada vale orientar a las personas en la organización, si esta no sabe hacia donde pretende ir, es lo mismo que intenta apilar objetos en un barco sin saber hacia donde se dirigirá. En este caso lo importante es saber hacia donde va la organización, para que las personas ayuden en su trayectoria. Conocer la misión y la visión de la organización es fundamental, y sobre todo, ajustarse a la cultura organizacional.

Cultura organizacional: en el estudio de las organizaciones, cultura equivale al modo de vida de la organización en todos sus aspectos: ideas, creencias, costumbres, reglas técnicas, etc. en este sentido, todos los seres humanos están dotados de cultura, pues forman parte de algún sistema cultural. La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la organización; el sistema de significados por todos los miembros que distinguen una organización de las demás.

La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar, tratar a sus clientes y empleados, en el grado de autonomía. Cada organización cultiva y mantiene su propia cultura; por este motivo, algunas empresas son conocidas por sus peculiaridades.

La cultura organizacional puede ser fuerte o débil. Es fuerte cuando sus valores son compartidos intensamente por la mayoría de los empleados e influyen comportamientos y expectativas.

Algunos aspectos de la cultura organizacional se perciben con más facilidad, mientras otros son menos visibles y de difícil percepción. La cultura es como la parte visible de un iceberg –que apenas sobresale 10 o 20% por encima del nivel del agua– cuya mayor parte permanece oculta bajo las aguas y fuera de la visión de las personas. De la misma manera, la cultura organizacional muestra aspectos formales que se pueden percibir con facilidad, como políticas y directrices, métodos y procedimientos, objetivos, estructura organizacional y tecnología adoptada. Sin embargo, oculta algunos aspectos informales, como percepciones, sentimientos, actitudes, valores, interacciones informales, normas grupales, etc. estos aspectos ocultos de la cultura organizacional son los mas difíciles de comprender e interpretar; así mismo, son resistentes a cambios y transformaciones. Ejemplos de cultura: en Dupont existe una cultura orientada hacia la seguridad, en Dell computer existe una cultura focalizada en los servicios, en Toyota una cultura de calidad.

Componentes de la cultura organizacional: toda cultura se presenta en tres diferentes niveles: artefactos, valores compartidos y presupuestos básicos.

• 1. Artefactos: son los elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra con una organización, se refiere a como se visten las personas, como hablan y de que hablan, como se comportan, son los eventos, símbolos, las historias, los héroes, lemas y ceremonias, etc.

• 2. valores compartidos: son los valores destacados que se tornan importantes para las personas, los cuales definen las personas para hacer lo que hacen, los valores son creados originalmente por los fundadores de la organización.

• 3. presupuestos básicos: constituyen el nivel mas intimo, profundo y oculto de la cultura organizacional.

Finalmente, ¿Qué significa valor?

Las organizaciones deben agregar valor continuamente a los que hacen, para ser competitivas. Las prácticas de RH deben agregar valor a la organización, a los empleados, al accionista, al cliente y a la sociedad en general. La palabra valor tiene muchos significados en la teoría de administración.

• 1. valores organizacionales: temas que deben tener prioridad en el proceso de decisión, en el comportamiento o en la actitud de las personas en las organizaciones.

• 2. valores personales: ideales y expectativas que las personas asumen como esenciales y primordiales.

• 3. valor para el accionista: retorno que el accionista percibe y evalúa en sus inversiones y transacciones financieras en la organización.´

• 4. valor para el cliente: retorno que el cliente percibe y evalúa en las transacciones con la organización al adquirir sus productos o servicios.

¿Qué es cultura organizacional?

• 1. Lo cotidiano del comportamiento observable: el lenguaje y los gestos, rituales, rutinas y procedimientos.

• 2. Las normas o reglas que influyen en los grupos y sus comportamientos: por ejemplo en los momentos libres, comedores, entre otros.

• 3. Los valores dominantes defendidos por una organización, como la ética, el respeto por las personas, la calidad de sus productos, entre otros.

• 4. La filosofía administrativa que guía y orienta las políticas de la organización respecto de los empleados, clientes y accionistas.

Características de las culturas exitosas: en el nivel invisible están los valores compartidos y los presupuestos desarrollados durante la historia de la organización. El cambio cultural se inicia en el primer la historia de la organización. Las organizaciones exitosas están adoptando culturas no solo flexibles, sino sensibles para adaptar las diferencias sociales y culturales de sus empleados, en especial cuando actúan en términos globales y competitivos expandiéndose por varias partes del mundo.

Retorno al caso introductorio

Renata Alves escucho de los gerentes de ventas lo que ya esperaba. Faltaba orientar al personal con relación a la cultura organizacional de Multimarcas. Era necesario inculcar a los representantes las nociones fundamentales respecto de la cultura de la empresa. Los artefactos (o instrumentos culturales) deberían ser mas personalizados para marcar y realzar la presencia de la firma. Los valores deberían ser mas comentados, analizados y fijados en la mente de las personas: tanto de los empleados como de los clientes. Los presupuestos básicos deberían ser aclarados. Pero. ¿Cómo lograr esto en una organización descentralizada en extremo? ¿Qué haría usted?

Culturas organizacionales adaptables y no adaptables

Los administradores tienden a comportarse política y burocráticamente de modo aislado. Como resultado, no cambian sus estrategias con rapidez para adaptarse u obtener ventajas del cambio en sus ambientes de trabajo.

Culturas conservadoras y culturas adaptables

Existen culturas organizacionales adaptables y otras no adaptables. Las primeras se caracterizan por su maleabilidad, flexibilidad y orientación hacia la innovación y el cambio; las segundas, por su rigidez y orientación hacia el mantenimiento del statu quo y el conservadurismo.

Las organizaciones que adoptan y preservan culturas conservadoras se caracterizan por el mantenimiento de ideas, valores, costumbres y tradiciones que permanecen arraigados y que no cambian con el tiempo. Las organizaciones que revisan y actualizan constantemente sus culturas adaptables se caracterizan por la creatividad, la innovación y el cambio, son organizaciones que transforman sus ideas, valores, costumbres y pueden perder sus características propias que las definan. La supervivencia y el crecimiento de una organización son posibles en la medida en que tanto la estabilidad como la adaptabilidad y el cambio sean elevados.

¿Cuál cultura organizacional es la más adecuada para usted?

• 1. Cultura del tipo "equipo de fútbol": valora el talento, la acción emprendedora y el desempeño por el compromiso; ofrece grandes recompensas financieras y reconocimiento individual.

• 2. Cultura del tipo "Club": hace énfasis en la lealtad, el trabajo para bien del grupo y privilegia el derecho de las personas; cree en los "generalistas" y en el proceso gradual de la carrera profesional.

• 3. Cultura del tipo "fortaleza": ofrece poca seguridad en el empleo; opera con mentalidad de supervivencia y estimula a cada individuo a establecer diferencias; focaliza la atención en las oportunidades de cambio.

• 4. Cultura del tipo "academia": valora las relaciones a largo plazo; hace énfasis en el desarrollo sistemático de la carrera, entrenamiento regular y avance profesional basado en la obtención de experiencia y habilidad en conocimientos funcionales.

El éxito futuro en la carrera dependerá de la elección para trabajar en una organización que permita la adecuación entre sus características propias de personalidad y las características de la cultura corporativa.

Como cambiar la cultura organizacional

Es posible cambiar la cultura de una organización, aunque es difícil. Cuando Lee lacocca asumió la presidencia de Chrysler Corporation en 1978, la compañía estaba al borde de la quiebra, lacocca necesito cinco años para transformar una empresa conservadora, introvertida y de cultura orientada hacia la ingeniería, en una empresa orientada hacia la acción, con una cultura dirigida hacia el mercado. Chrysler demuestra que el cambio cultural es más fácil cuando ocurren una o más de las siguientes condiciones:

Una crisis dramática: es el choque que afecta el statuo quo (mantenimiento del estado actual) y saca a relucir el tema de la importancia de la cultura actual. Empresas como Pepsi-Cola y Ameritech admiten crear crisis para estimular cambios culturales en sus organizaciones.

Modificaciones en el liderazgo: un nuevo liderazgo en la cúpula que proporciones un nuevo conjunto de valores puede ser capaz de responder a una crisis.

Organización pequeña y joven: cuanto más nueva sea la empresa, tanto mas fácil es cambiar la cultura de una organización. Cuando la organización es pequeña, es más fácil para la administración comunicar los nuevos valores.

Cultura débil: cuanto mas sólida sea la cultura, tanto mayor es el compromiso de los miembros frente a los valores y, por consiguiente, mas difícil de cambiar.

El cambio cultural es un proceso lento, medido en años y no en meses. Si la pregunta es: ¿puede cambiarse la cultura?", la respuesta es "Si".

Si se presentan estas condiciones que permiten el cambio cultural, usted debe tener en cuenta las siguientes sugerencias.

• 1. los dirigentes deben asumir papeles positivos que marquen el tono de su conducta.

• 2. deben crear nuevas historias, símbolos y rituales para sustituir los actuales.

• 3. seleccionar, promover y apoyar empleados que adopten nuevos valores.

• 4. cambiar el sistema de compensaciones para lograr la aceptación de nuevos valores.

• 5. sustituir normas no escritas por nuevas reglas y reglamentos.

• 6. fomentar el consenso de los grupos a través de la participación de los empleados y la creación de un clima de alto nivel de confianza.

Socialización organizacional: la misión, la visión, los objetivos organizacionales y la cultura constituyen el contexto complejo en que trabajan y se relacionan las personas en las organizaciones.

Después de vencer los obstáculos del proceso selectivo, los candidatos son admitidos en la organización y se convierten en nuevos miembros y ocupantes de cargos. Sin embargo, antes que inicien sus actividades. Las organizaciones tratan de integrarlos en su contexto condicionándolos a las prácticas y la filosofía predominante a través de ceremonias y de aculturación social. Se da el nombre de socialización organizacional a la manera como la organización recibe a los nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que se comporten con las expectativas de la organización.

Los empleados aprenden la cultura organizacional de varias maneras: por historias (cuentos y relatos sobre el fundador, recuerdos sobre dificultades, aciertos y errores del pasado), rituales y ceremonias (ceremonias de fin de año, conmemoraciones del aniversario), símbolos materiales (las salas y escritorios, distribución de las oficinas, el tipo de comportamiento, constituyen la comunicación no verbal) y lenguaje.

Opciones de socialización de nuevos empleados: programa de integración puede ser:

• 1. Formal o informal: el nuevo empleado es segregado y diferenciado para hacer explicito su papel de novato, aunque se formaliza la socialización. Es el caso de programas específicos de integración y orientación. La socialización informal ubica al nuevo empleado inmediatamente en su cargo, con poca o ninguna atención especial.

• 2. Individual o colectivo: los nuevos miembros pueden socializarse individualmente o agruparse y procesarse a través de un conjunto idéntico de experiencias, como en el servicio militar.

• 3. uniforme o variable: el programa fijo establece fases estandarizadas de transición de la etapa de aspirante a la etapa de empleado.

• 4. Seriado o aleatorio: la socialización seriada utiliza papeles que entrenan y estimulan al nuevo empleado, como el aprendizaje y de tutorías. La socialización aleatoria no utiliza papeles, y los nuevos empleados deben actuar por su propia cuenta.

• 5. Refuerzo o eliminación: la socialización por refuerzo confirma y apoya ciertas cualidades y calificaciones del nuevo empleado como ingredientes necesarios para desempeñar el cargo con éxito.

Métodos de socialización organizacional

Los métodos de socialización organizacional mas utilizados son los siguientes:

• 1. Proceso selectivo: la socialización se inicia en las entrevistas de selección mediante las cuales el candidato conoce su futuro ambiente de trabajo, el gerente y el estilo de administración, etc. incluso antes que el candidato sea aceptado, el proceso de selección le permite obtener información y observar como funciona la organización y como se comportan las personas que conviven en ella.

• 2. contenido del cargo: los nuevos empleados que reciben tareas relativamente exigentes están más preparados para desempeñar las tareas posteriores con más éxito.

• 3. Supervisor como tutor: el nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz de cuidar su integración en la organización. El supervisor debe realizar cuatro funciones básicas junto al nuevo empleado:

• a) Transmitir al nuevo empleado una descripción clara de la tarea que debe realizar.

• b) Proporcionar toda la información técnica para ejecutar la tarea.

• c) Negociar con el nuevo empleado las metas y los resultados que debe alcanzar.

• d) Dar retroalimentación adecuada al desempeño del nuevo empleado.

• 4. Grupo de trabajo: la integración del nuevo empleado debe ser atribuida a un grupo de trabajo que pueda generarle un efecto positivo y duradero.

• 5. Programa de integración: programa formal e intensivo de entrenamiento inicial destinado a los nuevos miembros de la organización, para familiarizarlos con el lenguaje usual de la organización, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de la organización (áreas o departamentos), principales productos y servicios, misión de la organización y los objetivos organizacionales, etc. también recibe el nombre de programa de inducción y constituye el principal método de aculturación de los nuevos participantes en las practicas corrientes de la organización. El programa de integración busca que el nuevo participante asimile de manera intensiva y rápida, en situación real o de laboratorio, la cultura de la organización y se comporte de ahí en adelante como miembro que viste definitivamente la camiseta de la organización. En algunas organizaciones, los programas de integración son totalmente desarrollados por el órgano de entrenamiento, mientras que en otras son coordinados por el órgano de entrenamiento y ejecutado por gerentes de línea en los diversos aspectos abordados, estos programas pueden durar de uno a cinco días. Si el nuevo miembro ocupa una posición destacada, en niveles de gerencia o de dirección, el programa de integración puede tardar meses y abarcar una agenda que programa su permanencia en las diversas áreas o departamentos de la organización.

Principales elementos de un programa de socialización:

• a) Asuntos Organizacionales:

• Misión y objetivos globales de la organización

• Políticas y directrices de la organización

• Estructura de la organización y sus unidades organizacionales

• Productos y servicios ofrecidos por la organización

• Reglas y procedimientos internos

• Procedimientos de seguridad en el trabajo

• Distribución física e instalaciones que utilizara el nuevo miembro

• b) Beneficios ofrecidos:

• Horario de trabajo, de descanso y comedor

• Días de pago y de anticipos salariales

• Programa de beneficios sociales ofrecidos por la organización

• c) Relaciones:

• Presentación a los superiores y a los colegas de trabajo

• d) Deberes del nuevo miembro:

• Responsabilidades básicas confiadas al nuevo empleado

• Visión general del cargo

• Tareas

• Objetivos del cargo

• Metas y resultados del cargo

• Metas y resultados que deben alcanzarse

Observaciones:

• Preparar al personal interno (empleados) para atender al personal externo (clientes o consumidores).

Manual del empleado de una organización:

• a) Mensaje de bienvenida

• b) Historia de la organización

• c) Negocio de la organización

• d) Usted es su futuro

• e) Lo que usted debe conocer:

• Horario de descanso

• Periodos de descanso

• Ausencias de trabajo

• Registros y controles

• Días de pago

• Prevención de accidentes

• Utilización de teléfonos

• Supervisión

• Sitio de trabajo

• Sitio de utilería y desplazamiento

• f) cuales son sus beneficios:

• vacaciones y descanso semanal

• días festivos

• seguro de vida en grupo

• asistencia medico hospitalaria

• estacionamiento y transporte

• programas de entrenamiento

• plan de sugerencias

• planes de seguridad social

• servicio social

• g) Beneficios sociales para usted:

• Sindicato

• Planes educativos

• Restaurante y cafetería

• Club recreativo

Ventajas del programa de orientación

La orientación de las personas cumple varios propósitos: busca enviar mensajes claros y proporcionar información respecto de la cultura de la organización, del cargo que se debe ocupar y de las expectativas frente al trabajo. El programa de orientación busca alcanzar los siguientes objetivos:

• Reducir la ansiedad de las personas

• Reducir la rotación

• Economizar tiempo

• Para desarrollar expectativas realistas

¿Sabe usted que es empowerment?

Para distribuir niveles adecuados de autoridad y responsabilidad en toda la organización, es necesario fortalecer a los miembros. Esto proporciona mejor control, ya que el elemento esencial del control es la autoestima de las personas. El empowerment aumenta el control, incrementa la autoestima e impulsa la calidad dentro de la organización.

Empowerment es un concepto del cual se habla mucho pero se practica poco. Su objetivo es simple: transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para aprovechar su energía creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafíos globales de toda la empresa. El empowerment busca aumentar la energía, el esfuerzo y la dedicación de todos –características difíciles de encontrar en nuestras empresas- y quitar al gerente el antiguo monopolio del poder, de la información y del desarrollo. Empowerment significa dar poder a los empleados para aprovechar al máximo el talento colectivo, el secreto consiste en utilizar todo el personal, todas las habilidades, todo el tiempo, y dar autoridad y recursos a las personas y dejarlas actuar.

Principios para dar empowerment a las personas:

• dar a las personas un trabajo que consideren importante.

• Dar a las personas autoridad y responsabilidad plenas, independencia y autonomía en sus tareas y recursos.

• Permitir a las personas tomen decisiones respecto de su trabajo.

Retorno al caso introductorio

Los debates entre Renata Alves y los gerentes de ventas llevaron a una conclusión: era preciso emprender un intenso programa de integración y socialización de todo el personal del departamento de marketing para aumentar la consonancia con la misión de la organización. Para Alves, el trabajo debería incluir necesariamente un análisis de la misión y la visión de la compañía, o por lo menos de su departamento, para llegar a los métodos de socialización propiamente dichos. ¿Qué haría usted en el lugar de Renata Alves?

Caso para discusión

Dupont Merck Pharmaceutical Company

La primera preocupación fue desarrollar un programa de integración para los empleados de ambas partes. La orientación se diseño como un programa de socialización compuesto de tres fases.

Fase 1: los nuevos empleados se reúnen con los líderes orientadores para analizar los objetivos generales de sus unidades. En esta fase, los empleados aprenden la filosofía de la dirección de la compañía y son introducidos en la cultura organizacional. Durante un periodo de uno a tres meses, los nuevos empleados trabajan junto con sus líderes orientadores para aclimatarse en la compañía y comprender como funcionan las cosas.

Fase 2: cada empleado focaliza su papel específico y su contribución significativa a la organización. Es decir, cada empleado aprende porque existe su cargo y cual es el papel que cada uno desempeña para ayudar a la unidad organizacional o la división a conseguir sus objetivos.

Fase 3: los empleados son informados de la naturaleza estratégica de la organización y pasan a analizar y revisar la misión de la compañía y sus objetivos a largo plazo. Como los empleados logran una imagen clara de los papeles que desempeñan para alcanzar la misión.

Desde el punto de vista de la organización, significa que las personas conocen el comportamiento organizacional y entienden que es deseable y necesario. Dado que la mitad de las personas admitidas se desvincula en los primeros siete meses de estar trabajando, surge la necesidad de asegurar que los objetivos del reclutamiento y la selección se completen a través de la ayuda que se da a los nuevos empleados para que conozcan lo que es importante en la organización.

Resumen del capitulo

Los procesos de aplicación de personas incluyen la integración y la orientación de las personas, modelado de cargos y evaluación de desempeño. La orientación de las personas es el primer paso para emplearlas en los cargos de la organización e incluye la aculturación, es decir, la adaptación a la cultura organizacional. Cada organización tiene su propia cultura corporativa. La socialización organizacional significa la adaptación de las personas a la cultura de la organización. Las ventajas del programa de integración son varias: reducción de la ansiedad de las personas, reducción de la rotación, ahorro de tiempo y ajuste de las expectativas.

Capitulo VII

Diseño de cargos

Caso introductorio

Monotonía de los cargos

Mario Esteves lleva doce años empleado en Tintas ABC. Ingresó en la empresa como supervisor de RH y fue promovido a gerente de RH. Su cargo sólo cambió de nombre, pues nada se agrego a sus antiguas responsabilidades, ya que ejecutaba las mismas tareas y se reportaba al director general, como antes. Observando a su alrededor en la empresa, Esteves percibió que nada había cambiado en aquellos doce años, pues todos sus colegas y subordinados hacían exactamente lo mismo, o algo menos, de lo que habían aprendido cuando ingresaron en la empresa. Aunque el mundo cambiaba con rapidez. Tintas ABC continuaba siendo la misma empresa, excepto algunas denominaciones diferentes aplicadas a las mismas cosas. Era una empresa estática, detenida en el tiempo, conservadora y orientada hacia el interior. Las personas cumplían siempre las mismas tareas, ocupaban los mismos cargos, realizaban las mismas labores y tenían las mismas responsabilidades. Esteves pensaba que si las empresas competidoras también hiciesen lo mismo, todo seria una maravilla; aún más, si el mercado permaneciera siempre igual. Si embargo, leía en los periódicos que las demás empresas seguían a la vanguardia, innovaban en los productos, lograban elevada calidad en los servicios y permitían buena participación a los empleados. Esteves no se conformaba con la monotonía y la rutinización de la compañía.

Nuevas tendencias en cuanto al trabajo (ver pagina 164):

La estructura de cargos esta condicionada por el diseño organizacional que la contiene. Los cargos forman parte del formato estructural de la organización que condiciona y determina la distribución, configuración y el grado de especialización de los cargos. El diseño organizacional representa la arquitectura de la organización: ¿Cómo se estructuran y se distribuyen sus órganos y cargos? ¿Cuáles son las relaciones de comunicación entre ellos? ¿Cómo se distribuye el poder y como deberán funcionar las cosas? Si la estructura organizacional es rígida e inmutable, los cargos también serán fijos, permanentes y definidos, cerrados, individualizados y delimitados. Si la estructura es flexible y adaptable, los cargos también serán manejables, adaptables y abiertos, y tendrán elevado índice de interacción con el ambiente que los rodea. Cuanto mas manejable y flexible sea la estructura organizacional, tanto mas adaptables serán los cargos y mas fuerte la presencia de equipos multidisciplinarios y autogestionados, en lugar de órganos permanentes y definitivos.

Concepto de cargo: el cargo es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la empresa. Desde la perspectiva horizontal, cada cargo esta alineado con otros cargos del mismo nivel jerárquico que, en general, reciben denominación equivalente (directores, gerentes, jefes, operadores); desde la perspectiva vertical, cada cargo esta incluido en algún departamento, división o área de la empresa.

Ubicación del cargo en el organigrama

Aplanamiento de la organización

Las empresas deben mantener una relación adecuada entre el tamaño de su estructura de cargos y el volumen de sus negocios, es decir, una porción adecuada entre sus operaciones y la estructura organizacional para realizarlas. La década de 1990 trajo una serie de imposiciones externas que obligaron a las empresas a ser mas ligeras, ágiles y planas. Producir cada vez mas con cada vez menos para ser competitivas en el mercado global es un desafió difícil en extremo; por consiguiente, las empresas disminuyeron sus estructuras tanto en sentido horizontal –mediante la fusión o eliminación de departamentos- como vertical, mediante la reducción de niveles jerárquicos. Peter Drucker ya había observado que cada nivel adicional de gerencia tiende a dividir por la mitad la posibilidad de que la información sea transmitida correctamente, y tiende a duplicar la cantidad de ruido en el sistema. También observó que los niveles gerenciales constituyen eslabones de una cadena que dan cierto refuerzo aunque, por desgracia, todos son fuente de inercia, divergencia y relajamiento. Una espada de dos filos, sin saber cual de estos corta mas, observo que el 80% de los gerentes estadounidenses no consiguen responder con el mínimo de confianza a tres preguntas sencillas:

• 1. ¿Cuál es el mejor trabajo?

• 2. ¿Qué es lo más importante en este?

• 3. ¿Cómo estoy desempeñándolo?

Si así trabajan y actúan los gerentes, ¿Qué se puede decir de los subordinados? Lo importante es preguntar a cada persona que hace para crear valor agregado y abrir la gerencia de modo que sea más democrática y consultiva. Muchas empresas reforzaron sus programas de entrenamiento para desarrollar habilidades necesarias al trabajo y apuntalar una cultura fuerte y compartida, en cambio de una gerencia estrecha y cerrada, en los programas de entrenamiento de IBM, en que los empleados aprenden no solo que hacer, sino como hacerlo según las normas de la empresa. El objetivo es sustituir los controles explícitos (supervisión, manuales de procedimientos, organización y métodos, manuales de reglas y reglamentos, rutinas y procedimientos, auditorias) por controles implícitos de entrenamiento (conocimiento). Estas empresas convierten el entrenamiento en asunto obligatorio y no en una recompensa o asunto eventual. Otras empresas aplanaron la organización para reducir el número de niveles y aproximar el nivel operacional al nivel institucional, y dar responsabilidades a las personas para comprometerlas con el negocio.

Diseño de cargos: el diseño de cargos incluye la especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos. Diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas:

• 1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del cargo).

• 2. Como deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos de trabajo).

• 3. A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quien es su superior inmediato.

• 4. A quien deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir, quienes son sus subordinados.

El diseño de los cargos en la organización es una actividad que no se encuentra específicamente asegurada en un órgano. Difícilmente es una función de staff de la ARH. En la mayoría de las ocasiones, permanece en manos del órgano de ingeniería industrial (que diseña los cargos típicamente manufactureros) o de organización y métodos (que diseña los cargos típicos de oficinas) que se encargan de la planeación y la distribución de las tareas y funciones de la mayor parte de la organización. Los demás cargos (de las áreas administrativas, financiera y mercadológica) casi siempre son diseñados por las respectivas gerencias, en un proceso ininterrumpido de solución de problemas y mejoramiento continuo. Los cargos no son estables ni estáticos ni definitivos, sino que están siempre en evolución, innovación y cambio.

Modelo de diseño de cargos: el diseño de cargos es tan antiguo como el trabajo humano. Existen tres modelos de diseño de cargos: clásico, humanístico y situacional.

Modelo clásico o tradicional: Diseño de cargos pregonado por los ingenieros de la administración científica a comienzos del siglo XX. Taylor, Gantt y Gilbreth utilizaron ciertos principios de nacionalización de trabajo para proyectar cargos, definir métodos estandarizados y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible. En este modelo, la eficiencia era la máxima preocupación. Los principales aspectos del modelo clásico de diseño de cargo son:

• 1. La persona como apéndice de la maquina: la racionalidad es técnica, lógica y determinista. La tecnología es primero, las personas después. La tecnología (equipo, maquinaria, herramientas, instalaciones, distribución física) sirve de base para el diseño de cargos. En otros términos, el diseño de cargo sirve exclusivamente a la tecnología y a los aspectos de producción.

• 2. Fragmentación del trabajo: para servir a la racionalidad técnica, el trabajo se divide y fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute solo una subtarea sencilla y repetitiva, es decir un encargo parcial y fragmentado que se ejecuta de manera rutinaria y monótona, teniendo en cuenta el tiempo estándar para realizarlo y los ciclos de producción que se deben acatar.

• 3. Énfasis en la eficiencia: cada obrero trabaja según el método, las reglas y los procedimientos establecidos. Se programa el ritmo (o la cadencia) del trabajo, y este se mide a través de estudios de tiempo y movimientos (tiempo estándar, 100% de eficiencia). El obrero que consigue mayor eficiencia recibe premios de producción, teniendo en cuenta el concepto de homo economicus (hombre económico, movido, motivado por una racionalidad económica).

El diseño clásico se proyecto para alcanzar las siguientes ventajas:

• 1. Reducción de costos.

• 2. Estandarización de las actividades.

• 3. Apoyo a la tecnología.

El diseño clásico trajo desventajas y limitaciones:

• 1. cargos sencillos y repetitivos se tornan monótonos y planos.

• 2. desmotivación en el trabajo.

• 3. trabajo individualizado y aislado.

• 4. monopolio de la jefatura.

• 5. era de la información: las rápidas transformaciones sociales, culturales y económicas muestran que el diseño clásico tiende a crear o transferir problemas al futuro, por cuatro razones.

• a) los jóvenes de la actualidad reciben mejor educación e información y deberán conformar una fuerza laboral en el futuro que deseara cargos más significativos.

• b) Las actitudes frente a la autoridad cambian en cada generación.

• c) Dado el gradual avance de la sociedad en bienestar social y calidad de vida, ciertos cargos rutinarios y cíclicos ya no son deseables y se asignan a robots o equipos electrónicos.

Modelo humanístico: también se denomina de relaciones humanas, porque surgió del experimento llevado a cabo en Hawthorne, que origino la escuela de relaciones humanas en la década de 1930. el modelo humanista sustituyo el énfasis en las tareas (administración científica) y la estructura organizacional (teoría clásica y de la burocracia) por el énfasis en las personas y los grupos sociales.

El diseño humanista se preocupo mas por el contexto del cargo que por el contenido del cargo; por esta razón, el diseño del cargo en si no es diferente del modelo clásico.

Modelo situacional o contingente: el modelo situacional representa el enfoque mas amplio y complejo, porque considera tres variables simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización. El modelo situacional se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe tener en mayor o menor grado:

• 1. Variedad: se refiere al número y la variedad de habilidades exigidas por el cargo. Existe variedad cuando el cargo presenta una amplia gama de operaciones o el uso de diversos equipos y procedimientos para que el cargo sea menos repetitivo y menos monótono.

• 2. Autonomía: se refiere al grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que utilizara y decidir que métodos o procedimientos seguirá.

• 3. Significado de las tareas: se refiere al conocimiento de la influencia que el cargo se ejerce en otras personas o en el trabajo organizacional.

• 4. identidad con la tarea.

• 5. retroalimentación.

Las cinco dimensiones esenciales en el diseño situacional, ver cuadro en pagina 175.

Enriquecimiento de cargos: el diseño situacional de cargos es dinámico y privilegia el cambio en función del desarrollo personal del ocupante. En otras palabras, posibilita la adaptación del cargo al potencial de desarrollo personal de quien lo ocupa. El enriquecimiento o ampliación del cargo es la manera práctica y viable de adecuar permanentemente el cargo al crecimiento profesional del ocupante, y consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tareas del cargo para ajustarlos a las características del ocupante.

El enriquecimiento del cargo puede ser lateral u horizontal (carga lateral con adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (carga vertical con nuevas responsabilidades mas elevadas).

El enriquecimiento vertical añade tareas más complejas o atribuciones administrativas del cargo, como planeación, organización y control, al tiempo que transfiere tareas más sencillas a otro cargo de nivel menor. El enriquecimiento lateral añade tareas variadas con la misma complejidad de las tareas actuales, al mismo tiempo que transfiere algunas de las tareas actuales a otros cargos del mismo nivel. El enriquecimiento vertical busca tareas mas complejas y mayores responsabilidades, mientras que el horizontal busca variar tareas de igual complejidad y responsabilidad.

La adecuación del cargo al ocupante mejora la relación de las personas y su trabajo, e incluye nuevas oportunidades de iniciar cambios en la organización y en la cultura organizacional, y mejorar la calidad de vida en el trabajo, no solamente se espera el mejoramiento de las condiciones de trabajo sino, sobre todo, el aumento de la productividad y la reducción de las tasas de rotación y de ausentismo de personal.

El enriquecimiento de cargos ofrece:

• a) Elevada motivación intrínseca del trabajo.

• b) Desempeño de alta calidad en el trabajo.

• c) Elevada satisfacción y reducción de ausencias (ausentismo) y desvinculación (rotación).

Los resultados del trabajo aumentan cuando están presentes tres estados psicológicos críticos en las personas que ejecutan el trabajo:

• a) Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor.

• b) Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo.

• c) Cuando la persona conoce los resultados que obtiene el hacer el trabajo.

El enriquecimiento de cargos puede provocar sensación de ansiedad y de angustia en las personas, e incluso sentimientos de ser explotadas por la organización. Por otra parte el ambiente de trabajo influye en las expectativas de las personas, por ejemplo: si la organización es tradicional y conservadora en sus políticas y procedimientos, es de esperarse que el espíritu de cambio e innovación este bloqueado y que las personas se sientan inseguras frente a toda novedad, porque no están preparadas para enfrentarlas. Quien vive en organizaciones conservadoras y orientadas hacia el pasado, difícilmente tiene condiciones de crear e innovar. El enriquecimiento de cargos puede acarrear algunos efectos indeseables, en especial en organizaciones que privilegian la conservación del statuo quo, el dilema del enriquecimiento de cargos esta en la resistencia al cambio de tareas y el aumento de las atribuciones. Los sindicatos han explorado el tema del enriquecimiento de cargos y han acusado a las empresas de hacerlo exclusivamente para provecho propio, explotando a las personas. Cuando el enfoque de cargos es exagerado y demasiado rápido, puede provocar intensa concentración del individuo en el trabajo y reducir sus relaciones interpersonales por falta de tiempo o de condiciones personales.

Enfoques en el diseño de cargos

Aspectos motivacionales del diseño de cargos: las dimensiones profundas tienden a crear tres estados psicológicos críticos en los ocupantes de cargos:

• 1. Percepción del significado del trabajo: grado de importancia del trabajo, valía y contribución a la organización.

• 2. percepción de la responsabilidad por los resultados del trabajo: grado de responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados de este.

• 3. conocimiento de los resultados del trabajo: grado de conocimiento que el ocupante tiene del trabajo y de la autoevaluación del desempeño.

La aplicación practica de las cinco dimensiones esenciales y de los tres estados psicológicos críticos se puede realizar a través de los seis conceptos implementadores siguientes.

• 1. tareas combinadas: para aumentar la variedad y la identidad con la tarea se deben combinar y juntar varias tareas en una sola.

• 2. Formación de unidades naturales de trabajo: la unidad natural de trabajo es el conjunto de partes especializadas funcionalmente que forman un proceso que permite tener noción integral del trabajo.

• 3. relaciones directas con el cliente o usuario: la idea es dar a cada cargo un cliente (salida) y un proveedor (entrada); el cliente puede ser interno o externo. El primer paso es conocer cuales son sus clientes (salidas) y proveedores (entradas) inmediatos y cuales son sus requisitos o exigencias.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7