3. Evaluación en el nivel de los cargos:
Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos
Mejoramiento del espíritu de equipo y de cooperación
Aumento de la productividad
Mejoramiento de la calidad
Reducción del índice de accidentes en el trabajo
4. Evaluación en el nivel de entrenamiento
Consecución de los objetivos de entrenamiento
Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento
Lo que puede proporcionar un programa de entrenamiento exitoso
Internamente
Mejoramiento de la eficiencia de los servicios
Aumento de la eficacia en los resultados
Creatividad e innovación en los productos y servicios ofrecidos al mercado
Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT)
Calidad y productividad
Mejoramiento en la atención al cliente
¿Qué mas?
Externamente
Mayor competitividad organizacional
Asedio de otras organizaciones a los empleados de la empresa
Mejoramiento de la imagen de la organización
¿Qué mas?
Retorno al caso introductorio
El cuarto paso de Maria do Carmo Silvera fue lograr que los gerentes evaluaran el resultado de los programas de entrenamiento junto con sus equipos. Así, el departamento de entrenamiento pasó a recibir retroalimentación directamente de las propias áreas de actividad de la empresa.
Educación corporativa
El papel de las organizaciones en el aprendizaje de sus empleados se amplia cada vez mas. La educación corporativa se enfoca en el desarrollo del cuadro de personal, para obtener resultados en los negocios. Es un modelo diferente de entrenamiento tradicional, diseñado para transmitir conocimientos específicos del tema en que la persona presente alguna deficiencia. Las personas que se preocupan por el futuro saben que este esta en la educación. La educación corporativa ha sido estimulada por factores externos, como la globalización, el desarrollo tecnológico, etc. Las empresas que privilegian la educación corporativa crearon sus propias universidades: las universidades corporativas. Estas empresas ganan con "la escuela en casa", obtienen retorno de la inversión es el doble del de un entrenamiento tradicional, las empresas fundaron sus propias "universidades" para incrementar el perfeccionamiento constante de sus empleados.
Resumen del capitulo
El capital humano se debe aplicar y desarrollar cuidadosamente. El entrenamiento es una fuente de utilidades porque aumenta ese capital y enriquece el patrimonio humano de la organización. El entrenamiento es un proceso de cuatro etapas: diagnostico, diseño, implementación y evaluación. El diagnostico es el inventario de las necesidades de entrenamiento, que utiliza métodos como el análisis organizacional, el análisis de RH, análisis de la estructura de cargos y análisis del entrenamiento. Se basa generalmente en indicadores a priori o posteriori. Hecho el diagnostico, sigue el diseño del programa, es decir, a quien se debe entrenar, como entrenar, en que entrenar, quien debe entrenar, donde, cuando y para que entrenar.
CAPITULO XIII
Desarrollo de personas y de organizaciones
Caso introductorio
Banco Planetario
Pedro Behring presidente del Banco Planetario, había recibido el encargo de situarlo entre los mejores del país. La preocupación por la calidad de los servicios se convirtió en prioridad de las 60 agencias dispersas en el territorio. En la practica, sin embargo, los sucesos no ocurrieron como Behring pretendía, pues la empresa continuo siendo lenta, burocratizada, y prestando servicios mediocres. Pedro Behring reunió la dirección para analizar el problema, pues quería estimular el area de RH para que fuese la punta de lanza en la implementación de los cambios necesarios. En la reunión, Behring pregunto al director de RH que se debería hacer. ¿Qué haría usted si estuviese en el lugar del director de RH?
Comparación entre ambiente estable y ambiente inestable
Retorno al caso introductorio
La primera medida que tenia en mente Pedro Behring era dotar al Banco Planetario de una nueva estructura organizacional flexible basada en equipos. La segunda medida era cambiar la cultura organizacional flexible basada en equipos. La segunda medida era cambiar la cultura tradicional por una nueva cultura basada en el capital humano y la participación de las personas. ¿Cómo podría introducir estos cambios en una organización tradicional y dispersa en un territorio extenso? Behring pidió colaboración al director de RH, ¿Qué haría usted en el lugar de este?
Organizaciones mecanicistas y orgánicas
Ola de reorganizaciones
Las décadas de 1980 y 1990 se caracterizaron por una intensa ola de reorganización en las mayores organizaciones del mundo. Se hablo mucho de reingeniería, reducción del tamaño (downsizing), tamaño adecuado (rightsizing), reestructuraciones, fusiones, subcontratación (outsourcing), satelizacion y otros temas por el estilo.
Creatividad e innovación
La administración de la innovación, tanto de procesos como de productos o servicios, incluye el apoyo intensivo a la invención (acto de descubrir) y la aplicación (acto de usar). La invención se relaciona con el desarrollo de nuevas ideas; en consecuencias, los gerentes deben crear nuevos ambientes de trabajo que estimulen la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas en las personas.
Como estimular la creatividad en la organización
1. Incentive las sugerencias en la organización
2. Desarrolle grupos de generación de ideas (brainstorming)
3. Ponga en marcha talleres de creación o gerencia de conceptos
4. Ponga en marcha centros de creatividad en la organización
5. Desarrolle círculos de calidad y creatividad
6. Implante un mejoramiento continuo e incremento en la innovación
7. Lleve a cabo investigación y desarrollo de ideas con las personas
8. Realice con regularidad sesiones creativas
9. Desarrolle personas que actúen como facilitadores de la creatividad
Proceso innovador
El proceso de innovación ocurre en cuatro etapas:
1. Creación de ideas. Proporciona nuevas formas de conocimiento a través de descubrimientos, ampliación de conocimientos actuales o creatividad espontanea, gracias a la inventiva de las personas y la comunicación con los demás.
2. Experimento inicial: las ideas se prueban mediante análisis con otras personas, clientes, consumidores y técnicos, o en forma de prototipos o muestras.
3. Determinación de la viabilidad: la aplicación práctica y el valor financiero de las ideas se determinan mediante estudios formales de viabilidad que identifican costos y beneficios potenciales, así como mercados y aplicaciones potenciales.
4. Aplicación final. Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a la venta en el mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se implementa como parte de la rutina operativa normal.
Retorno al caso introductorio
Para cambiar la estructura y la cultura del Banco Planetario, Pedro Behring quería estimular la creatividad y la innovación. A pesar de que en muchas de las actividades bancarias predominan ciertos aspectos burocráticos y rutinarios, Behring quería oxigenar y renovar su empresa centrándose por completo en el cliente externo e incentivando el trabajo en equipo. Para comenzar, derribo barreras y símbolos jerárquicos (salas de ejecutivos, estacionamiento privado, restaurantes y baños separados), para acercar a todos los empleados. Además, quería que el DRH ayudase en estas medidas. ¿Cómo actuaria usted si fuese el director de RH?
Sugerencias para estimular la creatividad organizacional
1. Desarrolle la aceptación del cambio. Los miembros de la organización deben creer que el cambio traerá beneficios a ellos y a la organización, por ejemplo: seguridad en el empleo.
2. Estimule nuevas ideas. Los gerentes, desde la cúpula hasta los supervisores de primera línea, deben asumir con claridad, en palabras y hechos, que están totalmente abiertos a nuevas ideas y enfoques.
3. Permita mayor interacción. Se puede promover un clima permisivo y creativo que de a las personas la oportunidad con otros miembros de su grupo de trabajo o de otros grupos.
4. Tolere los errores. Muchas ideas nuevas pueden parecer inútiles o sin aplicación practica, aunque estas no conduzcan a ninguna solución.
5. Defina objetivos claros y conceda libertad para alcanzarlos. Las personas deben tener un propósito y dirección para su creatividad.
6. Ofrezca reconocimiento. Las personas creativas trabajan motivadas, incluso en tareas duras o que no les interesan.
Imposición de barreras a la innovación.
Aislamiento de la administración de la cúpula.
Intolerancia frente a las diferencias.
Intereses ocultos
Recorte de los horizontes de tiempo
Imposición del pensamiento racional
Incentivos inadecuados
Burocracia excesiva
Cambio organizacional
El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovación en las organizaciones actuales. El cambio esta en todas partes: en las organizaciones, en las personas, en los clientes, en los productos, en los servicios, en la tecnología, en el tiempo y en el clima.
Proceso de cambio
Cambio significa pasar de un estado a otro diferente. El cambio implica transformación, interrupción, perturbación, ruptura. Constituye un proceso de tres etapas: descongelamiento, cambio y recongelamiento.
1. Descongelamiento: fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y desprenden las viejas ideas y practicas. Representan el abono del estándar actual de comportamiento y la adopción de uno nuevo.
2. Cambio: etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prácticas. El cambio implica dos aspectos: identificación (proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el comportamiento nuevos, y los aceptan) y la internacionalización (proceso mediante el cual las personas desarrollo nuevas actitudes y comportamientos como parte del estándar normal de comportamiento).
3. Recongelamiento: etapa final en que las nuevas ideas y practicas se incorporan definitivamente al comportamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar. El recongelamiento requiere dos aspectos: el apoyo (soporte mediante recompensas que mantienen el cambio) y el refuerzo positivo (practica provechosa que asegura el éxito del cambio). Esta es la etapa de la estabilización del cambio.
El agente de cambio es la persona de adentro o fuera de la organización que conduce o guía el proceso de cambio en una situación organizacional. Puede ser un miembro de la organización, un consultor interno o externo.
Los especialistas de RH se están convirtiendo en consultores internos, mientras los gerentes de línea se están transformando en agentes de cambio en las organizaciones.
Fases del proceso de cambio
El agente de cambio debe maximizar el efecto de las fuerzas positivas y minimizar el efecto de las fuerzas negativas para llevar a cabo con eficacia el proceso de cambio.
Fuerzas positivas y fuerzas negativas en el proceso de cambio
Fuerzas positivas (de apoyo y soporte)
Necesidades de los clientes
Oportunidades del mercado
Nuevas tecnologías mas sofisticadas
Competencia feroz
Nuevas exigencias sociales y culturales
Culturas organizacionales adaptables
Fuerzas negativas (de oposición y resistencia)
Comodidad de los empleados
Hábitos y costumbres de la organización
Dificultades para aprender nuevas técnicas
Falta de visión y percepción del ambiente
Viejos paradigmas culturales
Culturas organizacionales conservadoras
Retorno al caso introductorio
Una de las preocupaciones de Pedro Behring era conocer las fuerzas positivas y las fuerzas negativas del proceso de cambio que quería implantar en el Banco Planetario. El director de RH se ofreció a ayudarlo. ¿Cómo procedería usted en este caso?
Desarrollo de personas
Entrenamiento (adiestramiento) y desarrollo (E&D) están en el orden del día. El desarrollo de las personas se relaciona más con la educación y la orientación hacia el futuro que el entrenamiento.
Las seis fases del cambio organizacional
Métodos de desarrollo de personas
Veamos los principales métodos de desarrollo en el cargo actual:
1. Rotación de cargos: desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organización para ampliar a sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotación de cargos puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical es un ascenso provisional hacia una nueva posición más compleja. La rotación horizontal funciona como transferencia lateral a corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad.
2. Posiciones de asesoría: oportunidades para que una persona con elevado potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso, en diferentes áreas de la organización. Trabajando como asistente de staff o en equipos de asesoría directa.
3. Aprendizaje práctico: técnica de entrenamiento a través de la cual el entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos.
4. Asignación de proyectos: oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones. En general esos proyectos son de naturaleza temporal y efímera que actúan como fuerzas de tareas diseñadas para resolver un problema específico, proporcionan oportunidades de crecimiento.
5. Participación en cursos y seminarios externos.
6. Ejercicios de simulación. Los ejercicios de simulación incluyen estudio da casos, juegos de empresas, simulación de papeles (role playing), etc.
7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar el entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organización y que se deben obtener fuera de ella.
8. Estudio de casos: método de desarrollo en que la persona enfrenta una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver.
9. Juego de empresas: también denominados management games o business games, los equipos compiten entre si tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales.
10. Centros de desarrollo interno: o in house development centers, métodos basados en centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades.
Los dos tipos de métodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la tutoría y la asesoría.
1. Tutoría: los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la organización reciben asistencia y asesoría de ejecutivos de la cúpula.
2. Asesoría a los empleados: el gerente brinda asesoría para ayudar a que los empleados desempeñen su cargo.
Desarrollo de carreras
El desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de sus carreras. Carrera es una sucesión o secuencia de cargos ocupados por una personas y cargos cada vez mas elevados y complejos.
Principales herramientas de evaluación de carreras
Existen los siguientes esquemas de orientación para los empleados:
1. Asesoría individual de carreras. Cuando el gerente de línea conduce sesiones de asesoría, el staff de RH monitorea la eficacia y proporciona asistencia en forma de entrenamiento y de asesoría.
2. Servicios de información a los empleados: ofrecen a los empleados información respecto de las oportunidades internas.
3. Sistemas de información sobre vacantes. La organización anuncia la oferta de cargos desde el interior.
4. Mapas de carreras. Especie de organigrama que muestra las posibles direcciones y oportunidades de carrera disponibles.
5. Centros de recursos de carrera: colección de materiales para el desarrollo de carrera; por ejemplo, biblioteca, casos, CD-ROM, DVD, cintas y software.
Programas de aprendices
Las organizaciones invierten en programas de aprendices como mecanismos de crecimiento planeado de capital humano a largo plazo y en un verdadero programa de mejoramiento continuo en la calidad del personal extendido a largo plazo, lo cual es una especie de inversión en el éxito futuro de la empresa.
Retorno al caso introductorio
El presidente y el director de RH del Banco Planetario comenzaron a diseñar los métodos de desarrollo de personas que utilizara la empresa para incentivar el proceso de cambio organizacional. ¿Qué sugerencias haría usted?
Desarrollo organizacional
Los instrumentos de cambio organizacional, es decir, el aprendizaje de toda la organización. El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque especial de cambio organizacional en que los propios empleados formulan el cambio necesario y lo implementan, muchas con la ayuda de un consultor interno o externo. El (DO) tiene las siguientes características.
1. Se basa en la investigación y en la acción, lo cual significa recolección de datos sobre una unidad, grupo, departamento o la organización en conjunto y proporcionar a los empleados esos datos para que se analicen y desarrollen hipótesis sobre como debería ser esa unidad si fuese excelente. En otras palabras, el DO utiliza un diagnostico de situación (investigación) y una intervención para modificar la situación (acción) y, posteriormente, un refuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación.
El DO utiliza un proceso de tres fases:
1. Diagnostico: a partir de la investigación sobre la situación actual. En general, el diagnostico es la percepción de la necesidad de cambio en la organización o en parte de ella.
2. Intervención: acción para modificar la situación actual. La intervención se define y planea mediante talleres y análisis entre personas y grupos involucrados, para determinar las acciones y el rumbo adecuado para el cambio.
3. Refuerzo: esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación a través de la retroalimentación.
Técnica de DO
El Do y utiliza diversa tecnología. Las principales técnicas de DO son:
1. Entrenamiento de la sensibilidad: es la técnica más antigua y amplia de DO. Consiste en reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados por un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades en las relaciones interpersonales. El resultado es mayor creatividad (menor temor de los otros, y estar menos a la defensiva), menor hostilidad en cuanto a los demás (debido a que los comprende mejor) y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicológicas sobre el comportamiento en el trabajo.
2. Análisis transaccional (AT): técnica que busca el auto diagnostico de las relaciones interpersonales. La transacción es cualquier forma de comunicación, mensaje o relación con los demás. Es una técnica diseñada para individuos, pues se concentra en los estilos y contenidos de las comunicaciones personales. Enseña a las personas a enviar mensajes claros y agiles y dar respuestas naturales y razonables.
3. Desarrollo de equipos: técnica de modificación del comportamiento en que se reúnen varias personas y varios niveles y áreas de la organización bajo la coordinación de un consultor o líder y se critican mutuamente buscando un punto de encuentro para que la colaboración sea mas fructífera, eliminando las barreras interpersonales de comunicación mediante el esclarecimiento y la comprensión de las causas.
4. Consultoría de procesos: técnica en que cada equipo es coordinado por un consultor cuya actuación varía mucho. La coordinación permite ciertas intervenciones para que con los equipos sean más sensibles a los procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de participación, de sentimientos, de liderazgo, de toma de decisiones, confianza y creatividad.
5. Reunión de confrontación: técnica de modificación de comportamiento, con la ayuda de un consultor externo o interno (denominado tercera parte). Dos grupos antagónicos en conflicto pueden ser tratados a través de una reunión de confrontación que dura un día, en la que cada grupo se autoevalúa y evalúa el comportamiento del otro como si estuvieses delante de un espejo. El consultor facilita la confrontación con serenidad de ánimo, moderando las críticas, moderando los trabajos, orientando la discusión hacia la solución constructiva del conflicto y eliminando las barreras intergrupales.
6. Retroalimentación de datos (feedback de datos): técnica de cambio de comportamientos que parte del principio de que cuantos más cognitivos recibe el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con claridad. La retroalimentación se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como una persona es percibida o vista por los demás.
Los seis pasos de la metodología investigación-acción del DO
Retorno al caso introductorio
Pedro Behring quería utilizar el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional para estimular el proceso de cambio en el Banco Planetario, lo cual exigía la actuación del DRH como órgano de consultoría interna y la contratación de un consultor externo para ayudar a la organización. ¿Qué sugerencias haría usted en este caso?
Evaluación critica
El secreto de la calidad Canon
Canon Corporation, empresa japonesa mundialmente conocida por concentrarse en la calidad, utiliza los siguientes principios en su esquema de E&D:
1. Desarrollar entrenamiento básico estructurado, práctico y confiable.
2. Combinar entrenamiento organizado por nivel, con entrenamiento organizado por función.
3. Hacer del entrenamiento una parte del plan global de desarrollo de RH.
4. Proporciona sistemas de follow-up (retroalimentación) para que el entrenamiento este relacionado con sus resultados.
5. Focalizar el entrenamiento para apoyar la calidad, el costo y el tiempo.
6. Establecer objetivos unificados para el entrenamiento en todos los niveles.
7. Entrenar mediante casos e historias, y combinar entrenamiento en el cargo y entrenamiento en el aula.
8. Desarrollar en la compañía un staff de entrenadores utilizando como instructores al personal excelente.
9. Establecer estándares de programas para que no haya diferencias en las oportunidades de entrenamiento entre divisiones o cargos, es decir, dar a cada uno la oportunidad de aprender y mejorar.
Las aplicaciones del DO
La variedad de aplicaciones del Do, también denominadas intervenciones o técnicas de DO, aumento en los últimos años. El DO esta estrechamente relacionado con cambios que buscan agregar valor al negocio de la organización, a las personas y a los clientes.
Cambios para agregar valor al negocio
Limitaciones del DO
Aunque sea fuerte impulsor del cambio y la innovación organizacionales, el DO presenta algunas limitaciones:
Es difícil evaluar la eficacia de los programas de DO
Los programas de DO requieren mucho tiempo
Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos
Los costos totales de un programa de DO son difíciles de evaluar
Los programas de DO generalmente son muy costosos
Los administradores pueden mejorar la calidad de las actividades de DO a través de las siguientes medidas:
Ajustar sistemáticamente los programas de DO a las necesidades especificas de la organización
Demostrar como pueden cambiar sus comportamientos las personas como parte del programa organizacional.
Modificar los sistemas de recompensas de la organización para premiar a los miembros que cambien su comportamiento de acuerdo con el programa.
Retorno al caso introductorio
El director de Rh sugirió a Pedro Behring que creara un equipo de cambios con dos funciones principales. La primera seria establecer metas de cambios y comunicarlas ampliamente a todos los empleados del banco; la segunda, definir estrategias de cambios y velar porque sean comprendidas a la perfección. Al mismo tiempo, Behring celebraría reuniones diarias con grupos de empleados para conversar con ellos, explicar los planes de cambios y obtener su aprobación y compromiso. Esas reuniones servirían a Behring para conformar equipos multifuncionales de calidad y productividad que involucraran gerentes y empleados de todas las unidades del banco. Mas aun, Behring deseaba poner a disposición de cada equipo todos los medios y recursos posibles: entrenamiento, orientación, desarrollo, liderazgo, motivación, ideas conceptos y filosofías.
CAPITULO XIV
Relaciones con los empleados
Estilos de administración
Hace mas de tres décadas, McGregor identifico dos conjuntos de supuestos que denomino teoría X y teoría Y.
En la teoría X predomina la manipulación de las personas, la coacción y el temor. En la teoría X, el trabajo es impuesto y se debe motivar extrínsecamente a través del pago y medidas de control y seguridad. En la teoría Y predomina la visión mas abierta y humana de las personas y la actividad laboral.
Relaciones con los empleados
Los gerentes de línea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo. Los subordinados requieren atención y acompañamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas y externas, y están sujetos a múltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud, etc. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situación es responsabilidad de la organización.
Diseño de un programa de relaciones con los empleados
Según Milkovich y Boudreau:
1. Comunicación: la organización debe comunicar su filosofía a los empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
2. Cooperación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados, para obtener su cooperación.
3. Protección: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar protección contra posibles persecuciones.
4. Asistencia: la organización debe responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindándole asistencia.
5. Disciplina y conflicto: la organización debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto.
Programas de reconocimiento
Los premios de reconocimiento son créditos concedidos a empleados o equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organización.
Programas de asistencia al empleado
Con frecuencia, los gerentes de línea enfrentan problemas de comportamiento de sus subordinados y responden de manera diversa.
Los principales síntomas de un empleado problemático son:
Ausentismo elevado.
Faltas no justificadas.
Faltas frecuentes.
Retrasos y salidas anticipadas.
Altercados con colegas.
Creación de problemas a otros empleados.
Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo.
Muchos accidentes extraños en el trabajo.
Problemas con la ley.
Mala presentación personal.
Casi siempre, los PAE tienen dos componentes:
1. Una política escrita: los primeros en tener conocimiento de los problemas son los colegas y los superiores, pero no tienen la motivación suficiente para enfrentar el problema ni esta en condiciones de proporcionar apoyo emocional.
2. Un coordinador para el programa: los programas deben tener un coordinador que garantice el conocimiento y la aplicación de los procedimientos y políticas en el sitio de trabajo.
Disciplina:
Modernamente, el termino disciplina se refiere a como se comportan las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la organización. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol.
Factores relacionados con la disciplina
1. Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, como deshonestidad, agresión, etc.
2. Duración del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violación.
3. Frecuencia y naturaleza del problema: puede ser un patrón nuevo o la continuidad de alguna infracción disciplinaria.
4. Factores condicionantes: circunstancias relacionadas con problemas.
5. Grado de socialización: grado de socialización que el infractor tiene respecto de las reglas y los procedimientos escritos y divulgados.
6. Historia de las practicas disciplinarias de la organización: infracciones semejantes que la organización castigo en el pasado, y el tratamiento equitativo que se debe dar.
Procedimientos de disciplina
Existen algunos patrones de disciplina básicos que se deben aplicar a todas las violaciones de las reglas de la organización, sean leves o graves.
1. Comunicación de las reglas y criterios de desempeño: los empleados deben conocer las reglas y patrones de comportamiento de la compañía y las consecuencias de violarlos. Cada empleado y cada supervisor deben comprender a la perfección las políticas y los procedimientos de disciplina.
2. Documentación de los hechos: el supervisor debe registrar las evidencias que justifiquen la acción disciplinaria. Estas evidencias se deben documentar con cuidado para evitar cualquier duda o subjetividad. Si el problema es se origina en el retraso, es necesario recurrir a las tarjetas de entrada y registro. El videocasete puede documentar un robo. Toda persona debe tener oportunidad de refutar la evidencia y presentar documentación para defenderse.
3. Respuesta coherente a la violación de las reglas: el empleado debe sentir que la aplicación de la disciplina es coherente y previsible, sin discrimación ni favoritismo, lo cual no significa que los empleados se deban tratar de la misma manera.
La acción disciplinaria debe seguir tres líneas fundamentales:
1. La acción correctiva debe tener prioridad sobre la acción punitiva. El objetivo de la acción disciplinaria es corregir el comportamiento indeseable del empleado y no simplemente castigarlo.
2. La acción disciplinaria debe ser progresiva. Debe comenzar con una amonestación verbal, seguida de una amonestación escrita, suspensión y, en casos mas severos e incorregibles, despido del empleado.
3. La acción disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e informativa. La acción correctiva también debe ser preventiva.
Como desarrollar la política disciplinaria
1. Desarrolle por escrito la política disciplinaria
2. Busque el apoyo de la alta administración y obtenga su completa aprobación
3. Comunique la política a todos los empleados utilizando múltiples medios
4. Proporcione un sistema de informes a los supervisores, para hacer seguimiento a los empleados que requieren atención.
5. Haga que los empleados se informen anónimamente
6. Desarrolle un proceso formal de investigación y comunique al empleado la información exacta de los informes.
7. Si la investigación sobre el empleado suspendido es positiva, tome medidas con rapidez para corregir el comportamiento equivocado
8. Establezca un procedimiento de apelación para el empleado insatisfecho con el resultado de la investigación inicial. Ofrezca un abogado.
Disciplina progresiva
Es la forma mas utilizada de procedimiento disciplinario. Consiste en una serie de intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de corregir su comportamiento.
El procedimiento de disciplina progresiva más común es el de cuatro etapas:
1. Amonestación verbal.
2. Amonestación escrita
3. Suspensión
4. despido
Categorías de infracciones
faltas leves
retrasos
faltas al trabajo
fumar en sitios prohibidos
incompetencia
violación de reglas de seguridad
dormir en el trabajo
violación del código de vestuario
falta de atención al trabajo
agresión verbal
Faltas grave
uso de drogas en el trabajo
deshonestidad
hurto o robo
irrespeto al supervisor
sabotaje en las operaciones de la empresa
alcoholismo exagerado
insubordinación
desempeño precario
agresión física
Disciplina positiva
Como la disciplina progresiva hace énfasis en el castigo, puede estimular al empleado engañar al supervisor, en vez de corregir sus acciones. Para evitarlo, algunas organizaciones adoptan la disciplina progresiva junto con la disciplina positiva. El procedimiento de disciplina positiva de cuatro etapas comienza por una sesión de asesoría entre empleado y supervisor, que termina con una solución verbal para el problema, aceptable para ambas partes. Si la solución no funciona, el supervisor y el empleado se reúnen de nuevo para analizar porque fallo la solución, y en desarrollar un nuevo plan y un cronograma para solucionar el problema. En la segunda etapa, se elabora por escrito una nueva solución de consenso. Si no mejora el comportamiento, la tercera etapa es una advertencia final al empleado sobre el riesgo de ser despedido.
Administración de conflictos
La palabra conflicto esta ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el antagonismo. Existen varios tipos de conflictos: conflicto interno y conflicto externo. El interno (intrapersonal) incluye dilemas de orden personal. El externo implica varios niveles (interpersonal, intergrupal, intragrupal, intraorganizacional e interorganizacional).
El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad:
1. conflicto percibido: es el llamado conflicto latente, percibido por las partes como conflicto en potencia.
2. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor, desconfianza entre las dos partes.
3. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a través del comportamiento o interferencia activa o pasiva de una de las partes.
Retorno al caso introductorio
Ivone Chaves temía entrar en conflicto con los trabajadores de Magnopower al establecer un nuevo programa de relaciones con los empleados. Al analizar la situación, procuro eliminar o reducir las condiciones antecedentes de conflictos que pudiesen interferir negativamente su plan, ¿Cómo actuaria en este aspecto?
Administración de conflictos
Como los conflictos son comunes en la vida organizacional, el administrador debe saber desactivarlos a tiempo para evitar su estallido. El administrador dispone de tres enfoques para administrar los conflictos.
1. Enfoque estructural: el conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones de diferenciación, recursos limitados y escasos, e interdependencia. Es necesario actuar sobre una de las tres condiciones:
a) Reducir la diferenciación de los grupos: minimizar las diferencias entre los grupos identificando objetivos que pueden ser compartidos por todos. Reagrupar a los individuos es otra manera más de reducir la diferenciación de los grupos; así, los grupos en conflicto se convierten en parte de una unidad mayor. Además, rotando entre si, los individuos comprenden mejor otras perspectivas y ven los objetivos comunes de las partes.
b) Interferir los recursos compartidos: otro mecanismo estructural es el empleo de sistemas de recompensas formales e incentivos para recompensar el desempeño conjunto y combinado de dos o más grupos, y crear un objetivo común.
c) Reducir la interdependencia: para reducir la interferencia, los grupos se pueden separar física y estructuralmente.
2. Enfoque del proceso: trata de reducir los conflictos mediante la modificación del proceso, es decir, de una intervención en el episodio del conflicto. Pueden utilizarlo una de las partes en conflicto, personas de fuera o un tercero (un consultor, un administrador neutro o un director de la organización). Se puede realizar de tres maneras:
Desactivación del conflicto
Reunión de confrontación entre las partes
Colaboración
3. Enfoque mixto: administración del conflicto, tanto en los aspectos estructurales como en los del proceso, e implica intervenciones en la situación estructural y en el episodio de conflicto. El enfoque mixto permite dos aproximaciones:
a) Adopción de reglas para solución de conflictos.
b) Creación de equipos de integración.
Retorno al caso introductorio
Ivone Chaves que debía administrar el conflicto con los empleados de Magnopower e implantar un nuevo programa de relaciones con los empleados. ¿Qué medidas debería tomar?
Efectos del conflicto
El efecto puede producir efectos positivos y negativos. Entre los resultados positivos y constructivos del conflicto están.
CAPITULO XV
Higiene, seguridad y calidad de vida
La ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff, puesto que los gerentes de línea y los especialistas de RH están involucrados en la gestión de personas.
Higiene laboral
La higiene laboral esta relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud física y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas. Los principales elementos del programa de higiene laboral están relacionados con:
1. Ambiente físico de trabajo, que implica:
Iluminación: luz adecuada a cada tipo de actividad
Ventilación: remoción de gases, humo y olores desagradables, así como la eliminación de posibles generadores de humo, o empleo de mascaras.
Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura.
Ruidos: eliminación de ruidos o utilización de protectores auriculares.
2. Ambiente psicológico de trabajo, incluye:
Relaciones humanas agradables
Tipo de actividad agradable y motivadora
Estilo de gerencia democrática y participativa
Eliminación de posibles fuentes de stress
3. Aplicación de principios de ergonomía, que incluye:
Maquinas y equipos adecuados a las características humanas
Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas
Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo físico humano
4. Salud ocupacional: una manera de definir salud ocupacional es la ausencia de enfermedades. Sin embargo, riesgos de salud físicos y biológicos, tóxicos y químicos, así como condiciones estresantes, pueden provocar daños a las personas en el trabajo.
Sugerencias par volver saludable el ambiente de trabajo
1. Asegúrese de que las personas respiren aire fresco.
2. Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas.
3. Proporcione un ambiente libre de humo.
4. Instale conductos limpios y secos
5. Preste atención a las quejas de las personas
6. Proporcione equipos adecuados
Estrés en el trabajo
El estrés es un conjunto de reacciones físicas, químicas y mentales de la persona frente a estímulos o elementos productores de estrés en el ambiente.
¿Qué provoca estrés en las personas durante el trabajo?
Aspectos positivos
Confianza del jefe
Sinceridad de los compañeros de trabajo
Simpatía del equipo
Alegría en el ambiente
Flexibilidad en los procedimientos
Reconocimiento y elogios
Silencio
Aspectos negativos
Autoritarismo del jefe
Irrespeto de los compañeros de trabajo
Desorganización
Baja moral y mal humor
Rigidez en los procedimientos
Falta de consideración a las personas
Ruido
Como disminuir el estrés en el trabajo
1. Tener relaciones cooperativas, compensadoras y agradables
2. No intentar obtener mas de lo que cada uno puede hacer
3. Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con el gerente
4. Negociar metas con el gerente
5. Estudiar el futuro y aprender como enfrentar eventos posibles
6. Caminar por la oficina para mantener la mente tranquila y abierta
7. Salir de la oficina par mantener la mente tranquila
8. Reducir el tiempo de concentración
9. Limitar interrupciones
Seguridad en el trabajo
La seguridad en el trabajo incluye tres áreas principales de actividad: prevención de accidentes, prevención de incendios y prevención de robos.
Como desarrollar un programa de higiene y seguridad
1. Involucre a la administración y a los empleados en el desarrollo de un plan de higiene y seguridad.
2. Reúna el apoyo necesario para implementar el plan. Ningún plan funciona por si solo, y que necesita un líder que proporciones recursos para impulsar el plan y hacerlo confiable.
3. Determine los requisitos de higiene y seguridad, en cada sitio de trabajo.
4. Evalué los riesgos existentes en el sitio de trabajo.
5. Corrija las condiciones de riesgo existentes.
6. Entrene a los empleados en técnicas de higiene y seguridad.
7. Desarrolle la preocupación porque el trabajo este libre de riesgos.
8. Mejore continuamente el programa de higiene y seguridad.
Condiciones de inseguridad
Equipos sin protección
Equipo defectuoso
Procedimientos riesgosos en maquinas o equipo
Almacenamiento inseguro, congestionado o sobrecargado
Iluminación deficiente o inadecuada
Ventilación inadecuada, cambio insuficiente de aire o fuente de aire impuro
Temperatura elevada o baja en el sitio de trabajo
Condiciones físicas o mecánicas inseguras, que constituyen zonas de peligro
Evaluación del programa de higiene y seguridad en el trabajo
Los costo y beneficios del programa de H&S deben ser monitoreados por los especialistas en RH, gerentes y, sobre todo, contar con la participación de todos los empleados. Además, el programa se debe evaluar utilizando criterios como mejoramiento del desempeño del cargo, reducción de las ausencias por accidentes o por enfermedad y reducción de las acciones disciplinarias.
CAPITULO XVI
Banco de datos y sistemas de información de RH
Caso Introductorio
Tradición y Pasado S. A.
Genivaldo Pantaleón, antiguo jefe de personal de Tradición y Pasado S. A., era el típico ejemplar del tradicional jefe de personal. Formado en contabilidad, Pantaleón trataba a las personas mediante indicadores numéricos y de créditos y débitos respecto a la compañía. Para el existían, por un lado, los buenos empleados, aquellos que no tenían ninguna anotación en su hoja de vida personal y, por otro lado, los demás empleados, impuntuales y carentes de constancia, que tenían varios registros y anotaciones de sus faltas al contrato de trabajo. Cada uno de los 1000 empleados de la compañía tenía una hoja de vida individual en el departamento de personal, en la cual se anotaban las faltas y los retardos, las amonestaciones y demás indicadores negativos, como en un registro de quejas. Cuando el empleado no tenía ninguna anotación, no había nada que le demeritara: se trataba de un excelente empleados. La hoja de vida individual era el registro de las cuentas negativas de cada empleado; las cuentas positivas –como el buen desempeño, las buenas ideas, la solución de problemas de la empresa eran- era obligaciones de los empleados y no registraban en esta extraña y tendenciosa contabilidad. Todo era estrictamente confidencial, y se guardaba sigilosamente. Nadie podía tener conocimiento de ello.
Cuando Pantaleón se pensiono a causa de la edad, fue sustituido por Regina de Oliveira. La primera disposición de ella fue desburocratizar el viejo feudo del departamento de personal, llamo a sus empleados e inicio una serie de cambios. Ordeno incinerar las mil hojas de vida individuales en ceremonia pública, y liberar el espacio físico y el tiempo de los empleados para otras actividades más constructivas que agregaran valor a las personas y a la organización. Regina de Oliveira quería imprimir en la imagen de los empleados, tanto los de departamento de personal como los de toda la empresa, una nueva etapa en la cual los tiempos del centro coercitivo y restrictivo fueran cosa del pasado. Ahora pasaba a predominar una nueva mentalidad democrática y abierta. Ya no valía la pena seguir guardando cosas negativas del pasado, sino tratar las cosas positivas para el presente y el futuro.
Monitoreo de personas
Monitorear significa seguir, acompañar, orientar y mantener el comportamiento de las personas dentro de determinados limites de variación. En una cultura democrática y participativa, el control externo se debe sustituir por el autocontrol y la autonomía de las personas, orientados hacia metas y resultados que se deben alcanzar. Monitorear significa acompañar esas operaciones y actividades, a fin de garantizar que la planeación se ejecute bien y que los objetivos se alcancen de manera adecuada.
Los procesos de monitorear están relacionados con la manera de alcanzar los objetivos a través de la actividad de las personas que conforman la organización. En este aspecto, la función del staff del DRH y la responsabilidad gerencial de línea adquieren límites más precisos. La función staff consiste en diseñar sistemas de recolección y obtención de datos para abastecer el sistema de información gerencial que sirve de soporte a las decisiones gerenciales de línea.
Los procesos de monitoreo se pueden enfocar de manera tradicional cuando siguen el paradigma de la teoría X (desconfianza respecto a las personas, y control sobre su comportamiento), en un esquema de control externo y rígido (al cual las personas se deben ajustar y deben obedecer) que adopta una disposición de fiscalización y vigilancia (para obligar a las personas a obedecer), a través de un código de disciplina severa (para limitar el comportamiento de las personas) que impone restricciones y limitaciones (a fin de mantener la dependencia de las personas), en un sistema centralizado (generalmente, administrado por el órgano de RH). Además, la organización privilegia un sistema de castigos y sanciones.
Por el contrario, los procesos de monitoreo pueden adoptar un enfoque moderno, en la medida que siguen el paradigma de la teoría Y (confianza en las personas e incentivos a su comportamiento), en un esquema de autocontrol y flexibilidad (concediendo a las personas una posición de libertad y autonomía (a fin de impulsar la iniciativa y creatividad de las personas), y exige disciplina por consenso (dando a las personas y a los equipos libertad para decidir) y da plena autoridad y responsabilidad (para aumentar la participación y el compromiso de las personas), un sistema totalmente descentralizado en las gerencias de línea y en lo equipos de trabajo.
Banco de datos y sistemas de información de RH
En todo momento, los gerentes de línea toman decisiones respecto a los subordinados, al tiempo que los empleados reciben información respecto a ellos, y los especialistas de RH analizan e investigan la información sobre la fuerza laboral y sus características y necesidades.
Comunicaciones internas
Todas las personas, desde la base hasta la cúpula de la organización, deben asumir responsabilidades a través de la difusión de la información.
Peter Drucker afirma que cada persona debe aprender a hacer dos preguntas fundamentales. La primera: ¿Cuál es la información que necesito para mi trabajo: de quien, cuando y como?; y la segunda: ¿Qué información proporciono a los demás respecto al trabajo que hacen, de que manera y cuando?
Como norma general, los gerentes de línea deben hacer énfasis en la comunicación con los demás miembros de la organización, no solo porque es el medio fundamental de conducir las actividades de la organización, sino también porque es la herramienta básica para satisfacer las necesidades humanas de los empleados.
Necesidad de información
El éxito de un programa de RH depende básicamente de la manera como se haya diseñado y planeado el sistema de información, los sistemas de información se están abriendo también a los empleados, para que reciban información y retroalimentación sobre su propio desempeño y situación en la organización.
¿Cuáles son las necesidades de información sobre el personal?
1. ¿Cuáles son los tipos de decisión que usted toma regularmente?
2. ¿Qué tipo de información necesita usted para tomar esas decisiones?
3. ¿Qué tipo de información recibe usted con regularidad?
4. ¿Qué tipos de estudios especiales solicita regularmente?
5. ¿Qué tipos de información le gustaría a usted recibir y no esta recibiendo?
6. ¿Qué información necesita usted a diario? ¿semanalmente? ¿mensualmente? ¿anualmente?
7. ¿sobre que temas específicos le gustaría a usted mantenerse informado?
8. Cuales son los mejoramientos mas útiles que se deben implantar en el actual sistema de información sobre el personal?
Banco de datos de RH
El banco de datos funciona como sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de información. Los datos requieren procesamiento (clasificación, almacenamiento y relación) para adquirir significado y, en consecuencia, informas. La información tiene significado e intencionalidad.
La gestión de personas requiere utilizar varios bancos de datos interconectados que permitan obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber.
1. Registro de personal: datos personales sobre cada uno de los empleados.
2. Registro de cargos: datos sobre los ocupantes de cada uno de los cargos.
3. Registro de secciones: datos sobre empleados de cada sección, departamento o división.
4. Registro de remuneración: datos sobre los salarios e incentivos salariales.
5. Registro de beneficios: datos sobre los beneficios y servicios sociales.
6. Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento.
7. Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo.
8. Registro medico: datos sobre las consultas y los exámenes médicos de admisión, exámenes periódicos, etc.
9. Otros registros: según las necesidades de la organización, de ARH, de los gerentes de línea y los empleados.
El mantenimiento y la actualización de los bancos de datos es responsabilidad de los usuarios, es decir, los especialistas de RH, los gerentes de línea y los propios empleados
Retorno al caso introductorio
Regina de Oliveira empezó por cambiar el nombre de DP por Departamento de Gestión de Talentos (DGT) y por implementar un banco de datos dinámico e interactivo que permitiera el funcionamiento de un sistema integrado de información de acceso rápido y fácil para todos los usuarios: dirección, gerentes de línea, DGT y empleados. Con la colaboración de los usuarios, paso a la etapa de montaje del sistema. ¿Cómo procedería usted si tuviera en el lugar de Regina de Oliveira?
Sistemas de información de RH
El sistema de información de RH es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre los recursos humanos de la organización. La mayor parte de los sistemas de información de RH esta computarizada.
Insumos básicos para el banco de datos
Existen dos objetivos básicos para el sistema de información sobre empleados. Uno de los objetivos es administrativo: reducir costos y tiempo de procesamiento de la información; el otro es brindar soporte para la decisión: ayudar a los gerentes de línea y a los empleados a tomar decisiones.
De este modo, el sistema de información de RH puede estar destinado a los especialistas de RH, a la alta dirección, a los gerentes de línea y a los empleados en general. El acceso a la información se logra a través de terminales distribuidos en la organización.
El sistema de información para la ARH
Es el sistema de información más amplio sobre la fuerza laboral y sirve para efectuar el análisis y emprender las acciones del área de gestión de personas, el sistema de información para la ARH cubre los siguientes aspectos.
1. Planeación estratégica de RH
2. Formulación de objetivos y programas de acción en RH
3. Registros y controles de personal para efectos de pago de nomina, manejo de vacaciones, prima por salario, ausencias y retrasos, disciplina, etc.
4. Informes sobre remuneración, incentivos salariales, beneficios, reclutamiento y selección, plan de carreras profesionales, entrenamiento y desempeño, higiene y seguridad en el sitio de trabajo, área médica, etc.
5. Informes sobre cargos y secciones
Algunas organizaciones más conservadoras limitan cierta información al órgano de ARH, mientras que otras más innovadoras abren por completo la información a todos los usuarios, incluidos los empleados.
El sistema de información gerencial de RH
El sistema de información gerencial (SIG) es un sistema planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir información, de modo que los gerentes de línea involucrados puedan tomar decisiones eficaces.
Evaluación de los sistemas de información de RH
El sistema de información de RH representa una inversión en términos de software, equipos, instalaciones, entrenamiento y costos de mantenimiento.
El sistema computarizado aumenta el valor de la información para el gerente de línea, en la medida en que la suministra con más facilidad y rapidez.
Existen dos medidas par evaluar el sistema de información de RH. La primera se relaciona con la reducción de costos resultantes de la disminución de actividades administrativa: recorte de niveles de staff, costos de correo y mensajería, tiempo de espera de los gerentes para obtener información. La segunda implica el seguimiento de los efectos de la información del sistema para quienes toman decisiones.
Sistemas de información gerencial
Sistema de información gerencial de RH
Retorno al caso introductorio
La idea de Regina de Oliveira era crear un sistema de información integrado de RH capaz de servir a múltiples usuarios. Ella quería transformar el DGT en un órgano virtual de acceso rápido y fácil para los gerentes de línea y los empleados. ¿Cómo podría usted contribuir para que esto ocurra?
Sistemas de monitoreo de RH
Antiguamente, el área de ARH controlaba con rigidez el comportamiento de los empleados a través de tarjetas de registro, para asegurar la entrada y la salida de las personas al comienzo y al final de la jornada de trabajo y al inicio y al final de los horarios de almuerzo, con esquemas de vigilancia que incluían guardias y vigilantes para evitar fraudes y posibles robos. El sistema dominante era de tipo autoritario y coercitivo, cerrado e impositivo. Pero en la actualidad, las organizaciones se están concentrando en el empowerment de las personas y poniendo en sus manos y cabezas la responsabilidad de las decisiones sobre su trabajo. La ARH no ha quedado por fuera de esto.
La jornada de trabajo
La jornada de trabajo es el número de horas diarias, semanales o mensuales que el empleado debe cumplir para atender su contrato individual de trabajo y satisfacer la convención colectiva de trabajo.
Entre las alternativas de jornada de trabajo están las siguientes:
1. Calendario anual: establece los días laborables y los llamados puentes (días hábiles que quedan entre los feriados y los sábados o domingos, en que no se trabaja) como en estos días el ausentismo es bastante alto, la idea consiste en no trabajar durante en esos puentes y compensar las horas de esos días.
2. Vacaciones colectivas: medio de simplificar el calendario y reducir los costos laborales. Como cada empleado tiene derecho a 30 días de vacaciones por año, por cada 12 empleados se requiere uno adicional para cubrir las ausencias.
Además, existen programas de trabajo alternativos y flexibles ofrecidos por las organizaciones, principalmente cuando los empleados presentan diversas necesidades e intereses. Los principales programas alternativos y flexibles son:
1. Semana de trabajo reducida: la jornada semanal de cinco días de ocho horas, por ejemplo, se programa para realizarla en menor cantidad de días. La forma mas común es la de cuatro días de 10 horas, completando 40 horas de trabajo a la semana.
2. Horario flexible de trabajo: el programa se realiza en un programa ajustable de horas diarias que cada empleado hace a su manera. Se denomina flextime o flexitime o también horario móvil.
3. Trabajo compartido: dos o mas personas comparten u ocupan un mismo cargo. Se divide entre dos personas un mismo cargo de tiempo integral, y cada una de ellas trabaja media jornada diaria.
4. Trabajo remoto: el trabajo es realizado en casa y el empleado no necesita presentarse en la organización. Es el llamado trabajo en casa (home office), que estarse en la organización.
5. Trabajo parcial: el trabajo es normal per o no se realiza en tiempo integral, el trabajo se realiza en tiempo inferior a 40 horas, abarca los llamados empleados contingentes, o sea los de tiempo parcial, los temporales y los que trabajan por su cuenta propia.
La contabilidad de RH y el capital intelectual
A cada costo organizacional debe corresponder un beneficio como contrapartida. De este modo surgen dos ideas básicas: por un lado, que las personas constituyen un activo para la organización, y por otro lado, que se hace necesario conocer el costo de obtención y mantenimiento de este activo y de su ley de amortización o de retorno. De allí la noción capitalista de que todo activo debe ser rentable, teniendo en cuenta que el objetivo de la organización es la obtención de ganancias.
Autor:
Juarandir Isidoro Hernández Robles
[1] extrapolación. f. Fís. Acción y efecto de extrapolar. extrapolar. tr. Aplicar conclusiones obtenidas en un campo a otro. || 2. Mat. Averiguar el valor de una magnitud para valores de la variable que se hallan fuera del intervalo en que dicha magnitud es conocida.
[2] prelación. f. Antelación o preferencia con que algo debe ser atendido respecto de otra cosa con la cual se compara.
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