Gestión del Talento Humano (página 6)

La actividad organizacional se puede ver como un proceso complejo de conversión de recursos a través de un sistema integrado capaz de proporcionar salidas o resultados. El proceso de conversión requiere combinación óptima de entradas (esfuerzo humano, tecnología, materias primas, capital, etc.) en un conjunto de trabajo para producir el resultado esperado. La compensación ofrecida por la organización influyen en la satisfacción de los socios, pues cada socio esta dispuesto a invertir recursos individuales, en la medida en que obtenga retornos y resultados de sus inversiones

Concepto de remuneración: Nadie trabaja gratis. Como socio de la organización, cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribución adecuada.

Los tres componentes de la remuneración total: La remuneración total es el paquete de compensaciones cuantificables de muchas organizaciones: llega a 60% de los costos totales en empresas de manufacturas o de servicios. En algunos casos, los costos laborales (incluido salario y prestaciones sociales) llegan a 80% del presupuesto de gasto, como en el caso de US Postal Service, lo cual indica que la eficacia con que se maneja la remuneración constituye una diferencia significativa para aumentar o reducir la competitividad organizacional.

• 1. Remuneración básica: salario mensual o salario por hora.

• 2. Incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeño, bonos, participación en los resultados, etc.

• 3. Beneficios: casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios se conceden a través de varios programas (vacaciones, seguro de vida, seguro de salud, restaurante o comedor subsidiado, transporte, etc.).

Compensaciones financieras y no financieras: Las compensaciones se pueden clasificar como financieras y no financieras pueden ser directas e indirectas.

La compensación financiera puede ser directa e indirecta.

La compensación financiera directa es el pago que cada empleado recibe como salario, bonos, premios y comisiones.

El salario puede ser directo o indirecto. El directo se percibe como contraprestación del servicio en el cargo ocupado; se puede referir al mes o a la hora trabajados. Los empleados por meses reciben el valor de su salario mensual. El pago de salario por hora. Los empleados por meses reciben el valor de su salario mensual.

La compensación financiera indirecta es el salario indirecto derivado de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones, primas, propinas, adicionales, la suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración. La remuneración constituye todo lo que el empleado recibe como fruto del trabajo que realiza en una organización.

Salario nominal: representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, cuando el salario nominal no se actualiza periódicamente, este se erosiona y, por consiguiente, pierde poder adquisitivo.

El salario real: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de mercancías que se pueden adquirir con un salario. En consecuencia, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: el salario nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente en el periodo anterior. De ahí la distinción entre reajuste del salario (recomposición del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real).

También existe el salario mínimo o menor remuneración permitida por ley para trabajadores de un país o sector de actividad económica. Para fijarlo, el Estado interviene en el mercado laboral o, como ocurre en muchos países, se negocia entre empleados y empleadores.

Clases de salario:

• 1. El salario por unidad de tiempo es el pago de acuerdo con el tiempo que el trabajador permanece a disposición de la empresa, y la unidad de tiempo se puede dimensionar en una hora, semana, quincena o mes.

• 2. El salario por resultados se refiere a la cantidad o numero de piezas u obras producidas, y abarca los sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de producción (recompensas por la productividad alcanzada o por los negocios realizados).

• 3. El salario por tarea es una fusión de las dos clases: el empleado esta sujeto a una jornada de trabajo, y el salario esta determinado por la cantidad de piezas producidas.

Composición de los salarios: Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que los condicionan.

Factores internos (organizacionales): Tipología de los cargos en la organización, política de RH de la organización, política salaria de la organización, desempeño y capacidad financiera de la organización, competitividad de la organización.

Factores externos (ambientales): Situación del mercado laboral, coyuntura económica (inflación, secesión, costo de vida, etc.), sindicato y negociaciones colectivas, legislación laboral, situación del mercado de clientes, competencia en el mercado.

Retorno al caso introductorio

Rafael Ferreira no es conformista, sino un gerente ambicioso con espíritu emprendedor que quiere crecer a toda costa. Pero la compañía no lo ayuda, pues le impone trámites y papeleo que frenan su trabajo.

Diseño del sistema de remuneración: la elaboración del plan de remuneración requiere cuidado, pues provoca fuerte impacto en las personas y en el desempeño de la organización por sus efectos y consecuencias. En la construcción de un plan de remuneración se deben definir nueve criterios:

• 1. Equilibrio interno versus equilibrio externo: ¿El plan de remuneración se puede percibir como justo dentro de la organización o justo en relación con el salario de otras organizaciones para el mismo cargo? Las personas siempre están comparando su contribución a la organización con el retorno que reciben y comparando esa ecuación de insumos/resultados con la de los demás colegas dentro y fuera de la organización. La organización requiere balancear las dos formas de la equidad para mantener la coherencia en su estructura salarial.

• 2. Remuneración fija o remuneración variable: la remuneración se puede pagar sobre una base fija (a través de salarios mensuales o por horas) o variar conforme a criterios previamente definidos; por ejemplo, las metas y utilidades de la organización. La mayoría de las organizaciones.

• 3. Desempeño o tiempo en la empresa: la remuneración puede destacar el desempeño y pagarlo de acuerdo a contribuciones individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del empleado de una organización. La remuneración situacional por desempeño puede adoptar formas extremas de salario por producción (ganancia basada en unidades producidas) y comisiones de ventas. Otras formas emplean bonificaciones por sugerencias de reducción de costos, bonos por atención perfecta o pago de meritos basado en las evaluaciones de desempeño. En verdad, la cultura organizacional define que modo de elegir. En 3M, empresa donde predomina una cultura de creatividad e innovación, la remuneración destaca el desempeño y la contribución de las personas a los resultados finales.

• 4. Remuneración del cargo o remuneración de la persona: la compensación se puede enfocar en la manera como el cargo contribuye a los valores de la organización o como los conocimientos y habilidades de la persona contribuyen al cargo o a la organización. La política salarial basada en los cargos funciona bien cuando los cargos no cambian, la tecnología es estable, la rotación es baja, los empleados reciben entrenamiento intensivo para aprender las tareas, los cargos estandarizados son estandarizados en el mercado y las personas desean crecer mediante ascensos en la carrera.

• 5. Igualitarismo o elitismo: la remuneración puede incluir el mayor número posible de empleados bajo el mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer diferentes planes, según los niveles jerárquicos o grupos de empleados (elitismo). En el sistema igualitario todos los empleados forman parte del mismo sistema de remuneración y los planes de participación en los resultados fijan el mismo porcentaje para todos los empleados desde la cúpula hasta la base de la organización. El sistema elitista es utilizado por las organizaciones más antiguas, bien establecidas en el mercado y con escasa competencia.

• 6. Remuneración por debajo del mercado o por encima del mercado: los empleados pueden ser remunerados por debajo o por encima del salario del mercado en un nivel porcentual. La decisión de pagar por debajo del mercado es común en organizaciones pequeñas, y no sindicalizadas, que operan en áreas económicamente poco desarrolladas y que presentan elevada proporción de mujeres y minorías en su fuerza laboral. La decisión de pagar por encima del mercado es común en organizaciones que procuran retener y motivar a sus empleados y minimizar los costos de rotación y ausentismo.

• 7. Premios monetarios o premios no monetarios: el plan de remuneración puede destacar empleados motivados mediante recompensas monetarias (salarios o incentivos salariales) o destacar recompensas no monetarias (cargos más interesantes o seguridad en el empleo). Los premios monetarios se dan en efectivo y refuerzan la responsabilidad y el alcance individual de los objetivos, mientras los no monetarios predominan en las organizaciones que actúan en mercados volátiles con poca seguridad en el empleo, que valoran mas las ventas que el servicio al consumidor y que actúan en el clima competitivo interno, en vez del compromiso del empleado a largo plazo.

• 8. Remuneración abierta o remuneración confidencial: los empleados pueden conocer cual es la remuneración de otros empleados y como se toman las decisiones salariales (remuneración abierta) o ignorar esta información (remuneración confidencial).

• 9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales: las decisiones sobre remuneración se pueden controlar a través de un órgano central, o delegar en los gerentes de las unidades organizacionales. En el sistema centralizado, las decisiones se toman y controlan a través de un órgano central, normalmente el DRH. En el sistema descentralizado, las decisiones se delegan en los gerentes de línea.

Concepto de administración de salarios: Administración de salarios es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio.

• 1. equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada. Es necesario la evaluación y clasificación de cargos, basadas generalmente en un programa previo de descripción y análisis de cargos.

• 2. Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones que actúan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el mercado. El equilibrio externo se alcanza aplicando la información externa obtenida a través de investigación salarial, con base en la información interna y externa, la organización puede trazar su política salarial, como parte de su política de RH, para normalizar los procedimientos de la remuneración de personal. La política salaria constituye un aspecto particular y especifico de las políticas de RH de la organización.

Objetivos de la administración de salarios: el sistema de remuneración se debe diseñar para alcanzar varios objetivos:

• 1. Motivación y compromiso del personal

• 2. Aumento de la productividad

• 3. Control de costos

• 4. Tratamiento justo de los empleados

• 5. Cumplimiento de la legislación

Retorno al caso introductorio

Rafael Ferreira no esta bien recompensado por su labor porque su salario no justifica su contribución a la empresa. Ferreira cree que algo anda mal, pero no sabe que ni donde, pues no ve ninguna distorsión ni discrepancia en cuanto a los salarios, ya que sus colegas ganan exactamente los mismo que el, los directores ganan proporcionalmente mas y los subordinados proporcionalmente menos. La lógica del sistema es perfecta, ya que existe una fría proporción matemática en los salarios internos de la empresa.

Evaluación y clasificación de cargos: la administración salarial utiliza la evaluación y clasificación de los cargos, que representan esquemas tradicionales para comparar los cargos y perfilarlos en la estructura de salarios de la organización. La evaluación de cargos es el proceso mediante el cual se aplican criterios de comparación de cargos para conseguir una valoración relativa interna de los salarios de los diversos cargos. La clasificación de cargo es el proceso de comparación del valor relativo de los cargos para situarlos en una jerarquía de clases utilizada como base para la estructura salarial.

Métodos tradicionales de Evaluación de Cargos: permiten indicar las diferencias esenciales entre los cargos el punto de vista cuantitativo o cualitativo. Los métodos de evaluación de cargos buscan obtener información de los cargos a partir de la descripción y el análisis de cargos acera de que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace, donde lo hace y porque lo hace.

Sistemas de evaluación y comparación de los cargos:

a) Comparación simple: Cargo como un todo, cargo versus cargo, cargo versus escala.

b) Comparación no cuantitativa: Cargo como un todo, escalonamiento de cargos, categorías predeterminadas.

c) Comparación cuantitativa: Partes del cargo o factores de evaluación, comparación por factores, evaluación por puntos.

Método de Evaluación de cargos: Método de jerarquización o escalonamiento simple: denominado job ranking, consiste en disponer los cargos en una lista (creciente o decreciente), elaborada de acuerdo con el criterio elegido, que sirve de estándar de comparación. En la práctica, es una comparación cargo a cargo.

Primer paso: para este método es la descripción y el análisis de cargos, la información sobre los cargos se debe montar y registrar en un formato estandarizado y ajustado al criterio que se pretenda adoptar, para facilitar la evaluación de cargos.

El segundo paso: es la definición del criterio de comparación. Luego se definen los límites superior (Ls) e inferior (Li) del criterio elegido en la organización. Si el criterio fuese la complejidad, los límites deberán indicar el cargo más complejo (limite superior) y el cargo menos complejo (limite inferior) de la organización.

Tercer paso: es la comparación de todos los cargos con el criterio elegido y la jerarquización en una lista (orden creciente o decreciente) elaborada con base en dicho criterio. La lista es la clasificación de los cargos.

Método de evaluación de cargos por jerarquización, ver pagina 241, no hay un ejemplo.

Método de categorías predeterminadas: denominado job classification, es una variante del método de jerarquización sencilla, que podría denominarse método de jerarquización simultánea, pues requiere la división y separación de los cargos en categorías predeterminadas; por ejemplo, cargos mensuales y cargos por horas. En muchas organizaciones, los cargos se separan en tres categorías predeterminadas: cargos no calificados, cargos calificados y cargos especializados. Cada categoría predeterminada presenta el limite superior y el limite inferior, aunque puede existir superposición entre ellas, la cual permite que los salarios de los limites inferiores de la categoría mas avanzada sean menores que los salarios de los limites superiores de la categoría anterior.

Los cargos se pueden clasificar en grupos denominados clases (cuando contienen cargos semejantes) o grados (cuando contienen cargos diferentes aunque semejantes en dificultad).

Método de evaluación de cargos por categorías predeterminadas, ver figura 9.9 pág. 242.

Método de comparación por factores: es el perfeccionamiento del método de jerarquización. Si la jerarquización proporciona una comparación del cargo con otros cargos, el método de comparación por factores proporciona varias comparaciones con cada uno de los factores de comparación. Es denominado Factor comparison, permite evaluar y comparar los cargos mediante factores de evaluación de cargos. Los factores de evaluación de cargos se pueden denominar factores de especificación, método creado por Eugene Benge, exige una secuencia de etapas:

• 1. Información sobre los cargos: el método requiere un cuidadoso y completo análisis de los cargos que se van a evaluar, para desarrollar sus especificaciones en términos de factores de evaluación.

• 2. Elección de los factores de evaluación: los factores de evaluación se derivan de las especificaciones de los cargos. En general, el método de comparación por factores utiliza cinco factores de evaluación:

a) Requisitos intelectuales.

b) Requisitos físicos.

c) Habilidades requeridas.

d) Responsabilidad.

e) Condiciones de trabajo.

• 3. Selección de los cargos de referencia: la comisión de evaluación debe escoger cierto numero (15 a 25) de cargos de referencia (benchmarks jobs) como punto de apoyo de la evaluación. Estos cargos clave deberán representar la población de cargos de la organización y deben recibir un numero de puntos capaz de cubrir la amplitud de los cargos que se van a evaluar.

4. evaluación de los cargos de referencia: cada cargo de referencia se debe escalonar en cada uno de los cinco factores de evaluación, en función de la descripción de cargos y las especificaciones de los cargos. Cada miembro de la comisión de evaluación elabora individualmente la jerarquización. En seguida, la comisión se reúne para buscar el consenso frente a las organizaciones realizadas. El resultado del proceso es una tabla que indica la posición de cada cargo de referencia en los cinco factores de evaluación.

• 6. Asignación del valor monetario a los factores de evaluación: aquí el método de comparación por factores se complica un poco. En esta etapa, los miembros de la comisión de evaluación dividen el salario actual de cada cargo de referencia entre los cinco factores de evaluación. Imagine que el salario mínimo por hora es US$1,00 que paga la organización. Los evaluadores pueden distribuir este salario de la siguiente manera:

• 7. Construcción de la escala de comparación de cargos: después de identificar los cargos de referencia y su evaluación mediante los factores de evaluación, el paso siguiente es la construcción de la escala de comparación de cargos.

• 8. Utilización de la de comparación de cargos (y factores): los demás cargos de la organización se pueden evaluar, factor por factor, mediante la escala de comparación. El evaluador deberá decidir si los requisitos intelectuales del cago de montador, por ejemplo se pueden comparar con los de guardia de seguridad u operario de montacargas, o incluso encuadrarlos entre el operador de prensa y el soldador

Ventajas: es cuantificable, sistemático, relativamente preciso y la secuencia para calibrar los cargos por jerarquización o clasificación es lógica.

Desventajas: se relacionan con la complejidad y la utilización de pocos factores para la comparación de los cargos.

Método de Evaluación por puntos: denominado evaluación por factores y puntos (point rating), creado por Merrill Lott, se convirtió en el método de evaluación de cargos más utilizado en el mundo, el método utiliza las siguientes etapas:

• 1. Elaboración de la descripción y el análisis de los cargos que se van a evaluar: es el primer paso y la base fundamental para la evaluación de cargos.

• 2. Elección de los factores de evaluación: los factores de evaluación de cargos sirven de criterios de comparación y evaluación de los cargos. Lo importante es identificar pocos factores que permitan la comparación y evaluación de todos los cargos.

• 3. Definición de los factores de evaluación: cada factor de evaluación debe tener un significado para servir como instrumento exacto de medida de los cargos.

• 4. Gradación de los factores de evaluación: cada factor de evaluación se debe desdoblar en grados de variación. En general, se utilizan cuatro, cinco o seis grados para representar los posibles valores de cada factor.

Ejemplo de definición de un factor de evaluación de cargos:

• 5. Ponderación de los factores de evaluación: ponderar significa atribuir la importancia relativa de cada uno de los factores en el proceso de evaluación. Consiste en asignar a cada factor su peso relativo en la comparación entre los cargos, la suma de la participación de los factores de evaluación debe ser igual a cien.

• 6. Asignación de puntos a los grados de los factores de evaluación: con la ponderación de los factores de evaluación se establece la base para armar la escala de puntos de cada factor. El grado A generalmente es igual al valor de la ponderación. Los grados siguientes (B, C, D, etc.) se definen con base en una progresión arbitraria que puede ser aritmética o mixta.

Organización sin cargos:

La evaluación de cargos constituye un examen sistemático de los cargos sin especificar el valor relativo de cada uno en la organización. El proceso de evaluación de cargos esta determinado por la situación particular de cada organización, pues depende del análisis y descripción completo de los cargos, que le sirve de base.

Debido a los cambios ocurridos en las organizaciones, como consecuencia de las demandas ambientales, la evaluación tradicional de cargos tiende a desaparecer. Existe una nueva tendencia para replantear la manera de recompensar a las personas. El nuevo proceso se preocupa por el valor que cada persona agrega a la organización. Con esto, las personas se remuneran de acuerdo con su contribución en habilidades, conocimientos y comportamientos que ofrecen a la organización.

Retorno al caso introductorio: En Mercurio los salarios están perfectamente equilibrados entre si, como si fuesen matemáticamente definidos. Rafael Ferreira llego a la conclusión de que no puede pedir aumento salarial a su director sin que esto traiga equilibrio, falta de armonía o desproporción en el sistema. ¿Qué puede hacer?

Investigación salarial

Los salarios deben obedecer a un doble equilibrio, interno y externo. En otras palabras, deben existir salarios compatibles dentro de la organización (equilibrio interno) y dentro del mercado (equilibrio externo). El equilibrio interno se garantiza a través de la evaluación y clasificación de cargos, como se acaba de explicar. El equilibrio externo se logra mediante investigación salarial para averiguar cuanto paga el mercado laboral. La investigación salarial se basa en muestras de cargos que representan los demás cargos de la organización y en muestras de empresas que representan el mercado laboral.

Para no intercambiar información respecto de todos los cargos, es necesario seleccionar los cargos de referencia o cargos de muestra (benchmarks jobs). Los cargos de referencia deben tener tres características.

• 1. Deben representa los diversos puntos de la curva o recta salarial de la organización.

• 2. Deben representar los diversos sectores de actividad de la organización.

• 3. Deben ser identificables con facilidad en el mercado.

De la misma manera, para no intercambiar información con todas las empresas del mercado, es necesario seleccionar las empresas muestra. Los criterios para la selección de las empresas muestra son:

• 1. Localización geográfica: empresas que operan en la misma área territorial de la organización.

• 2. Sector de actividad: empresas que actúan en el mismo sector de negocio de la organización.

• 3. Tamaño: empresas del mismo tamaño o con las mismas características de la organización.

• 4. Política salarial: empresas cuya política salarial (más osada o más conservadora) sea interesante para la organización. (el periódico O Estado de Sao paulo publica una tabla general de resultados de investigación salarial recolectados por Arthur Andersen en 100 empresas).

Retorno al caso introductorio

Además, Rafael Ferreira verifico que los salarios de Mercurio están equilibrados con los salarios que pagan las empresas competidoras en el mercado. Si de desvincula de Mercurio, encontraría los mismos problemas en otras empresas. En consecuencia, permanecerá en la misma, pues no vale la pena arriesgarse a tanto.

Efectos de los salarios: sobre los salarios recaen las prestaciones sociales.

Política salarial

Es el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la remuneración y los beneficios concebidos a los empleados, el objetivo principal de la remuneración es crear un sistema de recompensas equitativo para la organización y para los empleados, debe atender simultáneamente siete criterios: adecuada, equitativa, equilibrada, eficacia en cuanto a costos, segura, incentivadora y aceptable para los empleados.

Retorno al caso introductorio

Rafael Ferreira llego a la amarga conclusión de que, en su empresa, la remuneración no es motivadora ni satisfactoria, sino solo un factor higiénico. La mentalidad que predomina en el nivel institucional no percibe estos aspectos. De nada sirve dedicarse, porque el salario será exactamente igual al de los otros colegas que se dedican poco al trabajo.

Para Ferreira, la remuneración no puede ser tratada matemática ni cuantitativamente, sino que debe motivar e incentivar a las personas para que deseen dar todo de si en la consecución de metas y resultados que dependan directa e indirectamente de su desempeño. Para que la remuneración sea un condicionante de motivación efectivo, debe ser flexible y variable.

Resumen del capitulo

La recompensa mas común es la remuneración. Existen recompensas financieras y no financieras. Recompensas financieras: pueden ser directas (salario directo, premios y comisiones) o indirectas (vacaciones, descanso semanal remunerado, gratificaciones, etc.). El salario puede ser por unidad de tiempo (mes u hora de trabajo) por resultado o por tarea. El equilibrio interno se logra mediante la evaluación y clasificación de cargos, mientras el externo se logra mediante la investigación salarial.

CAPITULO X

Programa de incentivos

La remuneración fija fue un producto de comienzos del siglo XX para recompensar el trabajo rutinario y repetitivo de los empleados. En la actualidad, la mayor parte de las organizaciones exitosas se dirigen con rapidez hacia programas de remuneración flexible y variable, capaz de motivar, incentivar y despertar el entusiasmo de las personas.

Recompensas y sanciones

Sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, así como los mecanismos y procedimientos para distribuirlo. No solo se tiene en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, asensos, sino también otras compensaciones menos visibles, como seguridad en el empleo, transferencias laterales a posiciones más desafiantes o a posiciones que implique crecimiento, desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento del desempeño excelente.

Sistema de sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas para que no se desvíen de los estándares esperados, a evitar la repetición de dichos comportamientos (con advertencias verbales o escritas) y, en casos extremos, a castigar la reincidencia (suspensión del trabajo), o incluso a separar al autor de los demás miembros (despido de la organización).

Las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que:

• 1. Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo en la organización, es decir, motiven el espíritu de misión en la empresa.

• 2. Amplíen la interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupo hacia toda la organización.

• 3. Ayuden a destacar en la constante creación de valor dentro de la organización, que incentiven las acciones que agreguen valor la organización, al cliente y a las propias personas.

La mayoría de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas financieras:

• 1. Recompensas relacionadas con objetivos de realización empresarial, como la ganancia o la perdida. La participación en los resultados anuales o semestrales. Aunque limitado a ciertos niveles (directores y gerentes), este criterio encierra potencialmente un gran efecto de motivación.

• 2. Recompensas vinculadas al tiempo se servicio del empleado, concedidas automáticamente en ciertos periodos (por ejemplo, cinco o diez años), si el desempeño del empleado es satisfactorio.

• 3. Recompensas relacionadas con el desempeño claramente excepcional. Estas recompensas exigen diferenciación en el desempeño y mejoramiento salarial con valor de motivación. Es el aumento por merito.

• 4. Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisiones, o globales objetivamente cuantificables. Se pueden compartir en el grupo, en términos de igual porcentaje con relación a la base salaria de cada persona. Es la remuneración llamada variable.

Las cuatro recompensas se conceden por separado o en conjunto, como retribución por la consecución de uno o varios objetivos organizacionales: fabricar determinado producto, proporcionar determinado tipo de servicio, alcanzar determinado índice de productividad, aumentar las ventas de productos o servicios, elevar el margen de ganancia operativa, cubrir y conquista mayor numero de clientes, aumentar la satisfacción de los clientes, o mejorar la imagen de la organización.

El sistema de recompensas y sanciones se debe basar en los siguientes aspectos:

• 1. Retroalimentación: debe contribuir como esfuerzo positivo del comportamiento esperado. La retroalimentación debe reforzar, fortalecer e incrementar el desempeño excelente.

• 2. Relacionar las recompensas con los resultados establecidos o esperados.

El sistema de recompensas y sanciones debe tener en cuenta el concepto de refuerzo positivo de Skinner: todo comportamiento esta determinado por sus consecuencias. El refuerzo positivo se fundamenta en dos principios básicos:

• 1. Las personas desempeñan sus actividades para obtener mayores recompensas o beneficios.

• 2. Las recompensas obtenidas actúan como refuerzo para mejorar cada vez más el desempeño.

El refuerzo positivo esta orientado hacia los resultados esperados. La teoría del refuerzo positivo parte del hecho de que las personas se comportan según una de estas razones:

• 1. Porque un tipo o nivel de desempeño esta recompensado coherentemente.

• 2. Porque un estándar de desempeño especifico ya fue recompensado, de manera que será repetido, con la expectativa de que la recompensa se repita.

Por desgracia, las organizaciones utilizan mas las sanciones que la recompensa para modificar o mejorar el desempeño de las personas. En otras palabras, utilizan más la acción negativa (represión) que la acción positiva (incentivo). Para empeorar las cosas, utilizan mas la acción correctiva (corregir posteriormente) que la acción preventiva (evitar futuros errores).

Relaciones de intercambio

Toda organización debe cuidar el equilibrio de los incentivos y las contribuciones. ¿Qué significa este equilibrio? Significa que las personas y las organizaciones se comprometen en un sistema de relaciones de intercambio en que las personas contribuyen a la organización y reciben incentivos o estímulos a cambio. Para la organización, los incentivos representan inversiones que deben proporcionar retornos, en forma de contribuciones de las personas. Cada persona contribuye a la organización (en forma de trabajo, dedicación, esfuerzo, tiempo, etc.), en la medida en que recibe estímulos e incentivos a cambio (salarios, beneficios, reconocimiento, ascensos, premios, etc.) Así las personas asumen ciertos costos personales para obtener ciertos retornos o contribuciones de la organización.

Nuevos métodos de remuneración

La remuneración fija, que todavía predomina en la mayor parte de las organizaciones, privilegia la homogeneización y estandarización de los salarios, facilita la obtención de equilibrio interno y externo de los salarios, permite el control centralizado. Sin embargo, la remuneración fija y estable no consigue motivar a las personas ni incentiva la aceptación de riesgos y responsabilidades.

Remuneración variable

Es la parte de la remuneración total acreditada periódicamente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del empleado. En general, es selectiva y depende de los resultados establecidos por la empresa (en el área, en el departamento o en el trabajo), en determinado periodo, mediante el trabajo en equipo o del empleado aisladamente. Una de las mayores ventajas de la remuneración variable es la flexibilidad. Si la empresa presenta perdidas, puede fijar la ganancia como objetivo principal. Los principales modelos de remuneración variable son los planes de bonificación anual, la distribución de acciones a los empleados, bonificación anual, opción de compra de acciones de la compañía, participación en los resultados alcanzados, remuneración por competencias y distribución de utilidades a los empleados.

Retorno al caso introductorio

Carlos Alberto Santos pretendía introducir un sistema avanzado de remuneración en Rede Bahia, un sistema flexible de remuneración que lograra el compromiso de los empleados con los objetivos de la empresa. Santos quería explorar todas las posibilidades para motivar al personal.

Plan de bonificación anual

Es un ejemplo de remuneración variable. Se trata de una suma de dinero ofrecida al final de cada año a determinados empleados por su contribución al desempeño de la empresa. El desempeño se puede medir a través de ciertos criterios, como utilidad alcanzada, aumento de la participación en el mercado, mejoramiento de la productividad, etc.

¿Cómo saber quien debe ser premiado?

¿Cuántas personas recibieron más de lo que debían y cuantas recibieron menos de lo que merecían? Para evitar la subjetividad las empresas vinculan los premios a resultados concretos y mensurables, la ventaja de los programas de bonos es que son autofinanciables. El personal solo recibe si la empresa las ganancias concertadas al comenzar el ejercicio.

Retorno al caso introductorio

Carlos Alberto Santos resolvió un plan de bonificación anual ligado a la consecución de uno o más objetivos organizacionales. La utilidad ocupa el primer lugar. Reservo 5% de la utilidad operacional para distribuirla entre el personal todos los años. Los demás objetivos organizacionales, como participación en el mercado, satisfacción del cliente y productividad, fueron aumentados con ponderaciones diferentes en el "pastel" de la distribución. En el primer año, el plan de bonificación solo incluyo a los gerentes en la repartición de 5% de utilidades. En el segundo año, se extendió a los jefes, reservándoles 2% de las utilidades. En el tercer año, la idea era ampliarlo a la totalidad de los empleados, asignándoles 1% de la utilidad anual.

Distribución de acciones entre los empleados

La distribución de acciones a determinados empleados, como forma de compensación, es otra manera de remuneración flexible. En ella, el dinero del bono se sustituye por acciones de la compañía.

Opción de compra de acciones de la compañía

Muchas empresas adoptan de una manera diferente de remuneración variable a través de la oferta de acciones vendidas (con precio subsidiado), o transferidas a sus empleados, según determinadas reglas. El objetivo es lograr que el empleado, el principal socio, se convierta en accionista de la organización por su propia cuenta, aunque con la ayuda de aquella.

Participación en los resultados alcanzados

Es otro modelo de remuneración flexible relacionado con el desempeño del empleado para conseguir las metas y resultados establecidos en determinado periodo. La participación en los resultados significa tener un porcentaje o franja de valor en los resultados de la empresa o del departamento que ayudo a conseguir, con su trabajo personal o de equipo.

Retorno al caso introductorio

Para mantener motivados y comprometidos con los objetivos de la empresa a gerentes y empleados de Rede Bahia, Carlos Alberto Santos creo una especie de campeonato entre los almacenes para incentivar la competencia entre ellas. En consecuencia, monto un sistema de evaluación con varios criterios, que van desde la ganancia hasta la renovación de inventarios, y del índice de rotación de personal a la reducción de costos operacionales. De esta forma, no solo existe preocupación por vender, sino por ofrecer el menor precio y alcanzar una ganancia excelente, pero real. Todos deberían ver el negocio como un todo sistémico en que participarían en los resultados, al ser un conjunto de metas y objetivos.

Para funcionar, los programas de recompensas e incentivos requieren el compromiso de las personas. Casi siempre, las empresas cometen algunos errores, entre los que se cuentan poner en practica estos programas sin una campaña previa de participación y compromiso, en otros términos, sin haber permitido a los participantes del programa el acceso a las cifras financieras y a la necesaria calificación profesional ni haber proporcionado las condiciones para ejercer la influencia particular sobre el nuevo sistema. La participación y la oportunidad de desempeñar un papel influyente son los aspectos más importantes; así mismo, son esenciales el autocontrol de la evaluación y la reducción de la burocracia y de la supervisión directa.

Remuneración por competencias

La remuneración por competencias recibe varios nombres: remuneración por habilidad o por calificación profesional, se haya con el nivel de capacitación de cada empleado. El foco principal pasa a ser la persona y no el cargo, la remuneración esta relacionada con las calificaciones de quien desempeña las tareas, en consecuencia, el empleado multifuncional tiene más ventajas. Por competencia, las empresas entienden atributos como capacidad técnica, personalidad, creatividad, innovación y conocimiento, son necesarios tres pasos:

• 1. Conversación del gerente con cada empleado respecto de las competencias necesarias para el trabajo, sus debilidades y sus fortalezas individuales, su objetivo es localizar y corregir debilidades.

• 2. La programación conjunta entre gerente y empleado del entrenamiento que debe integrar el proceso. Cada empleado es responsable de su autodesarrollo y calificación profesional.

• 3. Es la remuneración personalizada. La remuneración por competencias se enfoca en la persona y no en el cargo; por consiguiente, es un pago más coherente con la contribución de cada individuo. Las personas ganan por lo que saben y por la colaboración en el éxito de la empresa.

Retorno al caso introductorio

Como Rede Bahia debe crecer y expandirse, Carlos Alberto Santos imagino una manera de incentivar nuevas habilidades y capacidades de sus empleados para enfrentar los desafíos del futuro. El empleado debería tener un nuevo perfil que privilegiase competencias como atención al cliente, creatividad e innovación en la búsqueda de nuevas soluciones, y espíritu emprendedor. Los empleados que se desarrollasen estas competencias serian premiados.

Participación de los trabajadores en las utilidades

Es un sistema mediante el cual una organización distribuye anualmente entre sus empleados cierta proporción de sus utilidades. La participación en las ganancias y resultados PGR, debe seguir una metodología que tome en cuenta los siguientes aspectos.

• 1. Cada empresa debe tener su propio sistema.

• 2. Hacer énfasis en los resultados y no en las ganancias.

• 3. Definir metas estratégicas, tácticas y operacionales.

• 4. Utilizar indicadores normales, sencillos y confiables.

• 5. Establecer la periodicidad adecuada.

• 6. Proporcionar claridad y simplicidad.

• 7. Destacar la objetividad.

• 8. Se debe involucrar a todos los empleados.

• 9. Diferenciación de las recompensas, se recompensa de acuerdo con la utilidad de la empresa.

• 10. Mantener el programa siempre en alza, mantenerlo siempre vivo y estimulante.

Retorno al caso introductorio

Carlos Alberto Santos quiso distribuir trimestralmente una parte de las utilidades, si los 36 principales ejecutivos alcanzaban una meta establecida previamente. El resto de los 256 empleados recibiría bonos, cada tres meses, calculados con base en el volumen de ventas de su unidad. Santos no quería que las ganancias del personal dependiesen de una sola variable (por ejemplo, la utilidad) sino que deseaba incluir criterios de remuneración variables como la reducción del capital de trabajo, la reducción de los inventarios a un nivel mínimo, la satisfacción del cliente y la rentabilidad, la remuneración variable debería tener en cuenta todos estos criterios.

Como diseñar un plan de incentivos

El diseño de un plan de incentivos debe tener en cuenta algunos aspectos fundamentales. En primer lugar, se debe considerar que un plan salarial funciona mejor que un plan de incentivos en las siguientes condiciones:

• 1. Cuando las unidades de resultados son difíciles de distinguir o medir, son mas apropiados los aumentos salariales.

• 2. Cuando los empleados no puede controlar los resultados (como en líneas de montaje en maquinas), la remuneración basada en el tiempo es mas adecuada.

• 3. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes debido al control humano, no es práctico pagar a los empleados conforme al resultado.

• 4. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de calidad de los resultados.

• 5. Poner en marcha un plan de incentivos requiere inversión en procesamiento de datos y métodos de análisis de los costos laborales.

Un plan de incentivos es interesante cuando:

• 1. Se pueden medir las unidades de resultados.

• 2. Existe clara relación entre el esfuerzo del empleado y la cantidad de resultados.

• 3. Los cargos son estandarizados, el flujo de trabajo es regular y las demoras son pocas.

• 4. La calidad es menos importante que la cantidad, o cuando la calidad es importante, se mide y controla con facilidad.

• 5. Las condiciones competitivas exigen que las unidades de costos laborales sean precisas y conocidas.

Además, se debe tener en cuenta que:

• 1. El pago por desempeño no sustituye una buena gerencia. Por el contrario, instrucciones ambiguas, falta de operativos claros, selección y entrenamiento adecuado, falta de herramientas y una fuerza laboral sin liderazgo son factores que impiden el buen desempeño.

• 2. Las personas dirigen sus esfuerzos hacia donde son recompensados.

• 3. El salario no es motivados, el salario es un factor higiénico que produce motivación transitoria que desaparece en el tiempo. En consecuencia, es necesario buscar otros motivadores; por ejemplo, oportunidades de realización y éxito psicológico en el trabajo.

• 4. Las recompensas también castigan. Las recompensas y los castigos son dos caras de la misma moneda. La recompensa tiene un efecto de castigo potencial cuando no se obtiene.

• 5. Las recompensas pueden generar rupturas en las relaciones. Los planes de incentivo tienen fuerte potencial para reducir el espíritu de equipo y estimular a los individuos (o grupos) a buscar recompensas para si mismos.

Consejos sobre incentivos

Si en una competencia de ventas, el único vencedor el de mejor desempeño en la empresa, que también gano el año anterior, usted enfrenta un problema triple. En primer lugar, al haber un solo vencedor, los demás miembros del equipo de ventas son perdedores; en segundo lugar, si la misma persona gana en repetidas ocasiones, este efecto se refuerza; en tercer lugar, por ser vencedor, no requiere el premio, que puede despertar la hostilidad de los colegas, el resultado para la empresa no es satisfactorio. Es necesario replantear los incentivos de ventas a partir de los siguientes aspectos:

• 1. Toda competencia que premia solo uno o pocos ganadores es un mal negocio para la empresa y desmotiva el gran contingente de perdedores, lo cual puede disminuir los esfuerzos.

• 2. Lo mejor es tener el mayor número de ganadores posibles, permitiendo que cada uno luche por sus propias metas y que ganen todos los que consideran alcanzarlas o superarlas.

• 3. Las competencias realizadas siempre en el mismo periodo, generalmente al final del año, ya son esperadas por los vendedores que, con frecuencia, las ven como intentos de remediar la mala planeación de la empresa.

• 4. Las competencias que tienen los mismos objetivos (en general el volumen de ventas) contradicen abiertamente los principios básicos de marketing.

• 5. No de siempre los mismos premios, porque pierden el efecto. Si tiene un buen sistema de recompensas financieras, no premie con dinero. Regalos, viajes, viajes de estudios, eventos especiales y otros premios no financieros despertaran mas entusiasmo.

• 6. Las recompensas que incluyen solo al personal de ventas hacen perder la oportunidad de involucrar el resto de la empresa.

• 7. Es preciso relacionar las competencias de ventas con un entrenamiento específico para mejorar el desempeño. Las personas aprenden cuando quieren aprender; en especial, cuando sienten necesidad de ganar algo más.

Caso para discusión

Definición de objetivos en IBM

En IBM las metas de todos los empleados se establecen por el sistema de asociación, o en cascada, como se conoce. Desde el presidente hasta el portero, en la empresa todos dependen de los pares, jefes, subordinados y superiores de los jefes para cumplir sus propias metas.

CAPITULO XI

Beneficios y servicios

Caso introductorio

Cuando Diego Montenegro ingreso al departamento financiero del grupo ABC, había terminado estudios universitarios y concluido el aprendizaje inicial en la empresa. Al recibir la noticia de su permanencia definitiva en el grupo ABC, se puso feliz, pues dejo de ser aprendiz, para convertirse en empleado. La empresa era excelente, el ambiente de trabajo agradable, los colegas eran óptimos y los salarios atractivos, pero había un elemento que no gustaba a Montenegro: el plan d beneficios que la empresa ofrecía a los empleados no tenia en cuenta sus prioridades, ya que solo ofrecía a los empleados no tenia en cuenta sus prioridades, ya que solo ofrecía seguro de vida en grupo, planes de asistencia medico-hospitalaria, planes de previsión social, y así por el estilo. Montenegro era joven, soltero, no tenía compromisos y gozaba de excelente salud. Sus problemas eran más inmediatos, concretos y cotidianos: transporte, alimentación y tiempo libre. Esto era lo que Montenegro quería recibir como beneficios de la empresa. Creía que el plan de beneficios era una decisión unilateral y parcializada de la empresa, que ofrece lo que cree que los empleados quieren, y no lo que realmente necesitan.

Concepto de beneficios sociales

Beneficios son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general, constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la remuneración del personal. Los beneficios sociales están estrechamente relacionados con aspectos de la responsabilidad social de la organización. Los orígenes y el desarrollo de los planes de beneficios sociales se deben a las siguientes causas.

• 1. Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos humanos.

• 2. Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales.

• 3. Exigencias de los sindicatos.

Retorno al caso introductorio

Diego Montenegro trato de hablar con el director de RH del grupo ABC sobre los beneficios que la empresa ofrecía a los empleados, pues quería mostrar su insatisfacción y dar su opinión al respecto. Cual no seria su sorpresa cuando el director le dijo que pensaba crear una comisión de empleados para proponer sugerencias sobre el programa de beneficios de la empresa. En ese mismo momento, el director decidió incluirlo en la comisión de beneficios.

Clases de beneficio sociales

• 1. En cuanto a la exigibilidad legal: Beneficios legales exigidos por la legislación laboral o de seguridad social.

Beneficios espontáneos: no son exigidos por la ley son concebidos por mera liberalidad de las empresas, se denominan beneficios marginales (fringe Benefits) o beneficios voluntarios, incluyen: bonificaciones, restaurantes o cafeterías, transporte, seguro de vida colectivo, préstamo a los empleados, asistencia medico hospitalaria, complementación de jubilación.

• 2. En cuanto a la naturaleza:

Beneficios monetarios: beneficios concebidos en dinero.

Beneficios no monetarios: beneficios no financieros: servicios, ventajas o facilidades para los usuarios: restaurante o cafetería, asistencia medico hospitalaria, asistencia odontológica, servicio social y conserjería, club o asociación, transporte, horario móvil o flexible, etc.

• 3. En cuanto a los objetivos: los planes de beneficios se pueden clasificar en asistenciales, recreativos y supletorios: asistencia medico hospitalaria, asistencia odontológica, etc.

Beneficios recreativos: servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones físicas y psicológicas de descanso, diversión, recreación, higiene mental y tiempo libre.

Planes supletorios: servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades instalaciones y utilidades para mejorar su calidad de vida, incluyen: transporte, restaurante, estacionamiento privado, horario móvil de trabajo, cooperativa de productos alimenticios o convenio con supermercados, agencia bancaria en el sitio de trabajo, etc.

Objetivos de los planes de beneficios

Cada organización define su plan de beneficios para atender a las necesidades de los empleados. Los beneficios y servicios ofrecidos a los empleados tratan de satisfacer varios objetivos individuales, económicos y sociales

Criterio de diseño

El diseño de un plan de beneficios sociales debe tener en cuenta dos criterios importantes: el principio del retorno de la inversión y el principio de mutua responsabilidad.

• 1. El principio del retorno de la inversión destaca que todo beneficio se debe conceder a los empleados, si trae algún retorno a la organización, el cual se puede evaluar en términos de aumento de la productividad, elevación de la moral, mejoramiento de la calidad, retención de talentos o cualquier otro indicador.

• 2. El mutuo de la mutua responsabilidad destaca que el costo de los beneficios sociales se debe compartir entre la organización y los empleados beneficiados.

CAPITULO XII

Desarrollo de personas

Desarrollar personas no es solo darles información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen mas eficientes en lo que hacen, sino darles información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser mas eficaces en lo que hacen: formar es mucho mas que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana.

Los procesos de desarrollo implican tres estados que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional. Los estratos menores, como entrenamiento y desarrollo de personal (E&D), estudian el aprendizaje individual y como aprenden y se desarrollan las personas. El desarrollo organizacional (DO) es el estrato mas amplio y se refiere a como aprenden y se desarrollan las organizaciones a través del cambio y la innovación.

Caso introductorio

Entrenamiento en la empresa Bioterapica Anfora S. A.

Dentro de la mejor tradición burocrática, en diciembre de cada año la división de RH (DRH) de Biterapica Anfora S. A. enviaba a todos los gerentes una relación detallada de los cursos externos ofrecidos en el mercado para que escogiesen los más apropiados para los empleados y los introdujeran en la programación del año siguiente. La empresa destinaba una partida presupuestaria anual de 3% de su facturación para que el departamento de entrenamiento o adiestramiento. (DA) ejecutara las inversiones anuales de entrenamiento de personal. Cada gerente debía elaborar una relación de candidatos a los cursos externos, fijas las fechas establecidas y devolver la relación al DRH, se entero de que otras empresas estaban transformando el órgano de entrenamiento en un órgano de consultoría interna y de actuación estratégica. Silveira percibió que el DA de Anfora era solo un órgano operacional e intermediador que no tenia que ver con el entrenamiento, sino con papeles y asuntos rutinarios. En consecuencia, llego la conclusión de que se debía modificar con urgencia.

Retorno al caso introductorio

Mario do Carmo Silveira, gerente de DRH de Bioterapica Anfora, se reunió con Jorge Pedreira, supervisor del DA, para negociar con el los objetivos y las metas que se debían alcanzar en el órgano de entrenamiento. Ella buscaba horizontes mas amplios para el DA y quería transformarlo en un componente estratégico vinculado directamente con los negocios de la organización. Aunque Pedreira no estaba acostumbrado a esta visión global a largo plazo, percibió que dejaría de ser burócrata para convertirse en consultor interno de la organización.

En la actualidad el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas que sean más productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas. El entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes. El entrenamiento enriquece el patrimonio humano de las organizaciones.

El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Ambos entrenamiento y desarrollo (E&D), constituyen procesos de aprendizaje.

Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento

La disciplina de los líderes del mercado

En el libro, Disciplina dos lideres do mercado, Wiersema y Treacy afirman que las empresas que lideran el mercado ofrecen el precio mas bajo o se posicionan con el mejor producto, o incluso ofrecen al cliente opciones personalizadas. Según los autores, existen tres características que son absolutamente vitales en las empresas líderes del mercado.

• 1. La primera es enfocarse en un solo punto valorado por los clientes. En consecuencia, no atienden todas las solicitudes de los consumidores ni ofrecen el servicio mas completo y confiable ni el precio mas bajo o el mejor producto, sino que solo ofrecen lo que el cliente valora.

• 2. La segunda característica es mejorar con mucha dedicación y continuamente el valor que ofrecen a los clientes. Por consiguiente, no se contentan con elaborar el mismo producto diariamente, aunque lo hagan bien, sino que intentan mejorar todos los días y ser óptimos.

• 3. La tercera característica, y la más importante, es lograr la excelencia de manera disciplinada. Así, siempre se concentran en alcanzar un desempeño superior en el punto de que sus clientes valoran.

Proceso de entrenamiento

El entrenamiento significa alcanzar el nivel de desempeño esperado por la organización, a través del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella, es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas:

• 1. Diagnostico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.

• 2. Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas.

• 3. Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento.

• 4. Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento.

Diagnostico de las necesidades de entrenamiento

Se debe diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparación profesional de las personas. Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es benéfico para los empleados, para la organización y, sobre todo, para el cliente, debe ser una actividad continua y constante.

Retorno al caso introductorio

El primer paso de Maria do Carmo Silveira, la gerente de DRH de Bioterapica Anfora, fue asignar a los gerentes de empresa responsabilidad del diagnostico de las necesidades de entrenamiento de sus áreas de competencia. Cada gerente trabajo junto con su equipo para averiguar sus carencias actuales y futuras de entrenamiento. En seguida, cada gerente negocio con el departamento de entrenamiento (DA) la programación de entrenamiento adecuada para subsanar las carencias.

Métodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento

Uno de los métodos consiste en evaluar el proceso productivo de la organización, localizando factores como productos rechazados, barreras, debilidades relacionadas con el desempeño de personas, costos laborales, etc. Otro método para determinar las necesidades de entrenamiento es la retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades de entrenamiento en la organización. Las personas informan clara y efectivamente que tipo de información, habilidades o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades. Un tercer método incluye la visión de futuro. La introducción de nuevas tecnologías o equipos nuevos procesos para fabricar los productos o servicios de la organización, nuevos productos y servicios o desarrollo de los actuales productos y servicios son señales de que las personas deben adquirir nuevas habilidades.

El inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar en tres niveles de análisis:

• 1. Análisis organizacional: a partir del diagnostico de la organización, verificar aspectos de la misión, la visión y los objetivos estratégicos que debe atender el entrenamiento.

• 2. Análisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas, determinar cuales son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias necesarios para que las personas contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

• 3. Análisis de la estructura de cargos: a partir del examen de los requisitos y especificaciones de los cargos, determinar cuales son las habilidades, destrezas y competencias que las personas deberán desarrollar para desempeñar adecuadamente los cargos.

• 4. Análisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas, que se deberán utilizar con criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento.

Indicadores de necesidades de entrenamiento

Además de los métodos de inventario de necesidades, existen indicadores que señalan necesidades futura (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados (a posteriori).

Indicadores a priori son eventos que, si ocurren, provocaran necesidades de entrenamiento futuras, fácilmente previstas, como:

• 1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados

• 2. Reducción del numero de empleados

• 3. Cambio de métodos y procesos de trabajo

• 4. Sustituciones o movimiento de personal

• 5. Premios, licencias y vacaciones de personal

• 6. Cambios en los programas de trabajo o producción

• 7. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías

• 8. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios

Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas aun, como:

• 1. Problemas de producción

• a) Baja calidad de producción

• b) Baja productividad

• c) Averías frecuentes en equipos e instalaciones

• d) Comunicaciones deficientes

• e) Elevado numero de accidentes de trabajo

• f)  Exceso de errores y desperdicios

• g) Mal aprovechamiento del espacio disponible

• 2. Problemas de personal:

• a) Relaciones deficientes entre el personal

• b) Numero excesivo de quejas

• c) Mala atención al cliente

• d) Comunicación deficiente

• e) Poco interés en el trabajo

• f)  Falta de cooperación

• g) Errores en la ejecución de órdenes.

Diseño del programa de entrenamiento

La segunda etapa del proceso, relacionada con la planeación de las acciones de entrenamiento, es el diseño del programa de entrenamiento. Después de diagnosticar las necesidades de entrenamiento, es necesario centrar la atención en esas necesidades mediante un programa integrado y cohesionado.

Programas el entrenamiento significa definir seis componentes básicos:

• a) A quien debe entrenarse.

• b) Como debe entrenarse

• c) En que debe entrenarse

• d) Quien debe entrenarlo

• e) Donde y cuando

La manera de conciliar la inversión con el retorno es implementar el denominado entrenamiento orientado hacia los resultados, por mas difícil que sea definirlos y verificarlos. Es indispensable establecer resultados y compararlos posteriormente.

Programación de entrenamiento

Tecnología de entrenamiento

La tecnología de entrenamiento se refiere a recursos didácticos, pedagógicos e instruccionales utilizados en el entrenamiento, entre las cuales se pueden mencionar.

• 1. Recursos audiovisuales: imágenes visuales e información en audio son poderosas herramientas de comunicación. La videograbadora, mensajes y presentaciones audiovisuales. El CD-ROM y el DVD.

• 2. Teleconferencia: empleo de equipo de audio y video para permitir que las personas participen en reuniones aunque estén distantes entre si.

• 3. Comunicaciones electrónicas: los avances en la tecnología de la información permite la comunicación interactiva, por el correo de voz.

• 4. Correo electrónico: el e-mail es una forma de comunicación, muchas organizaciones esta desarrollando redes internas basadas en internet (intranets).

• 5. Tecnología de multimedia: comunicación electrónica que integra voz, video y texto codificado.

Retorno al caso introductorio

El segundo paso dado por Maria do Carmo Silveira fue transformar el departamento de entrenamiento en un equipo de consultoría interna para asesorar a los gerentes en los asuntos de entrenamiento en un equipo de consultoría interna para asesorar a los gerentes en los asuntos de entrenamiento. La programación paso a ser responsabilidad gerencial (de línea) y función de asesoría staff. De la negociación entre las partes, resulta el programa de entrenamiento.

Conducción del programa de entrenamiento

La conducción, implementación y aplicación del programa es la tercera etapa del proceso. Las dos principales técnicas para transmitir y divulgar información son:

• 1. Conferencias. Esta conferencia es un medio de comunicación de una sola vía, en que un instructor presenta información verbal a un grupo de oyentes, representa desventajas por ser de una sola vía, los entrenados adoptan una postura pasiva.

• 2. Instrucción programada. Técnica utilizada para transmitir información en programas de entrenamiento. El aprendizaje programado es una técnica para instruir sin la presencia e intervención del instructor humano. Los tipos de respuestas solicitados entrenados varían según la situación, pero generalmente son de selección múltiple, verdadero o falso, etc. Una de las ventajas es que se puede computarizar y los entrenados aprenden sus propias casas, saben de inmediato si se equivocaron o acertaron y participan activamente en el proceso.

Las técnicas para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento se dividen en entrenamiento en el cargo y técnicas de clase.

• 1. Entrenamiento en el cargo. Puede incluir conducción, rotación de cargos y asignación de proyectos especiales. La rotación de cargos incluye el desplazamiento de una persona de un cargo a otro, para comprender mejor la organización en conjunto.

• 2. Técnicas de clase: utilizan la sala de clases y el instructor para desarrollar habilidades, conocimientos y experiencia relacionados con el cargo. Las habilidades varían y van desde habilidades técnicas (programación de computadoras) hasta habilidades interpersonales (liderazgo o trabajo en grupo). El formato mas común de juegos administrativos son los pequeños grupos de entrenados, para tomar decisiones administrativas y evaluarlas. La dramatización implica actuar como determinado personaje o participar en la solución de problemas orientados a personas, que se deben resolver en la organización.

Aplicación de la teoría del aprendizaje

El entrenamiento es una forma de educación y debe utilizar los principios de la teoría del aprendizaje, tanto en el diseño como en la implementación de programas formales e informales de entrenamiento, a saber:

• 1. El entrenado debe estar motivado para aprender. La persona debe tener voluntad de aprender.

• 2. El entrenado debe estar capacitado para aprender. La persona debe poseer ciertas aptitudes para aprender asuntos más complejos.

• 3. El aprendizaje requiere retroalimentación y refuerzo. Las personas aprenden mejor cuando reciben refuerzo inmediato de su nuevo comportamiento, los estándares proporcionan una medida para la retroalimentación.

• 4. La aplicación práctica aumenta el desempeño del entrenamiento, se debe dar tiempo para que el aprendiz asimile lo aprendido, para que acepte, interiorice y tengan confianza de lo aprendido.

• 5. El material de entrenamiento debe ser significativo. Los métodos de aprendizaje utilizados deben ser variados e innovadores. La monotonía perjudica el aprendizaje.

• 6. El material se debe comunicar con eficacia. En el fondo, el entrenamiento es un proceso de comunicación que se debe realizar de manera integrada y amplia para garantizar asimilación e incorporación de nuevos temas.

• 7. El material del entrenamiento debe ser transferible al trabajo. El entrenado debe recibir el entrenamiento lo más cerca posible de su realidad de trabajo.

Retorno al caso introductorio

El tercer paso dado por Maria do Carmo Silveira fue hacer mas énfasis en el entrenamiento en el cargo y en el trabajo. Los cargos individuales se transformaron en trabajo de equipo, lo cual facilito el intercambio de ideas, experiencias y conocimientos entre los miembros. Cada equipo funciona como un taller de innovación con el liderazgo incentivar de los gerentes. El entrenamiento se convirtió en el impulsor de nuevas ideas que permiten encontrar nuevas soluciones.

Calificación de la tecnología educativa de entrenamiento

Evaluación del programa de entrenamiento

La etapa final es la evaluación del programa de entrenamiento para comprobar su eficacia, es decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización, de las personas y de los clientes. Las respuestas a las preguntas que aparecen a continuación pueden ayudar a determinar la eficacia del programa de entrenamiento: ¿Se eliminaron los rechazos y los desperdicios? ¿Se eliminaron las barreras? ¿Disminuyeron los costos de trabajo por unidad? ¿Las personas se tornaron más productivas y felices? ¿La organización alcanzo sus objetivos estratégicos y tácticos?

Si la respuesta a las preguntas anteriores fue positiva, el programa de entrenamiento tuvo éxito; si fue negativa, el programa de entrenamiento no consiguió sus objetivos y se perdió el esfuerzo porque no surtió ningún efecto.

Algunos datos pueden servir como elementos de evaluación de los resultados del entrenamiento:

• 1. Datos concretos:

Ahorros de costo

Mejoramiento de la calidad

Ahorro de tiempo

Satisfacción de los empleados

• 2. Medidas de resultados:

Clientes atendidos

Tareas completadas

Productividad

Procesos completados

Dinero empleado

• 3. Ejemplos de ahorros de costos:

Costos variables

Costos fijos

Costos operativos

Costos administrativos

• 4. Ejemplos de datos sobre mejoramiento de la calidad:

Índices de errores y desperdicios

Volumen o reproceso

Porcentaje de tareas exitosas

Variación alrededor de estándares organizacionales preestablecidos

• 5. Posibilidades de ahorro de tiempo:

Tiempo para completar un proyecto

Tiempo de procesamiento

Tiempo de supervisión

Tiempo de entrenamiento

Eficiencia

Días de tiempo perdido

Evaluación de los resultados del entrenamiento

La evaluación de los programas de entrenamiento se pude llevar a cabo en cuatro niveles:

• 1. Evaluación en el nivel organizacional:

Aumento de la eficacia organizacional

Mejoramiento de la imagen de la empresa

Mejoramiento de clima organizacional

Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados

Mejoramiento en la atención del cliente

Aumento de la eficiencia

• 2. Evaluación en el nivel e recursos humanos:

Reducción de la rotación y del ausentismo del personal

Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados

Aumento del conocimiento de las personas

Cambios de actitudes y comportamientos de las personas

Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT)