Análisis de los factores de retención del capital humano en TI (página 2)

Datos.

Son un conjunto de hechos discretos y objetivos sobre acontecimientos. En el contexto de una organización, muchas veces descriptos como registros estructurados de transacciones.

Información.

La describiremos como un mensaje, generalmente en forma de un documento o de una comunicación audible o visible. Al igual que cualquier mensaje, tiene un emisor y un receptor. La información apunta a cambiar la manera en que el receptor percibe algo, apunta a modificar su criterio y su conducta.

En sentido estricto, se deduce que el receptor, y no el emisor, decide si el mensaje que recibe es verdaderamente información, es decir, si realmente lo informa.

Los datos se convierten en información cuando el que los crea les agrega significado (en particular para el receptor). Transformamos los datos en información al agregarles significado de distintas maneras. Algunos métodos importantes son:

Contextualizados: Sabemos con que propósito se recopilaron los datos. Categorizados: Sabemos cuáles son las unidades de análisis o componentes clave de los datos.

Calculados: Los datos pueden haber sido analizados matemáticamente o estadísticamente.

Corregidos: Se pueden haber eliminado los errores de los datos.

Condensado: Los datos pueden haber sido resumidos de alguna forma más concisa Las computadoras son una herramienta importante a la hora de agregar estos valores o transformar los datos en información, más allá de que muy pocas veces pueden dar cuenta del contexto y son los seres humanos quienes deben de ayudar con la categorización, cálculo y condensación. Es de destacar que contar con tecnología de la información no necesariamente mejorará la clase de información.

4.2. Definición de Conocimiento.

Intuitivamente el conocimiento es mas amplio, profundo y vasto que los datos o la información. Cuando alguien se refiere a un "individuo conocedor" se refieren a alguien con una compresión total, informada y confiable, acerca de un tema. El conocimiento deriva de mentes en actividad.

El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. En las organizaciones, con frecuencia no solo queda arraigado en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, práctica y normas institucionales.

De esta definición queda claro que el conocimiento no es algo ordenado o simple. El conocimiento existe en las personas, forma parte de la complejidad e imprevisibilidad humana. El conocimiento deriva de la información, así como la información de los datos.

4.2.1. Definición de "Conocimiento" aplicado desde el punto de vista TI El conocimiento es aquél conjunto de datos sobre hechos y verdades almacenadas en una persona u otro tipo de agente, que al ser transmitido retroalimenta constantemente por medio de la información el circuito entre el conocimiento, el pensamiento y el lenguaje, acelerando con esto los procesos culturales, por lo que el desarrollo de las nuevas tecnologías para la difusión de la información concluirá en un aumento del conocimiento, ampliando así las posibilidades del pensamiento humano y la cultura.

El conocimiento es valioso porque esta cerca de la acción, aun mas cerca que los datos o la información. Puede y debe ser evaluado mediante decisiones o medidas a las que conduce, el mejor conocimiento puede conducir, por ejemplo, a eficiencias mesurables en el desarrollo y fabricación de productos. Como a menudo el conocimiento y las decisiones residen en la mente de las personas, puede ser difícil trazar el camino entre el conocimiento y la acción.

4.2.2. Tipos de Conocimiento.

a) Por su facilidad de comunicación y explotación:

Conocimiento explícito: habilidades, experiencias y hechos que están escritos, o pueden escribirse, que se comunican a otros con facilidad. Se recogen en informes, manuales, normas de la organización, etc, (documentación interna) o en patentes, artículos de prensa y revistas especializadas, normas de organismos y asociaciones profesionales, etc. (documentación externa).

Conocimiento tácito: habilidades, experiencias e intuiciones de las personas, que se almacenan en su mente y no pueden transmitirse con facilidad, o ello sólo puede hacerse parcialmente.

b) Por su situación con respecto a la organización:

Conocimiento externo: el referente al mercado, clientes y competencia, que se mueven en el entorno y sector operativo de la empresa.

Conocimiento interno: engloba los procedimientos, normas, procesos de operación y esquema de la organización (siempre orientado o con proyección externa hacia el mercado o servicio a atender).

La suma de los parciales de a y de b, deberán coincidir y representan el capital intelectual potencial y, a su vez, muestran interferencias entre sí.

4.2.3. Proceso de creación del conocimiento (Nonaka, Takeuchi2) El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) es a través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico.

Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos ver de forma gráfica en la figura 2:

Proceso de conversión del conocimiento en la organización

Figura 2.

La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización; La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento.

La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir el mismo, proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos para producir conocimiento explícito.

La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker3 en el sentido de que, la esencia de la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compañías japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos Japoneses han sostenido.

4.2.4. Mercados del Conocimiento.

El conocimiento avanza en las organizaciones. Se lo intercambia, se lo compra, se lo cambia, se lo encuentra y se lo aplica en el trabajo. A diferencia del conocimiento individual, el conocimiento institucional es sumamente dinámico, es impulsado por distintas fuerzas. Si queremos que el conocimiento progrese y sea utilizado con mas eficacia, debemos comprender mejor las fuerzas que lo impulsan.

Las personas buscan el conocimiento porque esperan que las ayude a triunfar en sus trabajos. El conocimiento es la solución más buscada para la incertidumbre. Todos intentamos comunicarnos con personas expertas cuando tenemos la necesidad de llegar a una solución para un problema. Cuando proporcionamos conocimiento esperamos beneficiarnos también. Para la gestión exitosa del conocimiento en las organizaciones es fundamental entender que existen mercados de conocimientos y que estos operan de manera similar a los otros mercados. El primer paso en cualquier iniciativa acerca del conocimiento consiste en reconocer que existen mercados para este. Se debe de tener presente que el software no resuelve los problemas en la gestión del conocimiento. Las iniciativas de la gestión del conocimiento que ignoran las dinámicas del mercado (y, evidentemente, de la naturaleza humana) están condenadas al fracaso.

Aproximadamente el 10% de los gerentes de todas las industrias son gestores de contactos en los límites y, por lo tanto intermediarios potenciales de conocimiento. Disfrutan de explorar sus organizaciones, descubrir que es lo que hacen las personas y quien sabe que cosas. Les gusta comprender el escenario, lo que los coloca en la posición de saber donde buscar conocimiento, especialmente si este está fuera de su área oficial de responsabilidades. Existen como mínimo tres factores en acción. En orden de importancia de mayor a menor son: reciprocidad, reputación y altruismo.

Reciprocidad.

Un vendedor de conocimiento invertirá el tiempo y los esfuerzos necesarios para compartir su conocimiento si tiene la expectativa de que los compradores sean vendedores voluntarios a su vez cuando este se encuentre en el mercado buscando conocimiento. Esto es lo que Tom Wolfe4 denomina "el banco de favores" en La hoguera de las Vanidades. Ya sea que un vendedor de conocimientos pretenda ser pagado o no con conocimientos igualmente valiosos del comprador, puede considerar que ser conocido por compartir conocimientos hará que otros miembros de la empresa estén más dispuestos a compartirlos con él. La reciprocidad y la reputación están relacionadas.

Reputación.

La reputación puede ser intangible, pero puede producir resultados tangibles. Tener una reputación de compartir conocimientos permite que sea más viable lograr reciprocidad, ser conocido como una fuente valiosa de conocimientos también puede llevar a los beneficios tangibles de la seguridad laboral, la promoción, y todas las recompensas y símbolos de un gurú empresarial. Actualmente, en la mayoría de las empresas, la importancia de la reputación está aumentando a medida que se erosiona el viejo contrato social entre empresa y empleado basado en la antigüedad de servicio y en la lealtad. Si nuestra empresa controla formalmente y recompensa compartir el conocimiento, aumentará la probabilidad de que nuestra cooperación conduzca a un beneficio tangible en le futuro.

Altruismo.

Muchas personas que comparten conocimientos están motivadas, en parte por su amor al tema y por cierto grado de altruismo, ya sea "por el bien de la empresa" o sobre la base de un impulso natural por ayudar a los demás. El asesoramiento es una forma de transferencia de conocimiento basada, en parte, en el altruismo. Erik Ericsson, entre otros, ha afirmado que las personas atraviesan una "etapa generativa" (con frecuencia a fines de la edad madura) cuando se vuelve importante transferir lo que se ha aprendido a los demás. Las empresas no pueden crear este impulso, pero pueden promoverlo o desalentarlo. El reconocimiento formal de las relaciones de asesoramiento, otorgar tiempo a los gerentes para que estos transfieran sus conocimientos, y la compresión de que los empleados especializados tienen conocimientos valiosos son distintas maneras de promover el asesoramiento. Muchas empresas ignoran las contribuciones que los empleados mas antiguos pueden hacer a sus colegas más jóvenes porque no tienen manera de evaluar o captar, con eficiencia exactamente que es lo que sabe el empleado más antiguo.

Confianza.

La confianza puede generar otros factores que afecten de manera positiva la eficiencia de los mercados de conocimiento. Sin confianza, las iniciativas de conocimiento fracasaran, independientemente de cuán ampliamente sean respaldadas por la tecnologías y la retórica o aún si la supervivencia de las organizaciones dependiera de la transferencia efectiva de conocimientos. Para que el mercado del conocimiento opere en una organización, la confianza debe establecerse de las tres siguientes maneras:

1) La confianza debe ser visible.

Los miembros de la organización deben ver que las personas obtienen méritos con compartir sus conocimientos. Deben experimentar la reciprocidad de manera directa. Deben de existir pruebas tangibles de confianza; no es suficiente una declaración de principios.

2) La confianza debe ser ubicua.

Si una parte del mercado de conocimiento interno no es confiable, el mercado se torna asimétrico y menos eficiente.

3) La confianza debe comenzar en el nivel superior.

La confianza tiene que fluir de manera descendente en las organizaciones. Con frecuencia, el ejemplo del personal directivo puede definir las formas y los valores de la empresa. Si el personal directivo es confiable, la confianza se filtrará y llegará a caracterizar a toda la empresa. Si el personal directivo abusa, cínicamente, de los conocimientos de los demás para su beneficio personal, la desconfianza se difundirá por toda la empresa.

El contacto personal y la confianza se encuentran íntimamente relacionados. Además de ser una condición necesaria para el intercambio de conocimientos, la confianza también puede ser un producto del mismo. El mercado de conocimiento de una empresa se debe de basar en la confianza mutua. Los directivos, que hacen promesas que no pueden cumplir con respecto al valor que asignan a compartir conocimientos y que recompensan a los empleados que los acaparan, no serán capaces de crear el nivel de confianza necesario para lograr que el mercado de conocimiento sea eficaz.

4.2.5. El conocimiento y las empresas.

Tanto los directivos como los académicos consideran que el conocimiento es el activo más valioso, al tiempo que constituye una fuente de innovación (Drucker, 1991; Grant, 1986; Kogut y Zander, 1992; Nonaka, 1994; Teece, 1987). El conocimiento y los procesos de conocimiento se utilizan para mejorar los resultados organizativos. Dado que la productividad y el valor de las empresas están influidos por la generación, diseminación y despliegue de conocimiento, realizar estas actividades estratégicas es la clave para lograr resultados organizativos sostenidos.

4.2.6. Gestión del Conocimiento.

Mediante la gestión del conocimiento (gc), se pretende identificar, organizar y explotar racionalmente el conocimiento explícito (el registrado, o susceptible de serlo, por la organización) y transformar la mayor cantidad posible de conocimiento tácito (el poseído por los individuos de la empresa) en explícito. La gc implica un uso efectivo del conocimiento, en un modo continuo y sin fin, es decir con una evolución constante.

El tipo más común de éxito de gc incluye mejoras operacionales limitadas a un proceso o función particular. Los proyectos habituales se han dirigido a mejorar nuevos productos, dar soporte a los clientes, realizar misiones de educación y entrenamiento, estudiar desarrollos de software, y gestionar con más eficacia las patentes (Davenport).

4.2.7. Gestión del conocimiento pros y contras.

Toda empresa que tenga más de una persona en su staff de TI, formal o informalmente, gestiona el conocimiento.

La gestión del conocimiento representa una nueva tendencia en la forma de operación y gestión de una empresa u organización. Su implantación cuenta con factores que son favorables (pros) a que se realice y también con otros desfavorables (contras), tanto de tipo humano como organizativo (Miguel Ángel del Saz5 2001).

Se ha establecido una clasificación de los factores en primarios y secundarios. Los primeros se refieren a conceptos de gestión económica generales que se aplican en la institución de un modo panorámico (organización del trabajo, reparto de poder, estructura, estrategia, cultura empresarial, tecnología informática, etc.). Por su parte, los secundarios, que son consecuencia directa de los primarios por ser una profundización de los mismos, son conceptos más específicos: sobrecarga de trabajo, organización muy jerarquizada y piramidal, apoyo de la dirección a la gc, cultura de colaboración y cooperación, puesta al día de equipos informáticos y software, etc.). Para una mejor representación gráfica, se muestran las Tablas 1 y 2.

Análisis de los factores desfavorables a la gestión de conocimiento en una organización.

Tabla 1 Análisis de los factores favorables a la gestión de conocimiento en una organización.

Tabla 2.

4.2.8. Ambientes de conocimiento concentrado.

Algunas empresas tienen dominios de conocimiento concentrado en vez de una comunidad de usuarios expertos. Esta es la mejor situación para los sistemas expertos, que permiten que el conocimiento de uno o varios expertos sea compartido por un grupo mayor de trabajadores que necesitan el conocimiento. En principio puede ser difícil extraer conocimiento de un experto ya sea porque el experto no sabe que es lo que sabe, o porque no quiere entregar el conocimiento. Por ese motivo, las reglas que rigen el sistema experto se deben especificar cuidadosamente en una estructura rígida, y no deben contener conocimientos superpuestos. Otra opción para las empresas con conocimiento concentrado son los sistemas restringidos, ideales para situaciones en las que existen grandes niveles de datos que, en general, son menos cuantitativos que los que requieren las redes neurales. Al igual que los sistemas expertos, son ideales para dominios de problemas relativamente limitados, como configuraciones o precios de productos. Los sistemas restringidos capturan y modelan las restricciones que rigen Ia adopci6n de decisiones complejas (por ejemplo, determinar que tipo de memoria, disco duro y placa de video funcionan en una computadora con determinado procesador y sistema operative).

4.3. Capital Humano.

4.3.1. Concepto de gestión del capital Humano.

Se pueden definir como el conjunto de prácticas y políticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales, donde se incluyen procesos como selección, recompensas, evaluación del desempeño, capacitación, promociones, motivación, planes de carrera y diseño de cargos.

4.3.2. Teoría de la motivación.

La teoría de las necesidades expuesta por Maslow6, que expresa que los seres humanos tenemos una serie de necesidades que pueden ser clasificadas en diferentes escalones, donde en la parte inferior de la pirámide se encuentran los aspectos mas básicos.

Las necesidades expresadas por Maslow son las siguientes:

1. Fisiológicas, son las que se relacionan directamente con nuestro ser biológico, aquí tenemos por ejemplo la necesidad de alimentarnos, dormir, respirar, etc.

2. Seguridad, Aquí se expresa la necesidad de sentirse a salvo, sin miedos. Por ejemplo sin miedo a perder su trabajo.

3. Pertenencia, sentirse parte integrante del grupo.

4. Estima, es la necesidad de sentirse digno, respetado, influyendo directamente sobre el autoestima.

5. Autorrealización, se basa en hacer lo que a uno le gusta y tener la capacidad de lograrlo.

Las personas se sentirán más o menos motivadas, dependiendo de en que necesidad se encuentren, cuales ya tengan satisfechas y a cuales aspiran satisfacer.

Herzberg7 elaboró la teoría de la motivación – higiene, que expresa que el nivel de rendimiento de las personas varía dependiendo el nivel de satisfacción de las mismas. La diferencia central con Maslow esta en que para Herzberg, la motivación es externa a la persona mientras que para el primero se basa en las necesidades humanas.

Esta teoría se basa en que satisfacen o insatisfacen en el trabajo, aunque no se deben considerar como opuestos, ya que la simple presencia de factores higiénicos no motiva, pero su ausencia desmotiva.

Los factores higiénicos los llamo extrínsecos y los motivacionales los llamo intrínsecos.

Entre los factores intrínsecos se destacan, el reconocimiento, realización personal, responsabilidad, progreso.

Los higiénicos son, salario, status, condiciones de trabajo, administración, relaciones interpersonales.

Es fundamental según esta teoría eliminar los factores o influencias negativas, y al mismo tiempo reforzar los factores que contribuyen a la motivación.

Pero que elementos se pueden considerar como motivantes, estimular la toma de responsabilidades, sistemas de recompensas por resultados, comunicación, delegar, confianza, crear condiciones propicias para el trabajo óptimo, valorar a las personas.

Clayton Alderfer8, plantea una teoría basada en la escrita por Maslow, llamada E.R.G., y basa las necesidades en tres grupos.

En primer lugar la existencia de necesidades fisiológicas, segundo, satisfacción en las relaciones interpersonales y pertenencia a grupos y en tercer lugar crecimiento, tanto interno como el basado en el reconocimiento Por otra parte McClelland9, basa su teoría de las necesidades en tres necesidades fundamentales, en primer lugar, las de Realización; desarrollo personal, buscar el éxito, buscan el enfrentamiento con problemas; afrontar dificultades así como los éxitos o fracasos. En segundo lugar, necesidad de poder, se esfuerza por tenerlo, ejercer control sobre las demás personas. En tercer lugar, necesidades de filiación, persiguen en éxito en las relaciones personales, la amistad, la cooperación.

Por su parte Víctor Vroom10, elaboró la teoría de las expectativas, que luego seria complementada con aportes de Poster y Lawler. Se basa en que la motivación proviene de la posibilidad de lograr un objetivo, y de ser recompensado cuando éste es alcanzado. Se basa en tres factores, primero; Valencia, es decir la preferencia por recibir una recompensa, segundo las expectativas; es una relación entre el esfuerzo y el resultado logrado, por ultimo, medios, es una estimación sobre la obtención de la recompensa.

4.3.3. Políticas de compensaciones.

Los procesos de compensaciones, son herramientas fundamentales para el incentivo y retención de los empleados, teniendo en cuenta los objetivos organizacionales e individuales.

Nos encontramos con dos tipos de enfoques, el enfoque tradicional, donde se destaca una persona motivada exclusivamente por factores económicos, financieros, materiales. Por otro lado en el enfoque moderno predomina un modelo de hombre más complejo, donde no solo el salario es el factor motivante, sino que están también el logro de objetivos, satisfacción por el trabajo realizado, necesidades de autorrealización, entre otras.

Las empresas establecen sistemas de compensaciones, que son directamente responsables de atraer, motivar y retener al personal. Pero se debe tener un equilibrio entre lo que se ofrece como compensaciones y el efecto que esto tiene sobre la economía de las empresas.

Por esto es fundamental que el sistema de compensaciones forme parte de la estrategia de la empresa.

4.3.4. Capacitación.

Gary Dessler la define como "La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo." Por su lado Idalberto Chiavenato11 la define como, "Un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos." Ibáñez la define como "La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve." La capacitación debe ir dirigida a tres áreas fundamentales:

1. Desarrollo individual; la persona debe desarrollar dentro de la organización y como resultado de la capacitación, condiciones que le permitan crecer en la misma.

2. Desarrollo del grupo de trabajo; se deben orientar a fortalecer permanentemente el sentimiento de pertenencia, trabajo en equipo, coordinación, y el logro de un objetivo en común.

3. Desarrollo de la organización; se debe buscar el desarrollo global de la organización.

La importancia de la capacitación se ve en aspectos como:

a. Calidad: con empleados capacitados se reduce de manera importante la posibilidad de cometer errores y los costos asociados a estos. Cuando los trabajadores saben bien y detallado lo que deben hacer se incrementa la calidad de los productos y servicios.

b. Salud y seguridad: con capacitación los accidentes laborales se llevan a índices bajos c. Productividad: Se utiliza para lograr el desempeño óptimo establecido por la empresa y lograr un mayor rendimiento.

d. Dimensión psicológica: la misma motiva, mejora el autoestima, la confianza en si mismo.

e. Prevención de la Obsolescencia: es necesario mantener a los trabajadores actualizados técnicamente en los últimos métodos y aplicaciones para que puedan desarrollar de mejor manera su trabajo.

f. Desarrollo personal: posibilitan el crecimiento profesional de las personas g. Supervivencia: la capacitación se refleja en la eficiencia y eso ayuda a que la empresa se consolide.

4.3.5. Plan de Carrera.

Denominamos plan de carrera, al conjunto de acciones y procesos que acompañan el desarrollo de una persona desde su ingreso en la empresa. En el mismo se debe dejar claro lo que se espera de cada uno, sus tareas, la capacidad y conocimientos requeridos.

Un plan de carrera debe apuntar a:

1. cada integrante debe conocer sus posibilidades reales de crecimiento y para eso tener claro que se espera de él.

2. Ser una guía para el desarrollo profesional de los colaboradores.

4.3.6. Sistemas de evaluación del desempeño.

Los sistemas de evaluación del desempeño, se centran en medir tres aspectos fundamentales:

a. Resultado, se intenta medir los resultados alcanzados en un periodo de tiempo concreto.

b. Desempeño, comportamiento que se pretende lograr en la práctica.

c. Factores críticos de éxitos, son los aspectos fundamentales en lo cuales la empresa debe ser exitosa para que se logren los objetivos.

Concepto de evaluación por desempeño: Es una apreciación sistemática del desempeño de las personas, en función de las actividades que desarrolla y los objetivos que debe alcanzar. En al fondo lo que buscan las evaluaciones, es poder resolver problemas de desempeño, mejorar la calidad a lo largo de toda la organización desde la de vida de sus empleados, hasta la de los productos y procesos.

Porque se debe evaluar el desempeño: Todas las personas deben ir sabiendo como van en su trabajo y como es el desempeño esperado por la empresa. A su vez estas etapas intermedias hacia una evaluación final, permite tener a la empresa una idea de la satisfacción que tiene el empleado sobre su actual actividad y si ésta puede ser una razón para que el empleado busque cambiar de trabajo.

Evaluar sirve para:

a. Proporciona un juicio y un patrón de medida para futuros ascensos, planes de carrera, aumentos salariales, y se puede llegar hasta la desvinculación del empleado.

b. Sirve para comunicar a los empleados lo que se piensa de ellos y que deben cambiar para poder mejorar su conducta.

c. Permite al jefe una instancia para comunicar al empleado lo que se espera de él.

Tipos de evaluaciones:

a. Autoevaluación de desempeño, tomando como base algunos parámetros, lo ideal es que la persona pueda evaluar su desempeño. Cada persona debe valorar si es capaz de lograr los objetivos que marca la organización, en función de sus aptitudes y carencias personales.

b. El gerente, es común en las organizaciones sea quien evalúa a su equipo de trabajo. Para este proceso debe contar con el apoyo del departamento de recursos humanos quien asume una función de staff.

c. El empleado y el gerente, si se conjugan los dos intereses por una lado el de la línea de evaluar y por otro el del empleado de ser evaluado una buena combinación es la conjunción de los dos intereses. Aquí el gerente sirve de guía mientras que el empleado es quien evalúa su propio rendimiento.

d. Equipo de trabajo, aquí el equipo de trabajo evalúa el comportamiento de cada uno de los miembros, y propone planes de acción para cada uno de los miembros del grupo.

e. Evaluación 360, intervienen todas las personas que tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Participan el jefe, clientes internos y externos, los subordinados, proveedores, en fin todas las personas en la amplitud de 360 grados.

f. Evaluación hacia arriba, es una variante de la 360, donde el grupo de trabajo evalúa el desempeño del gerente, si fue capaz de dar los elementos necesarios para lograr los objetivos, y como podría su desempeño favorecer el del grupo.

g. Comisión de evaluación del desempeño, 4.3.7. Diseño de cargos.

Es el proceso reunir, registrar y analizar la información relativa a los puestos dentro de una organización. Esta información registrada se denomina Descripción y especificación de cargos.

Esta es una herramienta básica en la operativa de los recursos humanos. Tiene utilidad en la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, evaluaciones, incentivos y la administración salarial.

Aquí se detallan las tareas y funciones de los cargos, y se delimita su responsabilidad y autoridad.

4.3.8. Índices de rotación de personal.

Este índice es utilizado para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. El intercambio de personas y el ambiente en la organización se define por la cantidad de personas que ingresan y egresan de la misma. Tomando como base un período concreto, la rotación se expresa como una relación porcentual entre admisiones y retiros. Estos índices se realizan mensuales o anuales según se defina y sirven como medida de comparación entre periodos.

Forma de cálculo y tipos de índices:

La metodología utilizada será la siguiente:

• A = Admisiones de Personal

• D = Salidas de Personal

• EM = Promedio efectivo de personal en el período

• N1 + N2 + … Nn = Sumatoria de los número de empleados al comienzo de cada mes

• a = Número de meses del período 1. Para analizar las pérdidas de personal y sus causas D x 100 EM 2. Para analizar pérdidas de personal y motivos de desvinculación D x 100 (N1 + N2 + … Nn)/a 3. Para Planeamiento A + D x 100 2 .

EM Por más información sobre el tema consultar el siguiente link, http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page4.html 4.3.9. Gestión del Cambio Los altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la aparición de nuevas tecnologías son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en las organizaciones y los procesos de renovación, que se basan en la innovación permanente, son ahora una constante empresarial.

En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua.

La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que luego resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compañías no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia.

Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participación de la gente, al final de cuentas es la gente, que puede hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho se presenta casi siempre, ésta puede utilizarse para bien si se logra comprender por qué se presenta.

En la mayoría de los casos, cuando se inician procesos de cambio, el personal no es consultado, ni siquiera es informado de lo que se busca con él y cuáles fueron las motivaciones para emprenderlo, si esto es así ¿por qué sorprenderse cuando se presenta la resistencia? No sería más fácil si se informa de manera adecuada y suficiente el por qué, el cuándo, el cómo y se invita a la gente a formular sus apreciaciones al respecto. Así no solo se puede disminuir la resistencia en cierto grado sino que se motiva a la participación. Sin resistencia se corre el peligro de que un mal programa sea implementado y genere grandes pérdidas, la resistencia genera críticas y es posible que a través de ellas se encuentren correcciones a aspectos que tenían inconsistencias, así que no hay que tenerle miedo, más bien hay que verla como una aliada del cambio.

El cambio es una capacidad que las empresas deben desarrollar si quieren seguir siendo competitivas, es más que una necesidad en un momento. La empresas que tengan un alto componente relacionado con TI, deben de estar mejor preparadas para la gestión de cambios.

4.3.10. Ciclo de vida de las típicas iniciativas de cambio.

Según Peter Senge12, la mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan (basado en dos estudios, Arthur D. Little y McKinsey & Company13).

Es común oír decir que el director ejecutivo tiene que transformar su organización, sin embargo los ejemplos de transformación sostenida son pocos. Como podemos esperar producir organizaciones menos jerárquicas y autoritarias apelando únicamente a la autoridad jerárquica? El mito del jefe ejecutivo omnipotente es apenas un caso especial del mito del líder héroe. Han llegado a ser líderes precisamente porque reúnen en si, la habilidad, ambición, visión, carisma. Pueden vencer los obstáculos, detienen a los demás. Hacen que ocurran grandes cosas. La implicación es clara, si uno quiere tener poder de decisión debe de ser una de esas personas especiales. En el mundo de las organizaciones de hoy, esta idealización del gran liderazgo lleva a una búsqueda interminable de figuras heroicas capaces de salvarnos a los demás de instituciones no competitivas.¿No será esta misma manera de pensar una razón clave de que prevalezcan tales instituciones? ¿No podría la continua búsqueda del líder héroe ser un factor crítico en si mismo, que desvía nuestra atención de la creación de instituciones que por su misma naturaleza se adapten continuamente y se modifiquen y en la cuales el liderazgo provenga de muchas personas y de muchos lugares y no de la cumbre? La obsesión con el jefe héroe como una especie de adicción cultural frente a la necesidad práctica de cambio significativo, optamos por el líder héroe en lugar de desarrollar capacidad de liderazgo en toda la organización. Llega un nuevo jefe héroe a infundir nueva vida en la compañía y lo que hace hoy es reducir costos (y generalmente despedir gente) e incrementar la productividad y las utilidades. Pero los progresos no son duraderos. Muchas de las grandes estrategias del líder nunca se llevan a la práctica sino que la gente sigue haciendo las cosas a su manera habitual. No se producen nuevas ideas entre los que están en la línea del frente porque están demasiado intimidados para arriesgar el pellejo. No se liberan energías para crear nuevos productos o nuevas maneras de atender a las necesidades de los clientes porque los empleados están demasiado preocupados unos con otros por complacer a los jefes. Tarde o temprano surge una nueva crisis que da origen a la búsqueda de nuevos líderes héroes. El mito del líder héroe crea un círculo vicioso de cambio drástico impuesto desde la cumbre y la disminución de capacidad de liderazgo en la organización, lo cual lleva con el tiempo a nuevas crisis y más líderes héroes. El culto del líder héroe es la manera más segura de conservar instituciones adversas al cambio. El precio que todos pagamos a la larga es incalculable, instituciones que pasan de una crisis a otra, tensión continua entre los miembros de las instituciones, rendimientos financieros mediocres a largo plazo, un sutil y penetrante refuerzo del punto de vista de que la gente común es impotente para hacer cambiar las cosas.

Una visión distinta del liderazgo ejecutivo relacionada con el cambio.

"Poco cambio significativo puede ocurrir si el impulso proviene únicamente de la cumbre".

"Las proclamas del director ejecutivo y los programas que expide la sede de la corporación son una espléndida manera de fomentar el escepticismo y distraer a todos del verdadero esfuerzo de cambio" "La concurrencia de la alta administración es un pobre sustitutivo para el genuino compromiso y capacidades de aprendizaje en todos los niveles de una organización. En efecto, si la autoridad administrativa no se usa cuerdamente, ese compromiso y esas capacidades tienen menos probabilidades de desarrollarse" Estos puntos de vista se oyen no solamente en los niveles inferiores de la jerarquía; también encuentran eco en los altos directivos de organizaciones que han obtenido algún éxito sostenido.

4.3.11. Retos del cambio.

Para entender los retos de un verdadero cambio comenzamos con algunas frases que lo describen.

"Entendemos que la única ventaja competitiva que tendrá la compañía del futuro es la capacidad de sus directivos para aprender mas rápidamente que sus competidores" (Arie de Geus14).

"Nuestra conducta es impulsada por una creencia central básica: el deseo y la habilidad de una organización para aprender constantemente, de cualquier fuente y convertir rápidamente ese aprendizaje en acción, es su verdadera ventaja competitiva" (Jack Welch15).

Varias grandes compañías, tales como, Coca-Cola, First National Bancorp, Chevron, Mead Industries, Shell Oil y Tenneco, han destacado el concepto de "organización abierta al aprendizaje", convergiendo así a que el aprendizaje es el único recurso infinitamente renovable. Los competidores pueden tener acceso a otros recursos, tales como, capital, trabajo, materias primas, tecnología y conocimiento (por ejemplo, le pueden sacar alguno de sus empleados). Pero nadie puede comprar, duplicar ni invertir la capacidad de aprender de una organización.

Muchas organizaciones han buscado específicamente reforzar su capacidad de aprender (Peter Senge).

Las estrategias de empresas que ven como ventajas el reducir el tamaño de las empresas o despedir empleados (downsizing), hacer reingeniería y recortar a discreción, a menudo no pueden sostenerse en el tiempo, las que sus estrategias, provienen de fortalecer la capacidad de aprender han demostrado ser sostenibles, acumulativas y auto reforzadoras. Existen múltiples ejemplos algunos de ellos son citados en el libro la danza del cambio de Peter Senge.

Los diez retos del cambio (Peter Senge).

Los obstáculos surgen en cuanto cualquier grupo piloto (que puede ser, un equipo de trabajo o una unidad de negocios o un equipo de alta gerencia) empieza a llevar a cabo su trabajo en formas que no son familiares. Algunos de estos obstáculos:

"No tenemos tiempo para eso". El reto de control de nuestro tiempo. Los que toman parte en una iniciativa de cambio necesitan suficiente flexibilidad para dedicar tiempo a la reflexión y la práctica.

"No tenemos ayuda". Los retos de inadecuado entrenamiento, guía y apoyo para grupos innovadores, y de desarrollar recursos internos para crear capacidad.

"Esto no es pertinente". El reto de lo que es improcedente: defender el cambio planteando claramente un enfoque apropiado para el negocio y mostrando por qué nuevos esfuerzos, tales como desarrollar capacidades de aprendizaje; son pertinentes para las metas comerciales.

"No cumplen lo que prometen". El reto de la claridad y la consecuencia de la administración: la incongruencia entre la conducta y los valores que se defienden, especialmente para los campeones del cambio.

Los retos de sostener el impulso ocurren dentro de un equipo piloto cuando alcanza un éxito temprano, entre el equipo y la cultura general de la organización.

• "Esto de aprender es…" El reto de temor y ansiedad: temores de exposición, vulnerabilidad e incapacidad, iniciados por el conflicto entre niveles crecientes de franqueza y apertura y bajos niveles de confianza entre los miembros de los grupos pilotos.

• "Esto no está funcionando". El reto de evaluación negativa del progreso: la desconexión entre las maneras tradicionales de la organización para medir el éxito (tanto las medidas mismas como el horizonte de tiempo) y las realizaciones de un grupo piloto.

• "Nosotros lo estamos haciendo bien. Ellos no nos comprenden". El reto de aislamiento y arrogancia que aparece cuando los verdaderos creyentes dentro del grupo piloto se enfrentan a los incrédulos fuera del grupo; el grupo piloto y el resto del sistema organizacional cons- tantemente se interpretan mal unos a otros.

La espiral del diagrama de los "diez retos" (Figura 3) representa la fuente del impulso para una iniciativa de cambio: el proceso básico de crecimiento que impulsa y difunde aprendizaje organizacional significativo. Este impulso es contrarrestado por fuerzas diversas que tienden a mantener el equilibrio amenazado por el cambio. Estos retos se han colocado alrededor del diagrama en el sentido de las agujas del reloj. El diálogo indica los síntomas que aparecen cuando ocurre el reto.

Espiral del diagrama de los "diez retos"

Figura 3.

Los retos de rediseñar y repensar aparecen cuando las iniciativas de cambio alcanzan la más amplia credibilidad, se enfrentan a la estructura interna y a las prácticas de la organización.

"¿Quién está encargado de esto?" El reto de la estructura existente de gobierno y el conflicto entre los grupos pilotos que buscan mayor autonomía y los directivos que se preocupan de que ésta pueda llevar al caos y a la fragmentación interna.

"Seguimos inventando la rueda". El reto de difusión, el no poder traspasar conocimientos a través de las fronteras organizacionales, dificultando así que los que pertenecen a un mismo sistema aprovechen recíprocamente los éxitos que otros obtienen.

"¿Adónde vamos?" y "¿Para qué estamos aquí?" El reto de la estrategia y propósito organizacional: revitalizar y repensar los objetivos de la compañía, su contribución a la sociedad y su identidad.

4.3.12. Generación del cambio.

Organización de un grupo piloto.

Todo sistema viviente empieza pequeño. Cada uno de nosotros empezó como un embrión, más pequeño que la uña de un dedo. El gigantesco árbol tuvo su comienzo en la semilla. No es distinto el caso de una nueva cultura organizacional. Una vez que abandonemos el mito de que "un jefe ejecutivo héroe crea el cambio" entenderemos que todas las cosas grandes tienen orígenes pequeños y empezaremos a pensar naturalmente en función de "grupos pilotos".

A menos que se pueda concretar algún tipo de grupo piloto, las nuevas ideas no encuentran lugar en una organización, ni un lugar donde un concepto se pueda convertir en capacidad, donde la teoría pueda encontrarse con la práctica. Así pues, lo más probable es que por lo menos durante los primeros meses la mayor parte de la acción en una iniciativa de cambio profundo tenga lugar a nivel de un grupo piloto.

Un grupo piloto puede ser muy pequeño, apenas unas cinco personas, o muy grande, toda una unidad de negocios de mil personas o más. Puede ser un equipo transfuncional que trabaje en un proyecto específico; un grupo funcional, como un equipo de desarrollo de producto; o un equipo del director ejecutivo o de algún otro directivo, dedicados a dirigir por el ejemplo más bien que por simples comentarios o explicaciones. A veces el grupo piloto puede ser una red informal de personas sin autoridad jerárquica ninguna, pero con influencia basada en su prestigio y su dedicación.

Si bien muchos aspectos de estos grupos pueden variar, los líderes que organizan grupos pilotos tienen cierto tipo de predisposición: No son partidarios convencidos del pensamiento sistémico ni de "organizaciones que aprenden". Suelen ser pragmáticos, de mente abierta, a veces con curiosidad innata por un conjunto de ideas particulares como modelos mentales o planeación por escenarios. A veces ideas como crear visiones compartidas o diálogo hallan resonancia en su experiencia previa. A veces aportan antecedentes del movimiento a la calidad, de sus estudios universitarios o de tiempo en otra cultura, que los predisponen a ver su situación actual de una manera distinta. Siempre son individuos con hondas inquietudes sobre problemas prácticos y dispuestos a experimentar. Son como el antiguo jefe de desarrollo de proyectos en la Ford, Fred Simon, que dice: "Yo no estaba convencido de que esto del aprendizaje diera resultados, pero sí sabía que nunca alcanzaríamos nuestras metas si seguíamos trabajando como lo veníamos haciendo". En una organización puede haber varios grupos pilotos que a menudo no se conocen unos a otros. La experiencia de empresas que han utilizado el método de organizar grupos pilotos, para llevar adelante cambios, se puede consultar en el anexo 2, La primera elección básica.

Aun en esta temprana etapa de iniciar el cambio, una elección sutil dará la tónica: ¿Será ese cambio ordenado por la autoridad? ¿El ímpetu y la planeación vendrán de la energía de los autores originales de la iniciativa únicamente, líderes héroes carismáticos que impulsan las actividades de los demás? ¿O por el contrario el esfuerzo de cambio será inspirado por el compromiso, aspiraciones y capacidades combinadas de muchas personas? El primer método caracteriza la mayoría de las iniciativas de cambio. El segundo caracteriza las estrategias de líderes que aprecian el desarrollo de capacidades de aprendizaje.

El cambio que obedece a una autoridad es más fácil de organizar y a menudo más eficaz a corto plazo y más inmediatamente cómodo para muchos. Si todo marcha bien, se pueden obtener grandes resultados; la productividad y la rentabilidad pueden subir extraordinariamente, lo mismo que el espíritu de trabajo a medida que los empleados reconocen que "las cosas están mejorando". Pero aun en este caso, que es el mejor de todos, el esfuerzo de cambio sólo es eficaz mientras alguien lo esté empujando. El éxito depende enteramente del esfuerzo continuo de un solo líder para alimentar el sistema con entusiasmo, ideas e iniciativas. Cuando ese líder se retira, o pierde interés o energía, o cuando las actividades por alguna razón no producen los resultados deseados, la fuerza de la iniciativa empieza a desacelerarse. Unos pocos fracasos bastan para que se disipe del todo.

¿Y qué ocurre cuando la iniciativa se inspira en el aprendizaje? Para tener éxito necesita ofrecer repetidas oportunidades de acciones pequeñas que los individuos puedan diseñar, iniciar e implementar ellos mismos. Primero en pequeña escala y luego con un número de personas y actividades cada vez mayor, los participantes expresan las metas que quieren alcanzar, experimentan con nuevos proyectos e iniciativas, aprenden de sus éxitos y equivocaciones y conversan entre sí con franqueza sobre los resultados. Esto crea compromiso con la participación y la acción. También atrae naturalmente a otras personas que compartan valores y aspiraciones similares.

Este tipo de proceso de cambio llega a perpetuarse por sí mismo. Si a mitad de camino desaparece uno de los patrocinadores ejecutivos o líderes carismáticos, la iniciativa puede modificarse un poco pero seguirá andando porque su vitalidad no depende de un solo individuo. Una estrategia orientada al aprendizaje aspira a producir cambio auto sostenido en forma que continuamente acelere su propio crecimiento y desarrollo. En términos de sistemas, opera como un "ciclo de refuerzo".

4.3.13. El proceso de crecimiento del cambio.

Nada puede crecer de forma auto sostenida si no existen procesos de refuerzo que lo apoyen. Pensar estratégicamente sobre iniciar, sostener y difundir innovaciones administrativas fundamentales, requieren apreciar los procesos de refuerzo capaces de producir dicho crecimiento.

Si una innovación o iniciativa de cambio tiene éxito, el interés se difundirá y "todo el mundo acudirá a nuestra puerta". Esta teoría es expresada una y otra vez, especialmente por líderes. Un gerente de ingeniería la expreso así: "Nuestro enfoque ha sido dejar que los resultados hablen por si mismos". Sin embargo hay razones válidas para cuestionar esta teoría. El número de innovaciones gerenciales probadas que nunca salen adelante es inmenso. Algunas, como mejoramiento de procesos o equipos de alto rendimiento, mueren a los pocos años, o llevan una vida trabajosa durante decenios y pasan inadvertidas para el resto de la organización. En segundo lugar, aun cuando los innovadores obtienen éxitos visibles e influyentes, están en peligro, a veces por causa de su mismo éxito pues en lugar de ser acogidos con los brazos abiertos y de pedirles que compartan sus ideas y métodos son considerados como una amenaza por otras personas. En tercer lugar, la teoría puede hacer que sus autores se concentren exclusivamente en "los frutos de las ramas bajas" para mostrar rápidamente las consecuencias prácticas de sus nuevas ideas. Esto en si no tiene nada de malo, pero el peligro esta en que les cierre los ojos y no vean cuestiones mas hondas que sus cambios revelaran mas adelante, ni su incapacidad para entenderse con tales cuestiones. Por eso es posible que no desarrollen las capacidades que se necesitan para sostener el cambio; puede que cosechen algunos triunfos fáciles pero encontraran que la energía que sostuvo sus esfuerzos decae. Creemos que hay por lo menos tres procesos fundamentales de refuerzo que sostienen el cambio apoyándose unos en otros; solo uno de ellos se refiere explícitamente al mejoramiento de los resultados del negocio:

• mejorar los resultados personales • desarrollar redes de personas comprometidas • mejorar los resultados del negocio.

Para entender estos tres procesos de refuerzo, lo más fácil es empezar donde siempre empiezan los líderes: comprometerse en iniciativas de cambio.

Cualidades de las iniciativas del cambio.

Están conectadas con metas y procesos de trabajo real. Están conectadas con mejorar el rendimiento.

Están a cargo de personas que tienen la autoridad para actuar con respecto a esas metas.

Buscan equilibrar la acción con la reflexión, conectando la indagación y la experimentación.

Ofrecen a las personas más cantidad de "espacio en blanco": oportunidades para pensar y reflexionar sin la presión de tener que tomar decisiones.

Tienen por objeto aumentar la capacidad de las personas, individual y colectivamente.

Se concentran en aprender sobre aprendizaje, en situaciones que tienen importancia.

Las iniciativas de cambio profundo son de muy distintos tipos. Pueden ser muy sencillas, como una serie de reuniones sobre un objetivo crucial del negocio, o complejas como una transformación de toda la compañía.

Están a menudo vinculadas con otros tipos de cambio corporativo: esfuerzos de mejoramiento de la calidad, proyectos de equipo socio técnico de alto rendimiento, reorganizaciones de marketing y esfuerzos de rediseño de procesos participativos. Muchos esfuerzos ambientalistas en la corporación representan iniciativas serias de cambio porque su éxito depende de la capacidad de los participantes para repensar los procesos básicos de negocios y su propósito.

Según la experiencia de Peter Senge, las iniciativas más eficaces crean un ambiente de aprendizaje al incorporar estas bases:

Nuevas ideas guías: "El problema de las organizaciones, según, Bill O'Brien, director ejecutivo retirado es que son gobernadas por ideas mediocres". Las nuevas buenas ideas, cuando se plantean claramente y se discuten, permiten a las personas pensar y actuar de nuevas formas. El movimiento de la calidad, por ejemplo, deriva gran parte de su fuerza de una idea guía que se introdujo primero en el Japón y después en los Estados Unidos, que el mejoramiento de la calidad no aumenta necesariamente los costos; la baja calidad y los altos costos pueden ser ambos consecuencia de procesos deficientes. Análogamente, las ideas de desarrollar un genuino espíritu de investigación y confianza, de que las decisiones se deben tomar al nivel mas bajo posible de la jerarquía y de que la gente no esta naturalmente motivada para aprender desempeñan un papel crítico en los procesos de cambio profundo.

Innovación en infraestructura: Se necesitan nuevas prácticas, políticas y recursos para canalizar las actividades en una nueva dirección. Esto podría incluir nuevas estructuras de gobierno, nuevos medios de intercambio de información a través de las fronteras, nuevos sistemas de medir el éxito y nuevas maneras de integrar el conocimiento y el trabajo. Un ejemplo de esto último son las Revisiones Después de la Acción (AAR) del ejército Norte Americano. En ellas se comprende un proceso diseñado para estudiar una sección representativa de una unidad de combate, sea después de un simulacro o de un combate real, para analizar colectivamente la toma de decisiones en todos los niveles. Las AAR proveen un valioso ejemplo de infraestructura porque combinan extensos datos (recogidos mediante el uso ingenioso de tecnología informática) con hábil facilitación, para crear un ambiente no jerárquico de reflexión e indagación colectiva.

Teorías, métodos y herramientas: Estos representan el cuerpo de conocimientos que guían una práctica eficiente. Por ejemplo, las cinco disciplinas de aprendizaje mencionadas atrás son una combinación de teoría, métodos y herramientas que las hacen especialmente apropiadas para empezar con las iniciativas de aprendizaje. Cualquier teoría, método o herramienta que se use tiene que ser práctica; tiene que permitir el trabajo sobre cuestiones importantes; y tiene que tener el potencial de llevar a un progreso significativo en dichas cuestiones.

4.3.14. Desarrollo de capacidades de aprendizaje.

Jeff Bleustein, director ejecutivo de Harley-Davidson, declaro: "El cambio mas tangible que he observado los primeros años desde que se inicio el aprendizaje organizacional en Harley-Davidson fue en las reuniones. La gente dejo de decir "Así es como se hace esto", y empezó a decir "Así es como Yo lo veo".

Esa pequeña y sutil modificación en el lenguaje tal vez es la técnica real visible de una nueva capacidad altamente significativa: las personas que dicen "Así es como Yo lo veo" pueden manejar con más eficiencia situaciones ambiguas, difíciles. Toleran mejor las diferencias de opinión, entienden que su punto de vista personal no es necesariamente la verdad absoluta, que otras personas verán las cosas de distinta manera y que los supuestos de todos están sujetos a cuestionarse. Pueden resolver difíciles problemas de confrontación sin tener que apelar a jefes o abogados.

Definimos las capacidades de aprendizaje como las destrezas y aptitudes que, entre individuos, equipos y comunidades mas amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas. En otras palabras, las capacidades de aprendizaje nos permiten aprender.

Continuamos viendo las cinco disciplinas de aprendizaje como el fundamento de toda organización, grande o pequeña, puesto que fomentan muchas otras capacidades tales como:

Aspiración: la capacidad de orientar, individual y colectivamente, hacia la creación de lo que la gente realmente desea en lugar de reaccionar simplemente a las circunstancias.

Conversación reflexiva: la capacidad de conversar en formas que fomenten reflexión e investigación, para crear comprensión compartida y coordinar la acción (basada en modelos mentales y aprendizaje en equipo).

Comprensión de la complejidad: la capacidad de ver patrones de interdependencia en los problemas, distinguir las consecuencias de la acción a corto y a largo plazo (basada en el pensamiento sistémico).

Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas, apresuradas ni impuestas por otros. El aprendizaje necesita tiempo. Se necesita práctica. Hay razón para desconfiar si uno oye decir: "Aquí todos hemos cambiado nuestras actitudes fundamentales". Tal cambio no se puede hacer tan fácilmente. Pero aprender también depende de la voluntad.

La primera regla de todo aprendizaje es que los aprendices que más aprenden son los que quieren aprender. Esta regla sencilla no la conocen gerentes atareados, movidos por necesidades urgentes del negocio, que insisten es decir: "Tenemos que ser una organización abierta al aprendizaje". En esta etapa el grupo piloto, como una raíz que empuja para salir de la semilla del roble, esta empezando a reforzar el proceso de crecimiento. Así como las pequeñas raíces iniciales permiten absorber mas agua y nutrientes, también las capacidades de aprendizaje capacitan a un equipo para empezar a producir resultados que a su vez capacitan el crecimiento futuro. Hay tres procesos distintos de crecimiento que se ponen en marcha en esta etapa. Cada uno se representa en el siguiente diagrama (Figura 4) por un círculo de refuerzo, o "circuitos", marcados como R1, R2 y R3.

Proceso de Crecimiento

Figura 4.

R1: Resultados personales Dice el consultor y escritor Fred Kofman16, "Yo creo que los individuos, si tienen pasión por producir resultados, pero no resultados de negocios". Ciertamente éstos les importan, pero lo que realmente los apasiona es la calidad de su vida. Una vez que hayan apreciado vivir su vida mas cerca de la manera como realmente quieren vivirla, la pasión surgirá".

Los beneficios personales constituyen la primera fuente de energía de refuerzo para sostener el cambio profundo. Es muy satisfactorio trabajar en un equipo en el cual todos se tienen confianza y se sienten unidos por un sentido de propósito común. Si se les da la oportunidad, pocos serán los que no elijan formar parte de un equipo en que haya emoción, compromiso, perseverancia, voluntad de experimentar, genuina apreciación de su expertis (y limitaciones) de todos y la capacidad de enfrentarse a las cuestiones difíciles, Como decía el doctor W Edwards Deming17: "El individuo busca alegría en el trabajo". En esta época de tanta preocupación por los resultados financieros, cuando se suele dar por sentado que las necesidades personales tienen que supeditarse a las del negocio, es reconfortante descubrir que las dos cosas pueden unirse en lugar de trabajar en oposición.

Los resultados personales son tan importantes para los hombres como para las mujeres, para los altos directivos como para los trabajadores de primera línea. Un trabajador del acero que tomó parte en un proyecto de diálogo de un acuerdo obrero-patronal declaró: "Por primera vez en mi vida estoy pensando, y mi mujer dice que ahora sí la escucho". Un ingeniero observó:

"Hace poco asistí a una reunión de comité en mi iglesia. Después de exponer mis ideas pasé a preguntar, para que los demás explicaran sus puntos más a fondo. Ahora hago esto deliberadamente. Probablemente mi capacidad en esto es muy poca, pero me ha abierto todo un mundo nuevo". El vicepresidente" ejecutivo de una importante compañía dice: "Toda mi vida había aprendido lo que se necesita para subir. Lo malo era que cada vez me gustaba menos la persona en que me estaba convirtiendo, pero daba por sentado que ése era apenas el precio del éxito. Fue una revelación descubrir que las estratagemas y la politiquería a que todos estábamos acostumbrados tendrían que cambiar para que realmente pudiéramos transformar la organización.

Como lo sugiere este último comentario, todos tenemos ciertos supuestos que damos por sentados sobre la manera como hay que hacer el trabajo y los sacrificios que se requieren. Es central en estos supuestos, el modelo de la era industrial, según el cual el empleado es un insumo en el proceso de producción. Este modelo no ha cambiado mucho en los últimos cincuenta o cien años. Antes los empleados se llamaban "brazos"; hoy tenemos una expresión más refinada, "recursos humanos", lo cual significa seres humanos que están como reserva, en espera de ser utilizados. En ambos casos el mensaje es el mismo: en el trabajo somos primero empleados y después personas. Nuestro trabajo y nuestra vida personal se han fragmentado más en los últimos años con el aumento de cargas de trabajo, tensiones y sacrificios de valores personales y de familia.

Los esfuerzos por impulsar un cambio profundo no comparten el punto de vista de los seres humanos como "recursos". Por el contrario, dan por sentado que la clave del mejoramiento significativo de los negocios está en aprovechar el compromiso, la imaginación, el entusiasmo, la energía de los miembros de una organización, y que esto no se puede sostener si se sacrifica la vida personal de los empleados y sus familias.

En efecto, el entusiasmo y la voluntad de los individuos para comprometerse aumentan cuando realizan resultados personales de una iniciativa de cambio; esto a su vez refuerza su inversión y lleva a mayor aprendizaje (circuito Rl del diagrama).

Si no se activa este proceso de refuerzo, se pierde una fuerza significativa que crea impulso y refuerza a las demás. La mayoría de las iniciativas de cambio no activan esta fuente de refuerzo del crecimiento porque no están basadas en captar las capacidades de aprendizaje.

Pero, como en todos los procesos de refuerzo del cambio profundo, el crecimiento mediante mejores resultados personales también ofrece algunas dificultades. Primero, las personas comprometidas son distintas de las conformes. Tienen sus propias ideas y pasiones y pueden ser difíciles de tratar para jefes acostumbrados a ejercer el control.

Segundo, al aumentar su dedicación aumenta también su capacidad para fijar límites y tomar decisiones vitales. Así, los lugares de trabajo se pueden volver malsanos si, por ejemplo, personas demasiado entusiastas siguen su propia inspiración y trabajan más y más, a expensas de su vida personal y sus relaciones.

Tercero, el ambiente general de la compañía no cambia sólo porque cambie el clima en un grupo piloto. Resultados personales son una cosa que "no se habla" en algunas compañías, y los que olvidan esto se extralimitan y pierden estimación fuera del grupo piloto. "Esos del grupo piloto son demasiado entusiastas. Nadie tiene tanto entusiasmo para venir al trabajo", comentaba un empleado que no estaba en el grupo.

Finalmente, hay diferencia entre pasión y narcisismo. Reconocer la importancia de los resultados personales no quiere decir que uno tenga que obsesionarse con uno mismo, pues si esto ocurre el equipo innovador se aísla de los resultados del trabajo y poco a poco se desintegra al comprobar los miembros que el esfuerzo de aprendizaje tiene muy poco efecto en los resultados del negocio. Nuestra experiencia nos enseña que los resultados personales más importantes se obtienen en los grupos firmemente dedicados a mejorar los resultados del negocio. Los que elevan los resultados personales desproporcionadamente por encima de los comerciales no logran ni los unos ni los otros.

R2 Redes de gente comprometida Gerentes de British Petroleum pertenecientes a refinerías en todo el mundo han venido dando conferencias con regularidad en los últimos años por una Red Global de Intercambio de Información (Global Refinery Network, GRN) a fin de compartir ideas y puntos de vista. Comunicándose con sus colegas pueden plantear problemas en el grupo general, y el hecho de que otras personas también adelantan esfuerzos de aprendizaje en otras partes de la compañía que les da credibilidad. Cuando la baja de precios del petróleo obligó a hacer recortes presupuestarios en 1998, las conferencias disminuyeron pero los contactos informales continuaron y aun así se intensificaron. Éstos resultaron ser una parte muy valiosa y activa de los avances de British Petroleum en el aprendizaje organizacional.

Redes informales de intercomunicación de gerentes interesados en iniciativas de aprendizaje y calidad han desempeñado análogos papeles claves desde hace años en Ford, Intel, Shell Oil, AT&T y muchas otras compañías. Su existencia dio legitimidad institucional a proyectos que a veces tenían poco apoyo ejecutivo directo, y han sido un pilar vital para compartir y difundir conocimientos. A mediados de los años 90 un equipo de reingeniería en Hewlett-Packard se valió del aprendizaje organizacional para economizar US$30 millones de gastos de entrada y despacho en el negocio de impresión.

¿Cómo aprendieron sobre este tema? Por la "Red de Información de Trabajo" de la compañía, una de las varias redes internas que han conectado a millares de miembros en los últimos cinco años.

Estudios hechos sobre la manera como las innovaciones se difunden en las grandes organizaciones señalan una y otra vez la importancia de las redes informales de intercomunicación y las comunidades profesionales. Estas redes, mucho más que las estructuras formales de administración, parecen vitales para la manera como los individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para llevarlas a la práctica y comparten datos prácticos y lecciones. John Seely Brown, vicepresidente de Xerox, dice: "Las organizaciones son redes de participación. Cámbiese la participación y se cambia la organización". Él y sus colegas en el Laboratorio dé Investigación de Xerox en Palo Alto (del cual él es director y jefe científico) han encontrado que "comunidades de práctica" existen en todas las organizaciones: redes de individuos que confían los unos en los otros en la ejecución de trabajo real. Los une un común "sentido de propósito y necesidad real de conocer lo que los demás saben". Seely Brown los considera como "los elementos críticos de una compañía basada en conocimientos".

Tales redes informales son casi siempre superiores a los canales jerárquicos para difundir nueva información. En primer lugar, ya existen, ya son esenciales para hacer el trabajo de todos los días. Difundir nuevas ideas por su conducto es una extensión natural de una práctica existente. En segundo lugar, la información que pasa a través de ellas tiene credibilidad. Cuando oímos hablar a una persona que conocemos y en quien confiamos sobre algo nuevo que está haciendo, naturalmente ponemos atención. Tal vez no escucharíamos tan atentamente si la información viniera por la jerarquía administrativa. En tercer lugar, experimentar con nuevas ideas requiere ayuda y consejo en un contexto seguro. Tal apoyo tiene más probabilidades de venir de colegas confiables que de la jerarquía. La "ayuda" que viene de los jefes es con frecuencia de muy dudoso valor.

Finalmente, no sabemos de ninguna compañía que haya generado un impulso significativo de cambio profundo sin haber creado redes de intercambio de información entre personas que comparten el progreso y se ayudan unas a otras. Al entrar a formar parte de estas redes un número mayor de personas, la información se extiende más ampliamente, lo cual da origen a mayor interés y probablemente a más iniciativas. Éste es el segundo proceso básico de refuerzo del crecimiento (R2). Esto no significa que todos se apresuren a aceptar lo primero que se les presenta. Lo normal es que esperen hasta conocer los resultados de las nuevas ideas. Pero ésa es la razón de que Rl sea tan importante en combinación con los otros procesos de refuerzo. Si los individuos se enteran de las nuevas ideas por otras personas en quienes confían y que no tienen autoridad sobre ellos es mayor la probabilidad de que permanezcan receptivos.

Las dificultades del proceso de crecimiento para la innovación se deben en parte a que es muy distinto de las prácticas administrativas tradicionales. En el mundo de redes electrónicas de hoy, "los gerentes no deben tratar de retener el control dice Seely Brown; deben desprenderse de él". Esto es fácil decirlo pero en las organizaciones tradicionales gerencia es control. Viéndose ante la tremenda tarea de difundir procesos innovadores, los gerentes tradicionales apelan a hacer un lanzamiento". Crean un plan y luego establecen procesos de control para llevarlo a la práctica, que es lo que se les ha enseñado a los "buenos gerentes". Pero redes de intercomunicación informales no pueden crecer en esta forma. Se pueden fomentar, sostener, capacitar o estorbar, y hasta impedir tal vez, pero no "lanzar".

Esto debe hacer reflexionar a los gerentes ilustrados que no se ven a sí mismos como tratando de controlar. "Nosotros trabajamos durante cuatro años por desarrollar una red informal de gerentes de alto nivel que debían reunirse con regularidad, compartir conocimientos y ayudarse unos a otros con sus respectivos esfuerzos de cambio, pero vimos que las redes decaían a la vuelta de unos pocos meses porque la gente sencillamente dejó de asistir a las reuniones", se lamentaba un ejecutivo frustrado. Todos tenemos mucho que aprender sobre cómo crecen las redes de intercambio de información y las comunidades de práctica, y cómo decaen y cómo difunden con éxito o sin éxito las prácticas innovadoras. Pero si, John Seely Brown tiene razón y las redes contienen la clave de la eficiencia en la "era del conocimiento", también puede hallarse en ellas la clave para entender un límite crítico de la gerencia y el liderazgo.

R3: Resultados de negocios ¿Cómo lleva el aumento de las capacidades de aprendizaje a mejores resultados en el negocio? Principalmente por nuevas prácticas. Esto suele empezar con sólo eliminar prácticas que causaban desperdicio y a las cuales todo el mundo se había acostumbrado. Por ejemplo, un informe interno sobre la iniciativa de aprendizaje en la División Eléctrica y de Manejo de Combustible en Ford (Electrical and Fuel Handling Division, EFHD) señalaba el efecto directo de mejoras en las comunicaciones y la confianza: Históricamente, los hechos en EPHD han creado lo creencia colectivo de que lo gerencia reduciría los solicitudes que recibiera de capital de financiación. Pero contrarrestar estas reducciones, los gerentes de proyecto automáticamente agregaban un "colchón" o partido de contingencia o sus presupuestos. A medida que los líderes de división fueron teniendo confianza en los gerentes de proyecto, las cosas cambiaron. Lo administración dejó de hacer esas reducciones y los gerentes de proyecto dejaron de inflar los presupuestos.

Ahora podían hablar francamente sobre las inversiones que se necesitaban y sobre las limitaciones reales para el financiamiento. Esto economizó mucho tiempo que antes se desperdiciaba, "permitiendo así destinar más financiación a otros proyectos importantes de capital y tecnología de EFHD".

Con el tiempo la gente inventa nuevas prácticas. En EFHD un tema constante era la rapidez porque los líderes de proyecto veían una relación directa entre capacidades de aprendizaje y reducir las esperas necesarias en muchas prácticas. "Confianza equivale a rapidez, dijo un miembro de un comité operativo. Yo no tengo que preocuparme ahora de si los demás están cumpliendo o si alguno me está pisando los talones. Me puedo concentrar y seguir adelante". De acuerdo con un gerente de ingeniería, "Antes que se estableciera el Equipo de Éxito en Lanzamientos, una serie de revisiones duraba hasta un año. Ahora se presenta un proyecto a este mismo grupo y en una sola sesión de revisión se resuelve si todos están de acuerdo, sí o no, y adelante". Cambios similares se hicieron en otras prácticas, los costos de producción (domésticos y en el extranjero) bajaron y disminuyó la cantidad de supervisión administrativa que se necesitaba.

A medida que nuevas prácticas llevan a mejores resultados en proyectos pilotos la credibilidad aumenta y más personas están dispuestas a comprometerse con cambios análogos (el proceso de refuerzo R3 en el diagrama de la figura 4). Este proceso se desarrolló en el curso de varios años en EFHD, llevando gradualmente a más y más iniciativas de cambio y más y más nueva prácticas. En diciembre de 1992 había dos equipos de aprendizaje con 32 miembros; en diciembre de 1993 había doce, con 132 miembros; para diciembre de 1994 habían aumentado a veinticuatro equipos con 500 miembros, y pasaron a veintisiete equipos con 1.200 miembros para diciembre de 1995. Gradualmente las innovaciones en prácticas de negocios se extendieron de lanzamiento de productos a tandas de prueba en manufactura (innovaciones conjuntas entre ingenieros y personal de producción), especificaciones, supervisión de entrega y despachos, y a las sesiones semanales de diálogo del gerente general con los gerentes de operaciones y las sesiones conjuntas de aprendizaje con los proveedores. Al mismo tiempo, el crecimiento y rentabilidad de EFHD mejoraron muchísimo. Tales resultados prácticos no sólo dan credibilidad al equipo piloto ante el resto de la empresa sino que son de una importancia vital para los miembros del equipo mismo. Una iniciativa de cambio no vale el tiempo y el trabajo que se le destinan a menos que lo lleve a uno más cerca de sus aspiraciones o de las aspiraciones de la organización. Decir "Hemos pasado tres horas por semana hablando sobre nuestra visión compartida y ahora nos sentimos mucho mejor" no tiene sentido, a menos que uno pueda agregar algo así como "y eso hizo posible rediseñar el proceso de facturación e implantarlo en cuatro semanas". Tales afirmaciones no son menos importantes en entidades sin fines de lucro o en el gobierno. La gente sencillamente no se dedica a estas iniciativas si no ve que van a llevar a consecuencias prácticas significativas.

Concentrarse en resultados prácticos también es importante para aprender. Los resultados ofrecen un contexto para experimentación, adaptación y retroalimentación. Cuando los miembros de un grupo piloto pueden ver las consecuencias de sus esfuerzos, pueden reflexionar sobre sus actos y acomodarlos debidamente. Si los miembros de un grupo piloto "comprometido" no se comprometen con clientes reales y luego evalúan el progreso en relación con esos resultados deseados, el aprendizaje se hace difícil o imposible.

Muchas veces la gente cree que reforzar el crecimiento con éxitos probados del negocio no es sólo una clave para sostener el cambio sino que es el único camino. Se preguntan, por ejemplo, "Por qué no es éste el primer motor del crecimiento, en lugar de ser el tercero?" La respuesta está en que el crecimiento por mejores resultados, también tiene sus problemas.

En primer lugar, evaluar el mejoramiento en los resultados de un negocio no es tan sencillo como podría parecer. Los de EFHD podrían creer que sus progresos se pueden atribuir a su compromiso con el aprendizaje organizacional, pero otros pueden tener una opinión distinta. Atribuir causalidad en cualquier sistema complejo no es nunca sencillo. "Eso de aprender no ha tenido nada que ver, dijo un individuo que no estaba en el comité, refiriéndose a una iniciativa de cambio. Obtuvieron resultados porque Tom es un jefe rígido y les hizo saber que no toleraría a ninguna persona que no diera la medida". Aun dentro del mismo grupo piloto es común que la opinión esté dividida: "La mayoría de las herramientas de aprendizaje no son nada nuevo. La clave de nuestro éxito fue que contamos con personas muy capaces".

En segundo lugar, los grupos pilotos innovadores generan una mezcla de resultados, algunos de los cuales no parecen avances. Por ejemplo, nosotros hemos visto muchos casos en que algunas medidas tradicionales mejoraron mientras que otras empeoraron. Finalmente, los partidarios de la innovación tienden a concentrarse en las mediciones que mejoraron, mientras que los opositores se concentran en las que empeoraron.

En tercer lugar, ocurren períodos de espera entre desarrollar nuevas capacidades de aprendizaje, establecer nuevas prácticas y alcanzar avances en los resultados. (Estas esperas se indican en el diagrama R3 de la fig. 4). Durante esos períodos de espera los resultados del negocio puede que no mejoren, y aun pueden empeorar, de modo que el grupo piloto es vulnerable porque la gente sabe que está poniendo a prueba nuevas ideas y es fácil llegar a la conclusión de que éstas no están funcionando, en vista de los resultados mixtos.

Por todas estas razones la meta de alcanzar mejoramientos tangibles, que se puedan medir por los indicadores comerciales corrientes, con frecuencia resulta muy difícil de alcanzar. Los "resultados patentes" no son tan patentes. Muchas veces son materia de interpretaciones altamente subjetivas. Esto es especialmente problemático cuando se consideran las reacciones políticas y culturales que los grupos pilotos engendran.

Aun cuando uno de estos grupos llegue a ser reconocido por haber alcanzado resultados comerciales significativos, todavía es posible que la organización general reaccione en formas que matan el proceso innovador. "Ustedes han desarrollado el último producto en doce meses en lugar de dieciocho. Muy bien. Ahora desarrollen el siguiente en seis meses". Semejantes expresiones arbitrarias, impuestas desde la cumbre, reflejan la falta de respeto por las personas y por el ambiente de confianza que se necesita para fomentar el cambio profundo. Más de una corporación ha matado la gallina de los huevos de oro por pura codicia, simplemente por falta de conocimiento del proceso que generó tales mejoramientos.

Poner en movimiento el proceso de crecimiento del cambio profundo Todos estos procesos operan simultáneamente generando cada uno un juego de fuerzas que sostienen el crecimiento, si bien a distintas velocidades debido a los diferentes períodos de espera de cada proceso. Son interdependientes puesto que los cambios en uno fortalecen los efectos de los demás, tales como cuando los mejores resultados del negocio aumentan el entusiasmo que proviene de resultados personales, o cuando los resultados avivan el interés de las personas que están en redes informales de intercomunicación, por sus propias iniciativas de aprendizaje.

Pero ver todos estos procesos por primera vez, especialmente mientras se consideran los problemas asociados con cada uno, puede ser un poco desconcertante, sobre todo porque estamos acostumbrados a cuadros simples y soluciones simples.

Algunas consideraciones básicas.