Análisis de los factores de retención del capital humano en TI (página 3)

1. Si bien nada ocurre sin compromiso, casi siempre el compromiso inicial se limita a unas pocas personas. Muchas personas no entusiastas pueden unirse y contribuir a sus esfuerzos porque están interesadas, o porque poseen capacidades importantes y experiencia, o porque son parte del equipo formal. Pero al fin y al cabo, todo depende de ese grupo central de personas comprometidas. Por consiguiente, aun antes de empezar, hay que buscar unos pocos socios que compartan sinceramente sus valores y pasiones. La mayor falla que hemos observado en muchos innovadores es que no buscan socios. Se creen capaces de hacerlo todo por sí solos o les parece que no deben pedir ayuda para no revelar su propia inseguridad. Virtualmente toda iniciativa importante de cambio que hemos visto empieza con una sociedad genuina entre un grupo pequeño de personas hondamente comprometidas, a veces no más de dos o tres.

2. Empezar en pequeño, crecer poco apoco. Identificar las cuestiones prácticas claves y trabajar sobre ellas. El cambio profundo es un proceso que se refuerza a sí mismo. Como líder no tiene que impulsarlo, pero sí tiene que participar, tiene que estar dispuesto a desarrollar sus capacidades de aprender y formar parte de equipos que estén desarrollando las suyas propias. Tiene que estar abierto a la posibilidad de cambiar usted mismo.

Aun los líderes ejecutivos empeñados en cambiar la dirección de toda la organización pueden beneficiarse con una estrategia de empezar en pequeño. Podría usted, por ejemplo, empezar por construir mejores relaciones y proyectos conjuntos en su mismo equipo ejecutivo usando ese equipo como piloto. Entonces los miembros del equipo ejecutivo pueden patrocinar iniciativas en sus propias organizaciones, dando gradualmente origen a otros grupos pilotos. Esta nueva estrategia podría filtrarse a toda la organización, y cada nuevo grupo piloto tomaría a los precedentes como modelo que seguir y mejorar. Lo probable es que cuanto más constructiva sea la conducta de los directivos, más personas en la compañía seguirán esa conducta como modelo.

3. Resultados y herramientas útiles son más importantes que un plan detallado. El escritor de administración Henry Mintzberg18 ha observado que la buena administración "se va haciendo por el camino" y depende de la intuición y el juicio de los dirigentes, aplicados en cada momento. Lo mismo se puede decir, tal vez con mayor razón, de una iniciativa significativa de cambio donde no se conocen las respuestas, y la experimentación, la observación y la reflexión son esenciales. Pero las herramientas prácticas y un enfoque con que empezar también son esenciales, sean las herramientas de aprendizaje de la quinta disciplina u otras más tradicionales de GCT u otros enfoques de cambio. Especialmente esencial es la claridad en torno a las cuestiones de que se trata y los propósitos de la empresa. Las personas nunca se comprometerán del todo si las metas les ofrecen poco significado real.

4. Si el tiempo apremia y usted se ve contra la pared, atienda primero a la crisis. Cuando el paciente se está desangrando no es el momento para dedicarse a una profunda consulta sobre propósitos personales. Pero tenga en cuenta que reaccionar a la crisis no basta. No le dará los fundamentos de aprendizaje sostenido. Se presentarán nuevas crisis si no se aprovecha la primera como una oportunidad para prestar atención a cuestiones más profundas.

5. Recuerde que la capacidad de operar está en los límites y que éstos vendrán. Si bien crear nuevos resultados personales y de negocio y participar en extensas redes de intercomunicación de innovadores son cosas emocionantes y naturalmente motivadoras, también pueden distraer la atención del líder de cuestiones que al fin y al cabo determinarán la suerte de sus esfuerzos. Los líderes eficientes entienden intuitivamente que en lugar de impulsar el cambio, lo que tienen que hacer es participar, estar dispuestos a cambiar ellos mismos. Al participar también saben que les esperan otros retos y que sus mayores recursos internos se dedicarán a entenderse con las fuerzas que pueden limitar el impulso que ellos han ayudado a desencadenar. Los líderes que han tomado parte en genuinas iniciativas de transformación nunca toman éstas como cosa de juego. Con el correr del tiempo las condiciones se hacen más difíciles, no más fáciles. Los retos que afrontamos tienden a cargarse de emotividad. Pueden hacer que uno se sienta abrumado, cínico o malhumorado. Si los líderes esperan que las iniciativas marchen suavemente o prometen que darán fruto rápidamente, se están predisponiendo a reaccionar en formas que pueden minar la confianza que hayan podido merecer.

Pero los retos no son malos en sí mismos. Vernos detenidos es un incentivo poderoso para la creatividad y la innovación. Los europeos de la edad de la exploración se dieron a la navegación sólo después de que los mongoles les disputaron las vías terrestres a China. En épocas recientes, el movimiento japonés de calidad representó una reacción inteligente al reto de haber visto aniquilar su aparato militar y de negocios durante la Segunda Guerra Mundial. Los retos no son menos importantes en la evolución de las organizaciones. Los retos del cambio profundo suelen ser síntomas de imperativos ocultos incorporados en el sistema organizacional. Provienen de las "fuerzas homeostáticas" que mantienen los elementos centrales de la cultura tradicional y el funcionamiento de las organizaciones. Aun cuando puedan parecer idiosincrásicos de organizaciones individuales, nosotros creernos que son generales en todas las grandes empresas contemporáneas. No se pueden vencer a través de la fuerza bruta ni del poder de la voluntad; requieren estrategias comprensivas y a menudo contra intuitivas. El éxito que tengamos para desarrollar tales estrategias determinará el grado en que podamos sostener procesos de cambio profundo y el grado en que aparezcan reales instituciones "postindustriales".

4.3.15. Teoría del campo de fuerza.

4.3.15.1 Historia.

El Análisis de Campo de Fuerzas tiene su origen en la Teoría de Campos desarrollada por Kurt Lewin19 en 1951; El Planteamiento original consistía en un "Modelo de Cambio". Lewin propuso que cualquier situación se podía representar en términos de campos de fuerza permanentemente activas. Estas fuerzas continuamente se oponen entre sí y el cambio ocurre cuando las fuerzas se desplazan causando alteraciones del sistema en equilibrio. Lewin identificó dos tipos de fuerzas; las Fuerzas Conducentes y las Fuerzas Restrictivas y descubrió que el cambio se facilita debilitando las Fuerzas Restrictivas.

4.3.15.2 Análisis de Campo de Fuerzas Permite visualizar una situación problemática, ilustrando la forma en que las fuerzas que la provocan interactúan.

Facilita la estratificación de un problema para concentrarse en las fuerzas que lo provocan.

Enfoca las decisiones evitando la ambigüedad.

Es un método de diagnóstico eficiente que elimina juicios subjetivos basados en la intuición.

Proporciona un marco de referencia sistémico.

Consiste en un proceso estructurado que incluye un plan de acción.

A continuación en la tabla 3, mostraremos como ejemplo El Caso "Temor de Hablar en Público"

Tabla 3.

Recomendamos el siguiente link http://egade.sistema.itesm.mx/investigacion/sekn/pdfs/g4.pdf, en el cual muestra una guía respecto a aplicar esta metodología, a la hora de encarar un cambio.

4.3.16. Evaluación y medición del cambio Dinámica de la evaluación y medición Dos procesos limitantes operan en este reto, uno principalmente dentro del equipo piloto y el otro en la organización general. Ambos se refieren a la evaluación de los resultados comerciales.

Poco después de empezar la iniciativa de cambio, algunos esperan ver mejoramiento en los resultados comerciales. Sin embar go, hay demoras significativas desde unos pocos meses hasta años en la implantación de nuevas prácticas y para mejorar dichas prácticas. El "vacío de resultados" entre los que se esperaban y los que en realidad se han obtenido da lugar a evaluaciones negativas dentro del equipo (circuito Bl). Si las mejoras observadas están muy a la zaga de lo que se esperaba, los miembros del equipo empiezan a decir: "Hemos venido ensayando esto durante semanas ¿y qué hemos adelantado? ¿Cómo podemos seguir justificando el tiempo que le destinamos?" Tal vez al principio no esperaban una cura milagrosa pero el vacío que crea la demora ha aumentado sus preocupaciones y ahora para algunos nada servirá, como no sea una cura milagrosa.

Las preocupaciones no serán iguales para todos. Algunos tienen paciencia; ven que están ocurriendo cambios tangibles en las prácticas de negocios y confían en que a su debido tiempo vendrán los resultados. Con frecuencia este punto de vista prevalece entre la mayoría de los miembros del grupo piloto. Pero otros son mucho menos pacientes y empiezan a cuestionar el vacío de resultados más pronto. Su evaluación negativa puede menoscabar la credibilidad de la iniciativa.

Un proceso análogo ocurre cuando los efectos secundarios de la iniciativa aparecen como "resultados negativos" a la luz de las medidas tradicionales que están en vigencia (circuito B2).

Figura 5.

Este proceso opera principalmente en la organización en general porque los miembros del grupo piloto no ven necesariamente estas consecuencias como negativas. Lo mismo que los "índices de gastos" para la liquidación de indemnizaciones o las más altas "órdenes de cambio en ingeniería" en el equipo de desarrollo de productos, estos hechos se ven dentro del equipo como consecuencias comprensibles de sus esfuerzos. Pero los que ven las cosas desde afuera, sin entender muy bien el modo de pensar o los métodos que se usan dentro del grupo piloto, ven esas medidas en la forma tradicional y les parecen síntomas de problemas, no de progreso. En toda la organización se llega a la conclusión de que las cosas están empeorando. "Han venido ensayando esto durante meses, y miren ustedes los problemas que tienen".

Si prevalece cualquiera de estos puntos de vista, declinará la credibilidad de la iniciativa de transformación y será más difícil que los empleados se comprometan, sobre todo aquéllos cuyo compromiso depende de que haya evidencia de resultados del negocio. Ya tienen pruebas para demostrar que "¡ésto no está funcionando!" Hay diferentes límites en estos dos procesos de equilibrio. Las evaluaciones negativas dentro del equipo son consecuencia de un corto horizonte de tiempo. Los que toman parte en iniciativas de cambio tienen que cultivar una paciencia conmensurable con los cambios que quieren producir. Los resultados negativos que se ven dentro de la organización general son consecuencia de las medidas tradicionales que están en vigor, las cuales pueden ser inapropiadas al aplicarse al grupo piloto (Figura 5).

Estrategias para el reto de evaluación y medición Las estrategias más eficaces para este reto giran en torno a cambios importantes en los límites subyacentes de horizontes de tiempo, a cambios en las medidas tradicionales, o a la creación de capacidades de evaluación en los equipos innovadores para que puedan juzgar mejor de su propio progreso e informar mejor acerca de él a los de fuera del equipo.

Apreciar los tiempos de espera inherentes al cambio profundo. No juzgar el éxito final o el fracaso de sus esfuerzos basándose únicamente en los primeros resultados. Desarrollar nuevas capacidades es cuestión de disciplina, de práctica constante con técnicas o métodos especiales en el curso de los años. Los líderes de línea, dando el ejemplo, pueden estimular horizontes de tiempo realistas para realizar los beneficios de dicha práctica. Dice un líder local de línea de una importante iniciativa de cambio: "Yo fui en un tiempo alumno de la vieja escuela de karate. El sensei nos enseñaba un movimiento básico y nosotros lo practicábamos diez mil veces hasta que lo dominábamos. En seguida, introducía otro movimiento básico. Creo que esto me enseñó paciencia. Si yo creo que nuestro trabajo tendrá consecuencias importantes, espero que tarde cierto tiempo".

Tanto los líderes locales de línea como los líderes ejecutivos tienen mucha influencia para manejar las expectativas pero no la utilizan. Lo que hacen es convertirse en enemigos de sí mismos. Prometen mejores resultados de lo que debieran prometer, reforzando así las expectativas de rápidas soluciones y menoscabando los procesos de cambio que necesitan más tiempo para madurar. Por el contrario, pierden influencia para ayudar a los empleados a entender las fuerzas de períodos de gestación. Al proceder así, los predisponen a evaluaciones inapropiadas que no sólo son engañosas sino que perjudican activamente los cambios importantes que se están iniciando. "Los gerentes siempre quieren arrancar los rábanos para ver cómo están creciendo", dice Bill O'Brien.

Los tiempos de espera no son difíciles de entender. ¿Entonces por qué no les prestamos atención? Tal vez éste es otro indicio de nuestro punto de vista mecanicista, el cual sugiere que si el cambio tarda un tiempo, es porque los empleados no trabajan con bastan-te asiduidad, cuando la verdad es que trabajar más puede hacer que las cosas tarden más. Asociarse con líderes ejecutivos para evaluar los procesos de evaluación. Como lo anota Edward Baker, antiguo director de estrategia de calidad para la Ford, las medidas convencionales representan una trampa que mata el cambio y las iniciativas de aprendizaje, por exigirles informar de sus resultados en una forma que impide la innovación futura. Cuando las medidas pasar: por la jerarquía pierden su valor para informar acerca de nuevas prácticas, y en cambio llevan a evaluaciones apresuradas. Si los costos son más altos o las quejas de los clientes han aumentado, o los índices de productividad han bajado, las directivas de la empresa llegan inmediatamente a la conclusión de que el rendimiento del equipo no es satisfactorio.

En el fondo, este reto exige cambiar o cuestionar por lo menos la manera en que se recogen y se interpretan las estadísticas. A menudo esto es imposible para los líderes de línea, quienes carecen de la autoridad para alterar o desechar dichas medidas, que representan el núcleo de los sistemas de control gerencial establecidos por la alta administración.

Se necesitará una continua exploración entre todos los tipos de líderes para enfrentar las estructuras y sistemas de evaluación e impedir que limiten el cambio. Pero algunos ejecutivos claves tienen que darse cuenta de que ellos tienen la responsabilidad con respecto a las medidas establecidas y las prácticas de administración del desempeño.

Puesto que la mayoría de las corporaciones tienen métodos análogos, y por tanto igualmente sospechosos, para evaluar el desempeño, es muy importante obtener la colaboración de muchas organizaciones en torno a evaluar la evaluación. Este es el propósito de la nueva iniciativa de evaluación de la Sociedad de Aprendizaje Organizacional (SOL), la primera iniciativa de investigación global establecida precisamente por la importancia de estas cuestiones.

Aprender a reconocer y apreciar el progreso a medida que va ocurriendo. "Una de las tareas más importantes para cualquier líder de cambio es ayudar a los empleados a sentir que realmente están progresando", dice Goran Carstedt, antiguo director ejecutivo de IKEA. Hay varios pasos iniciales para ayudar a los empleados a medir el progreso.

Primero, establecer metas temporales que les permitan medir el progreso a medida que van avanzando. Llegar a resultados de importancia definitiva puede tardar años, pero las metas a corto plazo hacen más fácil tener paciencia con respecto a las de largo plazo. Pueden ser metas modestas, por ejemplo, mayor apertura con los principales proveedores, pero serán significativas.

Segundo, vigilar realizaciones que no se esperaban. Con frecuencia las realizaciones más importantes ni se habían previsto ni se aprecian cuando ocurren. En una compañía grande que pasaba por cambios importantes, la directiva se dio cuenta de que hacía dos años que no celebraban, ni siquiera reconocían, sus realizaciones hasta la fecha. El tema sólo surgió porque alguien de una firma competidora dijo: "Hemos oído hablar de las cosas que ustedes están haciendo. Deben sentirse muy orgullosos, ¿verdad?" Tercero, llevar relación escrita de las modificaciones que ocurren con el tiempo en el punto de vista de la gente. Hace algunos años, en un proyecto de aprendizaje, un consultor hizo dos veces las mismas preguntas sobre la estrategia de la firma: al principio del proyecto y seis meses después. Varios miembros del equipo habían cambiado tanto de opinión que ni siquiera reconocieron los puntos de vista que habían expresado antes.

Hacer de la evaluación y el desarrollo de nuevas capacidades de evaluar una prioridad entre los partidarios del cambio. Aprender a evaluar las consecuencias de las iniciativas de cambio es un territorio nuevo y complejo, a menudo no atendido por los líderes de esas iniciativas. En efecto, la evaluación representa una oportunidad para los partidarios y campeones del cambio, particularmente para los líderes de línea. Si asumen mayor responsabilidad por la evaluación y medida de su progreso, pueden hacerlo una estrategia clave para acelerar el aprendizaje. La clave está en poner la medición y la evaluación al servicio de los que aprenden. En lugar de que lo tomen como un instrumento de los evaluadores. Por ejemplo, Thomas Johnson señala que Toyota, la compañía de automóviles de mayor éxito en el mundo, tiene un extenso sistema de medición en sus plantas de producción pero no usa ningún sistema estándar de contabilidad para centralizar el control administrativo. Toda su filosofía de medición se concentra en medir y evaluar para aprender.

Si los que dirigen el cambio no asumen la responsabilidad de la evaluación del progreso y no comparten lo que aprenden con las personas de fuera del equipo, tácitamente obligan a los que puedan estar predispuestos a evaluaciones negativas a cargar con la responsabilidad de la evaluación. Esta es justamente la idea subyacente en la nueva iniciativa de evaluación de la SOL. Los participantes creen que "hay influencia no aprovechada cuando los partidarios del cambio se dedican activamente a "evaluar para aprender". Pero tenemos que aprender a evaluar, antes que podamos "evaluar para aprender". Crear nuevas capacidades de evaluación para aprender es un territorio complejo pero hay maneras de empezar.

Primera, iniciar desde temprano conversaciones sobre criterios de éxito o fracaso. ¿Cuánto tiempo se debe esperar antes de ver resultados? ¿Cómo sabrá su equipo si ha "ganado" o ha "perdido"? Es mucho lo que se gana planteando estas preguntas como temas explícitos para la conversación, tanto dentro del equipo piloto como ante los altos ejecutivos que supervisan el esfuerzo de cambio. Gerenciar en esta forma "hacia arriba" en la jerarquía es una manera de sentar bases para una asociación para evaluar a medida que el proyecto se desarrolla.

Segunda, vincular el conocimiento de negocios con nuevas maneras de pensar sobre los números. Los negocios son complicados. Los empleados se concentran en una o dos medidas, a menudo recogidas por razones históricas arbitrarías: "Esa medida la hemos aplicado siempre, ¿por qué vamos a abandonarla ahora?" Una iniciativa de conocimiento de negocios ayudará a romper ese hábito haciendo ver los muchos tipos de medida que se pueden usar y cómo éstos satisfacen las metas del grupo piloto y de toda la organización.

Tercera, recordarles a todos que no toda evaluación será agradable ni indicará progreso. En toda innovación se cometen errores y habrá muchos fracasos. En lugar de desentenderse de estos problemas, los innovadores tienen que estar evaluando continuamente su esfuerzo y hacer los ajustes del caso. Por ejemplo, un grupo piloto podría aprender mucho midiendo el número de quejas de la clientela, sobre todo si aumenta.

Cuarta, no fusilar al mensajero. Si un miembro del equipo expresa dudas sobre la rapidez del progreso, no hay que desterrarlo ni criticarlo ni considerarlo desleal. Casi siempre esas dudas son válidas y pueden alertar a los campeones de la iniciativa sobre inquietudes que muchos comparten, dentro del equipo y por fuera. Cuando se destierra a los empleados por plantear dudas que ellos consideran legítimas, esto da motivo a rencores secretos.

Finalmente, mediar entre las diversas interpretaciones de una misma medida para conciliarlas. Por ejemplo, Michael Goodman nos contó de un grupo piloto que medía su éxito por tiempo para llegar al mercado", pero en el resto de la compañía esa medida se interpretaba de una manera distinta. Sólo después de varios meses de ser juzgados negativamente reconocieron los del equipo la diferencia de interpretaciones y pudieron hablar abiertamente del asunto. – Si usted es un líder de intercomunicación, necesariamente será portador informal de percepción e información entre los grupos pilotos y el resto de la compañía.Tendrá que inquirir en ambos campos: ¿Qué razonamiento ha llevado a los miembros del grupo piloto a rechazar los métodos convencionales de medición? ¿Con qué los reemplazaría? Y fuera del equipo ¿qué experiencias y datos específicos los han llevado a su punto de vista sobre los resultados de la iniciativa? ¿Qué tendría que ocurrir para que consideraran la iniciativa de cambio en una forma distinta? Usted no toma parte por ninguno de los dos bandos. Su papel consiste en asegurar que se disponga de una variedad de evaluaciones y puntos de vista de manera que se equilibre la turbulencia emocional que la gente pueda sentir.

4.3.17. Difusión del cambio.

Dinámica del reto de difusión Este reto no se inicia sino después que el proceso de crecimiento del cambio profundo ha operado durante un tiempo suficiente para crear experiencia sustancial con las nuevas prácticas de negocios y evidencia de resultados. En este punto existe un potencial significativo para que la organización general se beneficie de las intuiciones, experiencias y nuevas prácticas generadas dentro del grupo piloto. Sin embargo, realizar este potencial requiere la capacidad organizacional de difundir prácticas innovadoras. Si falta esa capacidad, se presentará un vacío de difusión que limita la implantación, bien sea limitando el número de personas que se interesan y tienen voluntad de comprometerse con sus propios experimentos, o limitando la eficacia de los que tratan de adoptar las nuevas ideas, o ambas cosas.

Capacidad de instrucción individual harán parte de la difusión más eficaz proviene de dar a los empleados oportunidades para cruzar las fronteras tradicionales y trabajar unos con otros. Los nuevos innovadores necesitan tener acceso a alguien que "haya estado allá y haya hecho eso", sea para obtener sustanciales conocimientos, apoyo moral y perspectiva. La capacidad de la organización para impartir enseñanza depende del número de personas disponibles que tengan los conocimientos y el tiempo necesarios para ello y para prestar asesoría y ayuda, en especial las que hayan tenido experiencia en grupos pilotos pertinentes.

Figura 6.

Permeabilidad de fronteras organizacionales. Estas fronteras son un hecho real. Todas las compañías las crean. La verdadera cuestión es: ¿Hasta qué punto limitan el movimiento de ideas y personas y la formación de comunidades de investigación sobre cuestiones sistémicas que cruzan las fronteras? Los organismos biológicos tienen muchas fronteras, tales como la pared de la célula y la epidermis, pero una característica común de las fronteras biológicas es que todas son permeables y permiten el flujo continuo de energía y materia.

Infraestructura de información. En toda la organización los trabajadores necesitan saber a quién acudir y qué preguntar antes de que puedan aprender por la experiencia de otros grupos. Necesitan canales de comunicación para que tal cosa se facilite; y necesitan que en el otro extremo haya una persona accesible. Muchos innovadores están tan acosados por consultas por correo electrónico o por teléfono, que sencillamente dejan de contestarlas. Se necesitan medios, informes, documentos, vídeos o simulaciones que les den una idea preliminar de las nuevas tendencias y prácticas Una cultura de aprendizaje que estimule la mutualidad, cooperación, curiosidad y re-flexión a través de fronteras internas y externas, y una infraestructura eficiente de aprendizaje. Si la difusión se ve como un reto de aprender unos de otros, no únicamente como el uso de tecnología para intercambiar información, es claro que la calidad del ambiente organizacional influye en la cantidad y calidad de la difusión. El sentido de mutualidad y genuino interés por los demás determina el grado en que los empleados quieran ayudarse unos a otros y su interés en lo que los demás están aprendiendo. Por el contrario, ambientes organizacionales caracterizados por intensa competencia personal y jugadas políticas tienen una baja capacidad para la difusión.

Las infraestructuras de aprendizaje maneras de organizar recursos y oportunidades para reflexionar y compartir, hacen real la cultura de aprendizaje y le permiten crecer continua-mente. Por ejemplo, en los últimos diez años el ejército de los Estados Unidos ha institucionalizado las Revisiones Después de la Acción, un Centro de Lecciones Aprendidas y muchas otras infraestructuras de aprendizaje. En virtud de estos cambios se ha venido desarrollando gradualmente un cambio cultural, por lo menos a los ojos de algunos veteranos. El general en retiro Hal Nelson dice: "Creo que estamos presenciando un cambio, de una `cultura de informes' a una `cultura de revisión. Tradicionalmente en el ejército, lo mismo que en la mayoría de las instituciones jerárquicas, los miembros se concentraban en manejar el flujo de información hacia arriba en la jerarquía y eran diestros en preparar informes para sus jefes porque ésa era la mejor manera de influir en cómo se veía su unidad y cómo lo apreciaban a uno. Hoy está apareciendo una serie de normas que recalcan el papel de cada uno en una revisión continua de "cómo lo estamos haciendo". Dice un conocedor: "Cualquiera que sea el puesto que ocupe en la jerarquía, uno puede esperar que tomará parte en revisiones destinadas a aprender y mejorar casi a diario" (Figura 6).

Estrategias para el reto de difusión Las mejores estrategias para hacer frente a este reto se concentran en crear las distintas dimensiones de la capacidad de una organización para difundir prácticas innovadoras: capacidad de entrenamiento, permeabilidad de fronteras, infraestructura informática y una cultura e infraestructura de aprendizaje.

Sin eficientes trabajadores de intercomunicación es poca la información que se difunde. Esos líderes son la clave para que las comunidades informales de práctica puedan funcionar con eficiencia. Una razón es la disponibilidad de información. En empresas en que toda la información fluye hacia arriba y hacia abajo por la jerarquía, los jefes pueden controlar el aprendizaje de los subalternos controlando la información a que tienen acceso, pero esto es menos factible en el mundo actual de redes internas, correo electrónico y World Wide Web, y lo será menos aún en cualquier organización que invierta seriamente en infraestructura para compartir los conocimientos en toda la compañía. Los líderes de intercomunicación son la parte humana de tales infraestructuras, los generadores de coherencia y conformidad.

Igualmente vital es la intervención de los líderes de intercomunicación cuando el trabajo a base de equipos, junto con la tecnología informática, abruma a los empleados. Oímos a menudo comentarios como éste: "Me han destinado a tomar parte en dos proyectos nuevos. En cada uno se despachan cincuenta mensajes por correo electrónico y veinte por correo de voz al día. Si no encuentro la manera de ordenarlos por prioridades, me voy a volver loco". Más y más personas en situaciones como ésta buscarán ayuda para filtrar, asignar prioridades y dar sentido a ambientes de trabajo que cambian rápidamente. Los sistemas computarizados de comunicación no pueden manejar esa tarea, simplemente ahogan a la gente con información y datos.

Pero los líderes de intercomunicación siempre han controlado la información y el conocimiento informalmente para que sean pertinentes. Están bien preparados para hacerlos llegar adonde produzcan el mayor beneficio. Finalmente, estos líderes serán cada día más importantes para conseguir para los empleados la ayuda que estos necesitan para ser más eficientes. Antes, la ayuda provenía del jefe. Si uno necesitaba un aumento de su presupuesto para entrenamiento o consultoría, tenía que pedir ayuda. Hoy los trabajadores de intercomunicación prestan ellos mismos esa ayuda, mediante enseñanza individual y asesoría. También se podrá obtener ayuda por medio de redes de asistencia mutua, de dentro o de fuera de la compañía. Los líderes de intercomunicación ayudarán a los empleados a afiliarse, contribuir y derivar beneficios de tales redes.

4.4. Talento aplicado a TI 4.4.1. Los 100 mejores lugares para trabajar en 2007 (Por Mary Brandel20).

A estas empresas un sentido de compromiso y conexión las mantiene en la cima, de estar animadas sobre el trabajo.

En 2004. Cuando Ed Martínez era CIO del H. Lee Moffitt Cancer Center & Research Institute in Tampa, Fla., fácilmente el personal se esforzaba por la moral.

El instituto había crecido rápidamente desde que abrió en 1986, pero dentro de Él, ese crecimiento fenomenal estaba causando problemas. El grupo había visto tres CIOs que vienen y van dentro de él mismo número de años. La mitad de los 100 miembros del personal no supieron de la otra mitad, y los roles definidos tales como la misión del propio grupo. Había un espíritu global de Hago el trabajo; recibo el cheque. Martínez dice "Uno de nuestros lemas es, Éste es el lugar dónde nosotros vamos a curarnos el cáncer, y si nosotros no tenemos las personas correctas que trabajan para nosotros, nosotros no llegaríamos allí." Como con todo crecimiento, Martínez se encontró tomando algunas decisiones impopulares, incluso despidos y cambios de cargo. Pero en el pasado, él también ha aumentado el staff, y promovido a algunas personas, aumentó algunos sueldos de $5,000 a $20,000. Rompió la división entre el grupo de investigación y el hospital, promocionando eventos para construir el compañerismo, incluyendo retiros fuera del sitio de trabajo y eventos sociales. También a podido agregar las oportunidades del desarrollo profesional y conjugando un balance de vida y empleo Pero el cambio más grande y uno que ayudó a propulsar la organización al No 68 sobre los 100 Mejores Sitios de Computerworld para Trabajar fue el esfuerzo hecho para unir y alinear, a todo grupo por primera vez a la misión de la organización, que es contribuir a la prevención y la cura de cáncer. El lanzamiento de Moffitt ayudó infinitamente esto. Moffitt es un programa ambicioso para construir un depósito de datos que integra la información genética con los archivos clínicos, con la meta de crear algún día tratamientos personalizados de cáncer.

Satisfacción por el trabajo.

En los mejores lugares los empleados están contentos con las compensaciones y beneficios. Una gran mayoría de un 74 % esta satisfecho con los programas de entrenamiento de su compañía. A continuación se muestran los cuadros correspondientes (Figura 7).

Comparativo de satisfacción laboral.

Figura 7.

4.4.2. 15 mejores empresas para trabajar en Uruguay.

Great Place to Work Institute Uruguay, elabora en el país el índice de las mejores 15 empresas para trabajar. Este pregona que la mejor manera de conseguir los resultados deseados por la empresa, es mejorar la calidad de los lugares de trabajo.

Ranking de las mejores empresas para trabajar en Uruguay.

Tabla 4 (fuente Great Place to Work Institute Uruguay año 2007).

4.4.2.1 Que los hace los mejores lugares para trabajar (Great Place to Work).

La clave para que un lugar de trabajo sea considerado ideal, es la relación de confianza entre jefes y colaboradores (Figura 8). Su definición es en cuanto a los colaboradores: "confían en las personas para las que trabajan, están orgullosas de lo que hacen y les gustan las personas con las que trabajan". La calidad del trabajo está medida por tres dimensiones interconectadas:

• Relación jefe y colaboradores • Relación colaboradores y su trabajo y la compañía • La relación entre los propios colaboradores.

Claves para un lugar de trabajo ideal.

Figura 8 (fuente http://www.greatplacetowork.com.uy/best/list-uy.htm).

4.4.3. Atrayendo y reteniendo los mejores talentos.

En un mundo donde en el entorno cambia deprisa, la lucha por retener los mejores talentos se hace vital. Cada día las personas marcan más la diferencia entre las empresas, son estas quienes innovan, proponen, crean, y las organizaciones lucharan por tener los mejores cerebros.

Si bien se retiene personal aumentando salarios, por la economía de la empresa, ésta no puede ser una práctica habitual, ya que podría desestabilizar las finanzas de la organización.

Por esto es fundamental que las empresas establezcan políticas de retención de talentos, y de mostrarse como una organización atractiva, ya que a mayor atractivo, es menor la dificultad para sustituir las vacantes provocadas por la rotación de personal. Cada día se valoran más factores extra salariales, como son capacitaciones, menor horario laboral, ambiente ideal entre otros.

En el año 1994, Charles Handy21, planteaba tres conceptos que la organización del futuro no podía descuidar.

La Primera: Seleccionar a los profesionales mas capaces, y que sean compensados en todo sentido no solo en salario, estas personas serán fundamentales para las organizaciones.

Segundo destaca el outsourcing será aplicado en gran cantidad.

Por ultimo Contar con una cantidad de personal que solucionen las carencias de intelectuales a medida que se requieran cubrir puestos. Estas personas no serán de la plantilla y van a ser reclutadas cuando se requieran.

Las empresas que no se ajusten a estos tres conceptos se volverán obsoletas y están condenadas a desaparecer. Expresa que las personas no requieren grandes cantidades de dinero para vivir cómodamente pero si valoraran una vida tranquila, un buen ambiente laboral y horarios cómodos.

Las empresas deben ofrecer al personal que quieran reclutar; posibilidades de carreras internacionales, un ambiente motivador, retos, flexibilidad horaria y de remuneraciones, que la vida personal no se vea entorpecida por la laboral y que el trabajo le brinde oportunidades de futuro.

4.4.4. Seis maneras para cerrar la brecha del talento.

Según, resumen HBR, febrero 2008. Reduzca su demanda futura de trabajo.

Aumente la productividad. Tercerice trabajo.

Aumente su oferta futura de trabajadores calificados. Transfiera empleados, rote tareas.

Capacite empleados.

Aumente la retención de empleados. Reclute a más trabajadores.

4.4.5. La imagen de empresa y retención del talento.

Existe relación directa entre la imagen de la empresa y la retención de los talentos. Los profesionales buscan trabajar en empresas con buena reputación por varios motivos, como ser prestigio en el currículo y mayores posibilidades de empleo en el futuro. Así mismo a las empresas también les interesa contar con los profesionales de mayor reputación.

Estos conceptos se sustentan sobre tres premisas básicas:

a. Cuando un profesional tiene varias ofertas de trabajo, se queda con la empresa de mejor imagen.

b. Las empresas deben lograr una oferta a los talentos lo suficientemente atractiva para que estos desistan de la oferta de la competencia y se queden en nuestra empresa.

c. Los empleados son en conjunto con los clientes, los mejores prescriptores de la empresa, tanto internos como externos.

Las empresas con mayor reputación atraen y retienen con mayor facilidad los mejores talentos. No solo porque hacen sentir al empleado igual de importante que los accionistas o los clientes. Sino que también porque generan una oferta definida y generadora de valor para estos empleados. Y debemos tener presente que la grandeza de una compañía, la hacen las personas que trabajan en ella.

4.4.6. Claves para retener el talento.

El tiempo y el capital ya no son suficientes para que una organización se mantenga vigente. Hoy en día es indispensable contar con capacidad de innovación y talento. Es por eso que el director de Recursos Humanos debe saber como retener a estos trabajadores que aportan gran valor a la empresa. El talento en los trabajadores es un recurso escaso que hay que saber buscar, captar y por último, retener. Lo que ha movido principalmente hasta el momento a esos empleados sobresalientes ha sido la remuneración, entendida como una cantidad fija, un variable, beneficios sociales, incentivos, participación en el accionariado, etc.

Con el paso de los años, se hace necesario buscar nuevas fórmulas de compensación que provoquen que los trabajadores con valor se sientan a gusto en la empresa y por lo tanto decidan quedarse en ella. El empleado ya no busca sólo las mejores condiciones salariales, sino que aprecia otras características de la compañía como su cultura corporativa o la inversión en formación. A modo de guía aportamos algunas claves que el Responsable de Recursos Humanos o el líder de un equipo deben tener en cuenta para retener a los trabajadores con talento.

1. Conocimiento sobre la empresa.

Para que el empleado tenga un sentimiento de pertenencia a la empresa, debe conocerla. El líder que desea retener a sus mejores trabajadores ha de explicarles cómo funciona la empresa en su totalidad y qué hacen los diferentes departamentos, cuál es la situación de la compañía en el mercado, la imagen que tiene, las distintas apariciones en prensa y concientizar a sus empleados de la importancia que tiene su trabajo en el conjunto de la actividad productiva de la compañía. Evidentemente, un trabajador no puede ni tiene porqué saberlo todo acerca de la empresa pero sí el máximo posible. Algunas estrategias que funcionan son invitar a los trabajadores a ferias en las que se expongan los productos o servicios que ofrece la compañía, animarlos a que asistan a conferencias de directivos de la empresa, etc.

2. Oportunidades para todos.

Las compañías deben ajustar sus empleos para ser más efectivas. Crear un nuevo puesto de trabajo, o cambiar a un empleado de departamento son formas eficientes de retener el talento. Los trabajadores cada vez son más versátiles y tienen competencias más diversas sobre diferentes campos, esto les abre un sinfín de posibilidades en una empresa. Si alguien vale, no hay que perderle, quizás pueda desempeñar otras funciones dentro de la compañía. Algunas empresas tienen bases de datos con los nombres, apellidos y cargos de los trabajadores junto a sus intereses y habilidades. Así cuando un puesto queda vacante se intenta ocupar con alguien de dentro de la empresa que lo desee.

3. Con nombre y apellidos.

Es importante conocer a todos los miembros de un equipo por su nombre y apellido, así como algunos de sus intereses y su situación personal en general. Al empleado no le gusta ser un ente anónimo en la empresa.

4. Formación Los empleados valoran cada vez más por encima del dinero, lo que la empresa les puede aportar en cuanto a formación. No sólo referida a cursos sino al propio día a día en el trabajo. La formación aumenta la empleabilidad de un trabajador, algo que todos valoran.

5. Feed-back La comunicación es la palabra clave en la gestión de equipos, pero si lo que se quiere es retener talento ha de estar acompañada del calificativo, bidireccional. El líder no sólo debe informar de todo lo que acontece en la empresa, sino que ha de dar la posibilidad de feed-back, mostrando accesibilidad y un carácter abierto que genere la confianza suficiente en el trabajador como para que le cuente sus problemas e inquietudes. Este feed- back facilitará la labor de retenerlo y permitirá una actuación proactiva en caso de que se detecten problemas.

6.Diversión La vida social entre compañeros de trabajo ayuda a crear un buen ambiente laboral. Salir a cenar un día con su equipo y conócelos fuera del entorno del trabajo es una buena política que los lideres podrían aplicar. Los viajes de incentivos o excursiones también ayudan a crear un sentimiento de pertenencia a la empresa.

7.Flexibilidad Un líder no debe menospreciar jamás la vida personal de cada trabajador de su equipo. Una empresa que es flexible en cuanto a salarios y horarios y que entiende las posibles necesidades puntuales de sus trabajadores, tiene mucho ganado en cuanto a retención de talento.

8. La inevitable salida Si a pesar de todo, algún trabajador valioso decide abandonar la empresa, pregúntele los motivos, su finalidad en buenos términos y realice entrevista de egreso. Si es posible, intente mantenerlo en contacto con la compañía a través de algún tipo de colaboración.

Los trabajadores buscan poder emprender una carrera profesional, a menudo internacional, que les permita aprender, establecerse nuevos retos día a día, ir ampliando sus expectativas y sus metas para no estancarse. Una empresa que no ofrezca estas oportunidades no estará preparada para retener talento.

Y el talento no sólo son los directivos de la compañía, sino personas jóvenes, con visible potencial para asumir tareas de gestión y liderazgo. Son trabajadores que han de desarrollar ciertas habilidades antes de acceder a puestos de nivel pero que se perfilan como imprescindibles o valiosos para la buena marcha de la empresa.

4.4.7. Liderazgo para la retención del talento.

Introducción.

Existe una vasta bibliografía en relación al tema, y múltiples definiciones.

No es la idea de este documento tratar específicamente la temática del liderazgo, simplemente en este apartado vamos a mostrar un resumen que tiene relación a nuestro estudio, específicamente relacionado con el personal dedicado a la toma de decisiones (directivos, jefes, gerentes) y el resto de los empleados.

Los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.

Algunas definiciones de liderazgo.

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas" Rallph M. Stogdill22, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejeCUTIva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o institucional.

Importancia del Liderazgo 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

Diferencias entre directores de grupos y los lideres de equipos:

Diferencias entre un líder y un Jefe:

Características del Líder Entendemos el líder por las siguientes características.

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.

e. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

f. Otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

El líder frente a los cambios El líder, se anticipa a los acontecimientos y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.

Manejo del cambio

Otras consideraciones sobre el líder Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:

Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización.

Poseer capacidad para formular estrategias.

Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.

Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.

Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).

Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública.

4.4.8. Liderazgo: La Clave de la Gestión del Talento.

"La gente no se va de las empresas, se va de los jefes", sentenciaba Tom Peters23 con gran acierto. Multitud de investigaciones lo certifican y los resultados son abrumadores: el comportamiento directivo tiene un impacto del 70% en la rotación no deseada; de entre un 70-80% en el clima laboral; de un 90% en el aprendizaje en el trabajo.

Cada vez son más los directivos que piensan que las personas, esos intangibles de gestión, son el activo mas importante de la compañía (ya no son un recurso), por lo tanto su retención y cuidado con mimo se convierte en un objetivo prioritario. La clave de la gestión, queda pues, en el terreno de los jefes.

El liderazgo personal parte de atributos en el ámbito humano de las personas.

Los líderes son personas ejemplares, exigentes con quienes tienen a su alrededor, pero también consigo mismos; curiosos, constantes, humildes y capaces de entusiasmar a los demás. Su impacto en la empresa va mucho mas allá de las funciones previstas en su puesto.

Los líderes han de ser íntegros. La ética no es nunca opcional. Se debe practicar con el ejemplo, manteniendo la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

La autoconfianza, la ilusión, la capacidad de escuchar, la visión, la humildad y, por qué no, el sentido del humor, son los pilares del liderazgo. Todas ellas son competencias basadas en la personalidad, dejando en un segundo plano los conocimientos técnicos, que son de gran importancia pero que pueden quedarse obsoletos con el tiempo y además son fácilmente aprensibles. Los mejores líderes no son los que mas preparados están profesionalmente, sino los que más cualidades tienen para poder gestionarse a sí mismos y a su equipo. No olvidemos, que aunque parezca paradójico, el liderazgo es una cualidad que da el equipo, ya que está en la percepción de los liderados. Es una autoridad moral que nada tiene que ver con el poder formal. Un líder puede no ser jefe y viceversa, pero no hay líder sin equipo.

Liderar equipos es liberar, es influir sobre el equipo para que dé lo mejor de sí mismo desde un espíritu de servicio, crear una atmósfera donde el talento de los colaboradores pueda florecer. Cuando el talento individual y colectivo se pretende controlar, imponer y acotar, queda reducido a su mínima expresión, al pago por obediencia. Pero cuando se impulsa al equipo desde la humildad, la integridad y el respeto, desde una vocación de servicio, éste consigue cotas insospechadas. Las empresas deben invertir en la formación de todos los empleados, pero sobre todo en la capacitación de aquellos que tienen responsabilidad sobre otras personas.

La capacidad de visión a largo plazo del líder es imprescindible, pero desde el presente. La diferencia entre un gestor y un líder está en que éste ve y actúa con la vista puesta en el futuro. No hay que trabajar para el jefe, hay que trabajar para esa visión. En definitiva, para la empresa. Los colaboradores necesitan saber lo que están construyendo entre todos.

La misión del líder consiste en entusiasmar a sus colaboradores para conseguir de cada uno de ellos lo mejor. Se trata de comunicar claramente la estrategia (rumbo y destino) con el foco y precisión suficientes para que cada uno de los colaboradores asuma de forma comprometida su contribución al proyecto. La capacidad de comunicarse, transmitir y escuchar dan como resultados un buen equipo.

Sólo así podremos generar entusiasmo, tratando a cada persona de forma diferente porque todo el mundo es diferente, buscando la adecuación más exacta entre cada empleado y su puesto de trabajo. La diversidad dentro del equipo es necesaria, una diversidad complementaria que genera un equilibrio consiguiendo que el resultado del equipo sea mayor que la suma de sus individualidades. Necesitamos "gente nueva" que nos saque de nuestra zona de confort, potenciando esa diversidad y por qué no, la discrepancia. En una época de escasez de talento, el liderazgo es la mejor garantía de retención del mismo. Los líderes se convierten en catadores de talento, que sepan atender a lo que marca la diferencia a la hora de detectarlo y con habilidades para poder gestionarlo y retenerlo.

La motivación se ha considerado también como uno de los factores clave para la retención del talento. Tenemos que tener en cuenta que nadie puede motivar a nadie, los líderes deberían, mediante lo que hacen (o no hacen) y lo que dicen (o no dicen) crear un clima en el que los empleados se motiven fácilmente. Muchas veces seria suficiente con que no desmotivaran. Cada persona tiene que buscar la motivación en su propio trabajo y no en su jefe, solo les deberíamos pedir que nos dejaran en paz para poder trabajar.

El liderazgo, por todo esto, se convierte en un factor clave para cualquier organización. Afecta a todos los niveles, desde Directores Generales hasta el último nivel de responsabilidad jerárquica, no siendo responsabilidad exclusiva de los departamentos de Recursos Humanos.

4.4.9. Relación entre el salario y la retención del personal TI.

La rotación genera un alto costo para las empresas, y la opción tradicional de aumento de salarios, ya no parece la mejor alternativa. Las carreras científicas han perdido popularidad entre los jóvenes, que cada día optan más por el entrepreneurship. En este contexto se hace constantemente más difícil la retención de talentos en las áreas de TI e ingenierías. Cuando una persona rota implica entre otras cosas, perdida del conocimiento adquirido, experiencia, el costo de seleccionar un nuevo empleado, capacitarlo y esperar que rápidamente sea idóneo en la tarea. Como uno de los factores más importantes de retención, figura el salario, posicionarse con un salario competitivo es un factor a no descuidar, pero según los últimos estudios en la materia no es el mayor factor de retención Según Tabakman, director para el Cono Sur de Capital Humano de Mercer, los cuatro elementos claves a la hora de retener personal se centran en; salario, beneficios, oportunidades de desarrollo y entorno laboral. También expone que una empresa donde los salarios sean excelentes pero un entorno laboral complejo y demasiada carga horaria, la rotación estará a la orden del día. Por lo que un plan de retención para este tipo de personal talentoso, se basa en un plan de compensaciones que contemple los cuatro factores por el expresado. La compensación en salario es la más fácil de ser imitada por la competencia. Esta combinación de los cuatro factores establecerá vínculos emocionales con la organización que fomentaran una baja rotación de personal.

4.4.10. Relación entre tiempo en el trabajo y la vida privada como factor de retención.

En el pasado mes de marzo, se realizo en España la 3º edición de la conferencia sobre Recruitment & Talent Retention, esta se baso en los pasos a tener en cuenta por las organizaciones para atraer y retener talento. De esta se desprendieron las siguientes conclusiones.

Se debe conocer el perfil del trabajador idóneo para la organización, que lo motiva y en la medida de lo posible y razonable satisfacer esas necesidades y darle paso a un desarrollo profesional. Las nuevas generaciones ya no satisfacen sus expectativas con el salario, se valora mucho la posibilidad de equilibrar la vida laboral, con la persona, donde para eso se requiere de horarios flexibles no estructurados. Por este motivo las empresas se encuentran estableciendo soluciones como el teletrabajo, ruptura de la jornada laboral de 8 horas, auto organización del tiempo entre otras. Esto implica romper con una estructura de años, lo que implica un gran cambio en las empresas, y la disponibilidad de los gerentes a comprender este cambio.

4.5. Datos del Mercado.

4.5.1. Clasificación de Empresas en el Uruguay.

Según lo establecido en el Decreto Nº 54/92 del 7 de febrero de 1992 y Nº266/95 del 19 de julio de 1995.

Clasificación de Empresas en el Uruguay.

Tabla 5.

En base a esta categorización, el Sector PYME, representa el 99% de las unidades económicas productivas del sector privado del Uruguay.

4.5.2. Criterio de clasificación de empresas en el MERCOSUR.

De acuerdo a resolución N° 59/98, aprobada por el G.M.C.24 en diciembre de 1998 Clasificación de empresas en el MERCOSUR sector industria

Tabla 6.

Clasificación de empresas en el MERCOSUR sectores comercio y servicios

Tabla 7.

4.5.3. Datos de empleo y egresados.

El siguiente cuadro, representa la cantidad de empleados del sector Figura 9.

Figura 9 fuente CUTI25.

Egresados por año e institución educativa.

La siguiente tabla, representa la cantidad de egresados por institución.

Tabla 8 fuente CUTI.

Comparativo de remuneraciones 2003/2004, figura 10.

Figura 10 fuente CUTI.

El detalle de estos cuadros se pueden bajar del sitio www.CUTI.org.uy o solicitar a los autores de este trabajo la planilla Excel correspondiente.

Figura 11.

Este cuadro (Figura 11) muestra la proporción de diferencias de salarios en Argentina de cargos de TI.

Se puede encontrar mas detalles del cuadro en http://management.infobaeprofesional.com/notas/56817-Estudio-releva-las- remuneraciones-en-el-area-de-IT.html?cookie [on-line] [01/06/2008].

4.6. Metodología de las entrevistas y encuestas.

Como es natural, las entrevistas y encuestas fueron diseñadas luego del planteamiento de los objetivos de este trabajo y definido el alcance. Recopilando y procesando el marco teórico necesario para conocer del tema abordado, siendo esta búsqueda y recopilación uno de los factores claves para diseñar el cuestionario, específicamente la red académica Ebsco, nos dio un muy buen punto de partida para adquirir conocimientos referentes a temas muy relacionados, como son los 100 mejores lugares para trabajar, porque son los mejores lugares para trabajar, gestión del conocimiento, pros y contras, gestión del cambio empresarial, etc.

Para la elaboración de las encuestas, se confecciono un cuestionario tipo que apuntaba a corroborar los supuestos de este trabajo. Estos supuestos se complementaron con el relevamiento de la opinión de los desarrolladores (mediante entrevistas) y del personal dedicado a la toma de decisiones. Otro ítem considerado fue el hecho de contemplar una serie de cruzamientos primarios, tales como, intención de cambio de empleo por, tamaño de empresa, rango de edad, sexo, hijos, estado civil, cargo, formación, herramientas de desarrollo, cada cuanto rotan (los que rotan), cuantos están motivados en el empleo actual (e igual cambiarían de empleo), fomento de motivación de parte de la empresa, preguntas especificas para poder identificar o hacer un ranking de los principales factores de retención del personal en las empresas, poder identificar el peso del salario versus otros motivadores, en la situación actual de gran demanda de personal, del mercado de TI.

Para la confección del cuestionario previo a las encuestas, tomamos como entrada el relevamiento, los posibles cruzamientos y supuestos, plasmándolo mediante entrevistas guiadas a desarrolladores jóvenes que habían cambiado de empleo en lo últimos seis meses. Así se logro una primera versión la cual se distribuyo a un grupo de seis desarrolladores, que habían cambiado de empleo, haciendo énfasis en que colaboraran en la mejora de la encuesta y en particular que contestaran concienzudamente. Siendo positivas las mejoras logradas, se aplico varios ciclos de mejora (similar a la metodología de desarrollo incremental de software). Por esta causa las primeras quince encuestas, sufrieron cambios que van desde el contenido hasta un formato más cómodo para el participante, desde el punto de vista del ingreso de los datos. A partir de la quinceava, los cambios en el formulario de la encuesta fueron menores.

Para difundir las encuestas se procedió a contactarse por mail y por teléfono a todos los proveedores y conocidos informáticos, acumulados en los últimos diez años. La colaboración de UCU, quien la difundió entre todos sus alumnos de Ingeniería y CUTI quien la difundió entre sus empresas asociadas.

En el link, http://www2.udec.cl/~gnavarro/2001_1/ienc.html (on-line 21/5/2008), trata sobre "Métodos de encuesta: Entrevistas y Cuestionarios", aquí podemos apreciar información complementaria y relevante referente a metodología de encuestas. También ver Anexo 2, encuestas metodología para su utilización.

4.7. Supuestos a verificar con el estudio Con el estudio analizaremos el cumplimiento o no de los supuestos que planteamos a continuación:

1. Los jóvenes (menores de 34 años aproximadamente) independientes económicamente y sin hijos son los mas difíciles de retener (los que mas rotan). Para los cuales van a incidir de forma relevante los factores específicos de retención a descubrir. Estas personas son dinámicas, buscan desafíos y no tienen responsabilidades que los obliguen a establecerse de forma definitiva en un trabajo, y son los más propensos a arriesgarse con tal de lograr beneficios a corto plazo.

2. En contraparte al punto anterior, los mayores del entorno de los 35 años, casados, con hijos, son los de menor tendencia a rotar. Esto se debería a que sus obligaciones como jefes/jefas de hogar, los hace mas propensos a un pensamiento estable. Tienen características familiares que los comprometen por lo que son mas conservadores que las personas del grupo anterior.

3. Las tres principales herramientas de desarrollo en la cuales existe rotación (y demanda) son. GeneXus, Microsoft .Net, Java. Estas herramientas son las de mayor utilización, y en la que los profesionales más se especializan.

4. Los desarrolladores que tienen pensado rotar, lo harían por un 25 % más de sueldo nominal aproximadamente. Según en la posición que cada uno se encuentra, consideramos que ese es el porcentaje por el cual estarían dispuestos a cambiar de trabajo.

Buscaremos identificar en que medida ciertos factores son responsables de la rotación/retención:

a. Crecimiento jerárquico y técnico.

b. Planes de carrera específicos para TI.

c. Trabajar en empresa TI o Multinacional d. Tareas motivantes, desafiantes.

e. Buena capacitación, continúa y aplicable.

f. Horarios flexibles adaptables que permitan facilidades para continuar estudiando y permitir actividades personales.

g. Remuneración por encima de la media del mercado (20 %). h. Premios en efectivo por logro de objetivos.

i. Estilo de supervisión democrático y/o liberal. j. Comunicaciones abiertas.

k. Buena infraestructura, escritorios, iluminación.

l. Contar con políticas de motivación empresarial específicas para Ti.

5. Conclusiones

Analizaremos las conclusiones extraídas de los diferentes métodos de relevamiento. Una vez analizados estos, se cruzaran contra los supuestos para analizar su validez, pudiendo llegar finalmente a establecer nuevos. Cabe aclarar que este estudio no tiene valor estadístico ya que no es la finalidad del mismo.

5.1. Criterio de relevamiento y Análisis de las encuestas.

Para las preguntas de opinión (que no tienen respuestas ya preestablecidas) se tabulo la encuesta de forma numérica con opciones del uno al siete. Para extraer conclusiones válidas de la misma tomamos como criterio que las opciones cinco, seis y siete serian consideradas SI, ya que lo que buscamos es obtener afirmaciones positivas para el análisis.

Para poder sacar conclusiones numéricas, se redondearan los números de cero con cincuenta hacia arriba y los menores a esa cifra hacia abajo.

5.2. Análisis de encuestas a desarrolladores Analizando los factores más importantes a la hora de cambiar de empleo, se destacan como los factores de mayor relevancia, ordenados por repeticiones por pregunta, en primer lugar una mejor remuneración. La segunda opción con más respuestas es, Tareas, proyectos, más desafiantes, más relevantes y aplicables en nuestro medio. En tercer lugar, tenemos con igual valoración Mejor capacitación y Mejor ambiente laboral, mayor apoyo y sinergia en el equipo de trabajo. En cuarto lugar encontramos Cargo con mayor responsabilidad o jerarquía, posibilidad u oportunidades de crecimiento, en su carrera laboral como la opción más valorada.

Si estos resultados los evaluamos solo por la opción elegida en primer lugar, encontramos, la remuneración, segundo, cargo con mayor responsabilidad o jerarquía, posibilidad u oportunidades de crecimiento, en su carrera laboral y en tercer lugar, tareas, proyectos, más desafiantes, más relevantes y aplicables en nuestro medio.

Si bien concluimos que cargo con mayor responsabilidad o jerarquía, posibilidad u oportunidades de crecimiento, en su carrera laboral, es el que más repeticiones tiene, como cuarto lugar, cuenta con una importante cantidad de elecciones como primera opción ubicándose segundo desde esta perspectiva.

Si en cambio analizamos los factores por los que no cambiaria de empleo, encontramos como la opción más valorada en primer lugar, a Ud. posee una amplia, experiencia y seguridad en el desempeño de su tarea actual, en segundo lugar, encontramos Su remuneración es buena o acorde a sus expectativas y en tercer lugar, las comunicaciones son directas, abiertas y honestas, con el personal que Ud. se relaciona (compañeros de su departamento y/o otras áreas, jefes, gerentes).

5.2.1. Factores Socio demográficos.

Siete de cada diez encuestados es soltero, y ocho de cada diez no tiene hijos. Referente en la estabilidad a mediano plazo (5 años), cuatro de cada diez, cumplen con esta condición, pero de estos, uno de cada dos, quieren cambiar de trabajo.

Figura 12. DR (datos recogidos): 58 Siete de cada diez poseen título, los restantes son estudiantes o idóneos (Figura 12). El estudio tendrá un fuerte peso de encuestados capacitados, que son los más requeridos por el mercado. Se destaca que esta capacitación es básica a la hora de cambiar de empleo, y si la empresa la da, puede ser un factor importante a la hora de decidirse por uno u otra oferta laboral.

Figura 13. DR: 55 La encuesta reveló información sobre cinco tipos de lenguajes de desarrollo, dando lugar a una categoría otros. La herramienta de desarrollo más utilizada es Genexus con cuatro de cada diez, seguido por Microsoft.net y Java con dos de cada diez. (Figura 13).

Figura 14. DR: 59 En cuanto a la antigüedad en el cargo cuatro de cada diez, tienen menos de un año en el mismo, esta cifra sube a seis de cada diez si nos referimos a los últimos dos. (Figura 14).

Figura 15. DR: 59

Figura 16. DR: 59 La alta rotación de personal, lleva a que cuatro de cada diez, tenga menos de un año en el cargo actual en el departamento de TI (Figura 15), esta cifra sube a cinco de cada diez si nos referimos a los últimos dos. Solo dos de cada diez tienen entre dos y cinco años en su actual empleo. Asimismo tres de cada diez tiene más de cinco años en su actual empresa.

Referente en la estabilidad a mediano plazo (5 años), cuatro de cada diez, cumplen con esta condición, pero de éstos, uno de cada dos, quieren cambiar de trabajo.

Lo que denota una muy baja proporción de personal comprometido y estable en las empresas lo que dificulta encarar proyectos de largo plazo, ocasionando en muchos casos demoras excesivas en los tiempos de entrega o finalización de los proyectos (Figura 16).

5.2.2. Factores referentes a la motivación.

Seis de cada diez, dicen sentirse motivados por las tareas que le son encomendadas (Figura 17 y 18), pero de éstos solo uno de cada diez no quiere cambiar de trabajo, pero cuando indagamos sobre qué cambios se deben dar para que permanezcan en sus trabajos, tienen como respuesta, tareas mas motivantes.

En lo referente a lo que los empleados perciben de las empresas, tres de cada diez, afirman que las empresas donde trabajan, aplican políticas de motivación y siete de cada diez se sienten valorados por el trabajo que desarrollan (Figura 23 y 24).

Figura 19. DR 60 Figura 20.

Seis de cada diez afirman que los motiva más la posibilidad de crecimiento jerárquico y técnico que su salario (Figura 19 y 20). Pero a la hora de optar por un empleo, la incidencia del salario en la decisión final, tiene mayor peso que el crecimiento jerárquico y técnico. Esto se apoya en la teoría de Maslow, explicada anteriormente, donde los factores como crecimiento jerárquico es un motivador, mientras que el salario no lo es, sobre todo a largo plazo. Pero en contrapartida, tres de cada diez, dicen que su empresa cuenta con políticas de motivación de personal (Figura 21 y 22).

Siete de Cada diez, considera que su desempeño es valorado y reconocido en la empresa. Esto sin duda es un factor fundamental a la hora de hablar de la motivación.

En cuanto al estilo de supervisión, siete de cada diez, afirman que el estilo de la misma influye positivamente en su motivación (Figura 27 y 28). Estos resultados se apoyan en opiniones de expertos26. Según Magdalena Herrera, "Liderazgo parece ser la palabra fundamental a la hora de definir a un buen jefe. Pero también debe tener otros atributos indispensables, según expertos y uruguayos en general. El 36% de las personas rota de trabajo por su "patrón". "No en vano se dice que la persona no deja la compañía, deja al jefe", indica uno de los especialistas en el tema". Por su parte señala la licenciada en Psicología Laboral, Carolina Moll, "Existe una diversidad importante de jefaturas, pero no todos tenemos el perfil. Muchas veces se promueve a una persona sin que tenga las competencias necesarias. Entonces, perdemos un excelente empleado y ganamos un pésimo jefe". En este artículo también se expresa que según una investigación realizada por Catalyst entre las 500 mayores empresas del mundo, indica que el 36% de la gente que rota en el empleo se va por problemas con su jefe. Esto se afirma que se puede hacer extensivo a nuestro país de igual manera. Por otro lado De la Llana, explica "Y eso es en buena medida responsabilidad de los jefes. Si mi equipo no está motivado o no tiene una idea clara de hacia dónde quiere ir, la verdad que yo como líder tengo una responsabilidad importante. Para un jefe, es un desafío importante en el contexto de nuestro mercado: generar un ámbito de trabajo estimulante y atractivo como para poder retener a las personas valiosas".

En cuanto al estilo de liderazgo de los jefes/supervisores, siete de cada diez, afirman que el utilizado es el democrático, mientras que dos de cada diez, opto por el liberal (Figura 29). Pero dentro de los que optaron por democrático, siete de cada diez, quieren cambiar de trabajo. Por lo que concluimos que el estilo de liderazgo, tampoco es por sí solo un factor de retención.

5.2.3. Factores referentes a la capacitación y el desarrollo.

En lo referente a planes de carrera, dos de cada diez afirman tenerlo (Figura 30 y 31). Lo que consideramos un elemento negativo de importancia a la hora de retener personal.

En lo referente al plazo para cambiar de trabajo, cinco de cada diez, piensan cambiar en menos de un año (Figura 32 y 33). Seis de cada diez, lo harían en los próximos 24 meses. Tres de cada diez, manifestaron no tener intención de cambiar en el próximo año y medio. Según los resultados, las empresas podrían perder o rotar el 70% de sus recursos humanos de TI, en el próximo año y medio, si no trabajan en políticas de retención, según la intención de su personal. Actualmente según consulta con directivos de TI, la rotación se encuentra en un promedio del 30% (analizado en la encuesta de directivos), se destaca que esta tendencia es creciente y de no tomar prácticas de retención pueden llegar a converger la intención (70%) con la rotación (30%).

En cuanto a si los objetivos los consensuan con su superior, siete de cada diez, afirman que sí, pero no ven ese elemento como relevante a la hora de permanecer en sus empleos (Figura 34 y 35). Este resultado es coincidente con el del estilo de supervisión.

Cuatro de cada diez, manifestaron recibir capacitación útil para las tareas que le son asignadas (Figura 36 y 37), pero solo tres de cada diez, la recibió en los últimos seis meses (Figura 38 y 39).

Asimismo, cinco de cada diez, afirmaron que las empresas del sector por lo general capacitan a sus empleados (Figura 40 y 41). En lo que refiere a las últimas tecnologías disponibles, tres de cada diez, fueron capacitados en las mismas.

En lo referente a plan de carrera, tres de cada diez los tienen. Consideramos elemental que se comunique a los empleados las expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y los posibles planes a futuro que puede tener el empleado. Siempre sin dejar de lado evaluaciones a los empleados, para indicar desvíos o correcciones.

Cuatro de cada diez, fue capacitado por la empresa en el manejo de las últimas tecnologías disponibles (Figura 42 y 43).

5.2.4. Factores referentes a la remuneración.

En cuanto a gusto por el trabajo, seis de cada diez dejarían el trabajo por otro que les guste más, si el salario es similar (Figura 44 y 45). Por esto es fundamental que se busque a la persona ideal para cada puesto, donde además de la remuneración, seria un factor relevante, las tareas que se le asignen, sean de su agrado y motivantes. Se debe tener en cuenta elementos de un psicotécnico al momento de la selección, para indagar sobre estos motivantes.

Seis de cada diez, está desconforme con su actual remuneración (Figura 46 y 47). Siendo esta una de las principales causas de rotación, sería recomendable que las empresas utilicen políticas para las mismas.

En lo referente a independencia económica, otorgada por el salario, cinco de cada diez afirman tenerla, en contrapartida dos de cada diez, se sienten totalmente desconformes con su remuneración (Figura 50 y 51). Debemos considerar que solo cinco de cada diez están conformes con la misma, pero dentro del grupo de los satisfechos con sus salarios, solo dos de cada diez, quiere permanecer en el mismo en los próximos 30 meses.

En cuanto a las personas independientes económicamente, que reciben capacitación, son tres de cada diez, pero dentro de este subgrupo, nueve de cada diez, desean permanecer en sus actuales empresas en los próximos 30 meses y no piensan en cambiar. Por lo que el factor remuneración acorde, asociado a una capacitación adecuada, es una combinación interesante a la hora de retener personal.

La fuerte demanda trae como consecuencia que seis de cada diez, recibió ofertas laborales relacionadas a su perfil en los últimos seis meses (Figura 52 y 53). Esta tendencia, en vista del crecimiento del sector, debería acentuarse e incluso crecer, haciendo más difícil retener personal.

En lo que se refiere a bonos o premios, solo dos de cada diez los tienen (Figura 54 y 55, mientras que ocho de cada diez del grupo que no los posee, ve como positivo que estos se dieran, como un factor más de retención en sus trabajos (Figura 56). Las empresas que dan este tipo de compensaciones son más atractivas a la hora de decidirse por un cambio de empleo. Se debe buscar la correcta combinación entre bono o premio y resultados. Debiendo estructurar en caso de que la empresa lo considere, un sistema de premios, donde el mismo sea claro, justo y no dé lugar a dudas. Un sistema de este tipo mal utilizado puede ser un arma de doble filo, aumentando la disconformidad.