La administración estratégica en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias (página 2)

Siendo el trabajo de investigación relacionado a la administración estratégica, se complementa con el estudio del concepto de estrategia, que al igual que la administración, la estrategia no es nueva en la actividad empresarial, hace ya varios siglos que se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesenta que los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial. A los inicios Chandler (1962), conceptúo a la estrategia como a la determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto. Como vemos, esta concepción es básica, y comprende varias aspectos como: el papel determinante, el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas, además envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo. Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia como un proceso más que como una serie de determinaciones fijas. Más adelante, hacia mediados de los setenta surgió el enfoque de la administración estratégica, basado en el siguiente principio: el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los objetivos se agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica

Hofer y Schendel (1978) enfocaron estos aspectos: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulación e implantación) y cambios y logros de la administración (actividades).a partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es conocida hoy en día. Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista, esto nos conlleva a visualizar el pensamiento de otros autores sobre la materia, así tenemos a Johnson y Scholes (1997), señalan, que la estrategia es la orientación y el alcance de la organización a largo plazo idealmente, en el que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular a sus mercados, consumidores o clientes de forma que satisfagan las expectativas de los stakeholders, que son los grupos que tienen interés en que la empresa sobreviva. Estos grupos de interés (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que están interesados.

Koontz y Weihrich (1999), plantea que la estrategia es un plan unitario, general e integro que relaciona las ventajas estratégicas de la firma con los restos del ambiente, que tienen por objeto garantizar que los objetivos básicos de la empresa se consigan mediante la realización apropiada por parte de la organización

Para Mintzberg y Voyer (1999) señalan que la estrategia debe ser definida a través de la integración y complementariedad de sus distintas acepciones como plan, como pauta, como táctica, como posición y como perspectiva, diferenciándolo del enfoque anterior que señala que la estrategia es el proceso racional a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado. Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas – deliberadas o no – no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. La estrategia dentro del mundo globalizado (competitivo) actual, debe jugar un papel importante en la toma de decisiones, de forma integral, tal como lo plantea Mintzberg, que considera a la estrategia como plan, en el sentido que para lograr el logro de los objetivos de la empresa, debe realizarse una acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, cuando considera a la estrategia como táctica, se refiere a una maniobra destinada a dejar de lado al competidor, cuando señala a la estrategia como pauta, se refiere que debe ser coherente con el comportamiento, cuando menciona a la estrategia como posición, da a entender que ésta es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sean o no directamente competitiva y; cuando considera a la estrategia como perspectiva, consiste no en elegir una posición, sino arraigar compromisos en las formas de actuar y responder.

Para Valeriano (1998) la estrategia es la relación e integración con las políticas, objetivos y metas de la empresa y se enmarcan dentro de una secuencia coherente de acciones por realizar, ayudando a racionalizar, priorizar y asignar los recursos de una organización con el fin de lograr una situación exitosa. En este contexto, Kaplan y Norton (2000) revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC (Balanced Scorecard) al mostrar cómo es posible trasladar la misión a la acción, a través del Tablero de Comando, organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas (Financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento). El cuadro de mando integral, que toma como referencia los autores citados, son las empresas Norteamericanas de actividades distintas al sector agropecuario, Sin embargo; Rodríguez (2006) plantea la formulación de un cuadro de mando para el sector agrario de España que se caracteriza por su asocianismo agrario a través de las cooperativas rurales, distinto a nuestro medio. El autor basa la formulación del cuadro de mando integral teniendo como parámetro a los autores Kaplan y Norton, en el que pretende enlazar la visión estratégica de la empresa con el trabajo cotidiano haciéndolo llegar a todos sus estamentos: directivos y trabajadores asimismo; para facilitar la búsqueda de productos con mayor valor añadido, la consecución de los objetivos de aumento de eficiencia, productividad y rentabilidad, la optimización del rendimiento de los factores y del proceso productivo en su conjunto, la obtención de la calidad total.

Teniendo como antecedente los conceptos de administración y estrategia es necesario el pensamiento de los diversos autores sobre la percepción de la administración estratégica. Empezamos con David R(2008) quien señala que la administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos como un proceso continuo, reiterado y transfuncional orientado a mantener un acople apropiado entre la organización y su ambiente; está definición emplea el término continuo para referirse a que la organización jamás pone fin a su labor estratégica, reiterado por repetir cíclicamente las etapas del proceso, y transfuncional por la participación simultanea de todas las áreas funcionales de la organización en la toma de decisiones. Entre formular, implementar y evaluar, debe existir una articulación de un todo empresarial, entendiendo a la estrategia como el elemento que unifica los componentes de la administración (planificación, organización, dirección y control). Asimismo hacer notar que la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas, la contabilidad, la producción, las actividades de investigación/desarrollo, los sistemas computarizados, para que la empresa logre el éxito deseado, hace una aclaración que en el texto utiliza el término de administración estratégica como sinónimo de planeación estratégica que es utilizado con más frecuencia en el mundo empresarial, mientras que el termino de administración estratégica es utilizado con más frecuencia en el ámbito académico. Para desarrollar la administración estratégica plantea el modelo siguiente.

CUADRO 01

Modelo completo del proceso de administración estratégica

Fuente: La administración estratégica de Fred R. David

Según la Revista sobre Contaduría y administración (2003), la administración estratégica empezó a lo largo del siglo pasado conforme las empresas crecieron y fueron adoptando nuevos conocimientos y tecnologías, fabricando nuevos productos y compitiendo en mercados con nuevas reglas que las transformaban constantemente. Los modelos dentro de la administración estratégica se fueron adaptando a las situaciones económicas, políticas, sociales y tecnológicas; se incorporaron diferentes conceptos, nuevas variables y se modificaron los enfoques de análisis con objeto de dar respuesta a los retos que les planteaba el cambio. En el transcurso del siglo XX se observó la aparición de cuatro modelos. La dinámica del mercado se incrementó y los productos se fueron diferenciando cada vez más en respuesta a los cambios tecnológicos y a las preferencias del consumidor. Las empresas crecieron e incluyeron nuevas funciones que requerían de una planeación y coordinación más eficiente. Sin embargo, fue hasta después de la Segunda Guerra Mundial que se observó un cambio substancial y apareció el segundo modelo de planeación. En éste se contemplaba la necesidad de monitorear el cambio del ambiente externo, la planeación a largo plazo, el uso de herramientas matemáticas para la toma de decisiones y se creó el área de planeación dentro de las empresas. En la década de los sesenta, conforme las empresas crecieron y se convirtieron en corporaciones multinacionales, las necesidades de planeación y coordinación fueron cambiando porque debían enfrentar nuevos retos en otros países. De esta manera, problemas con tarifas arancelarias, tipos de cambio, tasas de inflación, nuevos mercados y culturas diferentes tuvieron que resolverse. Estos eventos impulsaron el tercer modelo en el que la palabra estrategia se incluía por primera vez. El modelo explicitaba la relación de la empresa con el ambiente y enfatizaba la necesidad de coordinar la estrategia con la estructura de la organización. En la década de los ochenta se perfiló el cuarto modelo conocido como dirección estratégica, el cual estudiaba la empresa con un enfoque sistémico, poniendo énfasis en la formulación de la estrategia y la forma de llevarla a cabo. Dentro de este modelo se desarrollaron dos grandes perspectivas sobre la formación de la estrategia: La perspectiva de producto-mercado y la teoría basada en recursos.

La perspectiva de producto mercado enfatizó los determinantes contextuales de la competitividad.

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter (1991), la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un retorno sobre la inversión. Quien señala que la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible, Las técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia han sido una herramienta excelente para explicar por qué algunas negocios son aparentemente más atractivas que otras para el inversionista, así como para analizar las acciones estratégicas de una empresa con relación a sus rivales y determinar las acciones estratégicas que pueden afectar el atractivo general de la industria, clasifica las estrategias genéricas, en estrategias de diferenciación, estrategias de liderazgo y estrategias de enfoque. En cuanto a la estrategia de diferenciación se refiere que cuando una compañía que sigue una estrategia de diferenciación se propone ofrecer algo único en la industria en lo referente a productos o servicios. Referente a la estrategia de liderazgo. esta persigue la reducción de costos, en gran medida con base en la experiencia, poniendo énfasis en la estrecha vigilancia de los costos en áreas como investigación y desarrollo, ventas y servicio, el objetivo es que una compañía posea una estructura de costos bajos en comparación con la de sus competidores. y en cuanto a la estrategia de enfoque se refiere cuando una compañía limita su atención a grupos especiales de clientes, una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. en lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento específico del mercado. La estrategia genérica presenta la siguiente forma

CUADRO 02

Estrategias Genéricas

Fuente: estrategias Competitivas de Michael Porter

Desde es el punto de vista de funcionamiento de la empresa, las estrategias son conocidos como estrategias funcionales, Para el efecto Karlof(1999) señala que la estrategia funcional es un término que se utiliza a menudo, alude al rumbo seguido por una función o departamento de acuerdo con la estrategia general, por lo que una estrategia funcional significa hacer las cosas correctas dentro del marco de una función dada, se visualiza de la forma siguiente:

CUADRO 03

Estrategias Funcionales

FUENTE: Estrategias Empresariales de Bengt Karloff

Desde el punto de vista del dominio, por lo que se entiende por estrategias de integración al control o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia, Jhomsonm Gerry (2006) explica:

CUADRO 04

Estrategias de integración

Fuente: Dirección estratégica de Jhonson, Gerry.

Asimismo Villajuana (2001) analiza otro tipo de estrategias que están relacionados con el crecimiento de la empresa, estas estrategias de crecimiento intensivo, y diversificación, son consideradas porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes, muestra las estrategias de crecimiento intensivo conocidos como estrategias de penetración, desarrollo de productos y segmentos

CUADRO 05

Estrategias de crecimiento intensivo y diversificación

Fuente: Tablero de Gestión estratégica Integral de Carlos Villajuana

Las estrategias de diversificación se muestran:

Hill y Gareth (2005) mencionan que gran parte la administración estratégica se refiere a la identificación y descripción de las estrategias que los gerentes utilizan para alcanzar un desempeño superior y una ventaja competitiva para sus organizaciones. La identificación y descripción de estrategias tiene dos procesos, el primero que trata sobre la formulación de estrategias, el que está relacionado a la declaración de la misión, y objetivos, pera ello se efectuara un análisis estratégico y se definirán las estrategias de nivel funcional, de negocios global y corporativo. Estas estrategias pasaran a un segundo proceso que es el la implementación que consiste en evaluar el desempeño de gobierno y ética corporativa. Aquí hacen los autores una diferenciación de estrategias genéricas y funcionales

Como un marco más amplio Thompson (2000) conceptúa a la administración estratégica como un proceso del que compone de cinco tareas administrativas correlaciónales:

• Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía y de hacia dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la compañía e infundir en la organización el sentido de una acción con un propósito determinado

• Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.

• Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.

• Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.

Levy (2000) sustenta a la administración estratégica en cinco pilares básicos de toda la empresa: recursos, mercados, cultura (creencia) y estructura organizacional, entrelazados todos por la estrategia. La cultura es el por qué, la estrategia es el qué, la estructura organizacional es el cómo, los recursos son el interior, los mercados son el exterior

La administración estratégica ha centrado su atención en los últimos años, que están de acuerdo con nuevas formas de hacer negocios, y donde los cambios de diversa índole, son la constante que se acentúa y pone a prueba a las entidades respecto de las nuevas formas de competencia, las cuales requieren diferentes formas de adecuarse a estas nuevas condiciones. El estudio de la administración estratégica se ha encaminado desde los recursos y capacidades tangibles, a una serie de aspectos que tienen otra naturaleza, y que se manifiestan en forma de distintos conocimientos, de tecnologías, de procesos de información, de inteligencia de mercado, de diferentes formas de organización. Esto constituye un verdadero desafío, ante la necesidad de poder sintetizar éstos factores, para comprender, analizar, formular y proponer luego una estrategia adecuada a los nuevos requerimientos que se enfrentan. El camino que de esta forma demarca la administración estratégica, se reorienta en temas que pueden enfocarse desde diferentes puntos de vista. Morris (2005) señala que el equipo directivo, para decidir con probabilidades altas de éxito en la estrategia elegida, debe considerar efectos entrecruzados por distintos factores dependientes de estrategias formuladas por empresas competidoras, agregando complejidades que deben tomarse en consideración para controlar los efectos que surgen de la dinámica competitiva de un sector industrial determinado, a la hora de definir la estrategia de su empresa. De esta manera, el estudio de la formulación de una Estrategia de negocios, se plantea como la búsqueda de soluciones, que se aplican cuando se presentan reales oportunidades en el mercado, frente a las cuales la empresa puede hacer valer ventajas competitivas

La idea anterior sugiere, que una organización debe estar preparada con un conjunto de opciones de respuestas oportunas a las exigencias que le requerirán, sobre base de tiempos cada vez más breves para responder, poniendo condiciones que la empresa debería cumplir, si ha desarrollado previamente un conjunto de recursos y capacidades que responden en forma dinámica a las exigencias del medio. Conjuntamente con el desarrollo de tecnologías, también han surgido nuevas formas de organización para hacer frente a las oportunidades de negocios, a las cuales puede aspirar una entidad, y donde pueden presentarse distintas formas de integración, mediante asociaciones, "joint venture", alianzas estratégicas, etc. Éstas requieren replantear la estrategia de una empresa cuando participa en dichas alianzas, para explotar oportunidades de negocios en forma conjunta. En la actualidad también ocurren nuevas situaciones en estos procesos.

Por otra parte, en los últimos años se ha hecho presente un especial interés, en el análisis de las capacidades y recursos con que cuenta una entidad, para analizar su futura estrategia

Subramanian, M. y Younot M.(2005). Señalan que la forma como una entidad adquiere, incluye y maneja el tema del capital intelectual, dentro del enfoque de dirección estratégica, constituyéndose esta materia en toda un área de desarrollo prácticamente por sí sola. Es así como al empezar a analizar opciones estratégicas, sólo serán viables aquellas donde se tenga como una ventaja competitiva el capital intelectual con que cuenta la empresa.

De igual manera, un área que se ha reincorporado con renovados impulsos, ha sido la relacionada con la importancia que se le ha dedicado a los conceptos de la moral, el comportamiento ético y la filosofía, a la hora de ver los valores fundacionales sobre los que se erigirá la estrategia de una empresa. Ligado a este orden de cosas, también se une todo el avance que se ha producido en las tecnologías de información y comunicación, (TIC), que han conformado un conjunto de herramientas, como son los aspectos ligados a internet e intranet, que se constituyen en opciones cuya contribución se relaciona con lo que se puede denominar ciberestrategia Se encuentran comprendidos dentro de este concepto, técnicas de análisis de complementación y de evaluación, para estudiar el potencial del conjunto de acciones posibles para fortalecer la estrategia, de manera que las opciones que le permiten aplicar las TIC, difícilmente una empresa podrían obviar.

El desarrollo de la administración estratégica, en casi cinco décadas, ha tenido etapas bien demarcadas y donde, por distintas circunstancias y cambios del medio, ha hecho que dentro de la evolución se presenten etapas bien caracterizadas. Se empezó con una definición de conceptos tomados de la administración general, para luego orientarse directamente al medio en que se desempeña, permaneciendo y creciendo en el tiempo.

Sigue de esta manera a las entidades, señalándoles el camino elegido en su caso. En esta misma línea, la administración estratégica ha tenido que profundizar su análisis, dado que debe proponer y seleccionar estrategias válidas para competir con éxito en un determinado sector económico

Queda claro que la administración estratégica es el proceso de planificar, organizar, direccional y controlar la estratégica general y funcional que hoy en día las empresas deberían asumirlos como un compromiso para obtener competitividad frente a su competencia. Es necesario conocer lo que significa la estrategia, el mismo que es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición universalmente aceptada, etimológicamente la estrategia significa strategus que significa el arte del general en la guerra,

• Proceso administrativo estratégico

Stoner, (2000) señala que el proceso de la administración estratégica consta de dos fases: Planificación e Implementación de la estrategia. Certo (2002) señala que dentro del proceso administrativo estratégico propone un modelo de cinco etapas: análisis del entorno, establecimiento de una dirección para la organización, formulación de la estrategia, ejecución de la estrategia y el control estratégico

Hill y Gareth ,(2008) señala que el proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes: selección de la misión y las principales metas corporativas, análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas; análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organización; selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; e implementación de las estrategias.

• Instrumentos de la administración estratégicas

Existe una variedad de herramientas que la administración estratégica utiliza, para alcanzar efectividad en la gestión. Uno de ellos es las cinco fuerzas de Michael Porter, modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Donde la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores, se basa en el siguiente modelo

CUADRO 06

Las cinco fuerzas

Fuente: Estrategia Competitiva de Michael Porter

En los años 1982, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato su aspecto organizacional, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera vez la palabra Benchmerking competitivo, cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información. Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto posteriormente. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia aparte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. por lo que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, llegando a reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan. Presenta el modelo siguiente

CUADRO 07

Modelo del benchmarking

Fuente: Michael J. Spendolini, Benchmarking

Los sistemas ERP que con la evolución de la administración, también han ido mejorando los sistemas de producción. Las ERP remontan su origen a los sistemas MRP (Planeación de Requerimiento de Materiales), los cuales se asociaban al inicio con grandes empresas debido a su complejidad y alto costo. En sus inicios, la MRP incluía entre sus atribuciones, determinar la materia prima para producir algún producto, proveer los tiempos de cuándo debía ordenarse cada uno de los materiales, etc. Como vemos, la MRP original solamente planeaba materiales. Con el tiempo logró extenderse hasta los archivos que manejaban la lista de materiales y el archivo de registro de inventario, para crear una programación a tiempo, para llegar a controlar todo el sistema, desde la entrada del pedido hasta el manejo de las finanzas, contabilidad. Posteriormente se logró incluir otra parte del sistema tales como la función de compras y una inclusión más detallada del sistema productivo mismo, es decir, la planta, el despacho y control detallado de la programación.

Esto fue cambiando creando una competencia más fuerte, ampliando la demanda mundial, la subcontratación internacional, lo que hacía que los MRP ya no cumplieran de forma estandarizada las funciones anteriores. Es aquí donde se desarrollaron nuevos sistemas basados en la lógica de la MRP y denominaron a la nueva generación Planeación de Recursos Empresariales (ERP). Además de estos problemas, las empresas multinacionales tenían que enfrentarse al problema de la inconsistencia de la información entre sus afiliadas y la dificultad de consolidación, tanto de sus operaciones como de sus cuentas para el conjunto de empresas y países. La única solución era la utilización de software diferente en cada país y desarrollar otro software de consolidación hecho a la medida que no daba nunca resultados eficaces, al tener que integrar los datos de diferentes programas. Fue entonces cuando la empresa alemana SAP ofreció un sistema de software empresarial modular que podía agruparse de diferentes maneras mediante tablas de conexión y que, podían combinarse y formar un sistema válido para adaptarse a las necesidades de un país determinado. La solución estaba dada, un software que aún siendo diferente del de las otras afiliadas, quedaba integrado en un único sistema en cuanto a la información y al tráfico de bienes y servicios dentro de la logística de la empresa multinacional, pero quedaba sin resolver el problema de la implantación y puesta en marcha de estos sistemas que requerían personal experto en el uso de los procedimientos de adaptación a las necesidades de la empresa y los condicionantes de cada país de actuación. La SAP tomó a las organizaciones de consultoría más grandes del mundo (Andersen Consulting, Arthur Andersen, Price Waterhouse, KPMG, Coopers, etc), como sus agentes de venta e implantación. Existen otras empresas de software empresarial como al Oracle, PeopleSoft, JDEdwards, Baan)

Según Alteco consultores (2010) "la calidad total en la década de los 50 se comenzó a aplicar en el Japón, las herramientas estadísticas de control de calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y Deming, los progresos, en materia de mejora continua de la calidad, se debieron en gran medida, al uso de estas técnicas. y fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendió su utilización en las industrias manufactureras de su país, en los años 60, acuñando la expresión de siete herramientas para el control de la calidad". Estas herramientas pueden ser descritas genéricamente como métodos para la mejora continua y la solución de problemas que consisten en técnicas gráficas que ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover su mejoramiento. Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que ha hecho que sean la base de las estrategias de resolución de problemas en los círculos de calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformadas para acometer mejoras en actividades y procesos. Además de las siete herramientas clásicas de la calidad tratadas anteriormente, existe un considerable número de técnicas dirigidas a la comprensión de situaciones complejas, la identificación de oportunidades de mejora y el desarrollo de planes de implantación Tenemos otra herramienta denominado el capital intelectual como señala Wriston Walter (1992) "En efecto, la nueva fuente de riqueza no es material; es la información, el conocimiento aplicado al trabajo para crear valor, siendo el conocimiento una fuente de generación de ventajas competitivas, las empresas deben desarrollar su capacidad para identificarlo, medirlo y gestionarlo. Los activos intangibles surgieron como respuesta a un creciente reconocimiento por parte de la comunidad contable, que elementos diferentes a los de tipo tangibles pueden desempeñar un rol importante en el valor real de una empresa." Los activos intangibles no pretenden sostener que los activos físicos o tangibles carezcan de importancia o de efectos sobre la gestión y la competitividad empresarial, sino que ellos representan la base de una pirámide que lidera el futuro de la empresa, donde los tangibles significando las condiciones materiales necesarias, no son suficientes por si solo, van acompañados de una inversión en intangibles, lográndose así grandes ventajas competitivas en el mercado".

Según Monogas Docasal (2004), "desde mediados de la década de los 90, algunas experiencias de empresas de punta, en especial de países nórdicos, han conducido a un sistema de conceptos relacionados con el campo de la gestión del conocimiento y el capital intelectual, entre las que se destacan Skandia, ABB, ATP, Coloplast A/S, Ramboll, Telia y WM Data. Desde que el término capital intelectual empezó a surgir con fuerza, a principios de la pasada década de los noventa en Estados Unidos y Suecia, ha evolucionado -véase la evolución más detallada hasta principios de este siglo" Asimismo tenemos a la reingeniería que por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes. Ademas existen otros instrumentos que permiten alcanzar efectividad a las empresas, tales como Empoerment, Downsizing, Coaching, Balanced scorecard, ABC de los costos, Espíritu emprendedor, E- commerce, Just in time, Kanban Franchising, Inteligencia emocional, Kaisen, Imagen corporativa, Las siete "s" de Mckinsey, Outsourcing, Trabajo en equipo, Competitividad y Desarrollo organizacional entre otros

• Análisis FODA

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su empresa, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su empresa y el entorno en el cual compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, línea de productos, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. Codina (2007) señala que en el origen y paternidad del FODA no hay coincidencia entre los especialistas. Weihrich, que lo incorporó al texto de administración que preparó con Koontz, lo utiliza profusamente en "Excelencia Administrativa. Productividad mediante Administración por Objetivos", proponiendo e incorporando la herramenta de la DPO, el que lo conoció en un seminario dirigido por George Steiner en la UCLA a fines de la década de los sesenta. Steiner, por su parte, lo utiliza profusamente en "Planeación Estratégica. Lo que todo Director debe Saber", sin mencionar su procedencia Para identificar el propósito del análisis FODA pueden utilizarse dos definiciones, una sobre Gerencia Estratégica; otra, sobre el análisis FODA. Sobre la primera Fred David define lo define a una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas, en este proceso radica la esencia de la Gerencia Estrategia" .Sobre el análisis FODA, Steiner plantea que el análisis FODA es un paso crítico en el proceso de planeación.

Examinar correctamente oportunidades y peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma representa una enorme ventaja. Ambas citas se complementan; en la primera, se plantea la esencia de la Gerencia Estratégica; en la segunda, la herramienta que puede utilizarse para aplicarla. Con queda claro que el propósito esencial del análisis FODA es la generación de estrategias que permitan a la organización, conectar sus acciones con las posibilidades (oportunidades) que puede aprovechar en su entorno externo, así como prepararse para enfrentar los peligros (amenazas), apoyándose en sus fortalezas y reduciendo el impacto negativo que pueden tener sus debilidades, muestra el siguiente modelo

CUADRO 08

ANALISIS ESTRATEGICO – MATRIZ FODA

Fuente: Deficiencias en el uso del FODA del Dr Alexis Codina Jiménez

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control. y la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar la empresa en el mercado seleccionado. Aquí tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo. En el caso de las empresas asociativas agropecuarias, tuvimos como resultado de aplicar el modelo FODA los siguientes aspectos

Análisis interno

Debilidades, el mismo que resumimos

• a. La plana directiva (consejo de administración y vigilancia) y ejecutiva (gerencia general) inciden en procesos tradicionales y poco competitivos:

Estos hechos se traducen en función a los siguientes factores:

• Incumplimiento de metas:

Estas empresas fueron creados con la finalidad de cumplir una meta general el de elevar el nivel de vida de sus comuneros en educación, conocimiento y económico. A los inicios se cumplía parcialmente, porque el estado les subsidiaba económicamente vía incentivos tributarios, y cuando el estado dejo de subsidiar los incentivos tributarios, empezaron a incumplir estas metas, y su pensamiento general estaba enfocado en cómo sobrevivir frente al modelo de mercado actual

• Manual de funciones distinta al manejo de operaciones

Los manuales de organización que manejan estas entidades, lo formularon una sola vez, entre los años 1973 al 1975, en aquel entonces; prepararon un manual de organización, un reglamento de trabajo, un manual de procedimientos, que por su naturaleza es muy distinta al manejo actual de sus operaciones,

• Formulación del presupuesto por cumplimiento a directivas:

Los presupuestos, son preparados anualmente, en cumplimiento a sus estatutos, este documento forma parte del plan anual de explotación, sin embargo; la característica que presentan estos presupuestos es que su elaboración es repetitiva del último año con respecto al anterior, la razón; se debe a que este documento se prepara sola para cumplir con lo que dispone el estatuto de estas entidades

• Cumplimiento parcial de valores:

Los valores, en cuanto al humanístico, identidad y trabajo en equipo, fueron los pilares, por lo que se dio la ley de reforma agraria en ese entonces, en cuánto al humanístico, está relacionado a que el campesino, también debe ser considerado como una persona a la que se debe reconocimiento y respeto con la finalidad a que estas en su momento se identifiquen y puedan generar situaciones novedosas El trabajo en equipo, vienen ejecutando parcialmente, principalmente en las actividades de campo, tales como la cosecha de lana, fibra, mantenimiento de canales, siembra de productos

• Falta de información por unidades estratégicas de negocios:

No cuentan con información separada por unidades estratégicas (ovinos, vacunos, piscicultura, camélidos, etc) que permitan conocer por separado los resultados que se obtienen de cada de ellas con la finalidad de conocer el costo -.beneficio

• Ausencia en la determinación de indicadores de gestión:

Utilizan los indicadores proporcionados solamente por la información financiera (indicadores financieros)

• b. Rechazo a nuevas tendencias por falta de capacitación y demasiada carga laboral:

Es causado por los siguientes factores:

• Recurso Humano Reacio al Cambio

No cuentan con políticas salariales actualizadas, y desempeñan sus labores solamente por cumplir su rutina diaria, (pensamiento estático), personal que no piensa en efectuar o sugerir cambios que ayuden a mejorar la gestión de estas entidades (pensamiento reactivo), trabajan cada cual por su lado (pensamiento unidimensional). Del total de trabajadores el 80% aproximadamente, son trabajadores que provienen desde la creación de estas entidades

• Inadecuada Capacitación del Recurso Humano

En su época de bonanza, practicaban la capacitación de su personal, porque tenían los recursos económicos suficientes

• c. No han definido políticas corporativas ni estrategias contra situaciones adversas

Sus productos en gran porcentaje los realizan en su estado natural, caso de la explotación lana, producción de leche, explotación del ganado en pie. En menor porcentaje procesan en productos lácteos, embutidos, curtiembre Existe un temor para industrializar sus productos

• d. El presupuesto de inversión y los recursos aplicados no tienen vinculo en las proyecciones

No cuentan con planes de largo plazo y los presupuestos los preparan en forma anual de forma repetitiva con respecto al año anterior, con pequeñas variaciones, solamente para dar cumplimiento a sus estatutos

• e. Instalaciones inadecuada, maquinaria obsoleta y bajo nivel tecnológico frente a la competencia

En innovación de activos de uso, se quedaron en el tiempo, (década del 80), De año en año esquilan la lana, esta cosecha lo realizan en forma tradicional (tijeras), y no con la utilización de esquiladoras mecánicas y/o esquiladoras automáticas Este hecho; hace que la cosecha de lana tenga un costo elevado por cuanto se utiliza gran cantidad de mano de obra. La producción de leche que ordeñan en forma diaria, que por no contar con una semi planta automática y/o planta para industrializar, tienen que venderlo en su forma natural a clientes naturales y/o empresas que si cuentan con tecnología para procesarlo También ocurre con la cosecha de lana, que es vendida sin cardar en fardos a entidades que si tienen tecnología para procesarlas o industrializarlas

• f. No existen parámetros claros de definición de costos, ventas, logística, los actuales son distinta a su realidad

Los manuales de organización que manejan estas entidades, lo formularon aproximadamente entre los años 1973 al 1975, en aquel entonces; prepararon un manual de organización, un reglamento de trabajo, un manual de procedimientos, que es muy distinta al manejo actual de sus operaciones,

• g. Escasa investigación y desarrollo

La falta de investigación y desarrollo, ha estado unido a la falta de innovación de parte de estas entidades, hecho que viene repercutiendo en los resultados económicos, que no les son favorables, debido a que su cultura organizacional, en su momento no fue analizado y que en la actualidad solamente tratan de sobrevivir, con sus recursos potenciales tales como, producción de lana, leche, fibra, carne, truchas. Algunas entidades, han desarrollado el mejoramiento genético en ovinos, vacunos

Fortalezas, el mismo que resumimos:

• a. Cuentan con recursos naturales renovables como pastos naturales, agua (lagunas, ríos y lluvias naturales) y tierras de pastoreo

• b. Sus productos son exclusivamente de origen pecuario (explotación de ganado ovino, vacuno, camélidos y psi granja

• c. Están a la vanguardia en genética de ovinos por cuanto tienen ganado ovino de marca "raza Junín" y mejoramiento de la raza corriedale

• d. Producción a gran escala del ganado ovino: mantienen un promedio de explotación aproximado de 120,000 cabezas de ganado ovino

Análisis Exógeno

Amenazas, resumimos en lo siguiente

• a. El Factor Climático cambiante

La NASA alertó respecto a que el año "2010 será el año con temperaturas más extremas de la historia de la humanidad…" (Sacco: 2010) Esto conlleva a alterar el clima con efectos que podría llegar a ser un desastre en muchas zonas de nuestro planeta

• b. Competencia de productos pecuarios importados para cubrir la demanda insatisfecha

La importación de productos pecuarios es porque la producción pecuaria nacional, no cubre el mercado interno, este déficit es balanceado con la importación de dichos productos. Esta importación de productos pecuarios "ascendieron entre junio de 2008 a junio de 2009" (Koo:2010 ), ver anexo (3)

• c. Firma de tratados de libre comercio con países productores

En el cuadro del anexo 03 nos muestra que en los productos de explota las empresas asociativas, que son carne y leche la importación va a una tendencia ascendente, lo que indica que tenemos una competitividad mínima frente a productores internacionales por consiguiente, al no tener capacidad competitiva, esteremos en desventaja. con los países que se firmen tratados de libre comercio

• d. Retracción en la demanda y los precios internacionales de fibras animales

Siendo la lana uno de los productos que reporta mayor valor a estas entidades y cuyos precios internacionales de venta por libra de lana fue de 0.99 centavos de dólar en el año 2008, disminuyendo a 0.79 el año 2009, quiere decir que se muestran inestables, (0.99 de dólar la libra de lana en 2008 y 0.79 de dólar la libra de lana en 2009), este hecho; no les permite determinar un precio estándar futuro que le sirva de base para plantear objetivos y estrategias internas

Oportunidades, resumimos en lo siguiente:

• a. Beneficios Tributarios de parte del estado

Mediante el Decreto Legislativo No. 885 (ley de promoción del sector agrario del 10-11-96), en concordancia a la ley No 27360 Ley que aprueba los beneficios tributarios el estado otorga a los productores agrarios hasta el año 2010 la exoneración del impuesto extraordinario de solidaridad, exoneración del impuesto especial de activos netos, tasa preferencial del impuesto a la renta al 15%, el seguro social agrario 4% en función a la remuneración mínima. El 5 de octubre del 2006 mediante la Ley N° 28890 se crea sierra exportadora que tiene como objeto el interés nacional de promoción, fomento y desarrollo de las actividades económicas rurales en la sierra, con énfasis en la agricultura, ganadería, acuicultura, artesanía, textilería, joyería, reforestación, agroforestería y turismo, así como las actividades de transformación e industrialización de sus productos que obtengan en estas actividades, que les permitan constituir mercados nacionales y de exportación como instrumentos de lucha contra la pobreza y de generación de empleo productivo

Mediante la Ley N°29482 Ley de promoción para el desarrollo de actividades productivas en zonas alto andinas del 19 de noviembre del 2009 y su reglamento el decreto supremo N° 051-2010- EF del 31 de enero de 2010, establecen exoneraciones tributarias (impuesto a la Renta 3ra categoría, tasas arancelarias a las importaciones de bienes de capital con fines de uso productivo, e impuesto general a las ventas a las importaciones de bienes de capital con fines de uso productivo) a las personas naturales, micro y pequeñas empresas, cooperativas, empresas comunales y multi comunales que tengan su domicilio fiscal, centro de operaciones y centro de producción en las zonas geográficas andinas ubicadas a partir de los 2,500 metros sobre el nivel del mar. Estas empresas sus unidades de producción se encuentran por encima del nivel señalado

• b. Asesoría técnica del estado y entidades privadas

Existen instituciones nacionales como La Universidad Agraria La Molina, que vienen apoyando a estas entidades en investigaciones del ganado ovino, vacuno, la Universidad del Callao en investigaciones en la actividad pesquera

• c. Nuevos programas de parte del estado

En noviembre del 2006, fue inaugurado el programa sierra exportadora en Pachacayo, (SAIS Túpac Amaru), este programa es un proyecto social productivo para atacar la pobreza en el Perú, tiene por meta reconvertir 150,000 hectáreas a la exportación de productos y incrementar en 10% la productividad de 2"700,000 hectáreas, entres las acciones a realizar para alcanzar esta meta están: las obras de carreteras sierra-Costa, crédito agrario, electrificación rural, promoción de la agroindustria andina.

Asimismo con la finalidad de promover y fomentar el desarrollo de actividades productivas y de servicios, que generen valor agregado y uso de mano de obra en zonas alto andinas, para aliviar la pobreza. El gobierno viene implementando la ley de la sierra

• d. Incursión de nuevos proveedores de insumos con mejores ofertas

Actualmente en nuestro medio, existe una fuerte competencia en la industria en general y a ello no escapa la industria de insumos pecuarios, de ello tiene que aprovechar estas entidades para conseguir mejorares ofertas en precio y tiempo

Como resultado del análisis interno y externo de estas empresas, presentamos en resumen sobre las debilidades y fortalezas que pertenecen al análisis interno y de las amenazas y oportunidades correspondientes al análisis externo, sistematizado a través de la siguiente matriz FODA

CUADRO 09

Matriz FODA de las Empresas Asociativas Agropecuarias

FUENTE: Elaboración propia

• Análisis financiero

Ibarra (2009): señala que las razones financieras o ratios representan la base tradicional del análisis financiero. Esta técnica propone el uso de estos coeficientes para la evaluación de la situación y evolución, tanto financiera como económica, de la empresa. Sin embargo, los ratios a pesar de ser un instrumento de uso frecuente, cuyo buen diseño y conocimiento permiten resolver algunos aspectos concretos para la toma de decisiones financieras, tienen una limitada capacidad para cuantificar de forma eficiente el éxito o fracaso financiero de una empresa

En cuanto a la situación financiera de las empresas asociativas agropecuarias, tomamos como muestra la información financiera de una SAIS, quienes están formados por las comunidades campesinas que actúan en condición de socios a través de sus delegados, sus decisiones que toman a través de los diferentes estamentos tienen que cumplirse, así estuvieran erradas. Estos delegados, en su gran mayoría son comuneros que no cuentan con primaria y/o secundaria, casos algunos son profesionales, piensan que el estado les debe dar todo lo necesario, como para que estas entidades subsistan. La gestión de estas entidades es manejada por su Gerente General, quién es considerado como la persona de más alto nivel, que en su gran mayoría es un profesional con formación distinta a la administración. Los documentos administrativos de control que preparan son los planes de explotación, los presupuestos, los manuales de organización y funciones, reglamentos de trabajo. Las órdenes son transmitidos a través de memorandos, ello debido a que la comunicación es por escrito. La gerencia General cuenta con un vehículo con chofer disponible, los consejos de administración y vigilancia tienen asignados sus vehículos con sus respectivos chóferes, a los directivos aparte de las dietas que la entidad les abonan viáticos por los continuos viajes que realizan, asimismo; los trabajadores, gozaban de estos beneficios, quiénes además de recibir por concepto de horas extras, porque el procesamiento de la información era manual, tenían que trabajar horas extras diarias, los productos que ofrecían tenían un precio por debajo de la competencia, es por ello que su producción estaba garantizada con la realización de sus productos, por ende; sus utilidades estaban aseguradas y, no tenían mayor riesgo de inversión. van cambiando en la medida en que el Gobierno les van recortando algunos subsidios tributarios. Ellos, siguen pensando que el Estado les debe seguir subsidiando, y les es difícil cambiar de mentalidad empresarial, siguen manejando administrativamente bajo el modelo tradicional, van agotando poco a poco sus reservas y empiezan a obtener pérdidas, S/ -478,722.83 el año n, S/ -75,756.67 el año n1 y S/ 880,090.25 el año n2, (ver anexo 07 y 08) algunos se desprenden de sus bienes patrimoniales (construcciones y tierras). Les cuesta competir, con entidades capitalistas, no se prepararon para el cambio, algunas de estas entidades empiezan a colapsar.

Sin embargo; hoy en día algunas de estas entidades sobreviven por los aspectos fuertes con que cuentan, tales como; la cosecha de lana, la producción de leche, los pastos naturales, quiénes de alguna forma forman parte del colchón sólido de estas entidades, pero vemos que existe competencia de estos productos, tal es el caso de la lana, quién en la actualidad, viene compitiendo con la fibra asiática el que es más barato. En el año n1, la lana se vendió a un precio promedio de S/ 4.20 la Libra y el año n2 se vendió a S/ 2.60 la libra (ver anexo 09 y 10). En cuanto, a los pastos naturales en los últimos años a variado enormemente por el clima, (ver anexo 11), este hecho perjudica el calendario ganadero. Lo que debemos rescatar, es la producción genética de los animales como el de los ovinos, que aumentó en 2,604 comparado el n2 al n1, el porcentaje de saca fue mayor en 1.12%, la mortalidad aumentó en 0.89%, la natalidad disminuyó en -7.39%, con relación al del año n2 al n1 (ver anexo 12). Otro aspecto fuerte, como es el caso de una SAIS, es la producción de truchas, lo cual representa en estos últimos años el 40% de sus ingresos, en el año n2 tuvieron una producción total de 1"630,875 y el año n1 de 1"059,533 (ver anexo 13) Con lo mencionado se pretende que a futuro muestren utilidades alrededor del 5% de ROCE y 15% Rentabilidad de ventas, reduciendo sus pérdidas acumuladas que en los últimos 3 años incrementaron negativamente de -23.77% en año n, -30.77 en el año n1 al -34.27en el año n2, conforme al cuadro siguiente:

CUADRO No 10

Análisis Patrimonial de una Empresa Asociativa Agropecuaria

FUENTE: Información financiera de la SAIS Túpac Amaru Ltda No 1

Estos resultados negativos, que viene obteniendo son por factores externos, tales como, cuando el Estado les recorta los subsidios tributarios, los precios internacionales de fibra en estos últimos años han tendido a la baja y en estos momentos está inestable, debido al abaratamiento de la fibra asiática. Por el lado de los factores internos tenemos al recurso humano que tienen pensamiento vigente desde sus inicios. Asimismo adolecen de información por unidades estratégicas de negocios (ver anexo 13)

• Estrategias financieras

Por estrategia financiera se entiende Carballosa (2010) que es un plan, programa, guía o modelo de decisión diseñado a corto y largo plazo, por las entidades, para con las condiciones internas hacer frente a las externas, en él se recogen: objetivos, políticas, y propósitos que permiten trazar: cursos de acciones, análisis y tareas específicas en las que se utilizan los recursos financieros, éstos permiten mover los capitales y activos financieros en función de lograr obtener el éxito y llegar a las metas propuestas

El enfoque de las estrategias financieras de las empresas está centrado en los mecanismos para lograr un alto grado de utilidades, basado en un aumento de las producciones y con la disminución de sus costos y gastos. A diferencias de otras áreas estratégicas funcionales, las estrategias financiera deben incluir elementos a corto y a largo plazo: Algunos asuntos típicos de estas estrategias son el manejo de registros, el cálculo de las necesidades financieras, el manejo de deudas, y el trato con organizaciones crediticias

La estrategia financiera empresarial, está concebida en dos procesos, que se interrelacionan mutuamente: La planeación y el control. En primera se debe considerar en el marco que ésta se manifiesta dentro de la estrategia empresarial; y después evaluar los resultados económico-financieros actuales de manera de corregirlo en la planeación a través de un plan de acción. Se necesita pensar en los puntos básicos para la planificación, la elaboración del presupuesto, los sistemas financieros, la imagen y la aclaración de los valores, en la descripción de una serie de opciones estratégicas para la financiación de una entidad, los ingresos acumulados, las inversiones y el control de gastos.

La estrategia financiera ayudará a desarrollar un proceso para asegurar la sostenibilidad financiera de la empresa. De este modo, si se establece una estrategia financiera para la entidad de forma sistemática y se redacta un informe como un documento de referencia básica para la organización, le servirá de ayuda para la obtención de una sostenibilidad financiera. Si se utiliza esta herramienta junto con otras existentes se aumentará la capacidad de la organización para planificar una sostenibilidad y generar los fondos necesarios.

Una estrategia financiera debería ser usada por cualquier entidad que no haya realizado una estrategia financiera con anterioridad. Quizás la empresa logró seguir adelante sin una estrategia, pero debe aceptar que para alcanzar resultados superiores y poder sobrevivir se necesita de ésta. Una estrategia financiera será útil cuando:

• a. Se elabora una planeación estratégica en la entidad, así como la planificación de acciones y la elaboración de un presupuesto. para generar los fondos necesarios para ese plan.

• b. Se quiera mostrar a los inversionistas, proveedores, financiadores o clientes que se está buscando una sostenibilidad e independencia financiera.

• c. Se pretenda responder a los acreedores y proveedores cuál es la estrategia financiera para que conozcan como se prevén las proyecciones futuras de la empresa

• d. Se quiera asegurar la supervivencia de la entidad a largo plazo.

• e. Después de que se han realizado los análisis de diferentes conceptos y criterios acerca de la estrategia y de las finanzas se mostrará cómo se entrelazan ambas en su conjunto, como se vería reflejada en un esquema la estructura y proceso de una Estrategia Financiera y su concepto.

En el proceso de administración de riesgos, habrá que tomar en cuenta seis acciones vitales: diseñar indicadores para todos los riesgos clave; monitorear los costos reales y de oportunidad en las decisiones; asegurar que la información fluya; proporcionar a los dueños de los riesgos acceso en línea a la información que necesitan; utilizar Internet para obtener información externa sobre los riesgos relacionados con los competidores, regulaciones, nuevas tecnologías, política y economía, e integrar la información de la AIR con otra información del negocio. Un modelo para monitorear una estrategia financiera muestra el cuadro siguiente

CUADRO 11

Estrategia financiera

Fuente: Estrategia Financiera de Carlos Alberto Carballosa Torres

• Plan estratégico empresarial

Para Valeriano Ortiz Luis(1998) El planeamiento estratégico es el análisis y evaluación tanto de las oportunidades o limitaciones que ofrece el entorno de la empresa, como de las fortalezas y debilidades propias de la misma y se proyecta a futuro definiendo los objetivos, metas y estrategias que harán posible su corrección, también es considerado como un proceso sistemático y permanente, que tiene un impacto significativo en el futuro de la empresa, significa decisión, riesgos empresariales y organización de los esfuerzos para ejecutar las decisiones, incluye equipos humanos multidisciplinarios y está sujeto a un proceso de evaluación permanente

Asimismo Marsiglia Juan Carlos (2007) señala "Durante muchos años, Planeamiento Estratégico y Planificación a Largo Plazo se consideraron como sinónimos. La realidad, no sólo de nuestro medio, sino del de muchas empresas, en el ámbito mundial, demuestra que la planificación a largo Plazo se practicó casi siempre como una simple extrapolación del pasado, generando simples provisiones basadas en tendencias. En el dinámico ambiente actual, tal práctica representa un viaje seguro hacia el fracaso. sin exagerar, y para compenetrarnos directamente con nuestra industria de telecomunicaciones, la única constante que tenemos en el futuro es el cambio. Algunos de estos cambios son inevitables, como por ejemplo la creciente competencia y/o tendencias tecnológicas, mientras que otros cambios son resultados de nuestros propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de una cultura corporativa orientada hacia la atención del cliente. El proceso de planeamiento estratégico comprende ambos tipos de cambio, los de carácter inevitable y los de carácter creativo. Presentamos un modelo de planeación estratégica

CUADRO 12

Proceso de la Planificación Estratégica

Fuente: Planeación y la Dirección Estratégica: Futuro de la Empresa Colombiana – Jorge I. Paz

• Balanced Scorecard

El concepto del Balanced Scorecard fue presentado en el mes de Enero/Febrero de 1992, en la revista Harvard Business Review, basándose en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert S. Kaplan y David P- Norton, plantean que el Balanced scorecard es un sistema de administración o sistema administrativo (Management System), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Se considera como el antecedente del balanced scorecard, al Tableau de Bord, que por los años sesenta se utilizó en Francia. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. El cuadro de mando integral, es la traducción al español que se da al Balanced Scorecard, sistema originalmente desarrollado para la medición de procesos financieros, el que se convirtió en un reconocido Sistema Integral de administración de la eficiencia o del desempeño. La aportación de los creadores del balanced scorecard Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre la estructuración de los criterios que deben seguirse en la elaboración de esta herramienta….Para Howard Rohm presidente del Balanced Scorecard of Institute de EE.UU., el Cuadro de mando integral es un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal….Para Davila Antonio (1999) "la aportación que ha convertido al balanced scorecard en una de las herramientas más significadas de los últimos años es que se cimienta en un modelo de negocio….el éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. La idea del balanced scorecard es sencilla y trasparente, como toda buena idea, reconoce que la finalidad de la actividad empresarial, al conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: financiero, marketing (comercialización), procesos internos; preparación y desarrollo del personal"

A su vez López Sergio (2002) señala "que el Cuadro de Mando Integral, más que un método para medir el desempeño, es un sistema para lograr la administración estratégica del negocio, apoyado en impulsores e indicadores clave, cambios culturales y tecnología…los impulsores del negocio son aquellos que reciben el efecto de distintas variables operativas y que integran el resultado del desempeño de las mismas, para conocer estos impulsores primero es necesario identificar las variables operativas que influyen y explican el desempeño, una vez identificado las variables es necesario establecer la relación causa / efecto, que guardan entre si.."

Entendiendo al BSC, como herramienta de la administración que muestra en forma continua cuando una empresa y sus trabajadores alcanzan resultados perseguidos por la estrategia, como herramienta; ayuda a la entidad a expresar objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. En función a ello podemos decir, lo que mides es lo que obtienes, para llevar a cabo esta medición se necesitan indicadores y el BSC basa su accionar en cuatro perspectivas. Las características que muestra son

• Una visión integral del sistema de negociación de la empresa, debido a que supera a los métodos tradicionales de medición del desempeño (considera tangibles e intangibles), asimismo se centra en las actividades criticas para la creación de valor y las organizaciones que lo adoptan exitosamente cuentan con altos niveles de compromiso, motivación, implicación, superación y orientación al logro en todo su personal

• Comunicación/ejecuciòn/implementaciòn de la estrategia: trasladar los objetivos marcados en la estrategia en acciones concretas y resultados

• Equilibra y alinea los objetivos entre los diferentes responsables, departamentos, divisiones, etc

• Ayuda a focalizar la atención en el incremento de ingresos

• En momentos de cambio, aporta las bases o indicadores para el futuro o para implantar nuevas estrategias

• Cuando se produce un cambio de liderazgo, es un instrumento especialmente valorado como prueba de un nuevo estilo de gestión eficaz y moderno

CUADRO No.13

Enfoque tradicional y moderno de un sistema de control gerencial

FUENTE: La esencia del cuadro de mando integral, de Harvard Deusto

El BSC es dinámico al utilizarse como un sistema de control de excepción, porque cuenta con indicadores por cada objetivo y cuando exista una disparidad importante entre la realidad y la meta, se investigará y determinará la causa de la diferencia y se corregirá con la finalidad de innovar nuevos indicadores. La presente metodología presenta los procesos que sigue un BSC para su planificación, diseño y implantación

CUADRO 14

Proceso del cuadro de mando integral

Fuente: www.sistemacontrolgestion.com

• Cadena estratégica

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas. El nivel relevante para la construcción de una cadena de valor son las actividades de una empresa para un sector industrial particular (la unidad de negocio). La cadena de valor de una industria o un sector industrial es demasiado amplia, Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus competidores Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. La cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para artículos diferentes en su línea de productos, o compradores diferentes, áreas geográficas, o canales de distribución

CUADRO 15

MODELO GENERICO DE UNA CADENA DE VALOR

Fuente: Cadena de valor de Michael Porter

El siguiente es el la cadena de valor aplicable a las empresas asociativas agropecuarias

CUADRO 16

Cadena de valor de una empresa asociativa agropecuaria

FUENTE: Elaboración propia

• Estrategias para facilitar la efectividad, eficiencia y economía, empresarial

Las organizaciones que faciliten efectividad, eficiencia y economía están relacionado primeramente a que estas empresas deben tener un liderazgo que sea fuerte, comprometido, innovador y que tenga la visión para prever lo que pueda ocurrir. A fin de que la gerencia como líder, guíe las unidades de trabajo juntas con un proceso general sin demoras, defectos o re-trabajos. Para que, lo que exija la misión, visión y estrategia sea efectivamente llevado a cabo día a día. Las organizaciones estables deberán contar con el mejor personal y lo recompensan por un desempeño excepcional. Una empresa avanza hacia la estabilidad empresarial haciendo conocer internamente los poderes de la efectividad a través de aspectos como el personal, interpersonal, gerencial y organizacional. Ello implica que los líderes deben poseer un nivel de madurez y aprendizaje que le permita identificarse a cada quien como una sola persona, a la cual se debe involucrar dentro de la organización como parte de un sistema esencial de la estabilidad de dicha empresa. Los esfuerzos para el éxito empresarial no dependen exclusivamente del líder, si este no piensa estratégicamente y en conjunto con su equipo de trabajo, las técnicas y herramientas de administración no se podrán desarrollar por si solas, ni podrán logar el desarrollo organizacional.

Algunas estrategias para lograr efectividad, tiene que ver con el lanzamiento de nuevos productos, mejorar la calidad de estos productos, invertir en marketing, segmentar y especializarse

• Efectividad de las empresas asociativas Agropecuarias

• Teorías de efectividad empresarial

Conforme señala a Chiavenato (2004), la administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborando o trabajando en grupos, alcancen con efectividad su misión. La administración se aplica en todo tipo de corporación pública o privada; es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporación. La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y efectividad.

La tarea básica de la administración es alcanzar los mejores resultados, utilizando la capacidad de las personas. En cualquier tipo de empresa, se busca el logro de determinados objetivos con eficiencia, eficacia y economía. La administración dirige el esfuerzo de los grupos organizados a obtener dichos objetivos

El contenido de la administración varía conforme la teoría aplicada, por ejemplo: para la administración científica, lo importante son los métodos y procesos de trabajo del obrero, para la teoría clásica de la administración, implica, previsión, organización, dirección y control del trabajo realizado en la organización, para la teoría de las relaciones humanas, debe buscar los mejores resultados estableciendo condiciones que permitan la integración de las personas en los grupos sociales y la satisfacción de las necesidades individuales El objeto de la administración es la misma actividad empresarial. En un principio, el objeto de la administración era simplemente la actividad fabril, después; se extendió a las empresas industriales, y más adelante; a todo tipo de organización humana hasta llegar a abarcar paulatinamente el intercambio entre las empresas y sus ambientes La administración, se enriquece por las diversas teorías que alimentan su objeto de estudio, en el siguiente cuadro se enfocan estas teorías

CUADRO No.17

Teorías y enfoques administrativos

Fuente: Adalberto Chiavenato (2004)

Todas las teorías expuestas conllevan a las empresas en obtener la máxima efectividad, en cuanto al cumplimiento de objetivos y metas, sin embargo; todo ello tiene un proceso y es la teoría neoclásica (escuela operacional, o del proceso administrativo) que surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos de la teoría clásica, eliminando las exageraciones y distorsiones típicas de cualquier teoría. La teoría neoclásica, puede identificarse por algunas características sobresalientes: el énfasis; en la práctica de la administración, en los principios clásicos de la administración en los resultados y objetivos, y en el eclecticismo abierto y receptivo. La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador: planeación, organización, dirección y control. Uno de los modelos que fundamenta este enfoque son los tipos de organizaciones, en el que resalta la organización formal que presta las características de división de trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad y responsabilidad. Además; resalta la organización lineal, basada en la unidad de mando. También; soporta el modelo de la departamentalización, que tiene como características desarrollar una especialización vertical (mayor numero de niveles jerárquicos) y horizontal (mayor número de órganos especializados) Asimismo el otro modelo denominado Procesos administrativos que está constituido por los elementos de planeación, organización, dirección y control También; dentro de este enfoque se encuentra la administración por objetivos, que surgió en la década de 1960 como consecuencia de las exigencias del entorno tanto externas como internas que las organizaciones empezaron a enfrentar

Según Terry (1976), las teorías y experiencias de Henry Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolución de esa ciencia y la Administración Científica, que postularon ellos y continuaron sus discípulos viene a ser uno de los medios más efectivos para a tecnificación de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificación ha influido grandemente también en el desarrollo económico y el mejoramiento de muchos países por su aplicación La administración efectiva está siendo desafiada por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Las cuatro etapas del gerenciamiento corporativo son: planeación, organización, ejecución y control

Interpretando a Koontz (1999), la administración efectiva, comprende la planeación de las actividades y recursos, la organización adecuada de los procesos y procedimientos de las actividades institucionales, la dirección táctica y estratégica de los recursos para los fines propuestos y la evaluación y control institucional. En la medida que este proceso sea conducido, ejecutado y evaluado convenientemente, estará orientado hacia el cumplimiento de la misión institucional Analizando el concepto, cuando un plan de generación de recursos está completo, habiéndose realizado adecuadas asignaciones y comprendido las tareas básicas- y entra a la fase en la cual se debe evaluar la ejecución real, la función del administrador se convierte en una tarea de control. Pero, como se ha insistido repetidas veces, en la práctica estas funciones administrativas se mezclan en una sola. El cambio a la función de control puede ser imperceptible. La formulación del presupuesto de recursos recaudados consiste en planear, mientras que la gestión del presupuesto, el seguimiento y evaluación de la planeación es el control. Para alcanzar eficacia empresarial, aún en el curso de la planeación, se requiere de algún seguimiento; los responsables de cualquier nivel de la empresa deben cerciorarse de que sus trabajadores formulen e integren planes derivados. La coordinación de los planes debe preceder a su adecuada ejecución. Del mismo modo, la planeación debe siempre tener en cuenta las contingencias.