La administración estratégica en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias (página 4)

FUENTE: Encuesta realizada

GRAFICO 13

FUENTE: Encuesta realizada

• ¿La empresa cuenta con tecnología productiva y de servicios acorde a sus necesidades y retos.?.

CUADRO ANALÍTICO 14

FUENTE: Encuesta realizada

GRAFICO 14

FUENTE: Encuesta realizada

• ¿El personal es suficiente y competente para cumplir sus funciones dentro de la empresa?.

CUADRO ANALÍTICO 15

FUENTE: Encuesta realizada

GRAFICO 15

FUENTE: Encuesta realizada

• ¿La infraestructura de la empresa es la más apropiada?.

CUADRO ANALÍTICO 16

FUENTE: Encuesta realizada

GRAFICO 16

FUENTE: Encuesta realizada

• PREGUNTAS SOBRE LA VARIABLE DEPENDIENTE:

EFECTIVIDAD DE LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS AGROPECUARIAS

• ¿La empresa genera los niveles de rentabilidad apropiados?.

CUADRO ANALÍTICO 17

FUENTE: Encuesta realizada

GRAFICO 17

FUENTE: Encuesta realizada

• ¿La empresa mantiene niveles eficientes de efectivo para sus operaciones?

CUADRO ANALÍTICO 18

FUENTE: Encuesta realizada

GRAFICO 18

FUENTE: Encuesta realizada

• ¿La empresa ejecuta apropiada y oportunamente sus presupuestos?

CUADRO ANALÍTICO 19

FUENTE: Encuesta realizada

GRAFICO 19

FUENTE: Encuesta realizada

• ¿La inversión efectuada concuerda con los niveles de producción de la empresa?

CUADRO ANALÍTICO 20

FUENTE: Encuesta realizada

GRAFICO 20

FUENTE: Encuesta realizada

• ¿Los costos de producción son razonables y competitivos?

CUADRO ANALÍTICO 21

FUENTE: Encuesta realizada

GRAFICO 21

FUENTE: Encuesta realizada

• ¿Los gastos de administración y de ventas justifican los niveles de actividad de la empresa?

CUADRO ANALÍTICO 22

FUENTE: Encuesta realizada

GRAFICO 22

FUENTE: Encuesta realizada

• ¿La empresa cumple con los objetivos comerciales que se ha propuesto?

CUADRO ANALÍTICO 23

FUENTE: Encuesta realizada

GRAFICO 23

FUENTE: Encuesta realizada

• ¿La empresa ha logrado los objetivos financieros que se han establecido?

CUADRO ANALÍTICO 24

FUENTE: Encuesta realizada

GRAFICO 24

FUENTE: Encuesta realizada

• ¿La empresa cumple con los objetivos sociales que se ha trazado?

CUADRO ANALÍTICO 25

FUENTE: Encuesta realizada

GRAFICO 25

FUENTE: Encuesta realizada

DETALLE DE VALORES TOTALES Y PROMEDIOS

• CONTRATACIÓN ESTADISTICA DE LA HIPÓTESIS DE INVESTIGACION

Para la contrastación de la hipótesis se ha tenido en cuenta dos tipos de hipótesis, la hipótesis alternativa y la hipótesis nula.

Hipótesis Alternativa:

H1: La administración estratégica guarda relativa importancia con la efectividad de las empresas asociativas. Agropecuarias

En cambio la hipótesis nula es la siguiente:

H0: La administración estratégica no guarda relación alguna ni ejerce influencia con la efectividad de las empresa asociativas agropecuarias..

CONTRASTACIÓN ESTADÍSTICA:

La hipótesis estadística es una afirmación respecto a las características de la población. Contrastar una hipótesis es comparar las predicciones realizadas por el investigador con la realidad observada. Si dentro del margen de error que se ha admitido 5.00%, hay coincidencia, se acepta la hipótesis y en caso contrario se rechaza. Este es el criterio fundamental para la contrastación. Este es un criterio generalmente aceptado en todos los medios académicos y científicos.

Existen muchos métodos para contrastar las hipótesis. Todos de una u otra forma explican la forma cómo es posible confirmar una hipótesis

En este trabajo se ha utilizado el software SPSS por su versatilidad y comprensión de los resultados obtenidos.

Para efectos de contrastar la hipótesis es necesario disponer de los datos de las variables: Independiente y dependiente. La variable independiente es ADMINISTRACION ESTRATEGICA (ADMESTR) y a variable dependiente es EFECTIVIDAD DE LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS AGROPECUARIAS (EFEMAS).

Los resultados del Sistema SPSS, son los siguientes:

MATRIZ DE CORRELACIÓN

ANALISIS DE LA MATRIZ DE CORRELACIÓN

El coeficiente de correlación lineal es el cociente entre la covarianza y el producto de las desviaciones típicas de ambas variables. El coeficiente de correlación lineal se expresa mediante la letra r.

Propiedades del coeficiente de correlación

• 1. El coeficiente de correlación no varía al hacerlo la escala de medición

• 2. El signo del coeficiente de correlación es el mismo que el de la covarianza.

• Si la covarianza es positiva, la correlación es directa.

• Si la covarianza es negativa, la correlación es inversa.

• Si la covarianza es nula, no existe correlación.

En nuestro caso, la covarianza entre las variables es positiva y alta, el menor valor de covarianza alcanza 0.895 es decir positivo y cercano a la unidad.

Existe por tanto dependencia lineal entre las variables independientes (X) y las dependientes (Y), lo que hace que la hipótesis quede validada, pues la administración estratégica, tiene un alto grado de influencia sobre la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.

• 3. El coeficiente de correlación lineal es un número real comprendido entre -1 y 1.

-1 = r = 1

• 4. Si el coeficiente de correlación lineal toma valores cercanos a -1 la correlación es fuerte e inversa, y será tanto más fuerte cuanto más se aproxime r a -1

• 5. Si el coeficiente de correlación lineal toma valores cercanos a 1 la correlación es fuerte y directa, y será tanto más fuerte cuanto más se aproxime r a 1

• 6. Si el coeficiente de correlación lineal toma valores cercanos a 0, la correlación es débil.

• 7. Si r = 1 ó -1, los puntos de la nube están sobre la recta creciente o decreciente. Entre ambas variables hay dependencia funcional.

• DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

• Discusión de los resultados de la encuesta

El resumen de los resultados obtenidos en la encuesta se encuentran en los anexos 04 y 05. A continuación desarrollamos la discusión de resultados de la encuesta aplicada a las empresas asociativas agropecuarias

• 1. De acuerdo con el cuadro analítico No 01 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 88% señalan que las empresas asociativas agropecuarias no efectúan una planificación apropiada y oportuna de sus operaciones. Dicho resultado corrobora con lo desarrollado en el punto 2.1.1.1.1 Análisis FODA (página 48), debido primeramente a que la plana directiva y ejecutiva inciden en procesos tradicionales y poco competitivos (página 50) y en cuestión de la actividad de planificación solamente formulan sus presupuestos que repiten del último año con respecto al anterior, para cumplir con lo que dispone sus estatutos, agregando a ello que el recurso humano de rechaza las nuevas tendencias administrativas por falta de capacitación (página 51)

• 2. Según el cuadro analítico No 02 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 75.80%, manifiestan que los directivos (miembros del consejo de vigilancia, administración y gerencia) no ejercen sus funciones de forma apropiada y oportuna (durante el proceso administrativo: previo, concurrente y posterior). Dicha afirmación corrobora con lo desarrollado en punto 2.1.1.1.1 Análisis FODA (página 48), debido a que existe incumplimiento de metas (no tienen efectividad), su manual de funciones es distinta al manejo de operaciones (página 50), el presupuesto se formula por cumplimiento a directivas, existe un cumplimiento parcial de valores, falta de información por unidades estratégicas de negocios, ausencia en la determinación de indicadores de gestión (página 51), el recurso humano es reacio a los actuales cambios y falta de capacitación, no definen políticas corporativas ni estrategias contra situaciones adversas, sus instalaciones son inadecuadas y la maquinaria es obsoleta, existe un bajo nivel tecnológico frente a la competencia (página 52), no existen parámetros claros de definición de costos, ventas, logística y los actuales son distinta a su realidad, finalmente existe una escasa investigación y desarrollo (página 53)

• 3. De acuerdo con el cuadro analítico No 03 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 80.40% afirman que la gestión administrativa de las empresas asociativas agropecuarias no es apropiado para sus fines Dicha afirmación corrobora con lo que indica la Ley de creación de estas empresas Ley 17716 y su reglamento el Decreto Supremo No 240-69-AP (página 88) no están cumpliendo con sus fines para el cual fueron creados, de tal forma que sus socios alcancen el bienestar social y su desarrollo, asimismo; el de mejorar los sistemas de producción agropecuaria conducentes al incremento de la producción y productividad, comercializar e industrializar su producción (ver anexos 09, 10, 11 y 12), propiciar el desarrollo de las empresas comunales, perfeccionando la organización y haciéndolas cada vez más eficientes

• 4. De acuerdo con el cuadro analítico No 04, de la discusión de los resultados, se aprecia que el 61.90% señalan que las empresas asociativas agropecuarias no tienen implementados y puestos en funcionamiento mecanismos de control de gestión. Dicha afirmación corrobora con lo desarrollado en punto 2.1.1.1.1 Análisis FODA (página 48), debido a que la plana directiva y ejecutiva (consejo de administración, vigilancia y gerencia ) inciden en procesos tradicionales y poco competitivos (página 50) por lo que tienen ausencia en la determinación de indicadores de gestión (página 51) solamente; utilizan los indicadores financieras proporcionados por la información financiera (ver anexos 07 y 08)

• 5. De acuerdo con el cuadro analítico No 05, de la discusión de los resultados, se visualiza que el 80% manifiesta que en las empresas asociativas agropecuarias, los objetivos estratégicos no son elocuentes (capacidad de la información de no ser difundidos se forma fluida, comprensiva y persuasiva) entre los socios y trabajadores Dicha afirmación corrobora con lo desarrollado en punto 2.2.2.4.5 sobre la planificación estratégica y operativa de estas empresas (página 89), debido que existen una serie de barreras para aplicar una serie de estrategias, tal como se explica en el cuadro No 18, (página 90)

• 6. De acuerdo con el cuadro analítico No 06, de la discusión de los resultados, el 72.70% señalan que en las empresas asociativas agropecuarias, sus estrategias empresariales no están de acuerdo a la visión y misión de estas empresas Dicha afirmación corrobora con lo muestran su visión y misión. Presentamos la visión y misión de la SAIS Pachacutec No 07, (www.saispachacutec.com/es/index.php), tiene como visión "dentro de 10 años deberá ser una empresa diversificada, rentable, competitiva y líder en el ramo a nivel nacional e internacional, en la explotación ó producción y comercialización de ganado alto andino, con alta calidad genética en productos cárnicos, derivados lácteos netamente orgánicos; cuidando nuestro ecosistema, satisfaciendo las necesidades y exigencias de sus clientes con productos a precios competitivos, utilizando recursos humanos altamente calificados con una estructura dinámica que promueva inversiones sostenibles con potencial de desarrollo". y como misión "producir animales de alta calidad genética y productos cárnicos, lácteos y derivados con alta calidad y ecológicos de manera innovadora, hacer que nuestros consumidores se sientan apreciados, valorados por realizar nuestros mayores esfuerzos en emprender y ofertarles cada día excelente productos de calidad., ser reconocidos como líder en el sector agro – industrial en el ámbito regional e internacional, lograr solidez institucional que nos permita proporcionar utilidad a nuestros accionistas, asimismo; la SAIS Túpac Amaru No 01 (Plan de explotación anual), tiene como visión "Aspiramos a ser reconocidos como la empresa ganadera de gestión comunitaria más eficiente y de alta capacidad tecnológica en el Perú". y como misión "Ofrecer productos de origen pecuario de la más alta calidad que contribuyan a mejorar la calidad de vida de nuestros clientes". Dentro de las recomendaciones No 03 presentamos la visión y misión que tendrían las empresas

• 7. De acuerdo con el cuadro analítico No 07 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 73.50% señalan que las empresas asociativas agropecuarias, sus actividades programadas no guardan relación con los objetivos estratégicos propuestos. Dicha afirmación corrobora con lo desarrollado en punto 2.1.1.1.1 Análisis FODA para estas empresas (página 48), debido a que formulan solamente el presupuesto como documento que enmarca las actividades en las diversas áreas con fines de cumplir con lo que dispone el estatuto de estas entidades (página 51)

• 8. De acuerdo con el cuadro analítico No 08 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 56.90% afirman que las empresas asociativas agropecuarias, no evalúan sus actividades para reconocer si están contribuyendo a lograr sus objetivos estratégicos. Dicha afirmación corrobora con lo desarrollado en punto 2.1.1.1.1 Análisis FODA (página 48), debido a que formulan solamente un presupuesto como documento que enmarca las actividades en las diversas áreas con fines de cumplir con lo que dispone el estatuto de estas entidades (página 51), asimismo el anexo No 07, muestra como una de estas empresas obtiene resultados negativos de forma consecutiva en periodos diversos

• 9. De acuerdo con el cuadro analítico No 09 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 78.50 señalan que las empresas asociativas agropecuarias, la logística interna no se encuentra bien diseñada y no guarda relación con el modelo productivo y de distribución Dicha afirmación corrobora con lo que muestra el anexo 08, que dentro del almacén de suministros, mantienen productos de lento movimiento que por sus características tienen la condición de estar en obsolescencia, sin embargo; reflejan en libros, para el año n1, S/ 134,348.73 y para el n2 S/ 32,441.41, de estos importes el 70% aproximadamente corresponden a suministros, que tienen la condición de ser obsoletos

• 10. De acuerdo con el cuadro analítico No 10 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 66.50 afirman que las empresas asociativas agropecuarias, los procesos productivos no están adecuadamente identificados y organizados Dicha afirmación corrobora con lo que desarrollamos en el punto 2.2.1.3.2 referente al análisis financiero (página 60), asimismo en el anexo 13, en el que preparamos dicha información muestra la inestabilidad que tiene la utilidad bruta en unidades de negocios, como es de 14% para vacunos, -21% para ovinos, 89% para camélidos y 43% para truchas, cuando en realidad para que cumplan sus objetivos propuestos, deberían mostrar una tendencia del 50% de utilidad bruta en promedio para cada actividad

• 11. De acuerdo con el cuadro analítico No 11 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 72.30% señalan que las empresas asociativas agropecuarias, no han implementado con éxito las acciones de marketing y ventas Dicha afirmación corrobora con lo desarrollado en punto 2.1.1.1.1 Análisis FODA (página 48), debido no existen parámetros claros de definición de costos, ventas, logística, los actuales son distinta a su realidad, en razón; a que sus manuales de organización que manejan, lo formularon aproximadamente entre los años 1973 al 1975, en aquel entonces; prepararon un manual de organización, un reglamento de trabajo, un manual de procedimientos, que es muy distinta al manejo actual de sus operaciones (página 53)

• 12. De acuerdo con el cuadro analítico No 12 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 74.70% señalan que las empresas asociativas agropecuarias, no tienen implementado servicios colaterales (turismo, industrialización a escala), a la actividad productiva Dicha afirmación corrobora con lo desarrollado en punto 2.1.1.1.1 Análisis FODA (página 48), debido a que la plana directiva y ejecutiva de estas empresas inciden en procesos tradicionales y poco competitivos (página 50)

• 13. De acuerdo con el cuadro analítico No 11 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 77.70% señalan que las empresas asociativas agropecuarias, no han organizado el abastecimiento de forma que contribuya y facilite el proceso productivo y de ventas Dicha afirmación corrobora con lo desarrollado en punto 2.1.1.1.1 Análisis FODA (página 48), debido no existen parámetros claros de definición de costos, ventas, logística, los actuales son distinta a su realidad, en razón a que sus manuales de organización que manejan estas entidades, lo formularon aproximadamente en los años 70, (página 53)

• 14. De acuerdo con el cuadro analítico No 14 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 75.30% afirman que las empresas asociativas agropecuarias, no cuentan con tecnología productiva y de servicios acorde a sus necesidades y retos actuales. Dicha afirmación corrobora con lo desarrollado en punto 2.1.1.1.1 Análisis FODA (página 48), debido a que sus instalaciones son inadecuadas (década de los 60), su maquinaria es obsoleta y tienen un bajo nivel tecnológico frente a la competencia (página 53)

• 15. De acuerdo con el cuadro analítico No 15 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 48.90% señalan que las empresas asociativas agropecuarias, el personal no es suficiente y competente para cumplir con sus funciones Dicha afirmación corrobora con lo desarrollado en punto 2.1.1.1.1 Análisis FODA (página 48),debido a que el personal, se mantiene reacio al cambio en razón a que del total de trabajadores el 80% aproximadamente, son trabajadores que provienen desde su creación, asimismo; mantienen una inadecuada capacitación por falta de liquidez (página 52)

• 16. De acuerdo con el cuadro analítico No 16 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 73.40% manifiestan que las empresas asociativas agropecuarias, no cuentan con infraestructura apropiada. Dicha afirmación corrobora con lo desarrollado en punto 2.1.1.1.1 Análisis FODA (página 48), debido a que sus instalaciones datan de la década de los 60, que fue de su creación (página 53

• 17. De acuerdo con el cuadro analítico No 17 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 61.50% manifiestan que las empresas asociativas agropecuarias, no generan los niveles de rentabilidad apropiada. Dicha afirmación corrobora con lo que desarrollamos en el punto 2.2.1.3.2 referente al análisis financiero (página 57), dentro de ello el cuadro No 10, muestra el análisis patrimonial, siendo sus resultados negativos de forma consecutiva.

• 18. De acuerdo con el cuadro analítico No 18 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 75.70% afirman que las empresas asociativas agropecuarias, no mantienen niveles eficientes de efectivo para sus operaciones cotidianas. Dicha afirmación corrobora con lo que desarrollamos en el anexo 08 que muestra el balance general. En la cuenta caja y bancos en su generalidad, para el control del efectivo manejan los vales provisionales, como parte de éste, para el año n, muestra S/ 260,196.65, para el año n1 S/ 45,023.05 y para el año n2 S/ 37,936.50. De estos importes corresponden al efectivo para el año n S/ 234,194.65, para el año n1 S/ 8,395.93 y para el año n2 S/ 11,266.50, Entonces; un 40% de promedio realmente corresponden al efectivo, la diferencia del 60% está representado con vales provisionales que algunos casos tienen una antigüedad mayor a un año,

• 19. De acuerdo con el cuadro analítico No 19 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 53.50% afirman que las empresas asociativas agropecuarias, no ejecutan apropiada y oportunamente sus presupuestos. Dicha afirmación corrobora con lo desarrollado en punto 2.1.1.1.1 Análisis FODA (página 48), debido a que formulan sus presupuesto anual solamente por cumplimiento a directivas (página 51), conforme lo explicamos en la discusión No. 07

• 20. De acuerdo con el cuadro analítico No 20 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 63.40% señalan que las empresas asociativas agropecuarias, sus inversiones no concuerdan con los niveles de producción. Dicha afirmación corrobora con lo desarrollado en el anexo 11 sobre la comparación de producción con eficiencia, teniendo una tendencia de subida entre el año n y el año 1 de 9.95% y una baja entre los años n1 y n2 en 8.27%. Asimismo el anexo 14 sobre la determinación del punto de equilibrio, muestra que existe una diferencia de S/ 4"622,940 entre los ingresos y egresos del año 2 de la unidad de negocios de ganado ovino

• 21. De acuerdo con el cuadro analítico No 21 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 72.40% afirman que las empresas asociativas agropecuarias, sus costos de producción no son razonables y competitivos. Dicha afirmación corrobora con lo desarrollado en el anexo 15 sobre la comparación de la determinación de costos globales entre la unidad de producción frente a libros contables, para el efecto muestran diferencias en los años n1 y año n2. Por ejemplo los ovinos muestran una diferencia de S/ 209,707 en el año n y de S/ 478,286 en el año n2. Asimismo el anexo 16 sobre la determinación del costo unitario del ganado ovino, muestra la determinación el margen de utilidad por kilo de ovino, en los carnerillos existe un margen de utilidad de 331.81%, en caponcillos el margen de utilidad es de 369.23%, en borregas el margen de utilidad es de 282.50%, en carneros es el 368.65%, y en capones el margen es de 27.98% (margen razonable). Los márgenes de utilidad en carnerillos, caponcillos, borregas, y carneros, los valores de costo de producción, están muy alejados de la realidad de mercado

• 22. De acuerdo con el cuadro analítico No 22 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 63.80% señalan que las empresas asociativas agropecuarias, sus gastos de administración y de ventas no justifican los niveles de la actividad. Dicha afirmación corrobora con lo desarrollado en el anexo 07 sobre la comparación entre los gastos administrativos y las ventas en el año n representa el 35.25%, el año n1 representa el 41.95% y el año n2 representa el 41.75%, a la inversa de los gastos de venta que medido frente a los ingresos en el año n representa el 9.87%, el año n1 representa el 9.24% y el año n2 representa el 6.47%

• 23. De acuerdo con el cuadro analítico No 23 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 73.10%, afirman que las empresas asociativas agropecuarias, no cumplen con sus objetivos comerciales (ROCE). Dicha afirmación corrobora con lo desarrollado en el anexo 07 y 08 en que para determinar el ROCE, en el año n, resulta (1.20%), el año n1 (0.20%) y el año n2 (2.02)

• 24. De acuerdo con el cuadro analítico No 24 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 67.30%, afirman que las empresas asociativas agropecuarias, no cumplen con sus objetivos financieros (ROI). Dicha afirmación corrobora con lo desarrollado en el anexo 07 y 08 en que para determinar el ROI, en el año n, resulta (1.32%), el año n1 (0.20%) y el año n2 (2.38)

• 25. De acuerdo con el cuadro analítico No 25 de la discusión de los resultados, se aprecia que el 70.00% afirman que las empresas asociativas agropecuarias no cumplen con los objetivos sociales que se han trazado Dicha afirmación corrobora con lo señalado en la discusión No 03, que indica la Ley de creación de estas empresas Ley 17716 y su reglamento el Decreto Supremo No 240-69-AP (página 88) en el que señalan sus objetivos sociales, de tal forma que sus socios alcancen el bienestar social y propicien el desarrollo de las empresas comunales, perfeccionando la organización y haciéndolas cada vez más eficientes

• Discusión de contrastación de la hipótesis

• 1. Tratándose de un cuestionario de tipo Likert, los estadígrafos (ver anexo 17 y 18) descriptivos simplemente muestran la naturaleza de los datos sin revelar su influencia entre ambos, lo que evidencia la diversidad de opiniones, es por tal razón; que preferimos la correlación simple y la covarianza como prueba de hipótesis pues la actuación de la administración estratégica guarda relación lineal con la efectividad de las empresas, lo que hace posible la prueba de hipótesis

• 2. La Regresión como la correlación son dos técnicas estadísticas que se pueden utilizar para solucionar problemas comunes en los negocios financieros. Muchos estudios se basan en la creencia de que es posible identificar y cuantificar alguna Relación Funcional entre dos o más variables, donde una variable depende de la otra variable. Se puede decir que Y depende de X, en donde Y y X son dos variables cualquiera en un modelo de Regresión Simple. "Y" es una función de X", entonces: Y = f(X),

como Y depende de X,. Y es la variable dependiente y X es la variable independiente.

• 3. En el Modelo de Regresión es muy importante identificar cuál es la variable dependiente y cuál es la variable independiente. En el Modelo de Regresión Simple se establece que "Y" es una función de sólo una variable independiente, razón; por la cual se le denomina también Regresión Divariada porque sólo hay dos variables, una dependiente y otra independiente y se representa así: Y = f (X). En esta fórmula "Y" está regresando por "X". La variable dependiente es la variable que se desea explicar, predecir. También se le llama REGRESANDO ó VARIABLE DE RESPUESTA. La variable Independiente X se le denomina VARIABLE EXPLICATIVA ó REGRESOR y se le utiliza para EXPLICAR Y.

• 4. En el estudio de la relación funcional entre dos variables poblacionales, una variable X, llamada independiente, explicativa o de predicción y una variable Y, llamada dependiente o variable respuesta, presenta la siguiente notación:

Y = a + b X + e. Donde:

a= es el valor de la ordenada donde la línea de regresión se intercepta con el eje Y.

b=es el coeficiente de regresión poblacional (pendiente de la línea recta)

e=es el error

• 5. La regresión es una técnica estadística generalmente aceptada que relaciona la variable dependiente (Y= EFEMAS) con la información suministrada por otra variable independiente (X= ADMESTN).

• 6. Por último tenemos el Coeficiente de Regresión, que en un modelo de regresión lineal presenta los valores de "a" y "b" que determinan la expresión de la recta de regresión Y= a + bX. Esta tabla proporciona las siguientes columnas: Coeficientes no Estandarizados, Coeficientes Estandarizados, el valor de "t" y el Grado de Significancia.

• 7. Es necesario estimar los coeficientes de regresión estandarizados o coeficientes beta, lo que permite que los coeficientes sean más comparables. El coeficiente estandarizado o coeficiente beta indica el peso relativo de cada variable, sin importar la unidad de medida en que se encuentren expresadas.

• 8. En la tabla el coeficiente de regresión estandarizado para la variable dependiente: EFEMAS está vació porque el estándar esta dado justamente por dicha variable, en cambio el Coeficiente para la variable independiente: ADMESTN es 0.794, es decir 79% aprox. Lo cual indica el peso que tiene dicha variable sobre la variable dependiente.

• 9. Luego en relación con el Coeficiente no estandarizado, se tiene dos sub-columnas, una para el Valor de cada variable en el contexto del modelo (B) y otra para el error típico. Luego, el valor de la variable dependiente EFEMAS es 43.80, el mismo que es significativo, para los fines de la investigación, de acuerdo a convenciones generalmente aceptadas de la ciencia Estadística. La tabla también presenta la columna "t", el mismo que es un estadístico que se obtiene de dividir el coeficiente no estandarizado entre su error típico. El mismo que es favorable al Modelo.

• 10. La columna de mayor relevancia está referida al grado de significancia, que el sistema SPSS, lo presenta como sig. El grado de significancia se compara con el denominado margen de error propuesto, en el presente caso: 0.05 (5.0%.) y se establece la contrastación de la hipótesis.

• 11. El valor del Grado de significancia obtenido en la tabla, para el caso de la variable dependiente EFEMAS es p= 0.035 (3.50%), luego este valor es menor que el nivel de significancia del 0.05 (5.00%) propuesto, entonces se concluye que a un nivel de significancia del 3.50% se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa.

Conclusiones

• 1. La contrastación estadística basada en los resultados del instrumento ha probado que existe una alta correlación entre los elementos de la administración estratégica en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias

• 2. El uso del Cuadro de Mando integral facilita la eficiencia en la gestión de las empresas asociativas agrarias, esto en razón a que los valores del indicador referido a instrumentos de gestión estratégica (X2) tienen una alta influencia sobre los indicadores de la variable dependiente.

• 3. El desarrollo de cadenas estratégicas (X3) basadas en la selección de políticas, estrategias, objetivos y metas basadas en la visión y misión de las empresas asociativas agropecuarias facilita su efectividad en la gestión, esto en la medida que el análisis estadístico ha demostrado una alta correlación entre sus valores respecto a los indicadores de la variable dependiente

• 4. El proceso administrativo se mantiene como un elemento ineludible en la gestión de las empresas asociativas agropecuarias, pero su influencia es menor respecto al uso de herramientas de gestión estratégica y el desarrollo de cadenas estratégicas, esto en la medida que la influencia entre este indicador y los indicadores de la variable dependientes es menor

• 5. Las empresas asociativas agropecuarias reconocen la necesidad de desarrollar mejores procesos de planificación de sus actividades de gestión así como no tener implementados mecanismos de control gerencial apropiados para su gestión

• 6. Las empresas asociativas agropecuarias no han formulado de manera apropiada su visión y misión empresarial, lo que sumado a una ausencia de mecanismos de control del cumplimiento de ambos, hacen ineficientes sus mecanismos de gestión empresarial.

Recomendaciones

• 1. Las empresas asociativas agropecuarias requieren desarrollar mecanismos tales como: diseñar un sistema de gestión administrativa, basado en los procesos administrativos, integrado a la cadena estratégica, que les permitan desarrollar funciones de administración estratégica a fin de mejorar sus niveles de economía, eficiencia y efectividad

• 2. Es importante que las empresas asociativas agropecuarias desarrollen instrumentos de gestión administrativa, basado en el enfoque sistémico para su control estratégico a fin de medir su gestión y mejorar su desarrollo. social, financiero y comercial

• 3. Las empresas asociativas agropecuarias tienen la necesidad de fortalecer el desarrollo de sus cadenas estratégicas basadas en el alineamiento estratégico del cuadro de mando integral, para medir sus niveles de eficacia, eficiencia economía, mejora continua y competitividad

• 4. Se sugiere que las empresas asociativas agropecuarias perfecciones sus procesos administrativos tales como sistematización del proceso de su información, diseñando un sistema de información en línea, a fin que a les permitan una mejor toma de decisiones,

• 5. Es necesario que las empresas asociativas agropecuarias desarrollen con mayor y mejor pericia sus actividades de planificación y control gerencial del nivel administrativo y de producción, con la finalidad de hacer proyecciones a largo plazo, en genética, subsidios por impuestos (ley de la sierra), presupuestos, manejo eficiente de recursos a fin de revertir la descapiltalizacion de su patrimonio

• 6. Se hace necesario que las empresas asociativas agropecuarias formulen de manera apropiada su visión y misión empresarial, así como mecanismos de control La visión y misión, que podrían adecuar se traduce: visión ""Ser reconocidos a nivel nacional entre los distribuidores y productores del rubro como una empresa líder en el sector de la actividad pecuaria, destacando por sus productos ganaderos con genotipos adecuados, criados de forma natural y con procesos de la más alta calidad" y su misión estaría relacionado "Producimos, comercializamos y promovemos productos diferenciados de la actividad pecuaria de alta calidad, dirigiéndonos al mercado industrial y de consumo a nivel nacional" .el que estarían medidos por los indicadores de gestión, basado en el cuadro de mando integral (ver anexo19)

Bibliografía

• 1. ALTECO CONSULTORES,

2010 Gestión de calidad: Métodos y herramientas de la calidad

www.alteco.com/herramie.ht

• 2. BONFIGLIO Giovanni: (1979):Gestión empresarial y cooperativas agrarias de la costa, Lima – Perú,

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• 3. CARBALLOSA TORRES, Carlos: La estrategia financiera

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• 12. DRUKER, Peter: El management del siglo XXI, Editorial: Edhasa, Barcelona

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• 14. HILL L Charles y GARETH R Jones (2005) Administración estratégica: un enfoque integrado, editorial McGraw-Hill, México

• 15. HITT A Michael y DUANE R Ireland (2004). Administración estratégica: Competitividad y Globalización, editorial THOMSON

• 16. HITT Michael, BALCK Stewart y PORTE Lyman (2006):Administración, 1ra edición, editorial Pearson

• 17. HILL Charles y GARETH (2008) Jones: Gestión Estratégica para un enfoque integrado, Pub Western College-Sur

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• 20. IBARRA MARES, Alberto: (2009) Desarrollo del Análisis Factorial Multivariable Aplicado al Análisis Financiero Actual – Colombia

• 21. JOHNSON, G. y SCHOLES, R (1997). Dirección Estratégica. Prentice Hall. Madrid.

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• 23. LEVY, Alberto.(2000). El cómo y el porqué: un camino hacia el desarrollo del empresario. Buenos Aires. Editorial Norma

• 24. LOPEZ Sergio: (2002) Balance Estratégico, Gerente Señor de la Fabrica de Mejora del Desempeño en Pricewater House Coopers,

• 25. MARSIGLIA Juan Carlos (2007) Planeamiento estratégico, rotarydistrito4915.org.ar/PDF-PPT/Plan%20estratégico.pdf

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• 27. MORRIS, Michael (2005): El modelo de la oportunidad, una nueva herramienta para el análisis de la estrategia, editorial Trend Mangement

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• 29. OLIVEIRA DA SILVA, Rainaldo (2002): Teorías de la administración, Editorial Internacional Thomsom

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• 31. Revista (2003): Contaduría y Administración No. 209, periodo abril. junio año 2003

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• 40. KARLOF, Bent: Estrategia Empresarial 1999, Buenos Aires, ediciones Granita

• 41. KONNTZ / O"Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.

• 42. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz.(1999) Administración: una perspectiva global. México. McGraw-Hill

• 43. KOO Wilfredo: (2010) Importaciones agropecuarias

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• 44. TERRY George: Principios de administración, San Paulo, Edición Brasileira, 1976

• 45. VALERIANO ORTIZ, Luis Fernando (1998) Planeamiento Empresarial, Lima. Editorial San Marcos

• 46. VILLAJUANA Carlos,(2001) Tablero de Gestión Estratégica Integral – Lima. Editorial San Marcos

• 47. WRISTON Walter B: (1992) The Twilinght of sovereignty: Como la revolución de la información está transformando nuestro mundo, editorial Maxwell Macmillan – Estados Unidos

Anexo

ANEXO 01

MATRIZ DE CONSISTENCIA – INICIO DE LA INVESTIGACION

LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EFECTIVIDAD DE LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS AGROPECUARIAS

FUENTE: Elaboración propia

ANEXO 02

MATRIZ DE CONSISTENCIA – TERMINO

LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EFECTIVIDAD DE LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS AGROPECUARIAS

Fuente: Elaboración propia

ANEXO 03

ENCUESTA

OBJETIVO:

Le agradeceremos responder en forma apropiada y veraz las preguntas que a continuación le presentamos .La presente encuesta tiene por objeto recoger la opinión de quienes participan en la gestión de las Empresas Asociativas Agropecuarias para conocer la influencia de la administración estratégica sobre la efectividad en la gestión.

I.- DATOS GENERALES

1.1 Cargo / Función

Miembro de la asamblea de socios ( )

Miembro del consejo de administración ( )

Miembro del consejo de vigilancia ( )

Gerente ( )

Administrador de unidad productiva ( )

Trabajador ( )

1.2 Género Femenino ( ) Masculino ( )

1.3 Edad

De 18 a 25 ( ) De 25 a 35 ( ) De 35 a 45 ( ) Mas de 45 ( )

1.4 Antigüedad como socio.