La Gestión Integral de Recursos Humanos basada en las Competencias (página 2)

La gestión por competencia tendrá su impacto en la propia organización del trabajo, las personas serán por tanto las auténticas suministradoras de la competencia y por consiguiente se obtendrá como resultado agrupaciones que determinen lo que las personas tienen que ser capaces de aportar a la organización.

Tomando en consideración lo hasta aquí expuesto nos permite definir nuestro problema de investigación como el siguiente:

La necesidad de contar con un diseño de puesto de trabajo que tome como referencia la matriz de competencia.

Para darle solución al problema expresado se definen con el presente trabajo los siguientes

  Objetivos

1.- Proponer el perfil de competencia inherente a los puestos: Técnico Investigador Comprobador, Contador Analista y Especialista "B"en Asuntos Jurídicos.

En el desarrollo del trabajo se utilizaron diversas técnicas e instrumentos como entrevistas, encuestas, grupo de expertos, etc.

 Fundamentos Teóricos y Metodológicos

Estudios desarrollados sobre el desempeño laboral de graduados universitarios en el ámbito de la gestión, relacionaron sus coeficientes de inteligencia con el desempeño laboral exitoso (Goleman, 1997). . Se suponía que con altos coeficientes de inteligencia alcanzados durante la actividad universitaria, debían obtenerse después altos estándares de desempeño. Pero no ocurrió así. Sucedía que con el coeficiente de inteligencia sólo se tenía en cuenta el polo cognitivo de la inteligencia de la persona (razonamiento abstracto, memoria, discriminación perceptual, etc.), manifestándose en sus conocimientos y habilidades ante asignaturas como Matemáticas, Física, Historia. Etc. Pero no se tenía en cuenta el polo emocional (afectos, sentimientos, valores, etc.)

La gestión de competencias que a inicios de la década de 1970 acuñara David C. McClelland ( 1973), y a finales de la década de 1990 Daniel Goleman insistiendo con su libro Inteligencia Emocional ( 1977) la enfatizara más, contribuyendo a su reemergencia, es de importante trascendencia. La respuesta a la pregunta sigue siendo universal en cualquier proceso de selección del personal: ¿Qué formación debe poseer la persona adecuada para desempeñar con éxito este puesto? encontrará buen nivel de aceptación mediante el enfoque holístico y el carácter ad hoc o de "traje a medida" que exigirá la gestión de competencias. Tal gestión, no puede dejar de advertirse, es consustancial a la educación (la formación en su sentido más completo) y a la acepción de Organización que Aprende (Senge, 1998; Garvin et al., 1998; Rodríguez, 1999)

Con McClelland colaboró Richard E. Boyatzis (1982), en un estudio sobre las características personales de los empleados de la American Telephone adn Telegraph (ATT) y sus relaciones con la promoción jerárquica dentro de la organización. A este último estudioso se debe una de las definiciones más recurridas para configurar la concepción de competencias: "Unas características subyacentes a la persona, que están casualmente relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo." (4)

Hay autores que plantean que si una competencia no es observable, no puede considerarse como tal. Insisten en que tienen que ser mesurables objetivamente. En esa vertiente el liderazgo no sería una competencia. Con tal orientación no es compatible la definición anterior. La existencia de esas posiciones tiene que ser distinguida, pues implican distintas percepciones del conocimiento buscado.

Es necesario conocer bien que la gestión de competencias, asociada a la formación y en especial a la selección del personal, nació en el paradigma positivista y en la psicología conductista experimental, donde el "hecho" o el "dato sensorial", eran constatación de ciencia junto al método "aséptico", "ahistórico" y "objetivo". Consecuentemente, el "subjetivismo"de difícil aprehensión para ese método tradicional del positivismo, devino factor relegado (González, 1993).

Se ha evidenciado que el modelo causal mecanicista de la física clásica, acorde al positivismo, no funciona en la generalidad del objeto de la Psicología, y se cuestiona que existan datos independientes de las teorías que los demandan y en parte construyen. Asó ocurre que el método mismo está influido por el investigador, por la historia del sujeto y el objeto, así como por la cultura predominante, lo cual hace endeble el valor "ahistórico" y "objetivo" del método, respondiendo el propio "dato"en parte a la teoría construida por el sujeto del conocimiento.

El necesario conocimiento, en particular el psicológico, será tratado en esa relatividad objetiva, histórica y cultural. Además, percibirlo en su contexto histórico o en su historicidad exige atender a la cultura organizacional, por la cual se entiende el conjunto de valores espirituales y materiales existentes en una época para determinada organización, cuyo reflejo en el comportamiento humano derivado de esos valores lo ofrece el conjunto de creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes.

Por otra parte y muy importante es insistir en ello, hay que percibir a las competencias representando el nexo de las conductas o desempeños individuales con la estrategia de la organización (Hammel y Parlad, 1994) y el sistema de trabajo asumido.

Aunque las competencias en el sentido en que venimos abordándolas deben ser desarrolladas en todos los empleados, en primerísimo lugar hay que desarrollarlas en los directivos, quienes habrán de asumir roles de formadores respecto a sus empleados, sobre todo en la modalidad formadora de equipos, haciendo el coaching o entrenamiento y dirección tipo equipos deportivos (Cubeiro y Fernández, 1998; Diego y Marimon, 1998). (5)

El concepto de competencia comenzó a ser utilizado como resultado de las investigaciones de David McClelland en los años 70, las cuales se enfocaron a identificar las variables que permitieran explicar el desempeño en el trabajo. De hecho, un primer hallazgo lo constituyó la demostración de la insuficiencia de los tradicionales test y pruebas para predecir el éxito en el desempeño laboral.

MacClelland logró configurar un marco de características que diferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los trabajadores a partir de una serie de entrevistas y observaciones. La forma en que describió tales factores se centró más en las características y comportamientos de las personas que desempeñaban los empleos que en las tradicionales descripciones de tareas y atributos de los puestos de trabajo.

En una óptica más centrada en la evolución del trabajo y las condiciones productivas actuales, se puede fijar la aplicación del concepto en los mercados de trabajo a partir de las transformaciones económicas que se precipitaron en la década de los años 80.

Países como Inglaterra, precursores en la aplicación del enfoque de competencia, lo vieron como una útil herramienta para mejorar las condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la formación. La definición de las competencias apuntó incluir lo que realmente ocurría en el lugar de trabajo a partir de la preocupación por el desempeño que tenía la economía británica ene el mercado mundial. Del mismo modo se tienen antecedentes en los Estados Unidos, donde la preocupación por las nuevas demandas de los trabajadores originó una serie de trabajos que indujeron a la revisión de las políticas y prácticas realizadas en países que basaban sus estrategias competitivas en la productividad de la gente.

En general se puede expresar, que la aplicación del concepto de competencia abarca a las empresas con sus políticas y gestión de recursos humanos; a los Ministerios de Educación y Trabajo que persiguen objetivos centrados en políticas educativas o laborales de orden nacional; y a las instituciones de orden capacitadotas que pretenden mejorar la calidad y eficiencia de sus programas formativos.

1.1- La Gestión Integral de Recursos Humanos basada en las Competencias.

La gestión de competencias es asumida para hacerla funcional u operativa a través de presupuestos teóricos metodológicos que, a su vez, posibilitan la inserción de esa gestión en la Gestión de Recursos Humanos. Esa inserción exige de métodos y esto será realizado a través del método Delphi por rondas.

• Las personas no son solo competentes desde el punto de vista cognitivo, sino también emocional, y como un todo: biológico, psicológico y social. Es competente la persona o no en determinadas actividades o dimensiones del desempeño laboral.

• El futuro del desempeño exitoso de los recursos humanos y, en especial, de los directivos, tendrá que ver cada vez más con la acepción holística implicada en esas competencias, entendidas así al incluir no solo conocimientos y habilidades para hacer el trabajo ( saber hacer), sino también actitudes, valores y rasgos personales vinculados al buen desempeño en el mismo(querer hacer).

• Las competencias son características subyacentes en las personas, que como tendencia están causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo contextualizado en determinada cultura organizacional.

• Hay competencias básicas o primarias, asentadas en aptitudes (razonamiento abstracto, expresión verbal, etc.) rasgos de personalidad (ascendencia, auto confianza, etc.) y actitudes (predisposiciones al riesgo, al buen sentido del humor, etc.). Y existen competencias secundarias o complejas, basadas en dimensiones complejas comprendiendo varias competencias primarias (capacidad de negociación, liderazgo, planificación, etc.)

• Los perfiles de competencias definidos por las organizaciones para sus puestos de trabajo o cargos, son esencialmente conjuntos de competencias secundarias (holísticas a plenitud), y van con descripciones más o menos detalladas de pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una competencia.

• Los perfiles de competencias de puestos de trabajo superan a los tradicionales perfiles de cargos o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo.

• La configuración del perfil de competencias, derivado de la actividad clave de la Gestión de los Recursos Humanos denominada Análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo, lo cual parte de la determinación rigorosa de las competencias del contenido del puesto o cargo, respondiendo esencialmente a las preguntas ¿ Qué se hace?, ¿ Cómo se hace? Y ¿Para qué lo hace? Comprendiendo también el conjunto saber y querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil de competencias de los candidatos al puesto). Y todo eso considera las condiciones de trabajo (iluminación, ruido, microclima, etc.) y determinada cultura organizacional que reflejan las creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes. (VER ANEXO # 1).

• Aunque las relaciones de las actividades claves de Gestión de los Recursos Humanos no se manifiestan lineales, sin dudas el perfil de competencias tiene una conexión técnico organizativo básico, en particular con la formación, la selección, la evaluación del desempeño (evaluación de competencias) y la compensación laboral.

• La selección de personal es un proceso que es realizado mediante técnicas efectivas, con el objetivo de encontrar al candidato que mejor se adecue a las características presentes y futuras previsibles de un puesto y de una empresa u organización específica. La formación, atendiendo a esas características presentes y futuras de puesto y organización, debe desarrollar al personal. (VER ANEXO # 2).

• La tendencia más promisoria en selección de personal es buscar candidatos no para un cargo o puesto X, sino para el cargo o puesto X, Y, Z, significando flexibilidad o multihabilidades en el empleado, y no solo para las competencias sino para las relaciones interpersonales (priorizando la habilidad de laborar en equipo) y la cultura organizacional. La formación de personas con tal orientación, desarrolla, educa a las personas.

• La dirección estratégica de la organización, para que se puedan gestionar las competencias, ha de tener clara su misión y visión con un coherente diseño del sistema de trabajo.

Además de las experiencias de aplicación de las competencias laborales a la formación profesional; existe una vertiente de desarrollo de este enfoque a partir de su aplicación en la gestión de recursos humanos.

Muchas empresas de Estados Unidos, Europa y recientemente en América han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificación de estos intentos se encuentra en los intentos de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.

Esta aflicción del enfoque de competencias abarca las tradicionales áreas de la gestión del talento humano en la organización: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastantes difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formación y certificación. En estos casos, la característica principal es su proyección nacional y la articulación de las instituciones de formación con las necesidades de las empresas a través de formación basada en normas de competencia.

Adicionalmente muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganización de trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestión de recursos humanos basado en competencia laboral.

El montaje de estos sistemas pasa por la definición de las competencias claves para la organización; su puesta a punto con la participación de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicación a la selección, determinación de necesidades de capacitación, evaluación del desempeño, remuneración y promoción del personal.

Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta se basan en aplicaciones del enfoque conductista de competencia labora según el cual se determinan competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeño. A continuación se expresan algunas características de este enfoque:

El énfasis en la empresa: Una de las principales características de estas experiencias está en no enfocar el problema de la formación como un problema nacional; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La premisa que facilita esta actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofía organizacional, de fabricación y de servicio al cliente varía de empresa a empresa; en ese caso cada una debe encontrar las competencias claves para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados.

Referencia en los mejores: Los modelos de gestión por competencias de corte conductista identifican a los mejores trabajadores; a quienes están alcanzando los mejores resultados. De ahí derivan el perfil de competencias bajo el supuesto de que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su conjunto mejorará su productividad.

Competencias diseñadas más que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la organización no se obtienen a partir de consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la dirección defina qué tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estándares para facilitar su conocimiento y capacitación. Bajo esta idea, los trabajadores no son todo en la definición de competencias, consultarlos en necesario pero no suficientes.

1.2. Consideraciones sobre el diseño de puesto de trabajo.

El puesto de trabajo considerado como la zona de actividad laboral de un trabajador o grupo de trabajadores equipada con instrumentos de trabajos y medios técnicos materiales y que agrupa un número determinado de funciones que se organizan y adoptan una posición jerárquica en la organización es algo que dado a circunstancias obligan a la modificación e incluso eliminación de puestos de trabajo para ser sustituidos por otros dentro de una organización. Estas transformaciones que se operan en los puestos de trabajo exigen a quienes las ocupan adquirir nuevas habilidades y a su vez dotarlo de ciertas capacidades.

Con independencia de las técnicas que se utilizan es necesario que los puestos de trabajo estén definidos por los objetivos, funciones, tareas y responsabilidades asignadas a cada uno de ellos, de forma tal que permita que la organización cumpla con los objetivos que se traza para cada etapa. Aquí debemos tomar en consideración el diseño como tal sin entrar a valorar la "persona" que lo va a ocupar.

A la hora de diseñar los puestos de trabajo se debe hacer tomando en consideración las competencias laborales de trabajadores, la cual ha sido definida de diferentes formas; como la suma de tareas desempeñadas en un puesto de trabajo, o bien como resultado de ciertas características personales, o como el enfoque holístico, conformada por la combinación de los atributos personales y las tareas a ser desempeñadas por el individuo, siendo a nuestro modo de ver esta última la que refleja de mejor forma el concepto de competencias, reconociéndose que las competencias laborales implican más que capacidades y conocimientos, la posibilidad de movilizar los saberes que se aprenden como resultado de la experiencia laboral y de la conceptualización y reconceptualización diaria que la persona lleva a cabo de su trabajo, sumando y mezclando permanentemente nuevas experiencias y aprendizajes.

Los puestos de trabajo deben ser enriquecidos y ampliados, lo cual significa:

• Variedad óptima de tareas.

• Interrelación grupal.

• Adecuada retroalimentación.

• Desafíos, creatividad.

• Estándares de calidad y cantidad del producto.

• Interdependencia de cargos.

• Comunicación.

• Motivación.

1.2.1- Metodología del Ministerio de Turismo.

En la definición de la metodología del proceso de diseño de puestos de trabajo tiene un rol decisivo la obtención de la información acerca del puesto en cuestión, la cual tomando como punto de partida las misiones de la organización debe abarcar lo siguiente:

• Datos generales del puesto de trabajo e integración en la estructura de la organización estableciendo sus relaciones internas, creando un flujo de comunicación adecuados, considerándolo desde el inicio como una pieza más tan fundamental como las otras

• Tareas, funciones y actividades que se desarrollarán desde el puesto.

• Relación de los medios necesarios para realizar el trabajo, combinando las expectativas surgidas con lo que realmente se espera y se puede obtener del puesto.

• Preparación de la persona para el puesto, enfocada a través de su formación, capacidad, aptitudes, experiencias, etc. y que serán necesarias para el logro de los resultados esperados.

Por tanto, la metodología transcurrirá a partir de la información clave que se demanda del puesto de trabajo objeto del análisis para luego llegar a la elaboración de su descripción. Durante el desarrollo de todo el proceso existirá una amplia participación de los trabajadores titulares que serán analizados, representaciones de las organizaciones en las instituciones y la administración.

PASOS PARA REALIZAR DISEÑOS DE PUESTOS DE TRABAJO.

• Identificación general del puesto.

• Recopilación de información sobre el puesto.

• Procesamiento y análisis de la información obtenida.

• Formulación de la descripción del puesto y su perfil.

PASO 1: IDENTIFICACIÓN GENERAL DEL PUESTO:

Definición: Reconocimiento del puesto que será objeto de análisis a través de la respuesta a las interrogantes:

• ¿De qué puesto se trata?

• ¿Dónde está ubicado o se plantea ubicar dentro de la estructura?

• ¿Existe o es de nueva creación?

La ejecución de este paso se efectúa a través de una comunicación coordinada entre el área de recursos Humanos y el responsable del departamento o área que se ubica en el puesto identificado.

PASO II: RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO.

Existen distintas técnicas para realizar el análisis y descripción de los puestos de trabajo. Se puede afirmar que no existe un procedimiento mejor que los demás, sino que cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes y es apropiado o no en función de tipo de puesto a analizar.

Entre los más utilizados se destacan:

• Método de observación.

Es la observación directa del empleado mientras se realizan las funciones y tareas propias de su puesto de trabajo. Procedimiento objetivo y empírico que proporciona datos veraces.

¿Cuándo utilizarlo?: En tareas rutinarias y repetitivas propias de puesto de baja calificación. No es recomendable cuando las tareas desarrolladas son complejas o de tipo intelectual. También se recomienda cuando no es posible obtener información sobre el puesto por ser el personal nuevo o un puesto de reciente creación.

Debe utilizarse combinado con otros métodos preferiblemente la entrevista.

• Método del cuestionario estructurado.

Instrumento para la recopilación de información que se estructura generalmente en forma de preguntas. Frecuentemente se aplica auto administradamente, por lo que debe ser sencillo y fácil de responder.

Cuándo utilizarlo: Es recomendable en puestos donde se realicen tareas de tipo intelectual. Debe utilizarse con personal cuyo nivel de escolaridad le permita expresar correctamente por escrito lo que se le pregunta y que conozca bien el puesto estudiado.

Al igual que el método de la observación suele utilizarse junto con la entrevista personal.

• Método de la entrevista personal.

Método que se caracteriza porque el especialista recoge la información cara a cara con el trabajador. Puede ser estructurada (guía previa) o no, pero siempre se recomienda revisar al menos una lista de puntos sobre la que se referirá la misma a fin de facilitar la obtención sistemática y organizada de la información.

Es uno de los métodos más utilizados porque ofrece mayor riqueza informativa pero tiene como desventaja que requiere mucho tiempo para su esfuerzo y aplicación por lo tanto resulta costoso.

Cuándo utilizarla: Puede utilizarse en cualquier tipo de puesto y se recomienda combinada con cualquiera de las técnicas combinada.

• Método del diario de actividades.

Consiste en un informe que elabora el titular del puesto, en el mismo el trabajador debe registrar diaria y sistemáticamente las actividades que desarrolla, especificando el tiempo que le dedica y los métodos y medios que utiliza.

Proporciona detalles del puesto que no se habrían obtenido de otra forma, pero resulta fatigoso para el empleado y sujeto a distorsión pues se trata de un auto registro.

No existe una técnica cuyo exclusivo permita obtener toda la información necesaria para realizar la descripción de un puesto de trabajo. Siempre se recomienda combinar más de un instrumento.

Las técnicas aplicadas deben asegurar la identificación clara de:

• Las labores inherentes al puesto.

• Las responsabilidades que le corresponden al puesto.

• Los conocimientos que demanda el puesto.

• Las habilidades requeridas para el puesto.

• Los niveles de desempeño que exige el puesto.

Por ser el de mayor y más fácil utilización, profundizaremos en el método del cuestionario estructurado. Se anexa un cuestionario para el análisis de los puestos. La respuesta a los cuestionarios será sometida a la consideración del jefe o el especialista del área en que se ubica el puesto con el objetivo de que estos amplíen y ajusten la información obtenida.

De tratarse del análisis de un puesto que está cubierto, o sea que existe el trabajador que lo ocupa es recomendable el estudio de las evaluaciones del desempeño de las personas que ocupan cargo en ese puesto.

PASO III: PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA:

Se desarrollará de la siguiente forma:

1. Determinación de quienes integraran el equipo de analistas.

La conducción del análisis será responsabilidad del área de Recursos Humanos por lo que deberán participar los especialistas que tengan la preparación necesaria para ello.

Debe participar además el jefe del puesto que se analiza, un representante de la sección sindical y el especialista al que pertenece el puesto estudiado. El análisis puede enriquecerse si se invitan a especialistas de otras instalaciones.

2. Evaluación, análisis y organización de toda la información recogida.

3. Confección de la descripción del puesto. Cada trabajador iniciará su análisis y el especialista revisará lo realizado.

PASO IV: FORMULACIÓN DE LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO.

La descripción de un puesto consiste en reportar por escrito de forma gramáticamente clara, lógica y concisa el contenido del mismo basado en las funciones y responsabilidades que le corresponde realizar.

La descripción del puesto estará integrada por los siguientes elementos:

• 1. Encabezado: incluye datos generales de ubicación, nombre del puesto, área, departamento, puesto que lo reporta, horario de trabajo para ese puesto, fecha en que se confecciona. Se puede incluir un organigrama que permita visualizar la posición del puesto dentro del área y de la organización.

• 2. Descripción genérica. Incluye concretamente el objetivo del puesto, se razón de ser.

• 3. Descripción analítica. Incluye las funciones del puesto, las actividades diarias, periódicas y eventuales. Descripción de la función por proceso.

• 4. Condiciones del puesto. Incluye posición en que se trabaja, ambiente, riesgos, esfuerzos y responsabilidades.

• 5. Perfil del puesto. Es la descripción detallada de las especificaciones necesarias para desempeñar el puesto, incluye escolaridad, experiencia, conocimientos específicos, responsabilidades, supervisión de personal y habilidades.

Resulta también de vital importancia conocer las reglas que deben seguirse para llevar a cabo la descripción de un puesto de trabajo las cuales se relacionan a continuación:

• La redacción debe ser concisa y directa, utilizando las palabras más sencillas posibles.

• Todas las palabras que no contribuyan a la descripción del puesto deben ser omitidas.

• Cada oración deberá iniciarse con un verbo en tiempo infinitivo en la que el sujeto sea el empleado que desempeñará el puesto.

• Cada actividad función y/o responsabilidad mencionada deberá ser presentada en orden de mayor a menor importancia y de periodicidad (permanentes, ocasionales, etc.)

• El puesto deberá ser descrito tal y como existe ahora y no como debería o podría existir bajo otras circunstancias.

El formato para la elaboración de la descripción de puestos y las instrucciones para su llenado aparece en los anexos No. 2 y No. 2ª, respectivamente.

1.3. Métodos y procedimientos utilizados para la definición de competencias.

En la literatura científica se registran una serie de métodos para el análisis y descripción de los puestos, para derivar en los perfiles, el método Delphi o de expertos por rondas se aplicó como complemento de la metodología utilizada para poder llegar a un criterio lo más cercano posible a esa fuente tan importante de conocimiento.

A continuación les ilustramos el método Delphi por ronda en la determinación de competencias el cual se realizó de la siguiente forma:

1. Creación de expertos, aprobado por el Consejo de Dirección de Turempleo y compuesto por 4 compañeros tanto de la especialidad de Contabilidad como en el caso de los Técnicos Comprobadores Investigadores y 3 expertos de la especialidad de Derecho; el asesor jurídico de Turempleo, el de la Marina Marlin y la de Formatur.

2. El entrenamiento se hizo participativo muy interactivo recurriendo a todos los elementos al alcance, entendiéndose como tal Manual del Desempeño, Manual de Normas y Procedimientos, Calificadores de Cargos, Técnicas de Entrevistas y Encuestas.

3. Una vez terminado el entrenamiento preliminar fueron impuestos los participantes en el objetivo fundamental: Lograr las competencias y unidades de competencias que hicieran posible la matriz de competencia de los puestos de trabajo seleccionados.

Para desarrollar el método Delphi se lleva a cabo una primera ronda, donde a cada experto (E) del grupo se le entregó una hoja de papel en la cual debía responder sin comentario en el grupo. Pregunta: ¿Cuáles son las competencias que deben conformar el contenido del puesto directivo X.?

• Los especialistas que aplican el método listan todas las competencias, y después reducen el listado erradicando repeticiones o similitudes.

• Los especialistas configuran la tabla 1 que se expresa más adelante.

Se desarrolla la segunda ronda donde se le entrega por separado a cada experto una hoja de papel donde es mostrada la matriz anterior (Significada en la tabla 1). Pregunta: ¿Está usted de acuerdo en que esas son verdaderamente las competencias para ese puesto directivo? Con las que no esté de acuerdo márquelas con N.

• Una vez respondidas las preguntas y recogidas las respuestas de todos los expertos, es determinado el nivel de concordancia a través de la expresión:

Cc= (1-Vn/Vt) * 100

Donde:

Cc: coeficiente de concordancia expresada en porcentaje

Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante

Vt: Cantidad total de expertos

•  El procesamiento anterior implica la tabla 2.

Tabla 1. Matriz de competencias (C) expresada por los expertos (E).

X: C relacionada por el experto

-: C no relacionada por el experto

Tabla 2. Matriz de competencias depuradas con nivel de concordancia.

Empíricamente, si resulta Cc> 60% se considera aceptable la concordancia. Las C que tuvieron valores Cc 60% se eliminaron por baja concordancia o poco consenso entre los E. Puede apreciarse que de 17 competencias sólo quedaron 8.

4. Tercera ronda: Pregunta: ¿Qué ponderación o peso usted daría a cada una de las C, con el objetivo de ordenarlas atendiendo a su importancia en el desempeño de máximo éxito?.

Aquí le es orientado a los E que el número 1 es la más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta n=8, en este caso, que será la de menos importancia. Se insiste en que no deben ocurrir "ligas" o iguales ponderaciones a una misma competencia, pues se reduciría el poder de ordenamiento o discriminación.

•  Recogidas las respuestas se ordenan las ponderaciones de acuerdo al valor de la sumatoria por filas indicada por Rj. Esta variable después permitirá el ordenamiento según el valor discreto de Rj media, y con posterioridad se calcula el nivel de concordancia. No debe dejarse de advertir que este ordenamiento a nivel de puesto contribuye, o es consecuente, con el presupuesto teórico metodológico relativo al core competentes.

De lo anterior resultan las tablas 3 y 4. En la tabla 3 queda evidenciado como la competencia más importante es la 2, le continúa la 1, y la menos importante es la 7. Después en la tabla 4 aparece el ordenamiento según la importancia de las competencias (C2, C1, C3,..C4). Puede observarse, también en la tabla 4, que en cuatro de las competencias no fue alcanzado Cc >60%. Por tanto hay que acudir a otra ronda.

Tabla 3. Ponderaciones de los expertos

Tabla 4. Orden de importancia de las competencias.

5. Cuarta ronda. A los expertos se les hace llegar las tablas 3 y 4, mostrándoles el ordenamiento alcanzado. Pregunta: ¿Está de acuerdo con las ponderaciones y el orden obtenido? Reflexione detenidamente. Puede modificar o mantener sus ponderaciones.

Después se procede a ejecutar los cálculos de idéntico modo que en la tercera ronda.

Para no redundar numéricamente sólo se expresará que de esta ronda se obtuvieron las tablas 5 y 6 con todas las C> 60 %, y manteniéndose el ordenamiento consignado en la tabla 4: Entonces es conclusión que hay un adecuado nivel de consenso y se arriba a las competencias para ese puesto directivo, determinada por ese grupo de expertos. Es logrado así, técnicamente argumentado, el perfil de competencia respecto al contenido de trabajo.

En esta línea del procesamiento estadístico es necesario señalar que ha sido recurrido el coeficiente de concordancia KendallW (Cuesta 1990-1991). Por ello es denominada Rj a la sumatoria de ponderaciones por filas, variable con igual denominación en Kendall W.

Tal estadígrafo supera el coeficiente Cc por su valor estadístico matemático. Demuestra significación en el consenso con menos rondas. En una época resultaba engorrosa la aplicación de este estadígrafo por la cantidad de cálculos implicados, pero hoy con PC y programas como los de Microsoft disponible es quehacer fácil y de pocos minutos, aparejando la bondad de pausas necesarias de reflexión o descanso para los expertos participantes.

En esta experiencia, enfrentar la tarea de definir las pautas de conducta o dimensiones de cada competencia secundaria o compleja –que de tal categoría fueron las determinadas-, era lo más preocupante. Sin embargo, fluyó bien en el grupo de definición. Al pedir que listaran entre dos o tres pautas de conducta o dimensiones del desempeño, respecto a cada competencia, la coincidencia fue impresionante. Hubo consenso en las reuniones para definir tales pautas que, en general, resultaron tres por cada competencia.

Queda preocupante por el trabajo proactivo que significa la selección d personal directivo no para el puesto directivo X, sino para X, Y, Z. En tal sentido habrá que determinar familiar de puestos, y junto decidir el core competences común.

De lo anterior se puede inferir que:

• 1. La muy reciente gestión de competencias refuerza las perspectivas de la actual GRH acarreando revolucionarias propuestas teóricas. Donde aún no hay marcado consenso y la teoría del conocimiento asumida por los estudiosos y gestores es trascendente para su cabal comprensión.

• 2. La acepción de competencias supera a la de funciones tradicionales, consideradas como contenidos de cargos o puestos en un plano meramente cognitivo, fragmentadas y especializadas a la vez dado el enfoque tayloriano predominante. La condición holística de competencias tiene en cuenta a la psicología y a la persona como un todo, beneficiando a las estrategias de GRH que sean asumidas, en particular aquellas relativas a selección de personal, formación, evaluación del desempeño y compensación laboral.

• 3. Conceptuar las competencias comprende presupuestos teórico metodológicos que tornen funcional u operativa su significación. Esto es relevante a los efectos de la práctica organizacional, en especial para GRH a la cual la gestión de competencias le es consustancial. Su condición de intangible no la exime de la gestión, cuya viabilidad sustentable es otorgada por esos presupuestos teóricos metodológicos que no se agotan, pues continuarán enriqueciéndose en su dialéctica individuo-organización.

• 4. Determinar las competencias (holísticas y ad hoc o de "traje a la medida" de la organización), así como las características o dimensiones que comprenden las mismas, exige de expertos, previa formación en la gestión de competencias. El método de expertos aplicado en este trabajo ilustra la posibilidad de determinar las competencias con rigor científico técnico. Este no es el único factible.

• 5. El futuro de la gestión de competencias es sin dudar prometedor. Su complejidad exige rigor científico técnico para hacerla viable de cómo sustentable cada vez con mayor eficacia y eficiencia. En correspondencia demanda profesionales bien preparados desde una óptica polivalente o multidisciplinaria. Ya no es novedad destacar que el recurso humano de las organizaciones determina la ventaja competitiva básica. Ese recurso le otorga su distinción especial, y en definitivas le confiere a las organizaciones su sello de victoria o de derrota. Y pensando en positivo en el éxito, sólo las competencias junto a su adecuada gestión posibilitan la competitividad –no hay alternativa a esta afirmación. Trabájese en consecuencia para hacer avanzar a la gestión de competencias.

 Caracterización del objeto de estudio

2.1. Instalaciones Turísticas: Formatur y Turempleo.

La Escuela de Hotelería y Turismo de Ciego de Ávila, (Formatur) y Turempleo forman parte del Sistema de Turismo en la Provincia, los cuales tienen un rol decisivo en la selección, procesamiento, formación y capacitación del recurso más importante con que cuentan las entidades turísticas para desarrollar su actividad: El capital humano.

Fueron escogidos para el presente trabajo dos puestos de trabajo en Turempleo y uno en Formatur tomando en consideración la importancia de los mismos dentro de sus respectivas entidades.

Realmente ni en la provincia ni en el país se ha desarrollado una política consecuente con la aplicación de las llamadas matrices de competencias y aunque se ha hablado mucho se ha avanzado poco y solamente el Ministerio de la Industria Básica ha priorizado ostensiblemente la implementación de esta técnica tan importante.

En nuestro sector en particular y en específico en nuestra provincia de denotan los esfuerzos realizados por la cadena Emprestur, la cual diseñó los puestos y sus niveles de competencia encontrándose los mismos en fase de implementación con el Perfeccionamiento Empresarial.

2.2. Métodos e instrumentos utilizados.

Los métodos que más ampliamente se utilizaron para la descripción y perfil de los puestos descritos fueron los siguientes:

Observaciones: Se realizaron observaciones en las áreas de trabajo por espacio de cuatro días que estuvo encaminada a través de la guía del diseño de puestos de trabajo establecidos por el Mintur.

Entrevistas: Se realizaron entrevistas con un enfoque polivalente que permitió obtener un contacto verbal con el ocupante del puesto en varias entidades del sector, las que ofrecieron elementos relativos a las funciones, nivel técnico profesional, escolaridad, adiestramiento, habilidades y destrezas necesarias.

Encuestas: Por ser un método que permite conocer las interioridades del trabajo se aplicó a todos los especialistas considerados expertos en la actividad de Recursos Humanos con el objetivo de conocer las principales habilidades y destrezas de los cargos.

Estudio de Calificadores: Se realizó un exhaustivo estudio de las funciones, requisitos de conocimiento y demás indicadores que determinan las funciones que deben realizar los especialistas que ocupan cada uno de estos cargos como lo norma la Resolución 2712 del Ministerio de Trabajo y seguridad Social.

Método Delphi; Método de experto que sirvió para validar los criterios funcionales de habilidades, capacidades y destrezas para el desempeño exitoso de los cargos, utilizando como material fundamental la bibliografía de Armando Cuesta sobre esta técnica de trabajo.

Método DACUM: Método de validación que permite el diseño de matrices de competencia a través de niveles, utilizando técnicas funcionales, constructivas y de diseño.

 Propuesta del Diseño del Puesto de Trabajo y sus Principales Competencias

3.1. Contador Analista.

OTET

Oficina Territorial de Empleo de Turismo

MINTUR. Ciego de Avila

Puesto a quien reporta: Jefe de Grupo de Economía

Puestos que le reportan: Especialista "B" en Contabilidad y Costo

DESCRIPCIÓN GENÉRICA

Responde por los registros contables y estados financieros, así como el control de los hechos económicos, aplicación de las normas y procedimientos de la actividad económico-financiera orientados por la OCET.

• DESCRIPCIÓN ANALÍTICA O ESPECÍFICA.

1. Actividades diarias o permanentes

• Efectúa comprobaciones de los registros contables de la OTET, para medir la correcta aplicación del Sistema Nacional de Contabilidad.

• Efectúa y revisa los modelos del sistema contable orientado por la OCET

• Ejecuta los sistemas de gastos establecidos, analizando la información relativa a los mismos.

• Implementa los sistemas y subsistemas establecidos por la OCET y vela por la correcta aplicación de los mismos.

• Elabora informes y comentarios sobre la base de los estados contables y financieros

• Chequea y controla los inventarios de los activos fijos tangibles.

• Organiza, distribuye y controla del trabajo del técnico que se le subordina.

• Vela por el cumplimiento de la Legislación económica financiera, laboral y bancaria y de precios vigentes.

• Confecciona las nominas de Turempleo, de los hoteles mixto y de otras entidades bajo este tipo de asociación. Chequea minuciosamente los descuentos de nominas establecidos por la Legislación vigente para las empresas mixtas.

• Separa por Centros de Costos las nominas.

• Confecciona los cheques para el pago, tanto de los trabajadores de Turempleo como de las Empresas Mixtas.

• Audita a las diferentes Empresas Mixtas y otras que se determinen a los efectos de chequear el cumplimiento de lo legislado.

• Confecciona las diferentes solicitudes de pago para las compras

• Prepara y ejecuta los aportes al régimen de seguridad social y por la utilización de la fuerza de trabajo de turempleo y de las empresas mixtas.

• Elabora el pago de las retenciones al BPA

• Realiza el rescate de importes pagados por conceptos de subsidios de las empresas mixtas.

• Realiza los comprobantes de operaciones correspondientes al mes en curso, para la confección de los estados financieros.

• Tiene a su cargo los submayores de las cuentas por pagar, así como los expedientes.

• Recibe los reintegros de salarios de las empresas mixtas, pasándolo a la máquina para su posterior contabilización, así como realiza los aportes al presupuesto del estado en aquellos no reclamados en el tiempo establecido.

• Concilia con los departamentos económicos de las empresas mixtas y otras.

• Controla el envío de cheques o transferencias en divisas por parte de los hoteles.

• Confecciona y tiene a su cargo el control de los cheques, tanto en moneda nacional como en USD para el pago a proveedores.

• Realiza al menos, dos arqueos de caja al mes.

• Vela y exige por el control de los activos fijos tangibles puestos a su disposición para la ejecución de su trabajo.

• Confecciona el informe de contabilidad hasta el balance y los cierres económicos.

• Ejecuta otras funciones que se le asigna

2. Actividades periódicas.

• Emite el submayor de vacaciones acumuladas, tanto al área de Recursos Humanos de la OTET, como a la de las empresas mixtas

• Confecciona los informes estadísticos solicitados por la OCET, el MINTUR y otros organismos.

3. Actividades eventuales.

• Participa en la aplicación de la Guía de control interno, tanto en la OTET como en otras que se controlan.

• Implanta cualquier sistema establecido en su trabajo y examina su funcionalidad.

• Confecciona informes solicitados y relacionados con su trabajo.

• Asesora al especialista B en Contabilidad y Costo que se le subordina.

4. Relaciones internas:

Con el Jefe de Grupo de Economía, para verificar las orientaciones de trabajo, con el especialista "B" en Contabilidad y Costo para orientar tareas y contenido, con el Jefe de Grupo de AEI, para recibir el reporte de pago y revisar las nóminas con el Jefe de Administración Interna para recibir el pago de la OTET, materiales de oficina, con el director para la aprobación de las nóminas, con la Recepcionista y Secretaria para enviar y recibir mensajes.

5. Relaciones externas:

Con el Jefe de Recursos Humanos y Departamento Económico de las entidades a las cuales se le confecciona la nómina, con FINTUR con todos los terceros contratados para obtener bienes y servicios, con la Oficina Central de TUREMPLEO, BPA, BANDEC, ONAT, CONAC, Grupo de Auditoria del MINTUR y otros organismos del territorio a los cuales se les brinda información.

IV. CONDICIONES DE TRABAJO.

•  Posición:

Esencialmente sentado por espacio prolongado hasta más de siete horas, tanto frente a la computadora como en el buró o mesa de trabajo.

2. Ambiente.

Debe ser un local cerrado, climatizado, con buena iluminación, incluso a nivel de la microcomputadora, en el recinto no deben trabajar muchas personas para que puedan concentrarse durante su labor.

3. Riesgos:

Aunque el puesto no está expuesto a riesgos de accidentes de forma permanente, se debe tener cuidado con caídas a un mismo nivel, mal estado constructivo de superficies,, presencia de obstáculos de cualquier clase ubicados en los espacios previstos para el paso dentro de los locales, asumir posturas incorrectas al sentarse en el puesto de trabajo, contacto eléctrico directo o indirecto provocado por la presencia de conductores de electricidad con partes activas al descubierto, utilización de equipos eléctricos sin su debido aterramiento, el trabajo con microcomputadoras puede entrañar una carga visual importante, posturas corporales forzadas.

4. Tipos de accidentes más comunes:

De trayecto, tanto de ida como de regreso a la OTET

5. Enfermedades comunes y profesionales a los que se encuentra expuesto:

Puede adquirir enfermedades ópticas, debido a la excesiva fijación de la vista durante la totalidad de la jornada laboral.

6. Reglas de Protección e Higiene:

Antes de comenzar el trabajo:

• Comprobar que la firmeza y seguridad del asiento sea idónea, colocándose de manera tal que garantice una postura correcta para evitar deformaciones.

• Que el asiento y buró o mesa de trabajo estén firmes y seguros.

• Revisar las instalaciones eléctricas de los equipos de oficina, no permitiendo el uso de cables desnudos, mal empatados, piñas eléctricas, etc.

• No permitir el uso de cristales en el buró, entre éste y la tapa colocar una tela o papel de color oscuro para evitar luminiscencia al proyectarse la luz sobre ellos.

• No permitir el uso de cristales en el buró que estén partidos o que sus bordes sean cortantes.

• No utilizar máquinas calculadoras o de escribir que le falten teclas u otro aditamento que pueda ocasionar un accidente.

• No realizar el trabajo y comunicar al jefe inmediato superior cuando sea detectada cualquier condición insegura que pueda atentar contra su seguridad.

• Colocar el buró de tal manera que el cuerpo no interfiera a la luz artificial.

• Asegurarse de que el ordenador o computadora posea el protector de pantalla correspondiente.

Durante el trabajo:

• Utilizar cuchillas con cabo para sacar punta a los lápices, de no tener sacapuntas.

• No llevar a la boca instrumentos de trabajo.

• No escupir en el piso y echar los papeles en el cesto.

• No ingerir alimentos ni bebidas alcohólicas mientras se esté trabajando.

• No sentarse sobre el buró ni permitir que otro compañero lo haga.

• No tratar de arreglar un equipo si se rompe, esto debe hacerse por personas calificadas.

• No fumar en locales cerrados, cuando se haga en otro local más adecuado, depositar las colillas en los ceniceros.

• No humedecerse los dedos con saliva para hojear documentos, utiliza una esponja o paño húmedo.

• No obstaculices con documentos y otros objetos las ventanas, salidas de evacuación, pasillos de tránsito, interruptores eléctricos, etc.

• Mantener limpio y ordenado el puesto de trabajo.

• No hacer ruidos innecesarios o hablar en voz alta, pues interrumpe el trabajo de los demás.

• No recostar la silla cuando se está sentado, puede ocasionar una caída.

• No caminar por pasillo donde el piso esté húmedo, y en caso necesario hacerlo con cuidado.

• Cuando falte fluido eléctrico, quedarse en el puesto de trabajo hasta que se restablezca o se ordene salir, no deambular a oscuras.

• En caso de sufrir un accidente, comunicarlo al jefe inmediato superior, pero antes recibir los primeros auxilios.

• Cuando se use pegamento, lávese las manos.

• No conversar con compañeros que estén laborando para distraerlo y desviar su atención.

• Manipular los archivos con cuidado, no sacando las gavetas hasta el máximo para evitar que se caiga y produzca una lesión.

• No tratar de arreglar un equipo si se rompe, esto debe hacerse por personas calificadas.

• No trabajar con escasa o insuficientes iluminación.

Al finalizar el trabajo:

• Asegurarse que todos los equipos estén desconectados.

• Dejar las luces apagadas y el local debidamente recogido.

• Colocar los sellos de seguridad al salir y cerrar el local.

• Cualquier desperfecto, anormalidad o dificultad detectada, comunicarle al jefe inmediato superior.

7. Esfuerzo:

•  Físico: Ninguno.0

•  Mental: El esfuerzo mental es elevado, por el nivel de concentración a que está sometido diariamente debido a la exigencia de habilidades numéricas.

8. Responsabilidad:

Material: Responde por la contabilización de los activos fijos tangibles de la entidad, así como por la rotación de los mismos, por los que debe informar cualquier anomalía que se presente, además, deberá responder ante la pérdida o rotura de los medios propios asignados para su trabajo.

Monetaria: Tiene responsabilidad monetaria en el control de las nóminas, submayor de vacaciones, pagos de subsidios, pensiones, control de cheques por cobrar y pagar, etc.

Social: Responde por la veracidad del sistema contable de la entidad y por la discreción de los informes de tipo confidencial, estados financieros, entre otros.

Otros: Ninguno.

V. PERFIL DEL PUESTO:

1. Escolaridad:

Debe ser graduado de Nivel Superior, preferentemente en la especialidad de contabilidad y finanzas o en alguna especialidad económica.

2. Experiencia:

Tener dos años de experiencia como Especialista en Contabilidad y Costo o una trayectoria que por su capacidad real demostrada, amerite su promoción.

3. Conocimientos específicos:

Dominar los sistemas contables actuales de Turempleo, las Leyes, las Resoluciones y Normas que se establezcan en la actividad, así como dominar los Sistemas Automatizados empleados. (EXACT).

4. Características Físicas:

No presentar limitaciones físicas para desempeñar el puesto y poseer buen porte y aspecto.

5. Estabilidad Laboral:

Mantener una estabilidad laboral promedio de cinco años como mínimo.

VI. REQUISITOS DE COMPORTAMIENTO:

• Elevada capacidad de interpretación.

• Elevada habilidad verbal y numérica.

• Buen poder de concentración en el trabajo.

• Iniciativa.

• Dinamismo.

• Destreza.

• Amplios conocimientos técnicos y profesionales.

• Motivación.

• Integridad personal.

• Confiabilidad e Integridad.

• Lealtad.

• Trabajo en equipo.

• Tolerancia a la presión.

• Análisis.

• Atención al detalle.

• Organización y control.

MATRIZ DE COMPETENCIAS.

Cargo: Contador Analista

Categoría Ocupacional: Técnico

Grupo Escala: XIII

Competencia No. 1

1. Responde por los registros contables y financieros, así como por el control de los hechos económicos, aplicación de las normas y procedimientos de la actividad económica- financiera orientada por la OCET.

Unidades de competencias:

1.1. Efectúa comprobaciones de los registros contables de Turempleo, para medir la correcta aplicación del Sistema Nacional de Contabilidad.

1.2. Efectúa y revisa los modelos del sistema contable orientado por la OCET.

1.3. Ejecuta los sistemas de gastos establecidos, analizando la información relativa a los mismos.

1.4. Elabora informes y comentarios sobre la base de los estados contables y financieros.

1.5. Chequea y controla los inventarios de activos fijos tangibles.

1.6. Organiza, distribuye, asesora y controla al técnico que se le subordina.

1.7. Vela por el cumplimiento de la legislación económico-financiera, laboral, bancaria y de precios vigente.

1.8. Confecciona las diferentes solicitudes de pago para las compras.

1.9. Elabora el pago de las retenciones al BPA.

1.10. Realiza las comprobaciones de operaciones correspondientes al mes en curso, para la confección de los estados financieros.

1.11 Tiene a su cargo los submayores de las cuentas por pagar, así como los expedientes.

1.12 Confecciona y tiene a su cargo el control de los cheques, tanto en moneda nacional como en USD para el pago a proveedores.

1.13. Realiza, al menos, dos arqueos de caja al mes.

1.14. Vela y exige por el control de los activos fijos tangibles puestos a su disposición para la ejecución de su trabajo.

1.15. Confecciona el informe de contabilidad hasta el balance y los cierres económicos.

Competencia No. 2

2. Ejecuta todo el proceso de confección de nóminas para el pago de la fuerza de trabajo en las empresas mixtas y en el propio Turempleo.

Unidades de competencias:

2.1. Confecciona las nóminas de Turempleo, de los hoteles mixtos y de otras entidades bajo este tipo de asociación.

2.2. Chequea minuciosamente los descuentos de nóminas establecidos por la legislación vigente para las entidades mixtas.

2.3. Separa por centros de costo las nóminas.

2.4 Confecciona los cheques para el pago tanto a los trabajadores de Turempleo, como a las empresas mixtas.

2.5. Audita a las diferentes empresas y otras que se determinen a los efectos de chequear el cumplimiento de lo legislado.

2.6. Prepara y ejecuta los aportes al régimen de seguridad social por la utilización de fuerza de trabajo de Turempleo y las Empresas Mixtas.

2.7. Realiza el rescate de importes pagados por concepto de subsidios de la Empresas Mixtas.

2.8. Recibe los reintegros de salarios de las empresas mixtas, pasándolo a la máquina para su posterior contabilización, así como realiza los aportes al presupuesto de estado de aquellos no reclamados en el tiempo establecido.

2.9. Concilia con los departamentos económicos de las empresas mixtas y otras.

2.10. Controla el envío de cheques o transferencias en divisas por parte de los hoteles.

Competencia No. 3.

3. Conoce y domina los sistemas utilizados para el procesamiento y análisis de la actividad económico-financiera.

Unidades de competencias:

3.1. Domina el programa automatizado específico para el procesamiento de la nómina, tanto de las empresas mixtas como de Turempleo.

3.2. Domina los conceptos y términos de la actividad económica, tanto en actividades presupuestadas como autofinanciadas.

3.3. Conoce los sistemas contables actuales de Turempleo, la Leyes, resoluciones y Normas que se establezcan en la actividad, así como dominar los sistemas automatizados que se empleen ( EXACT)

3.4. Domina toda la información, tanto cuantitativa como cualitativa de la actividad económico-financiera para rendir los informes que sean solicitados.

3.5. Implementa los sistemas y subsistemas establecidos por la OCET y vela por la correcta aplicación de los mismos.

Competencia No. 4.

4. Posee particularidades que garantizan su desempeño con alta profesionalidad.

Unidades de competencias:

4.1. Elevada capacidad de interpretación.

4.2. Elevada habilidad verbal y numérica.

4.3. Buen poder de concentración en el trabajo.

4.4. Iniciativa.

4.5. Dinamismo.

4.6. Destreza.

4.7. Amplios conocimientos técnicos y profesionales.

4.8. Motivación.

4.9. Integridad personal.

4.10. Confiabilidad e Integridad.

4.11. Lealtad.

4.12. Trabajo en equipo.

4.13. Tolerancia a la presión.

4.14. Análisis.

4.15. Atención al detalle.

4.16. Organización y control.

4.17. Calificación profesional superior, Licenciatura en Contabilidad y Finanzas u otra especialidad económica.

4.18 Dominio de la computación.

Competencia No. 5.

5. Cumplir con las Normas de Seguridad y Salud del Trabajo.

Unidades de competencias:

5.1. Conocer las Normas de Seguridad y Salud al Trabajo establecidas para su puesto.

5.2. Conoce y prevé los riesgos a que puede estar sometido su trabajo.

5.3. Aplica las medidas de seguridad en su puesto de trabajo.

Ver anexos. (Tablas de la 1 a la 5)

3.2. TECNICO INVESTIGADOR COMPROBADOR

OTET

Oficina Territorial de Empleo de Turismo

MINTUR. Ciego de Avila

ENTIDAD OTET

DESCRIPCION DEL PUESTO

I. DATOS GENERALES:

Denominación del puesto: Técnico- Investigador- Comprobador.

Grupo al que pertenece: Selección

Categoría Ocupacional: Técnica.

Grupo Escala: XI

Puesto a quien reporta: Jefe de grupo de selección

Puesto que le reportan: Todas las personas o instituciones

II. DESCRIPICIÓN GENÉRICA: Realiza las investigaciones y comprobaciones de todos los candidatos a integrar la reserva del sector turístico, así como participa de forma activa interactuando con todas las organizaciones políticas, de masas y estatales, garantizando la máxima transparencia en el ingreso al sector, siendo riguroso y muy profesional en su trabajo.

III. DESCRIPCIÓN ANALÍTICA O ESPECÍFICA.

1. Actividades diarias o permanentes.

• Confeccionar la estrategia o plan de investigación de los candidatos en proceso.

• Seleccionar las fuentes más adecuadas y previstas en los procedimientos para el ingreso a fin de asegurar la confiabilidad de la información que se brinda del candidato en proceso.

• Plasmar en los documentos establecidos el resultado derivado de la información ofrecida por las fuentes de investigación, tanto en la zona de residencia como en el área laboral.

• Estudiar el expediente de cada candidato para dirigir el proceso de verificación.

• Realizar entrevistas cara a cara, tanto en la zona de residencia, en centros laborales, así como en otros lugares que puedan constituir fuentes de información acerca del candidato a seleccionar.

• Dominar los principales conceptos relacionados con el procedimiento de selección y ubicación, relativos al sector.

• Dominar el método científico de observación como apoyo al proceso de investigación.

• 2. Actividades Periódicas.

• Planificar, organizar, realizar y controlar las visitas para investigar los candidatos a ingresar al sector.

• Realizar el resumen de los resultados obtenidos de las investigaciones, emitiendo criterios acerca de si el candidato posee condiciones en este aspecto para ingresar al sector.

• Comprobar la legitimidad de los certificados, tanto de conocimientos específicos como de nivel cultural.

• Entregar y controlar las citaciones para ofertas de ubicación laboral a los reservistas, comunicación del resultado del proceso de selección a los candidatos y otras diligencias que se necesite.

• Controlar la carga de trabajo a él asignada.

• Servir de retroalimentación para mantener actualizada la reserva al constituir el vínculo primario y directo entre Turempleo y el reservista.

• Dominar la información estadística relativa a sus funciones.

• Dominar los métodos y técnicas de investigación, así como los procedimientos.

• Dominar la legislación laboral específica relacionada con el ingreso al sector( Decreto Ley 122/90, Resolución 15/90 y 24/2000).

• Actividades Eventuales.

• Realizar liquidación de comprobantes por concepto de utilización de servicios telegráficos.

• Proponer y diseñar medidas para lograr un mayor aprovechamiento del tiempo y recursos en el desarrollo de su trabajo.

• Profundizar en los casos que así lo requieran para esclarecer con otras fuentes determinada información, con el propósito de tomar la decisión más justa y acertada.