Plan prospectivo estratégico empresarial Olamsa 2015-2025 (Perú) (página 2)

El Consumo de aceites y grasas comestibles en el Perú es de 11 kilos per cápita anuales (la más baja de Sudamérica) Ello determina que el país importe unas 450,000 toneladas. La industria nacional productora de aceite comestible e industrial , ha desarrollado capacidad de refinación y envase se abastece de las importaciones de ACP antes señaladas. Prácticamente una sola empresa nacional, Palmas Del Espino, se integra en procesos de Producción, transformación y comercialización de aceites, y estos a base de Aceite de Palma.

Además, en la situación actual en el que el OLAMSA recibe como pago a su producto (el ACP) el Promedio de los Precios de la Bolsa de Rotterdam (575 dólares por tonelada de ACP, en febrero 2016) las empresas compradoras que realizan la refinación y fraccionamiento del aceite crudo venden la tonelada de aceite embotellado en 2,100 dólares. Es decir, para los Productores de ACP el precio se fija como comodity bursátil, sin ninguna relación con los productos finales del Aceite Refinado.

Considerando lo dicho, y otros aspecto, como los importantes costos de flete que la empresa paga para comercializar su ACP en Lima, y la ubicación ventajosa de una planta refinadora de OLAMSA cercana a su unidades industriales de producción de ACP y a los mercados regionales, ha decidido gestionar ante fuentes externas y con recursos propios, los estudios de factibilidad para poner en marcha una PLANTA DE REFINACIÓN Y FRACCIONAMIENTO

Tendencias del factor

La demanda futura para aceite de palma peruano depende, como es lógico, del mercado nacional de alimentos y cosméticos y del mercado y regulaciones internacionales de biocombustibles. Se espera que la demanda de alimentos y cosméticos locales siga creciendo en torno al 10% anual, y representará el único mercado de corto plazo para el aceite de palma, ya que se espera que la producción nacional de biodiesel se detenga en el año 2015 (GAIN 2014) debido a que el biodiesel Argentino es más barato. Ya que la producción de biodiesel consume aproximadamente el 50% de la oferta de aceite de palma doméstico, este desarrollo puede deprimir negativamente los precios locales en el corto plazo.

Esa demanda peruana actual de biodiesel podría satisfacerse con la producción de aproximadamente 60,000 hectáreas de plantaciones de palma aceitera, en el supuesto de que todas las plantaciones operan en un nivel de eficiencia y productividad de 25 TM/ha. La demanda estimada para el año 2021, con un mandato de 5% se traduciría en cerca de 100,000 hectáreas, y en 200,000 hectáreas con un mandato de 10% de biocombustibles.

La tendencia de la demanda de oleaginosas para consumo humano y para biocombustibles va tener por muchos años crecimientos altamente significativos. Como el Perú actualmente es muy deficitario en producción y consumo de aceites y grasas, y porque hay una creciente demanda de biocombustibles en los últimos años, el Aceite de Palma va tener creciente demanda a nivel nacional y mundial. En estas tendencias y escenarios OLAMSA deberá poner en marcha su planta de refinación y fraccionamiento y considerar la realización de los estudios de factibilidad para ingresar al negocio de los biocombustibles. 12

En adelante, OLAMSA deberá aplicar estrategias e innovaciones tecnológicas para lograr la calidad y cantidad de los productos obtenidos, e implementar un área especializada en la comercialización de sus productos, a fin de lograr un buen posicionamiento en los mercados para sus derivados primarios y luego evaluar las posibilidades con otros derivados.

• MANEJO DE COSTOS

Descripción y dinámica histórica del factor

En los últimos años, la contabilidad de costos ha asumido un papel fundamental en las organizaciones modernas; las cuales, encuentran en la implantación de sistemas de información de costos, atributos básicos que apoyan la toma de decisiones, basadas en datos cuantitativos desprendidos directamente de los procesos ejecutados.

OLAMSA presenta inconvenientes en el manejo de sus costos de operación en planta, porque no se tiene un sistema de contabilidad de costos industriales que permita monitorear y tomar decisiones adecuadas. Se estima que los ?sobre costos? en las plantas industriales de OLAMSA llegan al 30 % por sobre los estándares normales esta actividad.

Lograr altos niveles de productividad y eficiencia, especialmente en situaciones difíciles de mercado y de crisis de precios como actualmente ocurre, se requiere de un tratamiento especial de los costos para tratar de bajarlos, particularmente en el proceso de extracción de aceite de palma. Una forma de bajar adecuadamente los costos es utilizar al máximo la capacidad instalada, con lo cual las utilidades se maximizan, y por el contrario mientras menos se utiliza la capacidad de planta las utilidades se ven afectadas por el incremento de sus costos fijos, y hace que el punto de equilibrio de la empresa sea más alto.

En este sentido, OLAMSA debe utilizar plenamente la capacidad las dos plantas existentes en Neshuya y Campo Verde que actualmente trabajan al 55% de su capacidad. Para ello se requiere proveer a dichas plantas con 239,616 toneladas de RFF al año, 2.5 veces de lo que recepcionó el año 2014.

Tendencia del factor

A futuro OLAMSA deberá implementar medidas correctivas que le permitan una reducción de los costos de producción en fábrica. La empresa se propone reducir los ?sobre costos? del 30 % a menos del 5 % en el periodo 2015-2025 en forma progresiva y mantenerlos en niveles que conduzcan a su eficiencia y competitividad.

Por ello, es necesario que OLAMSA y COCEPU evalúen y actúen conjuntamente para aumentar la capacidad de producción de los socios de COCEPU vía incremento de las áreas de producción, renovación de plantaciones no económicas y mejora de la productividad de las plantaciones existentes. La otra forma de disminuir los costos es automatizar los procesos, mediante nuevas tecnologías y equipos en el procesamiento

• CAPACITACIÓN INDUSTRIAL

Descripción y dinámica del factor

Aunque con frecuencia se le ha relacionado únicamente con la capacitación, el concepto de desarrollo de capacidades está ligado con la promoción de la visión empresarial al 2025 y la gestión de los recursos humanos calificados para alcanzarla. Tiene relación con mejorar los conocimientos y el aprendizaje organizacional.

El desarrollo de capacidades es esencial para la competitividad y sostenibilidad de la cadena de valor de OLAMSA. Los y las participantes de los talleres de involucrados para la formulación del presente Plan Prospectivo Estratégico de OLAMSA realizados en noviembre y diciembre del 2015, pusieron en relevancia las siguientes necesidades de capacitación en las dos organizaciones clave de la cadena de valor de OLAMSA:

Así, los procesos socio-técnicos-relacionados con la visión y los objetivos contemplados en el presente Plan Prospectivo Estratégico OLAMSA 2025, dependerán en gran medida del grado de involucramiento y desarrollo de capacidades de los actores clave que serán los agentes de cambio organizacional. Por lo tanto, la institucionalización y sostenibilidad de los procesos y resultados del desarrollo de capacidades, no sólo dependen de las herramientas técnicas y metodológicas sino que se consideren partidas presupuestales para que las mismas se ejecuten permanentemente.

Actualmente los dos actores clave de la cadena de valor, OLAMSA y COCEPU, no cuentan con un Plan de Capacitación ejecutado sostenidamente, como una herramienta de gestión para desarrollar las competencias de directivos, funcionarios, técnicos, operarios y socios. Estas competencias deberían comprender conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes para lograr mantener sostenidamente los indicadores productivos y gestión organizacional.

Específicamente, en su sistema industrial OLAMSA requiere priorizar desarrollar capacidades en:

Técnicas de cosecha y pos cosecha, identificación del punto óptimo de madurez del RFF, uso de herramientas adecuadas y métodos de recolección, apilamiento, traslado y transporte a la fábrica. Cumplimiento de los parámetros de calidad del fruto que se exige en la recepción en fábrica.

Desarrollar destrezas de los operarios para la operatividad de maquinaria y equipo en cada una de las etapas del proceso, y capacidades de mantener los parámetros de proceso: temperatura, presión, tiempo, consumo de energía etc.

Manejo de instrumental y equipos de laboratorio para control de calidad en el proceso y para el producto terminado.

Manejo de personal de planta y control de calidad

Aspectos contables para el personal administrativo flujos económicos y financiaros Abastecimiento de materiales, insumos, Kardex, distribución logística

Gestión empresarial, marketing, procesos agroindustriales, gestión ambiental, manejo de recursos naturales renovables etc.

Tendencia del factor

El desarrollo de capacidades tiende a ser una prioridad, al asumir OLAMSA nuevos compromisos productivos, sociales y ambientales, asegurando su competitividad y liderazgo regional, en el negocio de los aceites de palma.

• LA CALIDAD DEL PRODUCTO

Descripción y dinámica histórica del factor

En la actualidad, OLAMSA produce Aceite Crudo de Palma-APC, Aceite de Palmiste y Harina de Palmiste, almendra e incluso se pretende llegar a la refinación y fraccionamiento de ACP. Sin embargo, para ello se requiere desde ahora llegar a sistemas de aseguramiento de la calidad con los productos que actualmente obtiene.

La buena calidad del ACP producido por OLAMSA se define básicamente por el índice de acidez, humedad final e índice de saponificación. Para ello aún hace falta un adecuado control de calidad de RFF, evitando impurezas, racimos verdes, impurezas pedúnculos, los cuales también afectan directamente a la TEA (tasa de extracción de aceite) que debe estandarizarse en 25-26 % de ACP y 5-5.5 % de palmiste obtenidos en relación a la cantidad de RFF que ingresa al proceso.

Actualmente los valores obtenidos en la planta extractora de OLAMSA en Neshuya son los siguientes:

Tendencia del factor

Los clientes exigen cada vez más que los productos que compran estén cumpliendo parámetros de calidad y trazabilidad. Para ello OLAMSA debe evaluar permanentemente, tres parámetros de calidad comercial del aceite crudo de palma y su rendimiento industrial y hará los ajustes necesarios en el proceso para su cumplimiento.

• PRODUCTIVIDAD DE PLANTACIONES

Descripción y situación del Factor.

No se tiene información oficial sobre la productividad de los productores de COCEPU, por falta de registros. De acuerdo con un informe de consultoría se puede asumir que la productividad promedio de las extensiones en producción puede variar entre 12 a 15 TM RFF/Ha/año, variando entre las 08 y 20 TM/RFF/Ha/año lo que es baja en relación al potencial de producción de la zona estimada en 20 a 25 TM RFF/Ha/año y al hecho de que varios años atrás se ha constatado rendimientos de hasta 36 TM RFF/Ha/año en varios parceleros. Esto quiere decir que el Rendimiento de COCEPU/OLAMSA es de 2.9 TM de ACP por hectarea. Cifra considerada por debajo del promedio de América Latina. A su vez TECNIPALMA, estima que el rendimiento promedio que muestran actualmente las plantaciones de los socios de COCEPU es de 14 TM RFF/Ha , y manifiestan que es posible proyectar los rendimientos esperados al 2021 hasta niveles promedios de 20 TM

Los bajos rendimientos de los cultivos de palma se deben a los siguientes factores: a) deficiente manejo de malezas. b) escasa presencia de cobertura viva de leguminosas que reducen los costos de cultivo e incorporan nitrógeno al suelo así como controlan la humedad del suelo. c) poda de hojas para la cosecha muy severa, dejando solo una hoja abajo del racimo reduciendo significativamente el número de hojas de las plantas (8 de 48) y la nutrición de la misma. d) fertilización irregular, la misma que debiera ser constante y con ayuda técnica (basada en análisis de suelos y foliar) desde la instalación de la plantación e) deficiencias en el manejo de los plantones en el vivero así como el transporte de los mismos a las parcelas y al campo definitivo.

Tendencia del Factor.

Los profesionales de TECNIPALMA, estiman que el rendimiento promedio que muestran actualmente las plantaciones de COCEPU/OLAMSA es de 14 TM RFF/Ha , y manifiestan que es posible proyectar los rendimientos esperados al 2025, hasta niveles promedios de 20 TM RFF/há, tal como se muestra en la siguiente Tabla:

Fuente : Elaboración propia, en base a informaciones de TECNIPALMA

De acuerdo con las informaciones disponibles, en el año 2015 se reportaron 8,600 hectáreas en producción y 2,600 has en crecimiento en el ámbito de COCEPU, que inician su producción en el 2019. Adicionalmente hay un programa de ampliación de 3,600has que entrarán en producción el 2023.

Considerando lo dicho, se estima que 9,900 has entrarán en producción el año 2017; 11,200 has el 2019; 11,200 has el 2021; 13,100 has el 2023, y 14,850 has el 2025. (13)

Tomando en cuenta el incremento tendencial de la productividad de las plantaciones de los socios de COCEPU y que adicionalmente OLAMSA seguirá acopiando un promedio de 3.5 % de terceros, se estima que a partir del año 2023 habría RFF suficiente para cubrir la capacidad instalada de las plantas extractoras de Neshuya y Campo Verde (271,170 TM RFF por año), trabajando a 24 TM RFF/ hora y 15 TM RFF/hora, respectivamente, requiriendo entre ambas un total de 269,412 TM por año. Tal como ilustra el gráfico 06.

Gráfico 06

Fuente: Elaboración propia con información básica dada por TECNIPALMA y visitas de campo.

• ASISTENCIA TÉCNICA AGRÍCOLA

Descripción y situación del Factor.

En el contexto actual de las empresas dedicadas a la palmicultura, la asistencia técnica resulta imprescindible para incrementar la productividad y reducir los costos, frente a situaciones de volatilidad de los precios. En el modelo organizacional empresarial OLAMSA-COCEPU el rol de la asistencia técnica le corresponde al COCEPU, con la finalidad de enfrentar los factores que limitan la competitividad agrícola y abastecimiento de RFF, en la cadena de valor de su empresa OLAMSA.

De acuerdo con las informaciones dadas por TECNIPALMA, la cobertura de la asistencia técnica requerida por los socios de COCEPU y socios de base (terceros), al 2015, es de un total de 11,227 has de palma aceitera, de las cuales 8,601 has se encuentran en producción y 2,626 has se encuentran en crecimiento. Los pequeños y medianos Palmicultores, con índices de baja productividad, demandan de mayores y mejores servicios de asistencia técnica en diferentes aspectos y etapas del cultivo, principalmente en fertilización y sanidad.

Solamente el 10% de los productores de COCEPU adoptan correctamente las tecnologías recomendadas, de manera que casi la mitad (47%) de las plantaciones en producción muestran rendimientos menores a 10 TM RFF/Ha. El 22% de las plantaciones tienen una productividad de 12-15 TM RFF/Ha, el 14 % de 15-18 TM RFF/ha, y solamente un 7 % de las plantaciones en edad productiva muestran rendimientos superiores a 22TM RFF/ha.14

Frente a esta situación, TECNIPALMA S.A., empresa promovida y financiada por COCEPU, brinda asistencia técnica a los socios desde 2015, y ha presentado una propuesta de asistencia técnica a COCEPU denominada ?UNA ESTRATEGIA PARA PROPICIAR EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIDAD Y MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS

PALMICULTORES?, para el año 2016.

El servicio de asistencia técnica integral, promovida y financiada por el COCEPU, a través de TECNIPALMA S.A, ofrece a los palmicultores los servicios de: · Manejo agronómico del cultivo enfocado en la alta productividad. · Gestión ambiental en el marco del RSPO · Desarrollo y fortalecimiento de capacidades productivas. · Gestión de proyectos y planes de negocios.

TECNIPALMA S.A. en conjunto con el COCEPU como gremio organizado, gestionan ante las entidades públicas y privadas del ámbito local, regional, nacional e internacional, la ejecución de proyectos de innovación tecnológica y productiva que beneficien a los palmicultores y puedan reducir sus costos de producción.

Hace falta, sin embargo, que COCEPU y OLAMSA incidan en el establecimiento de un sistema de la Asistencia Técnica (AT) que se sustente en procesos de planificación, seguimiento y evaluación participativos.

La asistencia técnica agrícola es un servicio esencial para el logro de la competitividad en el campo, pero tiene un costo importante. Por esta razón la AT debe ser evaluada, con enfoque de resultados. No se trata de evaluar las formas de cómo se organiza y opera la AT; sino más bien, de evaluar los impactos del servicio sobre el bienestar de los beneficiarios, en términos de aumentos en producción, ingresos, y mejoras en las condiciones socioeconómicas y la sostenibilidad de estos impactos. Es por ello que los esfuerzos del Seguimiento o Monitoreo y Evaluación de la Asistencia Técnica no solamente deberán incorporar criterios producción y productividad agrícola, sino también la conservación de los Recursos Naturales, participación comunitaria y el desarrollo organizacional.(15).

Tendencia del Factor.

En los escenarios y tendencias actuales y futuras , teniendo en cuenta la importancia de la gestión del conocimiento y la creación de capacidades que contribuyan de manera efectiva a mejorar el bienestar de las poblaciones rurales, se reconoce a las Escuelas de Campo -ECAS 16como una alternativa innovadora a la extensión agrícola tradicional, pues se las concibe como un enfoque de desarrollo integral del capital humano en el campo mediante la creación de capacidades. En este contexto, el servicio de asistencia técnica integral, promovida y financiada por el COCEPU, a través de TECNIPALMA S.A., se propone utilizar a partir del 2016 en adelante dos métodos de extensión/asistencia técnica: el Método de extensión de contacto individual (Asistencia técnica) y el Método de extensión de contacto grupal (Escuelas de campo- ECAs).

• REFINACION Y FRACCIONAMIENTO

Descripción y dinámica histórica del factor

En la situación actual de la industria del Aceite de Palma, las empresas como OLAMSA ubicadas en la cuenca amazónica, reciben como pago a su producto (ACP) el Promedio de los Precios de la Bolsa de Rotterdam. Por ejemplo, en febrero 2016 OLAMSA vendió a 575 dólares por tonelada de aceite, puesto en Lima. Los Agricultores que producen los racimos de palma reciben un 17-17.5% de ese precio, es decir entre 90 y 100 dólares por tonelada de RFF. Los Industriales que realizan la refinación y fraccionamiento del aceite crudo venden la tonelada de aceite embotellado en 2,100 dólares. Para los Productores de ACP el precio se fija como comodity bursátil, sin ninguna relación con los productos finales.

De acuerdo con los primeros análisis del mercado y a la tecnología disponible, OLAMSA está considerando la instalación de una planta refinadora de 100 TM/día de aceite crudo, considerando un rendimiento del 96 % en aceite refinado, blanqueado y desodorizado; de los cuales, a través de una tecnología de fraccionamiento, se podrá obtener una fracción liquida, utilizable como aceite de cocina o industrial según las especificaciones del mercado.

La Tecnología a aplicar para el Refinamiento de los aceites crudos de palma, será la refinación física, la cual ofrece ventajas económicas y de operación, además de reducir la presión sobre el medio ambiente, al no producir contaminantes, que puedan alterar el ecosistema.

Tendencia del Factor.

La tendencia de la demanda de oleaginosas para consumo humano y para biocombustibles va tener por muchos años crecimientos altamente significativos. Como el Perú actualmente es muy deficitario en producción y consumo de aceites y grasas, y porque hay una creciente demanda de biocombustibles en los últimos años, el Aceite de Palma va tener creciente demanda a nivel nacional y mundial. En estas tendencias y escenarios OLAMSA deberá poner en marcha su planta de refinación y fraccionamiento y considerar la realización de los estudios de factibilidad para ingresar al negocio de los biocombustibles

Además la producción de aceite refinado en la región, dará lugar a numerosos emprendedores que muy pronto instalaran industrias de frituras, jabones, mantecas, margarinas, alimentos para animales, etc.

Se espera que con la puesta en marcha de esta planta de refinación y fraccionamiento los palmicultores de COCEPU recibirán un justiprecio indexado por RFF entregado, duplicando así el ingreso familiar de los productores.

• GESTIÓN AMBIENTAL AGRICOLA

Descripción y dinámica histórica del factor

Una organización como COCEPU, requiere de programas de gestión ambiental, basados en objetivos y metas claras y el establecimiento de responsabilidades y deberes ambientales

Tendencia del Factor.

En la búsqueda de la competitividad y sostenibilidad empresarial, en los escenarios y tendencias globales, OLAMSA Y COCEPU requieren de institucionalizar un sistema permanente de Evaluaciones de Impacto Social y Ambiental y de Estudios de Altos Valores de Conservación, con miras a obtener certificación RSPO, enfocándose especialmente en los siguientes criterios:

Identificar en forma participativa aspectos de operación y manejo de la plantación y de las plantas de beneficio que tienen impactos sociales; y elaborar, implementar y monitorear planes para mitigar los impactos negativos y promover los positivos, con el fin de demostrar una mejorar continua.

Realizar una evaluación integral, participativa e independiente de los impactos sociales y ambientales antes de establecer nuevas siembras u operaciones o expandir las existentes, y los resultados se incorporarán en la planeación, la administración y las operaciones

El estado de las especies raras, amenazadas o en peligro y de los hábitat de alto valor de conservación que existan en la plantación y que pudieran verse afectados por la operación de la plantación o de la planta de beneficio, deberán ser identificados y su conservación se tomará en cuenta en los planes de operación y manejo.

Las nuevas plantaciones no deben reemplazar bosque primario o cualquier área con alto valor de conservación (AVC).

• GESTIÓN AMBIENTAL INDUSTRIAL

Descripción y dinámica histórica del factor

Las extractoras de aceite de palma son generadoras de grandes cantidades de efluentes y residuos sólidos (aproximadamente el 66 % del RFF que procesa) con una alta carga orgánica contaminante, ya que los condensados con aceite, evacuados de las etapas de esterilización de fruto y las mezclas de lodo agua y aceite que salen de las operaciones de sedimentación y centrifugación, son líquidos sucios en los que se incluye agua y aceite residual, sólidos suspendidos, muscílagos y gomas, que los convierten en residuos de un alto poder contaminante.

Los Efluentes representan el 34 % del volumen de RFF que ingresa al proceso. Los residuos sólidos que se descartan en el proceso como es el caso de: el escobajo representan 22.5 % en relación a la cantidad de RFF que se procesa en fabrica. La fibra del fruto es el 3.9 %. La cascara de fruto es el 2.9 %. La cáscara de nueces es el 2.9 % .

OLAMSA debe considerar además los estándares internacionales en el consumo de RRNN. por cada tonelada de RFF procesado: Agua: 0.9; Combustibles: 0.15 ton de fibra, 1 galón ACPM; Aire:5.300 m3; Energía Térmica:663.95 MJ; Energía eléctrica:28 kW. Actualmente las plantas extractoras de OLAMSA verifican el cumplimiento de algunos de estos parámetros: el agua utilizada está en el rango de 0.890-0.980 m3 /TM-RFF, 0.16 Ton de fibra (fibra y cascara de fruto) /TM-RFF, 0.067 ton de cascara de nuez/TM-RFF. No se registra la utilización del aire que se requiere en el sistema separación de torta, ciclón y palmistería. La carga de energía eléctrica necesaria para la producción en planta es 600 Kw

Es necesario indicar que para cubrir los requerimientos de energía térmica y energía eléctrica, OLAMSA viene proyectando el aprovechamiento de los efluentes y residuos sólidos que se evacuan de planta, para la generación de gas metano.

Tendencia del factor

La presión de los sectores ambientalistas contra la palma aceitera continuará. En los últimos años se ha despertado el interés mundial por cuidar el medio ambiente, debido a que las emisiones de gases, efluentes y residuos orgánicos de efecto están causando estragos como el calentamiento global e impactos negativos en la flora y fauna terrestre, por ende en la salud del planeta. Si OLAMSA quiere entrar a los mercados exigentes debe estar muy bien informada acerca de cuáles son los requisitos que se están imponiendo en ese aspecto.

La alternativa biotecnológica más importante es la producción de gas metano utilizando efluentes (lodos y condensados) y residuos sólidos (escobajo) a través sistema de biodigestores, esto contribuye a la solución de los problemas de requerimiento energético en fábrica y la producción de fertilizantes orgánicos que va sustituir progresivamente a los abonos inorgánicos, cuyo uso ocasiona cerca del 60 % de los costos de mantenimiento de las plantaciones.

Con los indicadores señalados y con la operatividad al 100 % de la capacidad instalada de la planta que es 269,412 TM-RFF/año, se estará programando la utilización de:

Las 60,618 TM/año de ?escobajo? que sale (22.5 %) de la operación de desfrutado al cual se le somete a fraccionamiento y posteriormente a la biodigestores y composteras mezclado con efluentes

Las 91,600 TM/AÑO de efluentes mezclado con el escobajo para fabricar gas metano y abonos orgánicos.

Las 10,588 TM/AÑO de fibra de fruto (3.93 % del RFF procesado) para ser utilizado como combustible de las calderas

Las 7,812 TM/AÑO de cascara de fruto (2.9 % del racimo recepcionado en planta) para ser utilizado como combustible de calderas.

Las 7,812 TM/AÑO de cáscara de nuez (2.9 %, del fruto que procesa la planta extractora) para ser utilizados como combustible en las calderas de fabrica

Las hojas de palma resultantes de la poda, sometidas a secado y fraccionado pueden utilizarse en la fabricación de planchas para estructuras de viviendas prefabricadas.

• CERTIFICACION RSPO

Descripción y dinámica histórica del Factor.

La RSPO (Round Sustainable Palm Oil) o Mesa Redonda Para la Sostenibilidad de la Palma Aceitera, es una organización sin ánimo de lucro que pretende unir a todos los sectores de la industria del aceite de palma y grupos interesados: productores, distribuidores, fabricantes y ONGs sociales y medioambientales. Para la RSPO las plantaciones y plantas industriales son sostenibles cuando: son económicamente viables, ambientalmente apropiadas y socialmente beneficiosas.

La RSPO propone mejorar las actividades de las empresas oleaginosas de palma aceitera, volverlas más responsables para la sociedad y el medio ambiente, para lo cual inició en el 2004 un programa de certificación para las plantaciones Industriales de Palma. Esta organización otorga el certificado RSPO a las a las empresas según los ocho principios:

Principio 1: compromiso con la transparencia

Principio 2: cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables

Principio 3: compromiso con la viabilidad económica y financiera de largo plazo

Principio 4: uso de las mejores prácticas apropiadas por parte de los cultivadores y procesadores

Principio 5: responsabilidad con el medio ambiente y conservación de los recursos naturales y la biodiversidad

Principio 6: responsabilidad de los cultivadores y plantas de beneficio con los empleados, individuos y comunidades.

Principio 7. Desarrollo responsable de nuevas plantaciones

Principio 8: compromiso con el mejoramiento continuo en áreas claves de la actividad

Cada uno de estos principios contiene los criterios e indicadores para su cumplimiento por la empresas que buscan certificación RSPO.

Según USAID 2015, ya en el año 2012, aproximadamente 2.2 millones de hectáreas de plantaciones (15% de la superficie mundial plantada) fueron certificadas por RSPO y 16% de las ventas de aceite de palma mundial fueron ese año certificadas como Aceite de Palma Sostenible . En América Latina al 2013 fueron certificadas 274,665 TM de ACP (2.5 %), y para el año 2015 estaban previstas 440.000 Ton, lo que corresponde al 12,6 % de la producción total en nuestro continente. 17

En el Perú desde el año 2012 se iniciaron las primeras reuniones de involucrados en el negocio de la palma aceitera con la finalidad de definir y aprobar una interpretación nacional de los ocho Principios y Criterios de la RSPO. Durante el 2013 y 2014, se llevaron a cabo

varias reuniones pero el nivel de participación ha sido hasta hoy bajo y solo se tiene un documento borrador de propuesta para una interpretación nacional de los Principios y Criterios de la RSPO.

Fuente: Tomado de FEDELPA, Colombia 2015

Como ya indicamos, cada vez más las empresas competitivas a nivel internacional, están certificadas en RSPO. Por lo tanto, OLAMSA como empresa competitiva y en una perspectiva de sostenibilidad empresarial, deberá asumir desde hoy una cultural organizacional basada en el siguiente modelo sostenible con responsabilidad y competitividad 18, mientras se defina y apruebe una interpretación nacional de los Principios y Criterios de la RSPO .

Fuente: Tomado de González C. Colombia 2015

Asumir el compromiso organizacional/empresarial para certificar más adelante en RSPO implicará repensar OLAMSA a futuro, iniciando desde el 2016 un proceso significativo de cambio, y asumiendo los 8 principios indicados.

Sin embargo, dada la situación actual, la certificación RSPO en OLAMSA-COCEPU está condicionada a la superación de los siguientes problemas críticos:

• Sistemas de comunicación inadecuados entre partes interesadas e involucradas en la cadena de valor de OLAMSA/COCEPU.

• Deficiente articulación inter organizacional COCEPU-OLAMSA, de acuerdo a sus roles y competencias.

• Sistemas de gestión de la información y documentación insuficientes.

• Registros de campo insuficientes

• Poca o falta de vigilancia y registros en las plantas.

• Insuficiente implementación de Planes Sociales y Ambientales.

• Falta de comprensión y capacitación en principios y criterios de la RSPO a nivel agrícola e industrial.

A nivel de procesamiento, y de acuerdo con lo observado en las plantas procesadoras, se requerirá Identificar, costear y priorizar las inversiones para:

• Modernización de la planta extractora de Neshuya

• Salud y Seguridad, y capacitación del equipo técnico y los trabajadores.

• Mitigación del daño ambiental.

• Prevención de la contaminación del agua. Tanto superficial como subterránea.

• Almacenamiento y disposición de residuos.

• Potenciar y modernizar el sistema de calderas.

• Almacenamiento de los productos de desperdicio.

A nivel de plantaciones, recientemente, COCEPU, a través de TECNIPALMA S.A., ha acogido el estándar de la RSPO como su modelo a seguir a corto, mediano y largo plazo. Cuenta con una propuesta para que el año, 2016, se empiece con la sensibilización para la implementación de la certificación RSPO en las 9 asociaciones de base del COCEPU, teniendo en cuenta la implementación y ejecución de los principios y criterios que contemplarán la interpretación nacional.19

Tendencia del factor

La tendencia es el acercamiento a la RSPO a cuyos acuerdos, tanto COCEPU como OLAMSA deberán adecuarse y cumplirlos para obtener la certificación de este organismo.

Asumir el compromiso organizacional/empresarial para certificar en RSPO implicará repensar OLAMSA a futuro, iniciando desde el 2016 un proceso significativo de cambio, y asumiendo los principios indicados, y las tareas y compromisos empresariales, acordes con la interpretación nacional de los Principios y Criterios de la RSPO.

CAPÍTULO III

ESTADO FUTURO:

Formulación de hipótesis y construcción de escenarios de OLAMSA al 2025

El éxito de las apuestas y acciones de los involucrados en la formulación y ejecución del Plan Estratégico de OLAMSA, para enfrentar el futuro, dependerá en gran medida de la capacidad que tengan estos de adaptarse a escenarios probables, reducir el nivel de incertidumbre que el entorno impone, y saber anticiparse a las rupturas posibles vayan a ocurrir. Esto requiere plantearse hipótesis de futuro.

Las Hipótesis de futuro planteadas han configurado los escenarios probables al 2025, en los cuales se gestionará la cadena de valor de OLAMSA, desde la Gerencia General, la Junta Directiva y las otras dependencias técnico administrativas de la empresa. (20)

Con los resultados de la valoración y validación de los Factores Críticos, los integrantes de la Junta de accionistas, conjuntamente con los profesionales del equipo técnico de OLAMSA y COCEPU, y especialistas externos, participantes en los talleres realizados en el 18 de enero y 19 de febrero 2016, han planteado las siguientes hipótesis con los escenarios probables y deseables, correspondientes cada uno de los cuatro subsistemas de la cadena de valor de OLAMSA-COCEPU

• HIPÓTESIS Y ESCENARIOS PROBABLES EN EL SUBSISTEMA ORGANIZACIONAL – EMPRESARIAL.

Con los resultados de la Descripción y Valoración de los Factores Críticos y sus tendencias, se han planteado las siguientes Hipótesis (H) o eventos futuros:

De la combinación de las 5 hipótesis, habrán 32 escenarios posibles. Sin embargo los escenarios más probables (80%), según las calificaciones dadas por los y las especialistas y expertos son:

EL ESCENARIO MÁS PROBABLE (00111), en el cual no ocurren las hipótesis 01 y 02, pero si ocurren las hipótesis 03,04 y 05, puede ser descrito así:

Al 2025, han disminuido las debilidades en el modelo organizacional COCEPU – OLAMSA, porque los roles están mejor definidos y son respetados. Se ha mejorado suficientemente la articulación inter organizacional. Ello se refleja en una mayor provisión de RFF, aumenta la capacidad de uso de planta y hay una mayor participación en el mercado, con una imagen fortalecida. La gestión financiera de la empresa mejora sin ser amenazada por la competencia ni por la confusión de roles, y OLAMSA logra la Certificación RSPO

Hay otro escenario PROBABLE (11111) en el cual ocurren todas la hipótesis, tal como ha sido planteado. Este puede ser descrito de la siguiente manera:

Al 2025, persisten algunas debilidades en el modelo organizacional COCEPU – OLAMSA, aunque los roles están definidos y respetados. No ha mejorado suficientemente la articulación inter organizacional. Ello se refleja en una Menor provisión de RFF, disminuye la capacidad de uso de planta y menor participación en el mercado. Hay una imagen fortalecida aún por la calidad del ACP y se tiende a la certificación RSPO. Se mejora la gestión financiera, por las inversiones en proceso, lo que puede estar amenazando por la competencia y la confusión de roles.

También hay otro escenario PROBABLE Y PREOCUPANTE, en el cual ocurren las hipótesis 01 y 02, pero no ocurren las hipótesis 3, 4 y 5. Este puede ser descrito de la siguiente manera:

Al 2025, persisten algunas debilidades en el modelo organizacional COCEPU – OLAMSA. Los Roles no están definidos ni respetados. No ha mejorado suficientemente la articulación inter organizacional. Ello se refleja en una Menor provisión de RFF, disminuye la capacidad de uso de planta y menor participación en el mercado. La imagen de OLAMSA está debilitada. No se mejora la gestión financiera agravada por la por la competencia y la confusión de roles. No se alcanza la certificación RSPO.

• HIPÓTESIS Y ESCENARIOS PROBABLES EN EL SUBSISTEMA COMERCIALIZACIÓN.

Con los resultados de la Descripción y Valoración de los Factores Críticos y sus tendencias, se han planteado las siguientes Hipótesis (H) o eventos futuros:

De la combinación de las 5 hipótesis, habrá 32 escenarios posibles. Sin embargo los escenarios más probables (82%), según las calificaciones dadas por los y las especialistas y expertos son:

El ESCENARIO MÁS PROBABLE (11111), en el cual ocurren todas las hipótesis planteadas. Puede ser descrito de la siguiente manera:

Al 2025 los precios de ACP continúan fluctuando, pudiendo llegar al mínimo (actual) y, a veces, subiendo como máximo un 20%. Se incrementa la presencia de otras empresas competidoras. Sin embargo se observa un máximo de 5% (actualmente es 20%) de "fuga" de RFF a otras empresas, porque a aumenta la confianza y la motivación en los productores socios. OLAMSA incrementa la calidad de su producción y, dependiendo de las tendencias del mercado nacional y e internacional, logra exportar el 20% de su producción de ACP y orienta el 80% de esta al mercado interno, incluyendo a su proyecto de refinado y fraccionamiento. La empresa logra comercializar, al menos el 60% de su producción con certificación RSPO.

Hay otro escenario PROBABLE 10111, en el cual no ocurre la hipótesis 02. Este puede ser descrito de la siguiente manera:

Al 2025, los precios de ACP continúan fluctuando, pudiendo llegar al mínimo (actual) y, a veces, subiendo como máximo un 20%. Se incrementa la "fuga" o entrega de RFF de los socios a otras empresas, porque disminuye la confianza y la motivación en mejores productores socios. Pese a lo dicho OLAMSA mantiene la calidad de su producción de ACP y, dependiendo de las tendencias del mercado en el mundo, logra exportar el 20% de su producción de ACP y orienta el 80% de esta al mercado interno (incluyendo a su proyecto de refinado y fraccionamiento). La empresa logra comercializar, al menos el 60% se su producción obtenida con certificación RSPO.

También puede darse otro escenario PROBABLE 11110, en el cual no ocurre la hipótesis

05. Este puede ser descrito de la siguiente manera:

Al 2025, los precios de ACP continúan fluctuando, pudiendo llegar al mínimo (actual) y a veces, subiendo como máximo un 20%. Se incrementa la presencia de otras empresas competidoras. Sin embargo se observa un máximo de 5% de "fuga" o entrega de RFF de los socios a otras empresas, porque a aumenta la confianza y la motivación en mejores productores socios. OLAMSA incrementa la calidad de su producción de ACP y derivados y, dependiendo de las tendencias del mercado en el mundo, logra exportar el 20% de su producción de ACP y orienta el 80% de esta al mercado interno (incluyendo a su proyecto de refinado y fraccionamiento). La empresa no logra comercializar su producción con certificación RSPO.

• HIPÓTESIS Y ESCENARIOS PROBABLES EN EL SUBSISTEMA INDUSTRIAL.

Con los resultados de la Descripción y Valoración de los Factores Críticos y sus tendencias, se han planteado las siguientes Hipótesis (H) o eventos futuros:

De la combinación de las 5 hipótesis, habrá 32 escenarios posibles. Sin embargo los escenarios más probables (85%), según las calificaciones dadas por los y las especialistas y expertos son:

El ESCENARIO MÁS PROBABLE (11111), en el cual ocurren todas las hipótesis planteadas Puede ser descrito así:

Al 2025,OLAMSA cuenta con un plan de capacitación debidamente ejecutado, para alcanzar y mantener sostenidamente los estándares de rendimientos, calidad y de gestión ambiental de las unidades industriales de OLAMSA. Asimismo, OLAMSA obtiene la certificación ambiental y cumple con los compromisos ambientales. Se obtendrá un 100% el nivel de eficiencia del uso de los recursos renovables obtenidos de la planta industrial con tendencia al proceso de certificación de la RSPO. Las plantas de procesamiento disminuyen sus sobrecostos de producción hasta alcanzar solo el 10% (actualmente es del orden del 30%), y OLAMSA ha puesto en operatividad su planta de refinación y fraccionamiento, con una capacidad de 100TM por día de ACP

Hay otro escenario PROBABLE (11110), en el cual no ocurre la hipótesis 05 :

Al 2025, OLAMSA cuenta con un plan de capacitación debidamente ejecutado, para alcanzar y mantener sostenidamente los estándares de rendimientos, calidad y de gestión ambiental de las unidades industriales de OLAMSA. Asimismo, OLAMSA obtiene la certificación ambiental y cumple con los compromisos ambientales. Se obtendrá un 100% el nivel de eficiencia del uso de los recursos renovables obtenidos de la planta industrial con tendencia al proceso de certificación de la RSPO. Las plantas de procesamiento disminuyen sus sobrecostos de producción hasta alcanzar solo el 10% (actualmente es del orden del 30%), y OLAMSA aún no ha puesto en operatividad su planta de refinación y fraccionamiento, con una capacidad de 100TM por día de ACP, continuando con la producción de ACP, Aceite de palmiste y harina de Palmiste

También es posible otro escenario PROBABLE( 11011),en el cual no ocurre la hipótesis 03: Al 2025,OLAMSA cuenta con un plan de capacitación debidamente ejecutado, para alcanzar y mantener sostenidamente los estándares de rendimientos, calidad y de gestión ambiental de las unidades industriales de OLAMSA. Asimismo, OLAMSA obtiene la certificación ambiental y cumple con los compromisos ambientales. No se logra el nivel de eficiencia del uso de los recursos renovables obtenidos de la planta industrial y por lo tanto no se logra la Certificación de la RSPO. Las plantas de procesamiento disminuyen sus sobrecostos de producción hasta alcanzar solo el 10% (actualmente es del orden del 30%), y OLAMSA ha puesto en operatividad su planta de refinación y fraccionamiento, con una capacidad de 100TM por día de ACP aunque sin certificación RSPO.

• HIPÓTESIS Y ESCENARIOS PROBABLES EN EL SUBSISTEMA AGRÍCOLA PRODUCTIVO.

Con los resultados de la Descripción y Valoración de los Factores Críticos y sus tendencias, se han planteado las siguientes Hipótesis (H) o eventos futuros:

De la combinación de las 5 hipótesis, habrá 32 escenarios posibles. Sin embargo los escenarios más probables (83%), según las calificaciones dadas por los y las especialistas y expertos son:

El ESCENARIO MÁS PROBABLE (1111), en el cual ocurren todas las hipótesis planteadas, puede ser descrito de la siguiente manera:

Al 2025, la productividad promedio de las plantaciones de palma aceitera se han incrementado y se mantienen en 20 TM/h-año de RFF.

La asistencia técnica es suficiente, eficiente y oportuna cubriendo con las necesidades del servicio. Los resultados de la investigación ayudan a mejorar e implementar las buenas prácticas agrícolas los cuales propiciarán el incremento de la productividad.

Al menos 09 asociaciones pertenecientes al grupo COCEPU-OLAMSA cuentan con certificación RSPO vigente.

Hay otro escenario PROBABLE (1011), en el cual no ocurre la hipótesis 02. Este puede ser descrito de la siguiente manera:

Al 2025, la productividad promedio de las plantaciones de palma aceitera se incrementan a 20 TM/h-año de RFF, por esfuerzo e iniciativa de los mismos productores.

Los resultados de la investigación ayudan a mejorar e implementar las buenas prácticas agrícolas los cuales propiciarán el incremento de la productividad en los productores interesados en innovar.

Al menos 09 asociaciones pertenecientes al grupo COCEPU-OLAMSA cuentan con certificación RSPO, aunque no se garantiza la sostenibilidad de esta certificación.

Hay también otro escenario PROBABLE 1101, en el cual no ocurre la hipótesis 03.

Este puede ser descrito de la siguiente manera:

Al 2025, la productividad promedio de las plantaciones de palma aceitera se incrementan a 20 TM/h-año de RFF.

La asistencia técnica es suficiente, eficiente y oportuna cubriendo con las necesidades del servicio. Sin embargo continua ausente la investigación que ayude a innovar agrícolas para el incremento de la productividad, en forma sostenible y hacer frente a al aparecimiento de nuevos factores problemáticos que afecten la producción. Aún así se logra que al menos 09 asociaciones pertenecientes al grupo COCEPU-OLAMSA cuentan con certificación RSPO vigente.

• EL ESCENARIO APUESTA AL 2025

Con base en las hipótesis planteadas en los escenarios más probables y considerando las tendencias positivas y negativas de los factores críticos, y analizando los efectos de las mega tendencias del entorno se ha planteado nuevas hipótesis.

Con esas nuevas hipótesis planteadas se configura el ESCENARIO APUESTA, en cada sub sistema o componente, por el cual OLAMSA debe apostar y plantear sus estrategias y acciones para alcanzarlo al 202521. A manera de indicador, se han planteado una o más

?metas? o? indicadores? referenciales que se podrían alcanzar mediante la intervención de los actores sociales clave: OLAMSA y COCEPU.

EL ESCENARIO APUESTA EN EL SUB SISTEMA ORGANIZACIONAL EMPRESARIAL, ha

quedado configurado conforme al siguiente esquema básico:

EL ESCENARIO APUESTA EN EL SUB SISTEMA COMERCIAL , ha quedado configurado conforme al siguiente esquema básico:

EL ESCENARIO APUESTA EN EL SUB SISTEMA INDUSTRIAL, ha quedado configurado conforme al siguiente esquema básico:

En este escenario apuesta del sub sistema industrial, se asume lo siguiente:

Que hay una alta probabilidad que, sobre la base de las 8,600 hectáreas en producción y 2,600 has en crecimiento del año 2015 y la instalación de nuevas áreas de COCEPU y OLAMSA, se tendrán 9,900 has en producción el año 2018, 11,200 has en producción en el 2021, 13,100 has el 2023 y 14,859 has el 2025, en la zona de influencia directa de OLAMSA- COCEPU.

Que hay un incremento de los índices de productividad desde el 2017 (16 TM-RFF/HA-AÑO) hasta el 2019 (19 TM-RFF/HA-AÑO) y 20 TM-RFF/HA-AÑO en el 2021, 2023, y 2025.

Que OLAMSA seguirá acopiando un promedio de 3.5 % de terceros o productores que no son socios de COCEPU.

Que con base en lo anterior, entre 2023 y 2025, ya se tendrá RFF suficiente para cubrir la capacidad instalada de las plantas de Neshuya y Campo verde. Y con la aplicación de tecnología innovada y moderna, es posible incrementar de la TEA de 25 % a 26 %.

Que el 2018 se inicia la producción de aceite refinado, con un requerimiento de 15,789 TM- ACP, (50 % de su capacidad máxima de la planta de refinación y fraccionamiento), luego para el 2019 ya se habrá cubierto el máximo de requerimiento de ACP. Hasta el 2025 los volúmenes se duplicarán y con este comportamiento en la producción de ACP, posiblemente se proyecte una ampliación en la planta de refinación. Considerándose la diferencia como volúmenes de ACP para venta directa

En el caso del palmiste que se utiliza en la obtención de harina y aceite de palmiste, se tiene rendimientos que van de 42 % hasta 45 % para el aceite a partir de la almendra y de 47 % hasta 50 % para la harina de palmiste.

Todo lo dicho, permite a OLAMSA apostar los siguientes niveles de producción proyectado al 2025:

EL ESCENARIO APUESTA EN EL SUB SISTEMA AGRÍCOLA PRODUCTIVO , ha quedado

configurado conforme al siguiente esquema básico

CAPÍTULO IV

MEGA TENDENCIAS:

Influencia de las tendencias globales en el escenario apuesta de OLAMSA al 2025

Las mega tendencias son considerables cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos que influyen en períodos más largos (diez o más años).

De acuerdo con el CEPLAN, la sociedad peruana se desenvuelve en el marco de mega tendencias determinadas por los cambios que a nivel mundial se producen en los diversos ámbitos de la actividad humana, lo que por cierto se enmarca en el contexto de la globalización que vivimos en el mundo. Tales cambios condicionan las posibilidades de desarrollo nacional y representan, en unos casos, oportunidades para el progreso de nuestro país en lo económico, social y político, mientras que en otros podrían ser también limitantes.

Es importante identificar y plantear juicios de valor sobre aquellas mega tendencias que generarán consecuencias en el sistema de competitividad empresarial de OLAMSA y en las estrategias para alcanzarla contenidas en su Plan Prospectivo al 2025.De esta manera, planteamos una aproximación plausible a cómo podrían evolucionar las principales fuerzas del entorno y su impacto sobre los componentes o subsistemas: Organizacional Empresarial, Procesamiento industrial, Comercialización y Agrícola productivo.

Considerando lo expuesto, a continuación se describen seis mega tendencias (MT) que consideramos de mayor gravitación, según sus pertinencia, vigencia, y evidencia, y a las que se debe prestar especial atención en el diseño y ejecución del Marco Estratégico de OLAMSA 2025.22

MT 01. LA TENDENCIA DEMOGRÁFICA

Varios investigadores, basados en la Teoría de la Dinámica de las Poblaciones estiman que, para el año 2050, la población mundial alcanzará 9 mil millones de habitantes y el 80% de estos estarán en países en desarrollo. Continuará el crecimiento poblacional rápido en el hemisferio sur y el envejecimiento en el hemisferio norte, con tasa de crecimiento negativas en Europa Central, y entre 0 y 1 % en EEUU y parte de Europa oriental.

En el contexto nacional, los gráficos de las pirámides de población peruana, correspondientes a los años 2014 y 2021, nos muestran una evolución diferenciada por sexo y grupos quinquenales de edad. En la pirámide correspondiente al año 2014 se observa que la base (0 a 5 años de edad) es mayor en aproximadamente 0,5% con respecto a la pirámide del 2021, esto indica que se estaría reduciendo la fecundidad (nacen menor número de niñas y niños), a la vez que los grupos de edad a partir de los 30 años comienzan a incrementarse, lo que muestra el lento envejecimiento de la población peruana.

Fuente: Instituto de Estadística e Informática

Ahora observemos, comparativamente, las pirámides poblacionales de 1950, 2015, y 2025, para ver la evolución de la tendencia poblacional en el Perú:

Fuente: INEI 2015

Como vemos, estas Tendencias demográficas nos indican: 1.Envejecimiento de la estructura poblacional, 2. Hábitos de vida sedentaria, 3. Familias más pequeñas, 4. Aumento del trabajo femenino fuera del hogar y como ya se dijo, 5. Urbanización creciente.

Dentro de esta tendencia también se presenta el incremento del envejecimiento de la población rural y el incremento del costo de mano de obra del agricultor. Factores como la falta de servicios básicos de buena calidad, como: caminos, telecomunicaciones, agua y saneamiento, energía eléctrica, educación, salud y sobretodo la baja remuneración, generan una migración a las zonas urbanas, ocasionando un decrecimiento de la población rural. Adicionalmente la población rural busca diversificar sus ingresos, siendo los percibidos por agricultura menos representativos del ingreso familiar dándose una migración en busca de mejorar los niveles de ingreso. Todo ello genera un desarrollo territorial, donde prima la expansión urbana y una baja vocación agropecuaria en la comunidad joven rural, tal como ocurre en el área de influencia de COCEPU..

Pero, al mismo tiempo, las tendencias demográficas plantean retos para incrementar la oferta creciente de alimentos, incluyendo los derivados de la palma aceitera. Mientras en el mundo haya tanta pobreza, se estiman en unos 900 millones de personas que van a dormir sin haber tenido una comida.

Por tales razones, el futuro del cultivo de palma aceitera es optimista y en la medida que el mundo requiere cada vez más aceites comestibles, el mercado del aceite de palma tiene un horizonte muy amplio. Sin embargo, en un entorno con población más envejecida- como la de los países desarrollados del hemisferio norte- aumentará la demanda por alimentos ?sanos? bajos en sodio, sin colesterol, con fibra, light, etc. La tendencia en los mercados de alimentos será la de ofrecer productos listos para el consumo y también ofrecer productos diferenciados para ocupar nichos de mercado cada vez más específicos.

Asimismo, la demanda de la palma de aceite y sus derivados seguirá determinada principalmente por la búsqueda de sustitutos energéticos, la cada vez más creciente tasa de urbanización mundial y la competencia con la soya.

T02. MASIFICACIÓN DEL USO DE LA INTERNET

La interdependencia entre las naciones no es un fenómeno reciente. No obstante, lo novedoso de esta fase de la globalización es que la revolución tecnológica y de comunicación que la impulsa permiten que tiempo y espacio constituyan una sola dimensión, intensificando la interdependencia de las naciones y empresas hasta niveles no conocidos hasta ahora.

En las dos últimas décadas, las telecomunicaciones en el mundo han evolucionado notoriamente a través de nuevas tecnologías para procesar, transmitir y difundir conocimiento (el teléfono, la radio, los satélites, las redes, el fax, la digitalización, la comunicación móvil y el internet). De todos ellos, la Internet constituye uno de los medios más utilizados, por ser una gran oportunidad de facilitar las comunicaciones en tiempo real entre las empresas y su entorno. Las telecomunicaciones nos llevan cada vez más a la comunicación entre individuos y entre organizaciones a un nivel tal que quien no tenga acceso a estos medios, estará relegado y marginado.

El uso masivo de la Internet es ya indispensable para la vida cotidiana y cambiará aún más la vida moderna al permitir hacer todo a través de este medio, como realizar todo tipo de transacciones, diluyendo la distinción entre personas empresarias y trabajadoras y promoviendo el concepto de desterritorialización. La empresas podrán rastrear información sobre cómo van a ser las cosechas en varios países, y de esa manera, pueden hacer predicciones del mercado .

T03. EL CAMBIO CLIMÁTICO

El cambio climático que viene experimentando el planeta, caracterizado por los efectos del calentamiento global (alteración de ciclos de lluvias, mayor erosión de suelos, mayor incidencia de desastres naturales, mayor escasez de agua, menor productividad agrícola, inseguridad alimentaria, cambio en los ecosistemas que sustentan la diversidad biológica), es consecuencia del denominado ?efecto invernadero? .

Este fenómeno viene siendo motivo de diversos estudios y acciones conjuntas a nivel global en las diversas instancias, donde se le monitorea y se establecen estrategias globales y nacionales para el acondicionamiento y mitigación de sus efectos negativos. Las recientes investigaciones en Brasil, Colombia y Centro América, y en otros continentes, como Australia, La India, Malasia, etc, sugieren que el calentamiento global y los efectos relacionados con los eventos extremos en el clima podrían traer grandes consecuencias para la producción global y calidad del té, café, cacao, banano, arroz, palma aceitera, caña de azúcar, cítricos, caucho y otros cultivos tropicales. Asimismo, este aumento de las temperaturas incrementará las enfermedades y parásitos que son actualmente de poca importancia, sobre todo en los países más húmedos; aunque también algunas epidemias dejarán de ser importantes en otras zonas productoras.

Se estima que las alteraciones de los ecosistemas incidirán negativamente en las condiciones de competitividad económica de los países, afectando severamente a la productividad agrícola (principalmente la de régimen de secano como la Palma Aceitera, en Ucayali), la producción de alimentos de origen agrícola y la preservación de la biodiversidad.

T04. EXPANSIÓN DEL MERCADO NACIONAL Y GLOBAL

Tendencias del Mercado Nacional

Hasta el momento, la producción peruana de aceite de palma se encuentra completamente dirigida al mercado interno. Las industrias alimenticias, cosméticas y del biodiesel son los principales consumidores. La demanda de aceites vegetales en Perú ha experimentado un sólido crecimiento en las últimas dos décadas, aumentando a una tasa anual de alrededor 10%, llegando a aproximadamente 501,000 toneladas en el año 2013. El aceite de palma represento alrededor del 17% del consumo total en el año 2012. Las importaciones totales de aceites vegetales reportadas para el año 2013 son de 400,000 toneladas, aproximadamente el doble de los niveles para el año 2000. El aceite de soja es la principal importación (aproximadamente el 80% de las importaciones) y el principal competidor del aceite de palma producido domésticamente. Aproximadamente el 20% de los suministros de aceite de soja proceden de molinos que trituran soja importada para producir harina de soja, un ingrediente importante en la alimentación animal.

La demanda de materia prima para biocombustibles ha sido el principal responsable del crecimiento de las importaciones de aceite vegetal en el Perú, con los precios de APC estrechamente vinculados a los precios internacionales de los combustibles,. De las aproximadamente 501,000 toneladas de aceite vegetal que se consumió en el Perú en el año 2013, alrededor del 44% se utilizó como materia prima para biodiesel.

La demanda futura para aceite de palma peruano depende, como es lógico, del mercado nacional de alimentos y cosméticos y del mercado y regulaciones internacionales de biocombustibles. Se espera que la demanda de alimentos y cosméticos locales siga creciendo en torno al 10% anual, y representará el único mercado de corto plazo para el aceite de palma, ya que se espera que la producción nacional de biodiesel se detenga en el año 2015 debido a que el biodiesel Argentino es más barato. Ya que la producción de biodiesel consume aproximadamente el 50% de la oferta de aceite de palma doméstico, este desarrollo puede deprimir negativamente los precios locales en el corto plazo.

Tendencias de los Mercados Globales

El mercado global seguirá comportando oligopólicamente con Malasia e Indonesia a la cabeza, lo que significa que sus decisiones de producción afectarán mayormente el precio del mercado mundial, que seguirá siendo inestable y dependerá también de las compras y crecimiento de las economías de mayor crecimiento en el mundo (China, India y USA).

En las últimas tres décadas, el comercio internacional se ha venido desplazando hacia los países de la Cuenca del Pacífico. El intercambio comercial que surgió tras la Segunda Guerra Mundial, promovido por Estados Unidos y que favoreció el renacimiento del Japón como potencia y la aparición de los ?tigres asiáticos? —Taiwán, Corea del Sur, Singapur—, ha seguido en auge con la poderosa presencia de China, India, Rusia, Canadá y Australia. Esto ha llevado a la conformación de la APEC, asociación de países de la Cuenca del Pacífico a la que se han incorporado países latinoamericanos como México, Chile, el Perú y Colombia.

La ubicación de las potencias emergentes en esta área y el renovado interés de Estados Unidos y Japón por no perder el paso, hacen que en Latinoamérica se vea en perspectiva la necesidad de incorporarse crecientemente en esta dinámica. El Perú, como socio de la APEC, se ha puesto a la vanguardia de los países de la región sumándose a una megatendencia clave en la globalización.

De esa manera, al 2025, China e India afianzarán su condición de nuevos centros de gravitación de la economía mundial retarán a los EEUU. Veremos como resultado un mundo multipolar en el que EEUU tendrá un papel importante pero en el que se acabó la dominancia de Occidente.

De economías protegidas se ha pasado a situaciones con un creciente grado de apertura y priorización de las exportaciones agropecuarias. Todo esto ha permitido reposicionar a la producción primaria, tanto dentro de las economías nacionales como en los mercados internacionales.

Sin embargo, los procesos de apertura también han puesto a los sistemas agroalimentarios de la región en contacto más directo con la demanda y oferta internacional caracterizada por una rápida evolución hacia las producciones diferenciadas y con mayor valor agregado, lo cual hace que incluso en los mercados de "commodities" esté creciendo a demanda por materias primas con características y calidades específicas (tal es el caso de las indicaciones del contenido de aceites saturados en oleaginosas).

Estas nuevas tendencias han cambiado significativamente los escenarios en los cuales la rentabilidad y sostenibilidad de las explotaciones agropecuarias se fundamentaba en el uso extensivo de la tierra con bajos niveles de uso de insumos, bajos rendimientos por hectárea y bajos costos de producción. En la actualidad todos los incentivos apuntan, por lo general, en la dirección del desarrollo de estrategias de alta productividad en las que la incorporación de tecnología constituye un componente primordial, en estas tendencias y escenarios OLAMSA y COCEPU no pueden ser competitivos con rendimientos menores a 20TM RFF/Ha ó de 5TM ACP/ha

Los nuevos escenarios significan también nuevas formas de relacionamiento entre el sector agroalimentario, productor de materias primas alimenticias, y los consumidores. En la medida en que aumenta la demanda por productos diferenciados y de mayor valor agregado, crece la importancia de los encadenamientos agroindustriales. Una consecuencia de esto es que la agricultura como tal tiende a perder especificidad y su desenvolvimiento pasa a gobernarse por la lógica del conjunto (del SISTEMA) . La importancia de estos procesos está claramente evidenciada por el peso de los eslabones en la generación del valor agregado del sector. Por ello es que Modelo Organizacional OLAMSA COCEPU se debe gestionar con el enfoque de cadena de valor, en el cual priman las negociaciones y acuerdos permanentes entre estos dos actores organizacionales.23

T 05. LA CERTIFICACIÓN

La aparición de barreras técnicas (no arancelarias) entre bloques se inició en los años ochenta con los productos, luego se dieron los sistemas de calidad y ya está llegando al personal. Así, como consecuencia, nacen las certificaciones más importantes como son: 1. la Certificación de Productos,. 2. Certificación de Sistemas de Calidad; así nacieron en los años ochenta las normas internacionales, y 3. Certificación de Personal. Los recursos humanos tendrán también que ser certificado. (normas técnicas de competencia laboral).

Los mercados quieren más contacto con los procesos productivos, lo que da valor a la trazabilidad, giras por zonas de producción, marcas de origen. Se incrementa más la conciencia ambiental y exigencia por calidad, y los clientes quieren ver como se fabrican sus productos e interactuar en los procesos.

En tales escenarios, al incrementarse la demanda por alimentos y biocombustibles, productos como como Aceite de palma, requieren cada vez más de un nivel tecnológico que permita garantizar calidad, inocuidad y admisibilidad internacional.

Asimismo, los mercados cada vez más quieren saber que está haciendo la industria por cuidar y mejorar el ambiente, y por mejorar la calidad de vida de las comunidades vecinas o vulnerables. En este contexto se agrega que movimientos denominados ambientalistas o verdes son los que se ha dedicado a denigrar al cultivo de Palma Aceitera. En respuesta ello se ha conformado la Mesa Redonda de la palma aceitera sustentable, conocida como LA RSPO (Round Sustainable Palm Oil o Mesa Redonda de Sostenibilidad del Aceite de Palma) , en la que se han dado una serie de requisitos para que los cultivos y el Aceite sean certificados y solamente así puedan ser comprados por las mayores empresas.

LA RSPO se inició en el 2004 como un programa de certificación para las plantaciones Industriales de Palma para la RSPO las plantaciones son sostenibles cuando: son económicamente viables, ambientalmente apropiadas y socialmente beneficiosas. La RSPO propone mejorar las actividades de las compañías oleaginosas de palma aceitera, volverlas más responsables para la sociedad y el medio ambiente.

Asimismo, es necesario indicar que la Responsabilidad social empresarial (RSE), viene recibiendo, ya desde los años 90 del siglo anterior, una especial atención, en un entorno de crecimiento económico y competitividad empresarial, en el que encuentra el Perú y función de las metas de país a alcanzar al 2021. Ello ha propiciado el resurgimiento de la denominada inversión socialmente responsable, de los que ya se trataba antes. En los últimos años, invertir. teniendo en cuenta las consecuencias económicas, sociales, medioambientales y éticas- se ha convertido en una nueva opción para el inversor. Con las Inversiones Socialmente Responsables se persigue influir en la actitud de las empresas con un doble objetivo, por un lado que las empresas realicen un desarrollo más sostenible y en segundo lugar que lleven a cabo comportamientos socialmente responsables. Por lo tanto, las empresas no solamente crearán valor económico sino también social y medioambiental ya que los inversores y los mercados

T 06. LA PRESENCIA CRECIENTE DE EMPRESAS MULTINACIONALES Y NACIONALES COMPETIDORAS POR RFF

Desde 2001, los Gobiernos de países en desarrollo han arrendado, vendido o están negociando la cesión de 227 millones de hectáreas (Oxfam 2011). Más del 70% de los contratos son en África (B.Mundial), donde laboran más de 1 millón Chinos en agricultura. Madagascar entregó

• has.(50% de la tierra cultivable de la isla) en arriendo por 99 años, a Daewoo Logistics de Corea. En Colombia, la empresa Cargill adquirió 52.000 hás. Laos entregó el 15% del territorio a compradores de Tailandia, Indonesia, India. Argentina aprobó Ley para limitar la venta de tierras a extranjeros, colocando como tope el 15% de la tierra cultivable, ya que han vendido el 10%.

Como vemos, el aumento previsto en el consumo mundial de aceite de palma y la creciente escasez de tierras para la expansión del cultivo en el sudeste de Asia, significa que las grandes empresas u corporaciones productoras de aceite se encuentran cada vez más buscando oportunidades de crecimiento en otros lugares y están invirtiendo fuertemente en África y en menor medida en América Latina, incluyendo Perú. Por ejemplo, el Grupo Melka / Los Malayos, un grupo de inversionistas, a través de un montaje de empresas casco peruanas, posee por lo menos tres plantaciones a escala industrial en desarrollo, así como otras 11 solicitudes para obtener tierras. La mayoría de estas solicitudes se encuentran en Loreto, sin embargo, sus mayores proyectos en marcha se encuentran en Ucayali: Biodiesel Ucayali SAC en la Provincia de Coronel Portillo de la región Ucayali con 4,000 hectáreas deforestadas a mayo de 2013 y Plantaciones Ucayali SAC en la Provincia de Coronel Portillo de la región Ucayali con 4,700 hectáreas deforestadas a mayo 2013. 24

Esta situación agudizara la competencia por conseguir materia prima (RFF)por las Industrias Instaladas de la Región. Por esta Razón OLAMSA debería analizar con mayor profundidad la situación futura del mercado proveedor de materias primas. Actualmente el 20 -30 % de la producción de RFF de COCEPU se entrega a otras (Desviación). Hay una deficiente identificación y fidelidad del socio. Hay un elevado nivel de desconfianza.

PROBABILIDAD DEL ESCENARIO APUESTA ANTE LAS SEIS MEGA TENDENCIAS

Luego que en los talleres de expertos y especialistas se definiera el Escenario Apuesta, como descrito en el capítulo anterior, el equipo técnico formulador del Plan y los directivos y gerencia de OLAMSA calificaron sobre la probabilidad de que ocurran las hipótesis del Escenario Apuesta, ante las seis mega tendencias descritas.

Los siguientes resultados muestran que, en promedio, la probabilidad de ocurrencia del escenario apuesta es alta a muy alta, salvo ante el cambio climático y ante la presencia de empresas multinacionales, frente a los se debe competir en el marco de la política nacional de promoción de la palma aceitera.

CAPÍTULO V

Marco estratégico de competitividad y sostenibilidad de olamsa

Los resultados de los talleres de Involucrados, para la selección y descripción de factores críticos y para plantear hipótesis y escenarios al 2025, nos indican que OLAMSA en alianza con COCEPU, deberá organizarse alrededor de cuatro subsistemas o componentes centrales, para contribuir al logro de su Visión de competitividad empresarial :

Subsistema Organizacional Empresarial Subsistema Comercial

Subsistema Industrial.

Sub sistema Agrícola-Productivo

VISIÓN DEL PLAN PROSPECTIVO-ESTRATÉGICO DE OLAMSA AL 2025

"OLAMSA es una empresa agroindustrial líder de la Región UCAYALI, que satisface las expectativas de sus accionistas y logra relaciones armoniosas e inclusivas con las comunidades de su entorno y el medio ambiente."

EJES ESTRATÉGICOS DEL PLAN

Los resultados del Taller de Involucrados, para la selección y descripción de factores clave y análisis de las tendencias, y de los talleres de especialistas y expertos, para plantear hipótesis y escenarios probables y definir el escenario apuesta al 2025, nos indican que, bajo un enfoque sistémico de cadena de Valor, la empresa OLAMSA deberá organizarse alrededor de dos estrategias centrales e interdependientes, para el logro de Visión:

• Estrategia Técnico Productiva, y

• Estrategia de desarrollo Organizacional Empresarial.

En su Estrategia Técnico Productiva OLAMSA ha identificado 3 objetivos estratégicos para la competitividad de su cadena de valor. Estos deberán apoyarse en una estrategia de gestión organizacional eficiente. Tal como se ilustra en el siguiente esquema:

5.1. ESTRATEGIA TÉCNICO PRODUCTIVA.

Con la Estrategia Técnico Productiva se busca la competitividad y sostenibillidad de los procesos técnico productivos y comerciales , que constituyen la cadena de valor de OLAMSA. Esta estrategia tiene tres objetivos estratégicos:

OBJETIVO ESTRATÉGICO 01: Consolidar la competitividad empresarial/comercial de OLAMSA, incrementando su imagen empresarial y presencia en los mercados nacionales e internacionales.

Objetivos Inmediatos

• OLAMSA investiga y define permanentemente nuevos mercados y nuevas estrategias comerciales

• OLAMSA consolida su presencia en los mercados nacionales e internacionales, con una diversificada cartera de clientes para el ACP y otros productos derivados (Aceite Refinado, Biodiesel) y certificados, que sus investigaciones y estudios de mercado así lo determinen.

• OLAMSA establece una estrategia de captación de RFF, en el ámbito de influencia de COCEPU.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 02. Consolidar la competitividad de los procesos industriales de OLAMSA, como eje fundamental de la sostenibilidad empresarial, con responsabilidad social y ambiental.

Objetivos Inmediatos

• OLAMSA mejora sostenidamente las competencias de funcionarios, técnicos y operarios en las unidades industriales. Estas competencias comprenden: conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes para lograr mantener los indicadores productivos industriales, alineados a estrategias institucionales.

• OLAMSA cumple sus compromisos sociales y ambientales en sus plantas industriales, en base a la eco eficiencia en sus procesos productivos y manejo del consumo de los recursos naturales, en la perspectiva de certificación RSPO.

• Las plantas industriales de OLAMSA trabajan con altos niveles de productividad, eficiencia, y con un tratamiento adecuado de sus costos.

• OLAMSA opera su planta de refinación y fraccionamiento, que procesa 100 Toneladas de ACP por día, provenientes de sus plantas extractoras de Neshuya y Campo Verde

• OLAMSA establece una estrategia de captación de RFF, en el ámbito de influencia de COCEPU.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 03. Incrementar la productividad de cultivo de Palma Aceitera, con responsabilidad social y ambiental, en base a acuerdos de competitividad entre OLAMSA y COCEPU.

Objetivos Inmediatos

• La productividad promedio de las plantaciones de palma aceitera de los socios de COCEPU y proveedores de RFF a las plantas extractoras de OLAMSA, se incrementa a 20 TM/HA/Año de RFF, en promedio.

• Las asociaciones de productores pertenecientes al COCEPU cuentan con certificaciones del RSPO.

• OLAMSA establece un núcleo o plantación propia, vinculada a sus plantas extractoras de Neshuya y Campo Verde.

5.2. ESTRATEGIA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Con la Estrategia de Desarrollo Organizacional se busca la eficiencia y competitividad del Modelo Organizacional OLAMSA-COCEPU y tiene el siguiente objetivo estratégico:

OBJETIVO ESTRATÉGICO 04. Consolidar el Modelo organizacional empresarial de OLAMSA- COCEPU, bajo acuerdos de competitividad y aumentando el compromiso de los socios con la empresa

Objetivos Inmediatos:

04.1. Se consolida el modelo organizacional Asociativo Empresarial OLAMSA-COCEPU, sobre la base de un incremento sostenido de las capacidades y competencias en la gestión empresarial y organizacional.

4.2. Se mejora sostenidamente la articulación inter organizacional en el Modelo OLAMSA-COCEPU, bajo acuerdos de competitividad, basados en enfoques de "Asociatividad", "Transparencia", y "Competitividad".

04.3. La gestión financiera en OLAMSA muestra una eficiencia sostenida.

5.3. DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EN EL ESCENARIO APUESTA AL 2025

Para el logro de los objetivos estratégicos indicados, se requiere de la participación y contribución de los directivos, equipo gerencial, profesionales y funcionarios de OLAMSA y COCEPU, para impulsar, articulada y eficientemente, los procesos . Todo ello sustentado en los enfoques de cadena de valor, asociatividad para la competitividad y de articulación inter- institucional, teniendo como guía la visión de futuro compartido.

Considerando lo dicho, a continuación se presentan los 4 objetivos estratégicos, con sus respectivos objetivos específicos, acciones estratégicas con sus metas responsabilidades, en el Escenario Apuesta de OLAMSA, a partir de los escenarios más probables al 2025.

CAPÍTULO VI

Mecanismos organizacionales para la implementación y evaluación del plan

Para el logro de los objetivos inmediatos y metas, indicados en el Capítulo V. Marco Estratégico de Competitividad y Sostenibilidad de OLAMSA, se debe asegurar la integración efectiva, bajo acuerdos de competitividad entre OLAMSA y COCEPU, como actores sociales clave, involucrados en la implementación, seguimiento y evaluación del Plan Prospectivo Estratégico OLAMSA 2025.

• ARREGLOS ORGANIZACIONALES PARA LA EJECUCIÓN DEL PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO OLAMSA 2025.

Los arreglos organizacionales necesarios para la implementación y,ejecución y evaluación del Plan Prospectivo Estratégico OLAMSA 2025, se enmarcan en dos enfoques fundamentales:

• Bajo el enfoque de gestión empresarial sistémica, con los tres objetivos estratégicos de la Estrategia Técnico Productiva se busca lograr la competitividad y sostenibilidad la cadena de valor de OLAMSA. Pero ello sólo será posible con una Estrategia que busca la eficiencia del Modelo Organizacional OLAMSA-COCEPU

• Bajo el enfoque de gestión territorial, se debe tener en cuenta que el presente Plan es un proceso socio técnico de construcción colectiva de la competitividad y sostenibilidad de la cadena de valor de OLAMSA, en cuyo entorno territorial se formulan y ejecutan políticas regionales y nacionales de promoción y desarrollo de la palma aceitera. De hecho, desde su origen, en los años 1990, el modelo organizacional COCEPU – OLAMSA el resultado de esas políticas.(25)

Por las razones expuestas se plantea lo siguiente:

a.- Que la Junta de Accionistas apruebe el presente Plan Prospectivo Estratégico, como instrumento de gestión de OLAMSA.

b.-Que el presente Plan Prospectivo Estratégico se ejecute con responsabilidades compartidas entre OLAMSA y COCEPU, basadas en negociaciones permanentes para alcanzar la competitividad y sostenibilidad de la empresa.

c.- Para los efectos de la implementación, seguimiento y evaluación de este Plan se propone la constitución de dos instancias:

• GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Con relación a la Gestión Organizacional, OLAMSA, a través de su Gerencia General , se deberá poner énfasis especial en desarrollar y/o fortalece sus sistemas gerenciales y administrativos de alta eficiencia, a costos razonables y competitivos, con recursos propios, y con los que gestionen ante fuentes externas nacionales y de cooperación nacional e internacional. En este sentido se deberá priorizar:

Un Plan de Desarrollo Organizacional de OLAMSA y COCEPU, a fin de comprender su dinámica, definir y gestionar permanentemente roles y competencias organizacionales, discutir y analizar su desarrollo, monitorear y seguir su evolución y toma de decisiones. Así mismo este Plan buscará resolver problemas de rotación del personal, resistencia al cambio, falta de identificación institucional, gestión y desarrollo de RRHH (Recursos Humanos), Clima laboral, y desarrollar una cultura de prevención y manejo de conflictos organizacionales