Plan prospectivo estratégico empresarial Olamsa 2015-2025 (Perú) (página 3)

Gestión de arreglos de cooperación intra e inter organizacional. Una Organización como OLAMSA será más eficiente en la medida que desarrolle una cultura organizacional basada en la cooperación intra e inter organizacional. La limitada articulación de las intervenciones públicas y privadas a nivel nacional, regional y local, ha sido un factor que ha mermado la capacidad una efectiva implementación de las políticas y programas públicos y privados.

Fortalecimiento de capacidades. Se promoverá el fortalecimiento de capacidades. En esta orientación, se reconoce la importancia de mejorar las competencias y habilidades en las áreas, administrativa, comercial, e industrial y desarrollo organizacional de OLAMSA y desarrollo organizacional y tecnología agrícola en COCEPU.

Sistemas de registros, de información y Gestión del conocimiento. Se impulsarán acciones, para la sistematización de adecuados registros para la toma de decisiones en los campos agrícola, industrial y comercial, así como de las intervenciones estratégicas exitosas, las cuales podrían generar políticas empresariales y públicas, basadas en los aprendizajes organizacionales de OLAMSA y COCEPU.

• GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS.

Se estima que se requieren de al menos 22.9 millones de dólares para financiar las inversiones requeridas para implementar adecuadamente el Plan Prospectivo Estratégico OLAMSA 2025, tomando en cuenta los objetivos y acciones estratégicas prioritarias , detalladas en el capítulo V.

Considerando la rentabilidad del negocio de la palma, aun en las condiciones de baja de precios del ACP, así como su actual capacidad financiera, OLAMSA estaría en condiciones invertir recursos propios y de gestionar y apalancar, en el mercado financiero, los recursos que permitan financiar las inversiones requeridas para implementar adecuadamente su Plan Prospectivo Estratégico al 2025.

Además, en un entorno de implementación de políticas públicas de promoción del cultivo de la palma aceitera en Ucayali, un importante porcentaje de los recursos financieros requeridos, particularmente aquellos referidos a los planes y acciones de desarrollo organizacional, desarrollo de capacidades, de asistencia técnica, y de gestión comercial, podrían gestionarse ante fuentes estatales, incluyendo las de cooperación internacional presentes en la región.

• MONITOREO Y EVALUACIÓN

Se requiere elaborar un sistema de Monitoreo y Evaluación del Plan Prospectivo Estratégico OLAMSA 2025. El Equipo Técnico propuesto en el acápite 6.1. deberá asumir esta tarea. Para ello debe incluir indicadores cuantitativos y cualitativos, tomando como base los indicadoras y metas referenciales indicadas en el acápite 5.3 .

Línea de base. -Con el fin de ordenar la información existente e identificar con mayor claridad los alcances y valoración precisa de los indicadores, se requiere del establecimiento de una línea de base para medir la situación actual, los avances, una evaluación intermedia y una evaluación final de este Plan.

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ANEXOS

ANEXO A. EL MODELO CONCEPTUAL DEL PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO OLAMSA 2025 ANEXO B. EL PROCESO METODOLÓGICO DE FORMULACIÓN DEL PLAN

ANEXO C. INDICADORES DE PROCESOS PRODUCTIVOS AGRÍCOLAS E INDUSTRIALES PROYECTADOS AL 2025, QUE SUSTENTAN EL ESCENARIO APUESTA

ANEXO D. LISTA DE PARTICIPANTES EN EL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PLAN

ANEXO A. EL MODELO CONCEPTUAL DEL PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO OLAMSA 2025

EL ENFOQUE SISTÉMICO DE CADENA DE VALOR

Al proceso de desarrollo de la actividad agrícola de la palma aceitera ,a cargo de productores socios de COCEPU, hay que asumirlo como parte de un sistema mayor y definirlo no solo con relación a lo que ocurre dentro de los límites de las parcelas agrícolas, sino con relación a todos los procesos interlineados e interdependientes, que incluyen el procesamiento (extracción) y comercialización de aceite crudo ,a cargo de OLAMSA, configurándose así el siguiente modelo básico de cadena productiva:

Aunque a veces se usan las expresiones Cadena Productiva y Cadena de Valor como sinónimos, lo correcto es diferenciarlas, porque describen diferentes procesos, pero muy ligados entre sí. La primera se refiere a toda cadena de actividades, desde la producción en la unidad agropecuaria, pasando por la etapa de acondicionamiento o procesamiento y por la comercialización.

A su vez, la Cadena de Valor es definida como la colaboración estratégica de empresas u organizaciones con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los "eslabones" de la cadena. Es decir, el término "cadena del valor", en el cual se fundamenta este Plan Estratégico de OLAMSA, se refiere a una red de alianzas estratégicas entre varias organizaciones o empresas de negocios independientes dentro de una Cadena Productiva. 26

Considerando lo dicho, al articularse y establecer negociaciones permanentes, respetando sus propios roles y competencias, COCEPU y OLAMSA, constituyen una cadena de valor que trata de abastecer a los clientes con un producto (Aceite Crudo de Palma-ACP, RBD, Biodiesel)) de una calidad y cantidad que corresponde con sus necesidades y a precios competitivos. Por esta razón, es muy fuerte la influencia del comprador final sobre los actores sociales de la cadena de valor. Es decir, hay que conocer las demandas de este mercado consumidor para garantizar la sostenibilidad de la cadena de valor.

Es en función de las demandas de ese mercado consumidor que se requiere conocer los puntos críticos que hay que resolver. Y es sobre estos puntos críticos en que se sustenta un Plan Prospectivo Estratégico empresarial de OLAMSA.

EL ENFOQUE DE LA ASOCIATIVIDAD PARA LA COMPETIIVIDAD

Bajo el enfoque sistémico, la competitividad de OLAMSA y de su cadena de valor, depende de la competitividad articulada y sinérgica de sus segmentos. Así, mientras más competitiva sea la producción agrícola de los cultivos de palma más lo debe ser la transformación agroindustrial o de extracción del aceite (ACP), refinación (RBD) y fraccionamiento ; pero si los procesos de comercialización no lo son, entonces toda la cadena deja de ser competitiva.

Consecuentemente, la asociatividad para la competitividad, supone asumir una cultura organizacional de coordinación y negociación permanente a lo largo de la cadena de valor (OLAMSA-COCEPU), para la eficiencia y éxito y sostenibilidad de la misma. Cadenas coordinadas (articuladas) consiguen abastecer el mercado consumidor con productos de buena calidad, de forma competitiva y sostenible a largo plazo. Cadenas no coordinadas, cuyos conflictos no son negociados entre los grupos de actores sociales de sus diferentes eslabones, se debilitan; dando como resultado la pérdida de competitividad y de sostenibilidad.(27).

ANEXO B. EL PROCESO METODOLÓGICO DE FORMULACIÓN DEL PLAN

De acuerdo con el Modelo Conceptual, explicado en el Anexo A, el abordaje y tratamiento de los problemas y fortalezas de la cadena de valor del Aceite de Palma de OLAMSA , en los escenarios y tendencia actuales, obliga a avanzar desde una visión simplificadora y de explicaciones mono causales, hacia una comprensión de mayor complejidad estructural o sistémica. La complejidad de los factores de éxito y los problemáticos, y la necesidad de plantearlos colectivamente, imponen el uso de métodos de planificación, como la PROSPECTIVA ESTRATÉGICA, que son altamente rigurosos y participativos como sea posible, con el fin de que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos.

LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA- ESTRATEGIA EMPRESARIAL, es un conjunto de principios teóricos, procedimientos metodológicos y técnicas que pueden ser aplicados a cualquier tipo de organización social que demande un objetivo, que persigue un cambio situacional futuro de la empresa. La Prospectiva se concreta metodológicamente, mediante el uso del Modelo Prospectivo-Estratégico, o ruta metodológica, aplicable en la formulación de un Plan Estratégico, tal se ilustra a continuación.

A continuación se detallan los pasos metodológicos:

• 1. PRIMER TALLER DE INVOLUCRADOS SOBRE VISIÓN Y ESTADO DEL PRESENTE.

PARTICIPANTES: Delegados y delegadas de COCEPU,Junta de Accionistas OLAMSA y Técnicos y funcionarios de OLAMSA y COCEPU

Primer momento. Identificación y análisis de las Tendencias que influyen en la problemática de la Empresa

De acuerdo con el Modelo Prospectivo Estratégico, el éxito de las acciones de los actores sociales involucrados en el Plan para enfrentar el futuro (el escenario apuesta), dependerá en gran medida de la capacidad que tengan de adaptarse a las tendencias probables, reducir el nivel de incertidumbres que el entorno impone y saber anticiparse a las rupturas posibles que vayan a ocurrir, a partir de esas tendencias. El facilitador explica esas tendencias.

Segundo Momento. Construcción colectiva de la Visión

Considerando las tendencias identificadas y analizadas, en cada uno de los grupos de trabajo, los participantes hacen un ejercicio reflexivo para llegar a formular un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que se imaginan en el futuro. Con ello plantean, una propuesta de Visión, en la que están implícitos los anhelos, problemas, y potencialidades, respecto a lo que se quiere y puede lograr como empresa competitiva. Los y las participantes del taller de involucrados, realizado en noviembre 2015,validaron la siguiente visión de futuro

" OLAMSA aspira en constituirse en el más grande complejo agroindustrial de la Región Ucayali, líder en la industrialización de aceite de palma y derivados con manejo económico y ambiental "

Tercer Momento. Identificación de factores que influyen positiva y negativamente en la visión

Los participantes en el Taller y en cuestionarios aplicados en una encuesta , identificaron los factores internos y externos, que influyen positiva o negativamente sobre la Visión

• 2. TALLER DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL. EL EQUIPO TÉCNICO IDENTIFICA LOS FACTORES CRÍTICOS DE COMPETITIVIDAD

Con los resultados del diagnóstico ya realizado en el primer taller de involucrados y de las encuestas, se lleva a cabo el Taller de Análisis Estructural, con el equipo Técnico. Tiene por objeto visualizar las principales variables o factores críticos esenciales para explicar la evolución futura de la empresa.

Los 27 factores identificados en las encuestas y taller, realizados previamente, fueron sometidos a análisis estructural, con el uso de la siguiente Matriz:

Los resultados de este análisis también se pueden visualizar en el siguiente Plano Cartesiano de Influencia –Dependencia, que tiene cuatro cuadrantes ( I, II, III, IV). En el cuadrante II se ubican los factores críticos.

• 2. TALLER DE EXPERTOS Y ESPECIALISTAS PARA FORMULAR HIPÓTESIS Y DISEÑAR ESCENARIOS.

PARTICIPANTES: Junta de Accionistas OLAMSA y Técnicos y funcionarios de OLAMSA y COCEPU.

Primer momento: Formulación de Hipótesis al 2025.

Con los resultados de la Valoración de las Tendencias y la Descripción y Valoración de los Factores Críticos, los participantes plantean las Hipótesis (H) o eventos futuros , relacionados con la competitividad empresarial de OLAMSA,

Segundo momento: probabilidad de ocurrencia de las Hipótesis

Los participantes en el Taller, según su percepción, conocimientos y experiencias, califican (en %) la probabilidad de ocurrencia de las Hipótesis formuladas. Estas calificaciones de los participantes, son procesadas mediante el Método de Impactos Cruzados (SMIC), que es un método computarizado que permite escoger los escenarios, considerando sus probabilidades de ocurrencia.

PROBABILIDADES DE LOS ESCENARIOS

De acuerdo con los resultados del SMIC , se lleva a cabo un segundo Taller con el Equipo Técnico y expertos, en el cual se seleccionan los escenarios más probables al 2025 .

ESCENARIOS MÁS PROBABLES EN CUANTO AL MODELO ORGANIZACIONAL EMPRESARIAL OLAMSA -COCEPU

El siguiente histograma del SMIC, sobre la base de la opinión y calificación de los expertos y especialistas participantes en el grupo de trabajo, ilustra lo dicho:

ESCENARIOS MÁS PROBABLES EN CUANTO A LA COMERCIALIZACIÓN

ESCENARIOS MÁS PROBABLES EN CUANTO A LA INDUSTRIALIZACIÓN

El siguiente histograma del SMIC, sobre la base de la opinión y calificación de los expertos y especialistas participantes en el grupo de trabajo, ilustra lo dicho:

ESCENARIOS MÁS PROBABLES EN CUANTO A LO AGRICOLA PRODUCTIVO

DEFINICIÓN DEL ESCENARIO APUESTA (DESEABLE)

Con estos resultados, en un segundo taller de expertos y especialistas, con el Equipo Técnico, se procedió a SELECCIONAR EL ESCENARIO APUESTA ( Por cual escenario apuesta OLAMSA =) y, sobre esa base, PLANTEARSE ACCIONES ESTRATÉGICAS.

TALLER PARA PLANTEAR LA ARQUITECTURA ESTRATÉGICA.

Este Taller con el equipo Técnico se llevó a cabo en tres momentos :

Primer Momento -. Los participantes revisan y/o plantean la Visión, los Objetivos Estratégicos y los Objetivos Inmediatos (con sus metas e indicadores),

Segundo Momento. Con base en los objetivos inmediatos, correspondientes a los objetivos estratégicos, los participantes plantean una programación de las acciones estratégicas (actividades gruesas).

Tercer Momento.- Los participantes elaboran las respectivas matrices de responsabilidades institucionales, para la ejecución de cada una de las

acciones acordadas.

ANEXO C. INDICADORES DE PROCESOS PRODUCTIVOS AGRÍCOLAS E INDUSTRIALES PROYECTADOS AL 2025, QUE SUSTENTAN EL ESCENARIO APUESTA

Los siguientes hechos esperados sustentan el escenario apuesta :

• Para el 2015 se reportan 8,600 hectáreas en producción y 2,600 has en crecimiento en el ámbito de COCEPU.

• En el 2017 las 1,300 has que estuvieron en crecimiento entran a su etapa productiva, entonces suman 9,900 has en producción.

• Al 2018 se incrementaran otras 1,300 has , con lo que se tendrán 11,200 has en producción hasta el 2021, en el área de COCEPU

• Se debe considerar que OLAMSA y COCEPU han propuesto incrementar sus áreas con cultivo de palma con la finalidad de cubrir la capacidad instalada de las dos plantas extractoras que demandan globalmente 39 TM-RFF/HORA y que significan 269,412 TM-RFF/AÑO. A esto se suma la necesidad de contar con ACP suficiente para los requerimientos de la planta refinadora que está proyectada para procesar 100 TM-ACP/DIA y que significan 31,579 TM-ACP/AÑO.

• Se estima que con las 3,650 has adicionales a las que conduce el COCEPU, y que a partir del año 2023 entran en su fase productiva se deberá cubrir la capacidad de las plantas extractoras.Esto significa que para el año 2023 se tendrán 13,100 en producción y para el último año proyectado (2025) se tendrán 14,850 has. en su fase productiva.

• La productividad desde el 2017 donde se estima un rendimiento de 16 TM-RFF/HA-AÑO, se irá incrementando gradualmente, hasta 19 TM-RFF/HA-AÑO en el 2019, seguidamente a 20 TM-RFF/HA-AÑO en el 2021, 2023, y 2025.

• Se estima que OLAMSA seguirá acopiando un promedio de 3.5 % de terceros o productores que no son socios de COCEPU. Por lo tanto, entre 2023 y 2025 ya se tendrá RFF suficiente para cubrir la capacidad instalada de las plantas de Neshuya y Campo verde. Con la aplicación de tecnología innovada y moderna, es posible incrementar de la TEA de 25 % a 26 %

• El 2018 se inicia la producción de aceite refinado, con un requerimiento de 15,789 TM-ACP, (50 % de su capacidad máxima de la planta de refinación y fraccionamiento), luego para el 2019 ya se habrá cubierto el máximo de requerimiento de ACP. Hasta el 2025 los volúmenes se duplicarán y con este comportamiento en la producción de ACP, posiblemente se proyecte una ampliación en la planta de refinación. Considerándose la diferencia como volúmenes de ACP para venta directa

• En el caso del palmiste que se utiliza en la obtención de harina y aceite de palmiste, se tiene rendimientos que van de 42 % hasta 45 % para el aceite a partir de la almendra y de 47 % hasta 50 % para la harina de palmiste.

• Para el caso de la merma de ACP así como de los residuos sólidos durante el proceso, los indicadores son los estándares que se manejan para la tecnología que se utilizan en las plantas de Neshuya y Campo Verde. No se conocen registros para poder compararlos si están cerca o no a estos indicadores.

Los siguientes indicadores sustentan lo dicho

ANEXO C. LISTA DE PARTICIPANTES EN EL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PLAN

Notas:

1 El 26 de noviembre 2015, se inició el proceso de formulación del Plan Prospectivo Estratégico OLAMSA 2025, con la realización del Primer Taller de Involucrados, en el que los y las asistentes identificaron los factores (o variables) relacionados con los componentes de la visión empresarial. Luego con el equipo técnico se ha realizado el Taller de Análisis Estructural, en el que se seleccionaron 16 factores críticos interrelacionados.

2 2 USAID (2015) . Hacia palma aceitera con deforestación cero en el Perú: Comprendiendo a los actores, mercados y barreras. Forest Carbon, Markets And Communities (FCMC) PROGRAM. Consultado en la Internet file:///C:/Users/hp/Downloads/FCMC%2013-02%20Oil%20Palm%20in%20Peru_DRAFT_SP_CLEARED.pdf

2 USAID (2015) .Idem

3 CAROLINA GONZÁLEZ CÁRDENAS. Agroindustria de la palma de aceite en América. Directora de Planeación Sectorial y Desarrollo. FEDEPALMA. XVII Conferencia Internacional sobre la Palma Aceitera. Colombia. 2015

2 HERNANDEZ, Tito, Desarrollo Organizacional Prospectivo Estratégico. INCADES. 2014

6 HERNANDEZ, Tito. Prospectiva Estratégica y Gestión del Cambio Organizacional. AIU. 2007.

7 Este informe analiza los estados financieros de OLAMSA desde el 2009 al 2014, comparándolos con los indicadores del 2013, de la empresa Palmas del Espino

8 Dr James Fry, Chairman .The palm oil market today and tomorrow. Presentation to the Fedepalma Congress,Cartagena de Indias,Colombia. September 2015.

9 De acuerdo con el informe de consultoría sobre el análisis situacional y plan de acción para modelo organizacional de OLAMSA? realizado por CRESE (2015), el sistema de libre mercado obliga a los productores de RFF optar por el mejor comprador. Los productores son más sensibles a sus necesidades económicas familiares, ante los compromisos con su empresa.

10 Tomado de la publicación de USAID 2015. Hacia Palma Aceitera con Deforestación Cero en el Perú: Comprendiendo a los actores, mercados y barreras .. Esta investigación se llevó a cabo con el apoyo financiero y técnico del Programa de Carbono Forestal, Mercados y Comunidades (FCMC, por sus siglas en inglés) financiado por USAID.

11 De acuerdo con INDECOPI se ha constatado además que el incremento de las importaciones de biodiésel argentino incidió negativamente en el sector y dañó toda la cadena productiva, al punto que las plantas peruanas del combustible paralizaron sus operaciones en los últimos años. En el Perú las importaciones de biodiésel argentino han logrado abarcar el 100% del mercado local, por lo que también está en curso otra demanda por prácticas de dumping ante INDECOPI

12 Existen dos operadores que producen aproximadamente el 90% de biodiesel en el Perú: La División de Agro energía de Industrias del Espino, ubicada en San Martín, y Heaven Petroleum, ubicada en Lima. En septiembre de 2014 la British Petroleum (BP) hizo una inversión de capital no revelada en Pure Biofuels, una nueva empresa peruana de biocombustibles.

13 Es una necesidad urgente que OLAMSA y COCEPU cuenten con un sistema de registro geo referencial de áreas y producción de RFF. No hay registros que permitan establecer una línea de base para estimar los rendimientos actuales ni monitorearlos adecuadamente para una mejor gestión. Por tales razones hemos tomado como referencia la información de CRESE-OLAMSA contenida en el Informe de consultoría análisis situacional y plan de acción para modelo organizacional de OLAMSA. Abril 2015. Se tomó en cuenta también la información de campo facilitada por TECNIPALMA.

14 Información dada por los técnicos de TECNIOPALMA SA. Dic 2015.

15 HERNANDEZ, T. Gestión de la Asistencia Técnica para una nueva ruralidad. Un Enfoque Sistémico. PDRBC-Nariño/Cauca Colombia. 2005.

16 Las escuelas de campo – ECAs, se definen como un proceso de aprendizaje vivencial y dinámico que utiliza una metodología con base teórica y práctica, y es facilitado por un Facilitador o Facilitadora local. Una Escuela de Campo para Agricultores – ECA es una metodología de capacitación participativa vivencial, de interaprendizaje donde se desarrolla y fortalece conocimiento, habilidades y aptitudes para la toma de decisiones adecuadas y oportunas orientadas a las necesidades de los productores. Tiene como filosofía el ?Aprender Haciendo?.

15 Agroindustria de la palma de aceite en América . Andrea Carolina González Cárdenas Directora de Planeación Sectorial y Desarrollo Sostenible FEDEPALMA. Colombia 2015

18 Agroindustria de la palma de aceite en América Andrea Carolina González Cárdenas Directora de Planeación Sectorial y Desarrollo Sostenible FEDEPALMA. Colombia 2015

19 TECNIPALMA SA, prevé que será necesario un periodo de aproximadamente 3 años de trabajo para poder obtener la certificación RSPO, por lo que este año 2016 significaría el comienzo de un proceso complicado, costoso y extraño para muchos palmicultores, pero que a la larga traerá consigo muchos beneficios comerciales y socio ambientales.

20 En la construcción de escenarios se pueden emplear técnicas cualitativas, como Ariole, Ejes de Schwartz, y Análisis morfológico y cuantitativas como el Sistema de Matriz de Impacto Cruzado-SMIC y Delphi o Delfos. En este caso hemos optado por el método SMIC, para el diseño y selección de escenarios probables, por su validez y pertinencia probada en otros procesos de planificación prospectiva estratégica similares. La técnica de los ejes de Schwartz fue utilizada para definir el Escenario Apuesta bajo la influencia de las Mega tendencias.

21 Es obvio que el escenario futuro no será exactamente igual al que nos imaginamos, pero presentará rasgos de los más probables. Por ello los profesionales, directivos, socios y especialistas externos, participantes en el taller del 19 de febrero 2016, han apostado por un escenario un escenario deseado, de acuerdo con la voluntad y las acciones que los colectivos o actores sociales decidan emprender. Este es el ESCENARIO APUESTA.

22 Para ello, hemos tomado como referencia las ideas de tendencias en las variables recogidas en los talleres de involucrados y de expertos, así como las tendencias planteadas en fuentes secundarias, especialmente en el Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021, Centro de Planeamiento Estratégico-CEPLAN; el DOCUMENTO PROSPECTIVO AL 2030 .SECTOR AGRICULTURA Y RIEGO .Oficina General de Planeamiento y Presupuesto .Oficina de Planeamiento. MINAGRI 2015; entre otros

23 DOCUMENTO PROSPECTIVO AL 2030 .SECTOR AGRICULTURA Y RIEGO. Lima 2015.MINAGRI Perú.

24 USAID.2015. Idem.

25 Como se ha indicado, desde 1991, con el apoyo del Programa de Desarrollo Alternativo de las Naciones Unidas (ONUDD/UNOPS), el Fondo Contravalor Perú-Canadá, el Gobierno Regional de Ucayali, y la Dirección Regional Agraria, se inició la agroindustria de la palma, en el marco de las políticas nacionales de Desarrollo Alternativo.

En consecuencia, las acciones organizacionales y empresariales de COCEPU y OLAMSA también estuvieron y están aún ligadas a los lineamientos establecidos en ?Plan Nacional de Promoción de la Palma Aceitera?, aprobado por Resolución Ministerial N° 0155-2001-AG, de fecha 01 de marzo de 2001, y que habiendo culminado el periodo para el cual fue formulado, sus representantes participan desde noviembre del 2015 en la formulación de un PLAN NACIONAL DE DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA PALMA ACEITERA EN EL

PERÚ, en un proceso participativo que incluye a diversas instituciones públicas y privadas vinculadas al cultivo, de acuerdo con la Resolución Ministerial Nº 0565-2015-MINAGRI.

Finalmente, el presente Plan Prospectivo Estratégico OLAMSA 2025, se articula al PLAN DE COMPETITIVIDAD DE LA PALMA ACEITERA UCAYALI 2016-2026, que busca desarrollar estrategias que permitan articular la inversión público- privada, para cerrar algunas brechas de productividad, diversificación y apertura de nuevos mercados, y también poner lineamientos para una agroindustria responsable ambiental, social y económicamente. Este nuevo Plan Regional de Competitividad de la Palma Aceitera guiará las acciones públicas-privadas con una visión compartida al 2026, de la empresa, estado y sociedad civil, a fin de incrementar la productividad en todos los niveles de la actual cadena productiva, principalmente de las 35 mil has instaladas al 2016, y micro zonificar las áreas del cultivo para la ampliación de la nueva frontera agrícola de 60 mil has, en áreas zonas aptitud adecuada.

26 HERNÁNDEZ Tito. Desarrollo organizacional Prospectivo Estratégico. INCADES.2015. http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/desarrollo-organizacional-prospectivo- estrategico/desarrollo-organizacional-prospectivo-estrategico

27 HERNANDEZ, Tito. Prospectiva Estratégica y Gestión del Cambio Organizacional. 2011. http://www.monografias.com/trabajos86/prospectiva-y-gestion-del-cambio- organizacional/prospectiva-y-gestion-del-cambio-organizacional

Objetivo Estratégico 01.

Consolidar la competitividad comercial de OLAMSA

Objetivo Estratégico 02.

Consolidar la competitividad industrial de OLAMSA

Objetivo Estratégico 03.

En acuerdo con COCEPU, incrementar la productividad de cultivo de palma aceitera, con responsabilidad social y ambiental

Objetivo Estratégico 04. Consolidar el Modelo organizacional empresarial de OLAMSA-COCEPU

2015-2025

PUCALLPA, MARZO 2016

WILLIAM AYLAS EGOAVIL

Presidente del Directorio

VICENTE JAVIER NUÑEZ RAMÍREZ

Gerente General.

Equipo Técnico de formulación del Plan:

Nilo Maguiña Vásquez.

Jefe de Administración y Finanzas Oscar Fernando Neyra Saavedra Gerente TECNIPALMA

Raúl Torres Tristán.

Director OLAMSA

Max Gamarra Guerra.

Director OLAMSA

Fisher Simón Scamarona.

Jefe de Planta Campo Verde OLAMSA

Deivis Ronal Rojas Torres.

Jefe de SSOMA

Lenin Rafael López.

Jefe de Planta Neshuya OLAMSA Walter Elías Figueroa Pérez Delegado COCEPU

Luis A Ruiz Sánchez.

RRHH OLAMSA

Ranulfo Wilder Eugenio Simón.

Accionista OLAMSA

Facilitación y Asesoría Técnica Metodológica: TITO A. HERNÁNDEZ T., PhD.

Oleaginosas Amazónicas S.A.- OLAMSA.

Autor:

Tito Hernandez Terrones.