Plan prospectivo estratégico empresarial Olamsa 2015-2025 (Perú)

Presentación

Oleaginosas Amazónicas S.A – OLAMSA, es una empresa que se dedica a la extracción de aceite crudo de palma, aceite crudo de palmiste, almendra de palmiste y harina de palmiste. Fue constituida en septiembre de 1998 por los productores de palma aceitera asociados desde 1991 al Comité Central de Palmicultores de Ucayali-COCEPU.

OLAMSA es la empresa pionera de la industria de la palma en Ucayali y dentro de diez años, al 2025, cumplirá 27 años de vida institucional, en un entorno cada vez más complejo y cambiante. Por ello debe delinear procesos anticipatorios de construcción de futuro, con el concurso de todos los actores involucrados, utilizando instrumentos de Planificación Prospectiva Estratégica, basados en los propios aprendizajes y buscando su competitividad empresarial.

De acuerdo con su modelo organizacional y encadenamiento productivo, la gestión empresarial competitiva de OLAMSA es interdependiente de la gestión competitiva de COCEPU. Es por ello que el presente Plan Estratégico de OLAMSA al 2025, se fundamenta en cuatro enfoques: 1. El enfoque sistémico de Cadena de Valor del Modelo Empresarial Asociativo OLAMSA-COCEPU, 2.- El enfoque de Responsabilidad Social y Ambiental como base fundamental de la sostenibilidad y competitividad de la OLAMSA y de COCEPU, 3.La visión Prospectiva Empresarial de largo Plazo ( al 2025), dada las características y entorno cambiante y complejo del negocio de las oleaginosas, y 4. El enfoque territorial, dado a que en el entorno regional de OLAMSA y COCEPU, se formulan y ejecutan políticas públicas regionales y nacionales de promoción y desarrollo de la palma aceitera, en el marco del desarrollo y competitividad territorial, construyendo una institucionalidad proactiva que vincule los esfuerzos de todos los protagonistas del Territorio.

Considerando lo dicho, y con el objetivo de innovar la gestión de la empresa, la Gerencia General, el Directorio y la Junta de Accionistas de OLAMSA, han tomado la decisión de que el proceso de formulación y de elaboración de este documento de planificación, sea la concreción de un trabajo ampliamente participativo, mediante la aplicación colectiva del Modelo Prospectivo-Estratégico, que busca conciliar las voluntades de los diversos actores clave que han intervenido en su proceso de formulación, a través de talleres, reuniones técnicas de involucrados y expertos, así como entrevistas con especialistas y expertos externos.

Consecuentemente, este Plan Prospectivo Estratégico está concebido como un instrumento orientador de la Gestión, a cargo de la Gerencia General, trabajando articuladamente con los directivos de OLAMSA y COCEPU, a fin de garantizar competitividad y la sostenibilidad empresarial.

William Aylas Egoavil Vicente Núñez Ramírez

Presidente del Directorio Gerente general

CAPÍTULO I

Caracterización de la empresa

Oleaginosas Amazónicas S.A-OLAMSA fue fundada en el año 1998 con el esfuerzo de los socios, directivos, profesionales y trabajadores del Comité Central de Palmicultores de Ucayali-COCEPU, y con apoyo de la cooperación nacional e internacional.

Hoy OLAMSA produce y comercializa Aceite Crudo de Palma, Aceite Crudo de Palmiste, Almendra de Palmiste y Harina de Palmiste. En 17 años ha empresa ha acumulado experiencias, aprendizajes, y conocimientos y ello constituye su valioso capital organizacional.

En los nuevos escenarios y tendencias nacionales y mundiales lo fundamental será la gestión de ese capital y renovación de conocimientos, la flexibilidad, el saber hacer y el saber producir y comercializar, y la capacidad para cambiar de métodos oportunamente.

Por esas razones, OLAMSA está delineando procesos anticipatorios de construcción de futuro, con el concurso de todos los actores que intervienen en ella, basados en los propios aprendizajes y buscando su competitividad empresarial y la sostenibilidad de su cadena de valor.

• ANTECEDENTES ORGANIZACIONALES.

Desde 1991, con el apoyo del Programa de Desarrollo Alternativo de las Naciones Unidas(ONUDD/UNOPS), el Fondo Contravalor Perú-Canadá, el Gobierno Regional de Ucayali, y la Dirección Regional Agraria, 330 pequeños agricultores asociados en el Comité Central de Palmicultores de Ucayali – COCEPU, iniciaron el cultivo de 1,100 has de palma aceitera, las mismas que entraron en producción a partir del año 1996, en el marco de las políticas nacionales de Desarrollo Alternativo.

Contando con el apoyo técnico financiero de las indicadas fuentes de cooperación internacional

COCEPU logró instalar la planta extractora de aceite en la localidad de Neshuya, con capacidad de 6 TM de RFF/hora, la misma que fue inaugurada en junio de 1997, procesando el primer año 2,999 toneladas de fruta fresca, con un rendimiento base de operación del 18%.

Luego de esas primeras experiencias, en septiembre de 1998 se constituye y inscribe en Registros Públicos la Empresa Oleaginosas Amazónicas S.A.-OLAMSA (Ficha 1560, Partida Electrónica 11001200), encargada de administrar la indicada planta extractora y de la comercialización del Aceite Crudo de Palma.

Desde entonces OLAMSA incrementó su capacidad de procesamiento de RFF y la comercialización de aceite crudo de palma (ACP), aceite de palmiste (ACPK) y harina de palmiste, hasta que en marzo del año 2015 logró poner en marcha su segunda planta procesadora, en la localidad de Campo Verde.

En la actualidad, OLAMSA es la mayor empresa agroindustrial de la palma aceitera, en la Región Ucayali, procesando la producción agrícola de más de 700 productores asociados a COCEPU y Palmicultores independientes, y ha decidido recientemente incursionar en negocio del Aceite Refinado (RBD) y Fraccionado, así como realizar los estudios que demuestren la factibilidad y oportunidad para incursionar más adelante en el mundo del negocio del biodiesel.

El Comité Central de Palmicultores de Ucayali– COCEPU, es una organización de agricultores, sin fines de lucro, que proveen de materia prima (Racimo de Fruta Fresca – RFF) a las indicadas plantas extractoras y es el accionista mayoritario de OLAMSA. Los agricultores socios de COCEPU son, a la vez, accionistas de OLAMSA.

• ÁMBITO GEOGRÁFICO DE INLUENCIA DE OLAMSA

Las oficinas administrativas de la empresa OLAMSA, actualmente se encuentran funcionando en el local institucional de COCEPU, ubicada en la Avenida Los Frutales # 249 Pucallpa- Ucayali – Perú.

La gestión empresarial de OLAMSA está articulada a la gestión agrícola de los cultivos de palma conducidas directamente por agricultores socios de COCEPU y terceros, que proveen de fruta fresca (RFF) a sus dos plantas extractoras, ubicadas en Neshuya (Km 59.8) y Campo Verde (Km 39.8).

Por lo tanto, en el ámbito de influencia directa de la empresa existen actualmente unas 8,600 has en producción y otras 2,600 has en crecimiento, conducidas por los socios y socias del COCEPU, en cuya área de influencia también existen plantaciones conducidas por terceros, quienes abastecen con el 3.5 % de RFF a las plantas procesadoras de OLAMSA. Muchos de ellos buscan asociarse a esta organización.

El desarrollo de la Palma Aceitera y de otros cultivos agroindustriales en el ámbito de influencia de COCEPU-OLAMSA, en la Carretera Federico Basadre, entre Pucallpa y San Alejandro, ha impulsado el desarrollo de los principales centros poblados de eje económico, así como de la mejora en los niveles de vida de su población. Esto ha motivado la creación reciente de dos nuevos distritos: Monte Alegre con su Capital Neshuya y el de Von Humboldt.

• ASPECTOS ORGANIZACIONALES E INSTITUCIONALES DE OLAMSA

• OBJETO Y CAPITAL SOCIAL.

Oleaginosas Amazónica S.A. OLAMSA, es una empresa constituida como Sociedad Anónima de accionariado difundido, cuyo objetivo es dedicarse a toda clase de actividades relacionadas con la transformación, industrialización y comercialización de palma aceitera y sus derivados, así como cualquier otra actividad mercantil o de servicios. El Capital Social de la Empresa, actualmente está distribuida con el 50.87% propiedad del COCEPU y el 46.974% propiedad de 511 productores individuales.

• ESTRUCTURA ACCIONARIAL.

La composición accionarial de la empresa está conformada por los productores asociados al Comité Central de Palmicultores de Ucayali – COCEPU como persona jurídica con el 51.43% equivalente a 139,992 acciones, e individualmente como personas naturales con el 48.57% distribuidos en los siguientes comités:

El modelo de organización adoptado es de una sociedad anónima ordinaria de accionariado difundido, cuya propiedad de las acciones actualmente está distribuida en 272,220 acciones con un valor nominal de 83.00 nuevos soles cada una, las que hacen un capital social de S/. 22´594,260.00 soles.

• GESTION, ADMINISTRACIÓN Y REPRESENTACION DE LA EMPRESA. LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS – OLAMSA

La Junta General de Accionistas es la máxima autoridad de la empresa y está compuesta por 12 representantes de COCEPU (accionista mayoritario con el 50.76% de la acciones) y 9 representantes de la minoría (49.24% de las acciones).

Fue en la Junta General de Accionistas que, en octubre del 2015, se inició el proceso de formulación del presente Plan Prospectivo Estratégico OLAMSA 2025, con la realización del Primer Taller de Involucrados, para identificar los factores que influyen positiva y negativamente la competitividad empresarial de OLAMSA y su cadena de valor. Será la Junta General de Accionistas la que aprobará la implementación del presente Plan.

EL DIRECTORIO.

El Directorio, es el órgano de representación legal y de gestión de la empresa, sus decisiones son colegiadas, está compuesto por cinco (05) miembros titulares y cinco (05) miembros alternos, elegidos por la Junta General de Accionistas, correspondiendo a cada titular un alterno, de acuerdo a la forma como fueron elegidos. Hay además 4 directores alternos externos

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El siguiente organigrama básico ilustra la estructura organizacional de OLAMSA

• HITOS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL DE OLAMSA Y SU NUEVA VISIÓN ORGANIZACIONAL

El posicionamiento y diferenciación de OLAMSA en el mundo de la industria de las oleaginosas en el Perú, se explica por los indicadores de éxito de su gestión empresarial hasta hoy alcanzados y de los que pretende llegar prospectivamente alcanzar al 2025. Estos son:

OLAMSA constituye el primer y único Modelo Empresarial Asociativo en el negocio del aceite de palma en el Perú.

OLAMSA ha logrado un incremento sostenido en sus volúmenes de producción de Aceite Crudo de Palma (ACP), pasando de 2,655 TM en el año 2009 a 31,153 TM en el año 2015.

OLAMSA ha logrado un incremento significativo de su capital social pasando de 7.5 millones de soles en el año 2010 a 22.5 millones de soles en el 2015.

En marzo del 2015 OLAMSA puso en marcha su segunda planta extractora de aceite de palma, con una inversión de 5 millones de dólares, hecho que ha motivado la realización de los estudios de factibilidad para la instalación de una Planta Refinadora y Fraccionadora con capacidad de 100TM/día.

Superando los niveles de productividad hasta hoy alcanzados por los agricultores socios de COCEPU y accionistas de OLAMSA, se espera que, a partir del 2016 la empresa continuará incrementando su producción de ACP. Así, en el año 2017 OLAMSA estará produciendo y comercializando volúmenes por encima de las 40,000 TM anuales de ACP, luego en el orden de las 56,163TM en el año 2019; 60,278 TM en el año 2021, más de 70,000 TM en el año 2023, hasta lograr 80,000 TM en el año 2025, como se ilustra en el siguiente gráfico.

Gráfico 01

Fuente: Elaboración propia con base en información de OLAMSA 2015 (ver anexo)

En el año 2025, OLAMSA cumplirá 27 años de vida institucional, en un entorno cada vez más complejo y cambiante. Por ello ha decidido delinear procesos anticipatorios de construcción de futuro, con el concurso de todos los actores involucrados, utilizando instrumentos de Planificación Prospectiva Estratégica, basados en los propios aprendizajes y buscando su competitividad empresarial.

Considerando los logros alcanzados y los proyectados, los socios de OLAMSA- representados en

Junta la General de Accionistas, validaron la visión de la empresa al 2025:

" OLAMSA aspira en constituirse en el más grande complejo agroindustrial de la Región Ucayali, líder en la industrialización de aceite de palma y derivados con manejo económico y ambiental ".

Y , de acuerdo a su MISIÓN empresarial, sus integrantes están comprometidos en "lograr que OLAMSA sea una empresa competitiva, transparente y empática con el medio ambiente, involucrada con el bienestar económico de los socios, que actuarán como agentes de cambio y gestores del progreso regional y nacional"

Esa visión y misión empresarial guía la formulación e implementación del Presente Plan Prospectivo Estratégico de OLAMSA al 2025, conforme la siguiente ruta metodológica, que se basa en el Modelo de Planificación Prospectiva- Estratégica

Los detalles de proceso metodológico se presentan en el anexo.

CAPÍTULO II

ESTADO PRESENTE:

Análisis de los factores críticos de competitividad de OLAMSA y su cadena de valor

De acuerdo con el Modelo Prospectivo Estratégico, utilizado en la elaboración del presente Plan, la formulación de hipótesis y escenarios al 2025 y el posterior alineamiento estratégico para enfrentarlos, pasa necesariamente por el análisis de los factores y sus tendencias que mejor expliquen los cuatro sub sistemas o ejes temáticos relacionados con los segmentos de la cadena de valor de OLAMSA: Comercial, Industrial, Agrícola y Organizacional Empresarial.

Considerando lo dicho, se han realizado talleres con involucrados, accionistas y personal técnico administrativo de OLAMSA, así como con especialistas y expertos externos, cuyos resultados indican que son 27 los factores relevantes que explican la situación de la cadena de valor del sistema empresarial de OLAMSA-COCEPU. Luego se ha realizado el Análisis Estructural de esos 27 factores identificados, con lo que ha sido posible seleccionar 16 Factores Críticos de competitividad empresarial.

.2.1. FACTORES CRÍTICOS PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DE VALOR DE OLAMSA (1)

Los 27 factores identificados fueron sometidos a análisis estructural, por el Equipo Técnico de OLAMSA y COCEPU, lográndose seleccionar los siguientes Factores Críticos, en cuatro sub sistemas:

Como vemos, según la percepción de los involucrados, de los 16 factores críticos, el factor RSPO aparece como un factor como transversal en todo el sistema empresarial.

• SITUACION ACTUAL Y TENDENCIAL DE LOS FACTORES CRÍTICOS DEL SISTEMA EMPRESARIAL DE OLAMSA .

Los siguientes factores críticos son aquellos que tienen un alto grado de influencia sobre los demás factores del sistema empresarial de OLAMSA y a la vez tienen un alto grado de dependencia. Es decir, cualquier acción que se realice sobre estos factores críticos repercutirá positiva o negativamente en la competitividad y sostenibilidad de la empresa.

• EL MODELO ORGANIZACIONAL EMPRESARIAL ASOCIATIVO

Descripción y dinámica histórica del factor

Oleaginosas Amazónica S.A. OLAMSA, es una empresa constituida en el año 1998 como Sociedad Anónima de accionariado difundido. Las ventajas que ofrece a las familias este modelo empresarial asociativo radica en el doble beneficio que les ofrece: (i) expansión productiva, comercial y servicios (asistencia técnica, créditos, etc.), al ser socio de la asociación (accionista mayoritario de la empresa); y, (ii) utilidades, al ser accionista individual de la empresa.

Este modelo empresarial asociativo siempre estuvo ligado a los enfoques de las políticas, planes y programas nacionales y regionales. De hecho, desde 1998 el Modelo organizacional OLAMSA COCEPU fue diseñado por la cooperación internacional, en el marco del Desarrollo Alternativo frente a los cultivos ilícitos y asentando a los socios y accionistas en las propias zonas de producción, reduciendo así la expansión de la agricultura migratoria depredadora de recursos medioambientales. En los actuales escenarios, es imperativo que el Estado considere una mayor promoción a estos emprendimientos por los impactos positivos que generan a nivel económico, social, individual y ambiental al mitigar procesos de deforestación. Obviamente, la promoción del desarrollo de este sector se debe ordenar, empezando con una planificación del territorio y su respectiva zonificación ecológica ambiental, protegiendo zonas de bosque primario existentes, y para ello el modelo organizacional empresarial asociativo ha demostrado validez y pertinencia.

De acuerdo con USAID (2015) 2, el éxito del modelo empresarial con plantaciones de pequeños y medianos propietarios vinculadas a las instalaciones de procesamiento de propiedad de los agricultores, como es el caso de OLAMSA-COCEPU, se ha replicado con resultados exitosos en las regiones más dinámicas para la expansión de la industria de la Palma aceitera, San Martín y Ucayali, mostrando mejores tasas de crecimiento anuales en sus plantaciones, pero aún se requieren mayores esfuerzos para superar sus rendimientos promedio de 14 TM /ha RFF e incrementar la capacidad de procesamiento de sus plantas extractoras.

Además, tal como lo han reconocido los y las participantes en los talleres de involucrados, técnicos y especialistas, en el proceso de elaboración de este plan prospectivo estratégico de

OLAMSA al 2025, aún persiste un débil entendimiento de este modelo empresarial asociativo COCEPU – OLAMSA, al interior de las dos organizaciones.

Según la opinión de los involucrados, requieren superar aspectos organizacionales importantes como la confusión de roles, generar una mayor confianza entre los socios y el personal de la empresa, fortalecer los sistemas de comunicación y mejorar aún las debilidades sobre la identidad y compromisos de los productores con su propia empresa.

Tendencia del Factor

En el Perú, en 1991, cuando iniciamos la promoción del cultivo de la palma en Ucayali, con el modelo empresarial asociativo OLAMSA-COCEPU, toda la producción nacional era conducida por la gran empresa corporativa (Palma del Espino SA). Veinte años después (2013) un estudio de USAID (3) demostraba que en el Perú los productores pequeños y medianos conducían el 60% del área cultivada y el 40% de la producción de ACP, mientras que las plantaciones empresariales corporativas en el Perú representaron aproximadamente el 40% del área cultivada y el 60% de la producción de ACP.

En el contexto latinoamericano, cada vez se reconoce que, la tendencia de incorporar más a un alto porcentaje de pequeños y medianos cultivadores, en los modelos empresariales. Sin embargo la incorporación de pequeños palmicultores requiere de enfoques organizacionales que incorporen buenas prácticas agrícolas y les dé acceso eficiente a los mercados con menores costos. Ello permitirá mayores eficiencias y el desarrollo de economías de escala basados en la asociatividad para la competitividad. Por ejemplo, actualmente en Colombia el 83% de la producción de aceite de palma está en manos de pequeños y medianos productores, pero enfocados en la competitividad y eficiencia.

Fuente: Tomado de GONZALES C. FEDEPALPA .Colombia (4)

• ARTICULACION INTER ORGANIZACIONAL

Descripción y dinámica histórica del factor

Una empresa como OLAMSA, de acuerdo con su modelo organizacional, debe necesariamente gestionarse con el enfoque de su Cadena de Valor, definida como la colaboración y articulación efectiva estratégica entre COCEPU y OLAMSA, con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el largo plazo y lograr beneficios mutuos.(5)

Es decir, el término "cadena del valor", implica negociaciones, alianzas y acuerdos entre OLAMSA y COCEPU, como organizaciones con sus propios roles y competencias, pero interdependientes, más allá de que COCEPU sea el socio y accionista mayoritario de la empresa.

Considerando lo dicho, la competitividad de OLAMSA, depende de la competitividad articulada y sinérgica de los actores clave en los segmentos de su cadena de valor. Así, mientras más competitiva sea la producción agrícola de los cultivos de palma (COCEPU) más lo debe ser la transformación agroindustrial o de extracción del aceite crudo (OLAMSA); pero si los procesos de comercialización (OLAMSA) no lo son, entonces toda la cadena deja de ser competitiva.

La competitividad supone entonces asumir una cultura organizacional de articulación, coordinación y negociación permanentes entre OLAMSA y COCEPU, para la eficiencia y éxito y sostenibilidad de la misma. Cadenas no coordinadas, cuyos conflictos no son negociados entre estas dos organizaciones se debilitan y la pérdida de competitividad y de sostenibilidad es el resultado. (6).

Los mecanismos de articulación entre OLAMSA y COCEPU, pueden ser soluciones operativas a debilidades y carencias productivas, retos de competitividad y de desarrollo que las dos organizaciones muchas veces no están en condiciones de enfrentar de forma individual, porque son organizaciones interdependientes, pertenecientes a la misma cadena de valor de OLAMSA.

Teniendo en cuenta lo dicho, los y las participantes en el taller de involucrados realizado en noviembre del 2015, en el marco del proceso de formulación del presente Plan Prospectivo Estratégico, manifestaron que hay un insuficiente nivel de articulación entre COCEPU y OLAMSA y otras organizaciones involucradas en la visión de OLAMSA. Hay un deficiente conocimiento de los roles de sus integrantes, falta definir objetivos y productos de cooperación y con base en ello clarificar competencias y negociarlas para un trabajo articulado.

En una escala de 1 a 5, el grado de articulación horizontal entre OLAMSA, COCEPU

,TECNIPALMA y La Planta Industrial, se encuentra hoy en un nivel bajo, tal como se ilustra en el siguiente gráfico:

Gráfico 02

Tendencia del Factor

En tal contexto, los roles organizacionales asumidos, cuando se fundaron COCEPU y OLAMSA, no responden adecuadamente a los nuevos desafíos que nos plantea el Siglo XXI, el mismo que ha puesto en relevancia la interdependencia, el trabajo en red inter organizacional, porque el negocio de las oleaginosas será cada vez más complejo y creciente.

Cada vez más se pone en relevancia la asociatividad empresarial e interdependencia entre los actores involucrados en una cadena de valor, el trabajo en red intra e inter organizacional es y continuará siendo imprescindible para la competitividad y sostenibilidad de OLAMSA.

• IMAGEN INSTITUCIONAL

Descripción y dinámica histórica del factor

Considerando lo indicado en el acápite 1.4. Hitos de la gestión empresarial de OLAMSA y su nueva visión organizacional, la imagen institucional ganada por la empresa es el resultado del liderazgo alcanzado con un modelo organizacional sustentado en la asociatividad de pequeños y medianos productores del COCEPU con su empresa OLAMSA, por lo cual han recibido importantes reconocimientos, y asiste con frecuencia, como invitado especial, a los principales foros relacionadas con el negocio de la Palma Aceitera.

Sin embargo, aunque todo ello es importante, no es suficiente. La imagen corporativa o imagen institucional de OLAMSA está condicionada con el posicionamiento de sus productos en el mercado, cualquier incongruencia entre la imagen lograda y la calidad de su producto, será confusa para los clientes actuales y potenciales, y se reducirá la rentabilidad y competitividad de la empresa.

Cuando los precios se reducen como ocurre actualmente y hay incumplimiento por la reducción de los volúmenes y calidad de Aceite crudo de palma (ACP), Palmiste, Aceite de Palmiste (ACPK) y torta de palmiste (HP), o aceite refinado y derivados, pactados con el cliente ,la imagen de la empresa se verá seriamente afectada.

Tendencia del Factor

En el mundo del negocio de la Palma aceitera la tendencia es hacia las marcas y empresas con buena imagen. Ello también influirá significativamente en la su imagen institucional entre la comunidad empresarial, incrementando así la capacidad de la empresa para atraer capital y aliados estratégicos, pero también para incrementar la confianza y articulación de los socios y funcionarios con la nueva visión de la empresa al 2025

OLAMSA debe considerar que en los escenarios y tendencias globales los consumidores siempre serán llevados hacia marcas y empresas competitivas, que han ganado buena reputación en aspectos relacionadas con la responsabilidad social empresarial (hacia adentro y hacia afuera) y la eco eficiencia.

Es decir, la imagen empresarial habrá alcanzado su máximo nivel, cuando OLAMSA logre la certificación RPSO, la cual se fundamenta en ocho principios: compromiso con la transparencia, cumplimiento de la legislación aplicable, compromiso con la viabilidad económica, uso de las mejores prácticas posibles para el cultivo, responsabilidad medioambiental, responsabilidad social, desarrollo responsable de nuevas plantaciones y compromiso con la mejora continua. Es decir cuando produzca y comercialice aceite de palma con criterios de sostenibilidad ambiental, social y económica

• GESTIÓN FINANCIERA DE LA EMPESA

Descripción y dinámica histórica del factor

El informe de consultoría sobre análisis situacional y plan de acción para modelo organizacional de OLAMSA (7), realizada en abril 2015, concluye que OLAMSA es una empresa solvente financieramente obteniendo indicadores eficientes de liquidez, de actividad y de rentabilidad: Liquidez. La empresa en caso de alguna adversidad puede cumplir con sus compromisos de corto plazo utilizando sus activos de corto plazo. A lo largo del periodo 2009-2014 OLAMSA ha mantenido indicadores positivos a excepción del año 2012 cuando el circulante fue menor a uno. Puede indicarse que la empresa presenta una situación de liquidez favorable.

Apalancamiento. En general se puede decir que OLAMSA cuenta con un buen margen de endeudamiento para asumir futuras inversiones. Al 2014 los acreedores proporcionan solo 0.21 nuevos soles por cada nuevo sol que aportan los accionistas, asimismo se muestra que los acreedores aportan solo 0.17 nuevos soles por cada sol que se ha invertido en los activos totales. Este indicador es importante para decidir, en base a una política de endeudamiento definida por la empresa, hasta cuanto debe utilizarse de las utilidades retenidas para financiar los programas de inversiones (que pueden ser capitalizadas por la empresa) y cuanto se debe distribuir como dividendos a los accionistas.

Cobertura. Como la empresa tiene bajos niveles de endeudamiento, presenta también niveles bajos de cargos financieros, por lo tanto no existe riesgo financiero de no poder cubrir los compromisos con las instituciones financieras.

Actividad. Hasta antes del 2014 , las Cuentas por Cobrar demoraban en hacerse efectivo en promedio de 29 días, y la rotación de las Cuentas por Pagar era de 12 días, ello evidenciaba problemas de liquidez. Este indicador ha disminuido considerablemente desde el 2014 respecto a los anteriores, influenciado por la política de la empresa de pagar al día por la recepción de los RFF de palma.

El ciclo operativo de la empresa, o el tiempo que se demora desde que se comprometen las compras hasta que se cobran las deudas es de 41 días, esta aparentemente es mayor que el ciclo que se requiere para procesar Aceite Crudo de palma y comercializarlo lo que está originando se tenga un coeficiente de liquidez mayor a uno, si el ciclo operativo fuera menor permitiría manejarse la empresa con menores niveles de activo corriente que permitiría mejorar la eficiencia de la empresa. Sin embargo esta situación que se presenta no es crítica para la empresa.

Rentabilidad. En el periodo 2010 al 2014 la empresa ha presentado buenos indicadores de rentabilidad, superiores al 16% de rendimiento sobre los activos y del 19% de rendimiento sobre el capital, en el año 2014 han sido de 24% y 21% respectivamente. Si bien es cierto no se ha definido cuál es el costo de capital de la empresa COK ni la rentabilidad deseada, se puede asumir que el costo del capital es el costo del financiamiento que puede lograr o ha logrado la empresa en los últimos años, de la revisión de los préstamos contraídos se aprecia que han sido concertados con un interés promedio del 11.5%, por lo tanto se puede asumir que ese es su costo de capital COK. En consecuencia la empresa está logrando niveles de rentabilidad mayores que el costo de oportunidad del capital..

El activo fijo, entre el 2010 y el 2014 ha crecido en 23,866,831.00 nuevos soles en el balance y la mayoría de los años se han financiado con cargo a fondos que provienen de la operación de la empresa, resultados del ejercicio, capitalización, uso de la reserva legal y de la depreciación, casi no se han utilizado créditos de largo plazo, máximo créditos de corto plazo o con plazos muy cortos, dos o tres años. Eso no está mal para OLAMSA, sin embargo si se utilizaría en forma más equilibrada la relación usos de largo plazo con fuentes de largo plazo, se podría mejorar los beneficios para los accionistas vía dividendos.

OLAMSA presenta una buena situación financiera habiendo incrementado sus inversiones y capital mayormente con financiamiento interno, es decir de los propios accionistas vía la capitalización de sus dividendos. No está manejando indicadores financieros establecidos como política de liquidez, de endeudamiento y de rentabilidad que permita usar financiamiento externo permitiendo que sus utilidades sean destinados a reinvertir en el incremento de sus áreas de cultivo y de su productividad.

Tendencia del factor

OLAMSA cuenta con un buen margen de endeudamiento para asumir futuras inversiones. Por lo tanto, implementa una política de endeudamiento y los programas de inversiones (que pueden ser capitalizadas por la empresa). OLAMSA muestra eficiencia sostenida en cuanto al uso de sus activos y ha establecido una política para pagar al día por la recepción de los RFF de palma. OLAMSA logra niveles de rentabilidad mayores que el costo de oportunidad del capital.

• PRECIOS DEL ACEITE CRUDO DE PALMA (ACP)

Descripción y dinámica histórica del factor

EI aceite de palma en el mundo es, ante todo, un negocio de exportación: Tres de cada cuatro toneladas de aceite producidas se exportan. En este negocio hay que tener en cuenta principalmente que, el aceite de palma es un ?commodittie? cuyos precios tienen comportamiento muy variable, y que estos son manejados por las empresas de Indonesia y Malasia, que son los países más altamente productores (85% de la producción mundial de ACP). En consecuencia los Stocks de Malasia e Indonesia son también la clave para el comportamiento de los precios por tonelada del Aceite crudo de palma.

En consecuencia, los precios internos del ACP en el Perú se establecen en el contexto internacional, los cuales han caído drásticamente después que el año 2007 experimentaran un aumento sin precedentes, alcanzando un máximo histórico en el año 2011 de $1,200 por tonelada, tal como se ilustra en el siguiente gráfico:

Gráfico 03

Fuente: Tomado de CONFERECIA FEDEPALMA 2015.

En la situación actual con los precios bajos del petróleo los países no están dispuestos a pagar el biodiesel a precios altos. Como resultado, los precios de los aceites de semillas oleaginosas han caído drásticamente e inclusive la brecha entre el aceite de soya y el aceite de palma, también se ha reducido significativamente, tal como se muestra en el siguiente gráfico 8:

Gráfico 04

Fuente: Tomado de Fry, J..The palm oil market today and tomorrow. Presentation to the Fedepalma Congress,Cartagena de Indias,Colombia. September,2015.

La demanda futura para aceite de palma peruano depende, como es lógico, del mercado nacional de alimentos y cosméticos y del mercado y regulaciones internacionales de biocombustibles. Se espera que la demanda de alimentos y cosméticos locales siga creciendo en torno al 10% anual, y en el corto plazo continuará siendo un atractivo mercado para el aceite refinado y fraccionado de aceite de palma.

La demanda de materia prima para biocombustibles ha sido el principal responsable del crecimiento de las importaciones de aceite vegetal en el Perú, pero los precios del ACP están estrechamente vinculados a los precios internacionales del petróleo el cual, como sabemos, está ahora en sus niveles más bajos.

Como vemos, eI mercado de aceites y grasas es cambiante y enfrenta actualmente nuevas realidades. Ello implica revisar y repensar en la forma como gestionar el negocio de OLAMSA.

Tendencia del factor

Los factores determinantes para la caída de los precios son, en primer lugar, la abundante cosecha de soya en Estados Unidos, lo que ha reducido el nivel de precios de los principales aceites vegetales. En segundo lugar, el precio del petróleo está en una tendencia a la baja. En tercer lugar, la demanda y precios del biodiesel de palma se basa en el porcentaje requerido para la mezcla (petróleo-biodiesel) que está reglamentada por los países importadores.

Gráfico 05

Fuente: Fedepalma 2015

Como vemos, eI mercado de aceites y grasas tiene nuevas realidades. La fuerte caída y la persistente volatilidad de los precios internacionales están obligando a repensar muchos negocios.

Aun con esos escenarios y tendencias relativas a los precios, con la demanda de biocombustibles y la demanda creciente por alimentos cada vez más diversificados, el mundo continuará necesitando más aceite de Palma.

Para enfrentar a la situación antes descrita, las y los participantes de los talleres de involucrados y de especialistas, realizados entre noviembre 2015 y enero 2016, en el proceso de formulación del presente Plan Prospectivo estratégico OLAMSA al 2025, han manifestado que el reto de la empresa en acuerdo con COCEPU, será bajar sus costos e incrementar la productividad y gestión de la calidad en su cadena de valor, con responsabilidad social y ambiental, y con miras a la sostenibilidad del negocio.

• PRESENCIA DE EMPRESAS COMPETIDORAS EN EL MERCADO DE RFF

Descripción y dinámica histórica del factor

La demanda de RFF de palma aceitera están dadas por la capacidad de las siguientes plantas procesadoras de palma aceitera instaladas y por instalarse próximamente (Grupo Palmas), en el área de influencia de OLAMSA.

Según la información que se dispone sobre la productividad en el año 2014 (14 TM-RFF/HA) la cantidad de RFF producido en ese año fue de 112,210 TM-RFF/HA procedentes de 8,015 has. En ese mismo año, según la memoria anual de OLAMSA, el volumen de fruto acopiado en la planta de Neshuya fue de 90,970 TM-RFF/AÑO. Por lo tanto, es ´posible estimar que la cantidad de RFF que no ingreso a fabrica fue de 21,240 TM-RFF/AAÑO, lo que representa una posible ?fuga? hacia otras plantas extractoras de al mensos 19 % de RFF. Los participantes en los talleres realizados durante el proceso de formulación del presente plan, estimaron que hay un 20-30 % de ?fuga? de RFF.

De acuerdo con las informaciones recibidas, OLAMSA y más las otras ocho empresas en Ucayali (incluyendo la del Grupo Palmas) tendrían una capacidad de acopio de 576,536 TM- RFF/AÑO. Si consideramos que la oferta productiva en el año 2015 fue de 188,258 TM-RFF, aún con los volúmenes de producción de RFF actual, solamente se podría utilizar el 32% de esa capacidad instalada regional. Por ello es que existe una alta competencia en el mercado de RFF. (9). En esta situación, OLAMSA debe considerar que, mientras más se utilice la capacidad instalada de las unidades industriales, las utilidades se maximizan, por el contrario mientras más se aleje, las utilidades se ven afectadas por el incremento de sus costos fijos, y hace que el punto de equilibrio de la empresa sea más alto.

Tendencia del factor

En adelante nuevas empresas vinculadas a la industria de la palma aceitera se instalarán en la región Ucayali. La tendencia al incremento en el consumo mundial de aceite de palma y la creciente escasez de tierras para la expansión del cultivo en el sudeste de Asia, significa que las grandes empresas u corporaciones productoras de aceite se encuentran buscando oportunidades de crecimiento en otros lugares y están invirtiendo fuertemente en África y en América Latina, incluyendo Perú. Con la tendencia al incremento de la productividad y ampliación de las plantaciones, en el área de influencia de OLAMSA-COCEPU, y ante una demanda insatisfecha por RFF de las otras empresas extractoras, se agudizará la competencia por conseguir materia prima.

Ante esas tendencias será necesario que OLAMSA y COCEPU, se preparen para conseguir la mayor recepción de RFF. Para ello se deberá incrementar la capacidad productiva de las plantaciones de los socios de COCEPU para abastecer con mayor producción a la planta pudiendo hacerse vía incremento de las áreas de producción, renovación de plantaciones no económicas y mejora de la productividad de las plantaciones existentes. Así mismo, es necesario considerar que la planta extractora de Neshuya dispone de tres prensas extractoras de aceite instaladas con capacidad nominal de 12 TM RFF/hora, esto define la capacidad instalada de planta en 36 TM RFF/hora, pero hay que reparar una de las prensas que se encuentra inoperativa. OLAMSA ha inaugurado una nueva planta en distrito de Campo Verde con una sola prensa de hasta 15 TM RFF/hora y que puede ampliarse, según se requiera para la producción de ACP, RBD o Biodiesel.

• GESTION COMERCIAL

Descripción y dinámica histórica del factor

El actual comportamiento del mercado genera mayores riesgos para el negocio y por lo tanto implica tomar nuevas y mejores decisiones en la gestión comercial, considerando los siguientes aspectos(10).:

Perú es actualmente un actor minoritario en la industria mundial de aceite de palma, produciendo menos de 0.1% de la producción mundial. A pesar del crecimiento en el cultivo de palma aceitera, el Perú sigue siendo un gran importador de aceite vegetal. En el año 2013 las importaciones totales de aceites vegetales alcanzaron 400,000 toneladas, aproximadamente el doble de los niveles reportados para el año 2000, equivalente a US $ 300 millones a los precios actuales. El aceite de soya procedente de Argentina y Brasil es aproximadamente el 80% de las importaciones, lo que equivale a 320,000 toneladas y es el principal competidor para el aceite de palma producido localmente.

Prácticamente todo el Aceite Crudo de Palma- ACP se consume en el país. Por lo tanto, se tiene mercado asegurado para el producto (Aceite crudo de palma) y subproductos (palmiste, aceite de palmiste, torta de palmiste) obtenidos en la planta procesadora de OLAMSA, que se vende a ALICORP en Lima y Consorcio industrial de Arequipa y otros a los que se vendieron 340 toneladas de ACP y 210 de ACP y 90 toneladas de ACPK a Chile, Brasil y Colombia

Por otro lado, es importante señalar indicar que, de las aproximadamente 501,000 toneladas de aceite vegetal que se consumió en el Perú en el año 2013, alrededor del 44% (220,440 toneladas) se utilizó como materia prima para BIODIESEL.

El consumo actual de biodiesel representa aproximadamente el 5% del consumo de diesel, de acuerdo con la regulación peruana que indica 5% de biodiesel en la mezcla con el diesel de petróleo, que es el combustible de mayor consumo en el Perú (4.36 millones de toneladas en el año 2012 y se espera que llegue a 6.82 millones de toneladas para el año 2021.

Las refinerías de biodiesel en Perú se abastecen de aceite vegetal de la fuente más barata disponible: El aceite de soya. Ello ha generado problemas a la producción nacional de ACP. Por ejemplo, un repentino aumento del 700% en las exportaciones de biocombustibles de los Estados Unidos a Perú en 2009 desencadenó una imposición de impuestos antidumping y compensatorios por el gobierno peruano. En agosto de 2010, el Instituto Peruano de Defensa del Consumidor (INDECOPI) impuso una multa de $178 por tonelada de biodiesel puro (B100) o cualesquiera mezclas superiores a B50 (50% biodiesel) importadas de los Estados Unidos. Aunque esta decisión fue dirigida a los EE.UU, el 70% de las importaciones de aceite de soja en Perú se originan en Argentina.

Las refinerías de biocombustibles peruanas han dejado de abastecerse con aceite de palma del Perú en el año 2014.11 En enero del 2016 se fijaron aranceles definitivos de hasta US$208.2 por tonelada métrica sobre el combustible importado, según resolución emitida por el ente estatal. Esta reciente medida de INDECOPI se sustenta en el hecho de que Argentina vendió a US$1,250 la tonelada métrica de biodiesel en el 2015, cuando sólo su materia prima – que es el aceite crudo de soya – cuesta US$1,234 la tonelada y el costo promedio mundial para transformarla en biodiesel es de mínimo US$300 la tonelada.