Policía nacional del Perú: administración efectiva (página 3)

La Policía científica está encargada de la investigación técnica, así como de la recopilación probatoria para la imputación de cierto delito. Generalmente, el grupo de funcionarios encomendados a esta disciplina forma una unidad, grupo o departamento propio dentro de los cuerpos policiales. La formación de sus componentes depende del país y grupo policial en cuestión, sin embargo, generalmente están compuestas por personal facultativo superior con formación universitaria (químicos, físicos, biólogos, psicólogos, informáticos…) y por personal de las diferentes escalas que han adquirido la formación necesaria de manera interna. Su división interna depende de cada unidad. Sin seguir necesariamente un patrón común, suele dividirse la actividad en cuatro grupos: investigación, análisis, antropología forense y balística. En España, las competencias de policía científica son llevadas a cabo tanto por el Cuerpo Nacional de Policía y la Guardia Civil como por los diversos cuerpos policiales autonómicos y algunos cuerpos de Policía Local o municipal. Teniendo los dos primeros organismos competencia nacional, y los siguientes competencia en el interior del territorio de actuación. El cuerpo médico-legal (o forense), no se rige por el Ministerio del Interior, sino por el Ministerio de Justicia, y no se incluye dentro de las fuerzas y cuerpos de seguridad, pero sí colaboran en el proceso judicial de los casos de asesinato, homicidio, lesiones, violación, abusos, etc. y trabajan estrechamente con la policía en casos en los que son peticionada u obligada su participación. Estructuralmente se subdivide en cinco secciones: secretaría general, unidad central de criminalística, unidad central de identificación, unidad central de investigación científica y técnica y unidad central de análisis científicos. Estas cinco secciones, interrelacionadas entre ellas, están operativas en los siguientes servicios: Identificación: Entomología forense: servicio encargado de determinar el intervalo de tiempo post-mortem al que ha sido expuesto un cadáver antes de su hallazgo mediante el estudio de elementos larvarios e insectos depositados sobre él. Innovación tecnológica: Inspección ocular: servicio encargado de la recopilación probatoria en el lugar del delito mediante inspección ocular, física o lofoscópica (obtención de huellas dactilares) para su posterior cotejación con los archivos policiales.Investigación de incendios: servicio encargado del esclarecimiento de las causas que pudieran producir un incendio sospechoso o bajo orden judicial. El grupo dedicado a este tipo de investigaciones colabora de manera estrecha con las unidades caninas del propio cuerpo, cuyos perros son capaces de detectar de manera instintiva la presencia de trazas de líquidos inflamables que pudieran ser presuntamente utilizados con el fin de provocar la combustión. Análisis químico-toxicológico-biológico: servicio encargado del análisis de laboratorio para funciones relacionadas con la identificación de sustancias estupefacientes, la identificación de ADN o el análisis de sustancias explosivas. Balística forense: servicio encargado de la identificación y clasificación de armas de fuego, balas y vainas (casquillos) relacionados con algún delito o a orden judicial. Disponen de un armero con más de 2400 armas en estado óptimo de uso para la comparación y uso en las diferentes investigaciones. Documentoscopia: servicio encargado de la investigación y el esclarecimiento de la veracidad de diferentes documentos oficiales tales como los de identificación o el dinero. También mantienen una activa participación en la investigación sobre imitaciones de obras de arte. Acústica forense: servicio encargado del análisis de elementos probatorios de carácter acústico, así como de la investigación de locutores o manipulaciones sonoras o de registro. La comisaría principal de policía científica tiene su laboratorio central en Madrid y suele tener un departamento en cada comisaria local. Las funciones de investigación tecnológica (investigación informática) son llevadas a cabo por la denominada BIT (Brigada de investigación tecnológica) estructuralmente independiente de la comisaría principal de policía científica y perteneciente a la comisaria principal de Policía Judicial.

• NUEVAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

BENCHMARKING

Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las "mejores prácticas de la organización". Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Tipos de Benchmarking: Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa; Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios; Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas; Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Fases: Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de información, definición de los factores críticos de éxito; Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos; Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la investigación, búsqueda de las mejores prácticas; Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones…., organizar la información, analizar la información.

CALIDAD TOTAL

La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios. Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios. Algunos elementos de un programa de Calidad Total: Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios; Visión de largo plazo; Compromiso total de la Alta Dirección; Administración participativa y trabajo en equipo; Mejora continua de todos los procesos de la empresa; Programa de capacitación en todos los niveles de al empresa; Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones. Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeación, ejecución y evaluación. Factores claves en la Calidad Total (Deming): Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo; Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad; Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos críticos, indicadores de costos; Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales; Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reducción de ciclos. Requerimientos: Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeño; Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados; Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad; Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes; Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo; Diseño de procesos con calidad; Reducción de desperdicios, problemas y costos. Herramientas Básicas: K. Ishikawa, estableció siete herramientas básicas (seis estadísticas y una de análisis) de la calidad: El diagrama causa–efecto; Las hojas de verificación y recopilación de datos; Histograma; Diagrama de Pareto; Estratificación; Diagrama de dispersión; Gráficas de control.

EMPOWERMENT

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas. Fundamento: Según Koontz y Weihrich, funciona así: Poder = Responsabilidad (P=R). Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables. Características: Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor; El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas; El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes; Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes. Acciones a seguir: Definir los elementos claves de cada trabajo; Establecer y revisar periódicamente los indicadores; Describir claramente los objetivos y resultados esperados: Potenciar, enseñar, retro-alimentar; Resultados: Mejora el desempeño de los equipos de trabajo; Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos; Incrementa la satisfacción de los clientes; Se logra un mejor desempeño frente a la competencia; Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas; Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa; Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa; Favorece la rápida toma de decisiones; Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente; Mejora los servicios; Faculta al empleado para tomar decisiones; Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

DOWNSIZING

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización). Tipos de downsizing: Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa. Condiciones para un downsizing estratégico: Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada; Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa; Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el Downsizing; Establecimiento de las herramientas que se emplearán; Desarrollo de un plan de administración del cambio; Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del Downsizing; Considerar a quienes afectará el proceso de Downsizing; Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello; Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Ventajas: Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios; Organizaciones más flexibles y ligeras.

COACHING

Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas. La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales más valiosos y de más interés para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta técnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia para la empresa. El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico importante. El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay , necesariamente, un ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien recibe el servicio. Más que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a realizar. Metodología del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la Consultora Manchester Partners USA.): Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos; Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones; Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones. Coaching Interno: Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo: Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona; Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar; Mostrar a la persona cómo se hace; Observar mientras las personas practican el proceso; Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o reforzar éxitos; Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa; Poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo común; El Coach: El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada; El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratégico a cumplir; Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfacción personal.

BALANCED SCORECARD

Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el BSC es más que una lista de indicadores de cualquier índole. Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton): Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño; Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas; Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio; Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio; Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores; Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases: Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto; Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor; Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas; Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa. El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia. Perspectiva del Accionista: Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de valor para el accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital. Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de clientes, Mercado. Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en Uso de los Activos. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retención de personal clave, Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de Información Estratégica, Satisfacción del Personal, Clima Organizacional

Capital intelectual

Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, "…los gerentes se esfuerzan aquí y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad económico, de administrar y medir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos más significativos de creación de valor".

El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificación de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organización lo que da una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado. Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad tradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una compañía. Surgen los activos intangibles y el enfoque al conocimiento. Los activos intangibles surgieron como una reacción al hecho de reconocer que había una serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papel significativo para determinar el valor real de una empresa. En principio se empezó a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fábrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin embargo, al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el conocimiento como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible empezó a desarrollarse de una forma más completa, profunda….y complicada. Fue así como los 90"s se caracterizaron por la introducción de este nuevo enfoque, lo que motivó que diversos gurús de la administración expusieran declaraciones como las siguientes: La innovación es la competencia central de la empresa moderna competitiva; Peter Druker. En un mundo de cambio rápido y aun explosivo, las empresas tienen que construir una organización comparativamente dinámica que reúna a los clientes, empleados y socios estratégicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad y satisfacción; Tom Peters. La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de fuerza, energía y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia, incluyendo entre estos últimos, muy peligrosamente, a competidores que no se esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categoría sustitutiva de productos; Michael Porter. La alta dirección debe de crear una visión del conocimiento y difundirla a través de la organización; esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de contacto y provee un propósito a las tareas del día a día y un sentido de dirección hacia el conocimiento que deben de buscar; Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible; Arie de Geuss. Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivir- las empresas tendrán que autoconvertirse en organización de especialistas del conocimiento……Una organización será un conjunto de especialistas que buscarán la mejor manera de hacer productivo el conocimiento; Peter Drucker. El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa oportunidad para aprender; Chris Argyris. Y surgen otros tipos de capital: Que se abocan a medir una serie de valores de la organización ocultos, hasta ahora y que toman tres formas básicas, a saber: capital humano, capital estructural y capital clientela. Capital Humano: Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y el expertise de todos y cada uno de los participantes dentro de la organización, así como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas. Capital Estructural: La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, además de la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se queda en la organización cuando el capital humano "se va a su casa". Estos, a su vez se puede subdividir en tres tipos: Capital Organizacional: Inversión de la compañía en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización, lo mismo que hacia afuera, a los canales de abastecimiento y distribución; Capital Innovación: Capacidad de renovación más los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios; Capital Proceso: Los procesos, programas y técnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la eficiencia de operación o de la prestación de servicios; es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor. Capital Clientela: El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organización, reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de caja. Este concepto lo están introduciendo en algunas empresas que están incorporando lo que es CI. Algunas puntualizaciones: Mientras que la Administración del Conocimiento (KM, por sus siglas en inglés), se enfoca en la conversión del conocimiento tácito de los individuos a conocimiento explícito creando así el conocimiento organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en inglés), se enfoca en la conversión del conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables. KM es más la creación, sustento, despliegue y transformación del conocimiento organizacional e IC es más la explotación del conocimiento organizacional. Mientras que KM intenta comprender de dónde y cómo se crea el conocimiento, IC intenta comprender cómo medir el producto final del conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables. Los dos van de la mano porque el capital intelectual necesita de la continua generación y sostenimiento de los activos del conocimiento organizacional para derivarlos en un desempeño mensurable. El caso Skandia: Desde 1980, la empresa sueca Skandia se estableció el reto de investigar y medir su verdadero valor y desempeño, tomando en cuenta que era un negocio de servicios, basado en el uso intensivo de conocimientos, que a la fecha no encontraba satisfactorio las medidas administrativas tradicionales. En septiembre de 1991 fue creado el departamento de Capital Intelectual al mismo nivel que los departamentos principales de la organización como eran Finanzas y Mercadotecnia. Lo ocupó Leif Edvinsson. El propósito de esta nueva posición era desarrollar el capital intelectual de la compañía como un valor visible y perdurable que sirviera como complemento en el balance general. La operación debía también tomar en cuenta a otras áreas tales como desarrollo de negocios, RRHH y TI. Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo definieron fueron: El capital intelectual es información complementaria de la información financiera, no información subordinada; El capital intelectual es capital no financiero y representa la brecha escondida entre valor de mercado y valor en libros; El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo; en otras palabras, es una cuestión de deuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionario y que se toma prestado de los interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los proveedores y demás. Posteriormente desarrollaron una definición tradicional de CI: Capital Intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado. La división de Skandia donde se inició la aplicación de este concepto fue Assurance and Financial Services (AFS) cuyos fondos eran manejados por alianzas con 50 gerentes de empresas importantes distribuidas por todo el mundo, a través de 26,000 corredores y 10,000 oficinas bancarias y servían a más de 500,000 contratos; la división empleaba, en 1998, a 2,000 personas y había experimentado un notable crecimiento, desde cero a fines de 1980 a más de 4,000 millones de dólares ocho años después. Las ventas de AFS constituían el 39% de las ventas totales de Skandia. Su operación es una combinación de personas de talento, productos y servicios novedosos y una organización cada vez más virtual. Después de varios análisis llegaron a la siguiente definición simplificada: Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual. Recuérdese que hemos analizado otros conceptos tales como despliegue de la función de RRHH en la organización, liderazgo para el desarrollo, talento o capital humano, organizaciones que aprenden, administración para el conocimiento y ahora, capital intelectual. Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de competencias clave que, aplicadas en forma interrelacionada y con base en el momento que esté viviendo la organización y su entorno, nos trae como resultado una gestión de alto desempeño que forzosamente debe de impactar en los resultados que se desean obtener en la organización.

ABC Costing

El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor interés en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificación de tres factores, independientes pero simultáneos: Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba más o menos el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos últimos, prácticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa sólo un 10%; El nivel de competencia que enfrenta la mayoría de las empresas hace sumamente importante el conocer los costos reales de los productos; El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologías disponibles. Consideraciones del sistema ABC: Un básico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las actividades exigidas para su fabricación. Las actividades consumen recursos y por ende son generadoras de costos; Una adecuada gestión de costos actúa sobre las actividades que originan los costos; Existe una relación de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de actividades por producto habrá una mayor asignación de costos; El sistema ABC asigna en forma más objetiva y precisa los costos. Así, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos serán asignados a los productos en función del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad. Conceptos: Actividad: Es aquella actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para la obtención de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc. Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones (ejm.: recepción de compras o visitas al cliente), por su naturaleza (ej: concepción de productos o servicios, realización de las tareas operacionales, mantenimiento, o discrecionales), por su conexión con el objetivo de costos (ej: volumen de producción, organización de los procesos productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura), por su aporte a la generación de valor (ej: actividades con valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de actuación con respecto al producto (ej: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de línea, a nivel de empresa). Asignación de los costos a las actividades: En general, se pueden crear grupos de costos para conocer los más relevantes de una actividad y asignarlos en función del consumo de cada uno de los factores, otra forma podría ser que a partir de los departamentos o centros de costos se podría tener un análisis de los costos antes de asignarlos por actividades. Generadores de costos: Cost-Driver variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. Para su selección se pueden usar variables de cuantificación de una situación ( ej: N° de clientes), volumen de trabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad. Deben expresar claramente la causalidad entre los costos, actividades y productos o servicios, ser fáciles de detectar, observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa. Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculación con las actividades atendiendo al volumen de producción (mano de obra directa, consumo de materiales, energía…), tipos de organizaciones de la producción o de logística comercial (lotes de producción, órdenes de trabajo,…) y costos que no se relacionan con los objetivos del costo (infraestructura…). Etapas del sistema ABC: Asignar costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada división de la empresa en centros de actividad facilita la aplicación del sistema ABC y de la ejecución contable; Identificar las actividades por centros de costos: La identificación de las actividades en los diferentes centros es fundamental; Determinar los generadores de costos de las actividades: Elección del cost-driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto; Reclasificar las actividades: Agrupación de actividades comunes para obtener los costos totales por actividad; Distribuir los costos del centro entre las actividades: Distribución de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado; Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el número de generadores de costos; Asignar los costos de las actividades a los productos: Con los costos producidos por cada cost-driver, y de acuerdo a su relación directa con los productos, es posible determinar el costo asociado a las actividades; Asignar los costos directos a los productos: Conocidos los costos originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos. Aplicabilidad: Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos volúmenes de producción cuentan con un ambiente propicio para la aplicación de un sistema de este tipo. También es aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar aquellas actividades que agregan valor, también hay que tener en consideración en aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricación sean altamente significativos y en aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena base tecnológica.

Marco conceptual

• MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACION EFECTIVA

ECONOMIA INSTITUCIONAL:

Analizando a Evans (2000), la economía está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales la Policía Nacional del Perú adquiere recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible.

La economía en la gestión institucional de la Policía Nacional del Perú, se va a concretar en la medida que se cumplan las disposiciones de austeridad, racionalidad y disciplina presupuestaria. Las Disposiciones de Austeridad, constituyen reglas para mantener el equilibrio presupuestal del Pliego de la Policía Nacional del Perú, independientemente de la fuente de financiamiento, que deben ser aplicadas durante la ejecución del presupuesto.

EFICIENCIA INSTITUCIONAL:

La eficiencia está referida a la relación existente entre los servicios entregados por la Policía Nacional del Perú y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. La utilización adecuada de los recursos que dispone la Policía Nacional del Perú, va a ser factible disponer de Recursos Directamente Recaudados, los que pueden ser utilizados para dotar de eficiencia a los servicios que presta la institución y especialmente en beneficio del personal. Dice Koontz/O"Donnell (1999), una institución es eficiente si facilita el logro de los objetivos y misión institucional con el mínimo de costos o consecuencias imprevistas.

EFICACIA INSTITUCIONAL:

Analizando los conceptos de Koontz & O´Donnell (1999), cuando un plan de generación de recursos directamente recaudados está completo- habiéndose realizado adecuadas asignaciones y comprendido las tareas básicas- y entra a la fase en la cual se debe evaluar la ejecución real, la función del Jefe Policial se convierte en una de control. Pero, como se ha insistido repetidas veces, en la práctica estas funciones administrativas se mezclan en una sola. El cambio a la función de control puede ser imperceptible. La formulación del presupuesto de recursos directamente recaudados consiste en planear, mientras que la gestión del presupuesto- el seguimiento y evaluación de la planeación- es el control. Para alcanzar eficacia institucional, aún en el curso de la planeación, se requiere de algún seguimiento; los jefes de cualquier nivel de la organización policial deben cerciorarse de que sus subordinados formulen e integren planes derivados. Obviamente, la coordinación de los planes debe preceder a su adecuada ejecución. Del mismo modo, la planeación debe siempre tener en cuenta las contingencias. No hay nada más tonto que seguir un plan inoperante o mantener un plan que no refleje las variables- internas o externas- de una situación dada.

Interpretando a Terry (2003), la eficacia se refiere al grado en el cual la Policía Nacional del Perú logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar, previstos en la legislación institucional o fijados por el Ministerio del Interior y la Presidencia de la República.

COMPETITIVIDAD INSTITUCIONAL:

Es la fuerza que debe impulsar siempre a la institución policial a crecer y desarrollarse en cada uno de los ámbitos institucionales. Interpretando el pensamiento de Terry (2003), se puede decir que la ventaja competitiva está en el centro del desempeño de una entidad. Según el autor las entidades tienen que estar siempre luchando por el crecimiento, tomando como alternativa la diversificación de la administración financiera, de modo que no pierdan de vista la posibilidad de tener la ventaja competitiva, necesaria para mantener la confianza en la sociedad.

ADMINISTRACION CORPORATIVA:

Interpretando a Steiner (1999), la administración corporativa se define de múltiples formas, dependiendo del punto de vista, convicciones y comprensión. Así, se puede decir que es la fuerza que dirige una entidad y que es responsable de su éxito o fracaso. Se puede decir que es el desempeño para concebir y lograr los resultados deseados por medio de los esfuerzos de un grupo que consiste en la utilización del talento humano y los recursos. Puede decirse que es lograr que se hagan las cosas mediante la participación dinámica de la gente. También que es la satisfacción de las necesidades económicas y sociales, siendo productivo para el ser humano, para la economía y para la sociedad. Que es un recurso para alcanzar los objetivos.

Analizando a Robins (2000) y Evans (2000), la administración corporativa es una abstracción diseñado a convertir los recursos desorganizados en el logro de objetivos útiles, efectivos y de total provecho para la comunidad. Este se logra utilizando con efectividad recursos no humanos, trabajando con personas y motivándolas para usar su plena capacidad.

RECURSOS INSTITUCIONALES:

El recurso humano, es el recurso de más importancia con que cuenta un gerente. Por lo demás la gerencia es para las personas y por medio de las personas. Un gerente sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas de trabajo que sean satisfactorias.

Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el éxito del gerente corporativo. El gerente debe definir las líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos. Los objetivos institucionales dan propósito al uso de recursos por parte del gerente. Hay un objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. Un gerente está orientado al objetivo.

ESTANDARES DE LA ADMINISTRACION EFECTIVA:

Según Koontz & O´Donnell (1999), ya que los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que los gerentes corporativos no suelen observar todo, se establecen normas especiales. Estas normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los gerentes respecto de cómo marchan las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

Las normas pueden ser de muchos tipos. Entre las mejores están las metas evaluables u objetivos, ya sea que se expresen en términos cuantitativos o cualitativos, regularmente establecidas en sistemas bien operados de gerenciamiento por objetivos.

• MARCO CONCEPTUAL DE LA MISION INSTITUCIONAL

PLANES ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES – PEI.

Los PEI son Planes Estratégicos similares a los PESEM, difieren de éstos por tener un alcance institucional a nivel de cada Pliego Presupuestario. La suma de los PEI reflejará con mayor detalle los objetivos estratégicos contemplados en los PESEM y responden a la manera como el pliego presupuestario aporta en alcanzar las metas que se ha fijado el sector al cual pertenece. La elaboración del PEI es liderada por el responsable de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, o Programación, o la que haga sus veces e involucra a las Unidades Ejecutoras que conforman el pliego presupuestario. Para la elaboración del PEI, se debe convocar a reuniones de trabajo del Pliego con sus Unidades Ejecutoras que, por la labor que realizan, son actores fundamentales en el desempeño de la Institución, estando todos los convocados obligados a participar en dichas reuniones. La elaboración de los PEI y sus PMIP incluye la definición de objetivos y lineamientos, en concordancia con las atribuciones y responsabilidades del Pliego Presupuestario y Unidades Ejecutoras que lo integran para, según su Misión institucional, alcanzar la Visión que se propone lograr como Institución integrante de un determinado Sector. En esta etapa, los Pliegos Presupuestarios y sus Unidades Ejecutoras cuantifican sus objetivos y acciones en términos físicos y monetarios y la estrategia y cursos de acción que adoptarán para alcanzarlos. Es necesario establecer un orden de prelación entre cada uno de los objetivos y acciones que cada Pliego se fije. El PEI será por definición, una relación priorizada (de mayor a menor importancia) de objetivos y acciones cuantificados. La fase de formulación del PEI se efectuará en estrecha coordinación con la DGPMSP, utilizándose los formatos que se han preparado con la finalidad de facilitar el proceso de registro de los PEI. Cada Representante Institucional y el titular del Pliego, son responsables por la formulación del PEI en los plazos previstos en la presente directiva.

PROGRAMACIÓN MULTIANUAL DE INVERSIÓN PÚBLICA

Es un proceso mediante el cual cada Pliego Presupuestario determina el conjunto de Proyectos de Inversión Pública que se encuentran en la etapa de preinversión e inversión, a ser evaluados o ejecutados, dentro del marco de las políticas y prioridades establecidas por el Sector al cual pertenece y que se encuentran expresadas en el PESEM. Las Oficinas de Programación e Inversiones (OPI) o quienes hagan sus veces, elaboran los PMIP como parte integrante de los PEI. Cabe recordar que Proyecto de Inversión Pública es toda intervención limitada en el tiempo que implique la aplicación de recursos públicos con el fin de ampliar, mejorar y modernizar la capacidad productora de bienes o prestadora de servicios, cuyos beneficios son independientes de los de otros proyectos; y que la Oficina de Programación e Inversiones, o quien haga sus veces, tiene la responsabilidad de elaborar el Programa Multianual de Inversiones y velar por el cumplimiento del Sistema Nacional de Inversión Pública. Los PMIP que se consideren en la formulación de los PEI, debe comprender adicionalmente lo siguiente: i) Debe abarcar el periodo para el cual se hace el PEI, independientemente del plazo de ejecución de los proyectos de inversión; ii) Debe considerar no sólo los proyectos de inversión que se encuentren en etapa de ejecución o preinversión, si no también aquellos proyectos de inversión a nivel de perfil con una estimación de los recursos necesarios.

ESTRUCTURA DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS MULTIANUALES

Los PEI son el resultado del proceso de reflexión estratégica y aportan a las Instituciones una serie de objetivos y ventajas como, identificar problemas y riesgos que, a corto, mediano y largo plazo, pueden tener gran repercusión en ella. Asimismo, ayudan a la búsqueda y detección sistemática de nuevas estrategias de desarrollo, impulsando la participación del conjunto de Unidades Ejecutoras que conforman los Pliegos Presupuestarios. Los Planes Estratégicos Institucionales tendrán la siguiente estructura: 1. Diagnóstico: Caracterización general; Identificación de la situación sectorial e institucional. Análisis de hechos y tendencias. 2. Perspectivas a Mediano y Largo Plazo: Visión y Misión Institucional; Prioridades institucionales; Lineamientos de Política Institucional. 3. Programación Multianual: Objetivos Estratégicos Generales: Indicadores para la medición del desempeño a nivel de Resultado; Características: nombre, naturaleza, descripción y unidad de medida; Objetivos Estratégicos Específicos; Acciones Permanentes o Temporales; Programación Multianual de Inversión Pública

PLANES ESTRATEGICOS MULTIANUALES

El Plan Estratégico Multianual determina la dirección que debe seguir un Pliego Presupuestario para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo, dentro de un marco de racionalidad, transparencia y eficiencia del gasto, debiendo comprender a todas las Instituciones y actores involucrados. El PEI es liderado por el Titular del Pliego o por quien éste delegue, siendo responsable solidario del diseño, ejecución e implementación del PEI. El Análisis Estratégico: Está conformado por la formulación de la Visión, la Misión, el Diagnóstico, los lineamientos de política y la determinación de los Objetivos Estratégicos. La Implementación Estratégica: Toma como punto de partida los Objetivos Estratégicos y avanza hasta comprender políticas, diseño organizacional y sistema de seguimiento y evaluación. Son las líneas directrices que permiten orientar el desarrollo de las acciones temporales o permanentes a ser desarrollados en el corto, mediano y largo plazo. Son las medidas concretas que se proponen ejecutar para el cumplimiento de los objetivos, siguiendo los lineamientos de política general preestablecidos. Prioridades: Son los objetivos a atenderse en primer lugar, los cuáles deben ser consistentes con los criterios y prioridades institucionales.

EL DIAGNÓSTICO

Es el análisis de la situación respecto al entorno en el que se sitúa y al análisis de sus características internas. El diagnóstico debe comprender una mirada a la situación actual y a la evolución que ha tenido en los últimos cinco años, sobre la base de una Matriz de Diagnóstico que refleje: i) Situación encontrada, ii) Acciones emprendidas, iii) Resultados esperados y iv) Resultados obtenidos. Para la elaboración de la Matriz de Diagnóstico debe considerarse el análisis del entorno general y específico. El Entorno General incluirá el análisis de los factores que le correspondan en: i) lo económico, ii) lo geográfico, iii) lo demográfico, iv) lo político, v) lo legal, vi) lo social, vii) lo cultural viii) lo tecnológico y ix) cualquier otro factor que se considere pertinente. El Entorno Específico incluirá la definición de: i) Quiénes son sus usuarios/beneficiarios, ii) Cuáles son los principales colaboradores, iii) Otras entidades públicas o privadas que prestan servicios similares. Una forma práctica de identificar la problemática así como de evaluar las condiciones favorables y adversas por las que se está pasando, es el análisis FODA, el cual permite identificar y evaluar los factores favorables o adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA permite analizar los cambios del medio externo en términos de Amenazas y Oportunidades así como del medio interno en términos de Fortalezas y Debilidades. Una vez lograda la identificación de las debilidades y fortalezas, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el análisis combinado de ambas, expresado en una Matriz, puede proporcionar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos. Oportunidades: Son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones. Amenazas: Son aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos. Fortalezas: Son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas. Debilidades: Son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información y tecnología que se padece e impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las amenazas.

LAS PERSPECTIVAS A MEDIANO Y LARGO PLAZO.

La Visión es una representación de lo que se debe ser en el futuro en el marco de la temática que le compete al Pliego Presupuestario. Por lo general la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la población objetivo y en la imagen objetivo de la propia institución. Para su definición se recomienda responder a las siguientes interrogantes: i) Cómo se contribuye al bienestar nacional; ii) Cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios, iii) Qué queremos ser en el futuro y, iv) Cómo se puede lograr ese futuro. La Misión equivale a enunciar explícitamente la razón de la existencia del Pliego Presupuestario, debe reflejar lo que es, haciendo alusión directa a la función general y específica que cumple como instancia de gestión. La declaración de misión debe responder a las siguientes interrogantes: i) Quiénes somos, ii) Qué buscamos, iii) Porqué lo hacemos y iv) Para quiénes trabajamos

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES

Los objetivos son los propósitos o fines esenciales que una entidad pretende alcanzar para lograr la misión que se ha propuesto en el marco de su estrategia. Un Objetivo Estratégico General constituye un propósito en términos generales que se asocia principalmente a un Programa dentro de la clasificación funcional vigente. Los Objetivos Estratégicos Generales son, por definición objetivos de largo plazo que contribuirán al logro de la Visión del Sector. Por lo tanto estos objetivos deben responder a qué deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual actuamos, y deben ser expresados en términos cualitativos y ser susceptibles de medición a través de Indicadores de Resultado objetivamente verificables.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS

Son propósitos en términos específicos en que se divide un objetivo general, se asocian principalmente a un Subprograma dentro de la clasificación funcional vigente y comprende un conjunto de acciones permanentes y temporales. Los Objetivos Estratégicos Específicos son, por definición objetivos de mediano plazo que contribuirán al logro del Objetivo Estratégico General y deben ser expresados en términos cualitativos y ser susceptibles de medición a través de Indicadores de Resultado objetivamente verificables.

ACCIONES PERMANENTES O TEMPORALES

Son categorías básicas sobre las que se centra la implementación estratégica del plan, constituyendo las unidades fundamentales de asignación de recursos a fin de lograr Objetivos Estratégicos Específicos.

Acciones Permanentes: Son aquellas que concurren en la operatividad y mantenimiento de los servicios existentes. Representan la producción de los bienes y servicios que la entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones. Son permanentes y continuas en el tiempo. Responden a objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de Indicadores de Producto y recursos necesarios.

Acciones Temporales: Representan la creación, ampliación y/o modernización de la producción de los bienes y servicios. Responden a objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de Indicadores de Producto y recursos necesarios. Son limitados en el tiempo y luego de su culminación se integran o dan origen a una acción permanente. Es preciso recordar que dada la naturaleza de los planes a formular, sólo debe consignarse las principales acciones permanentes y temporales, las cuales se asocian a la categoría funcional programática de actividad o proyecto respectivamente, y que en el caso de esta última, constituye un proyecto de inversión pública (PIP) o en su defecto un conglomerado que consolida un conjunto de PIP menores, los cuales deben necesariamente seguir el ciclo de proyectos establecido en la Directiva General del Sistema Nacional de Inversión Pública.

• MARCO CONCEPTUAL DE LA POLICITA NACIONAL DEL PERU

PRESUPUESTO

El Presupuesto de la Policía Nacional del Perú es fijado para cada ejercicio fiscal dentro de la estructura presupuestal del Pliego Ministerio del Interior, así como sus ingresos propios y necesidades de administración y desconcentración.

DONACIONES

La Policía Nacional del Perú puede actuar como receptora de donaciones de personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras, las que se regirán por lo dispuesto en las Leyes de Gestión Presupuestaria del Estado y Anual de Presupuesto.

PRESTACIÓN DE SERVICIOS

La Policía Nacional del Perú, previa autorización del Titular del Sector, podrá celebrar convenios para la prestación individualizada o localizada de servicios rentados de naturaleza particular. Los procedimientos y las modalidades de la prestación serán establecidos en el reglamento respectivo. Los ingresos propios que se generen por la prestación de los servicios constituyen recursos directamente recaudados y serán asignados a la función policial. Se rigen y administran de conformidad con las Leyes de Gestión Presupuestaria del Estado y Anual de Presupuesto, así como las normas específicas de carácter institucional.

SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO

El Sistema Nacional de Presupuesto es el conjunto de órganos, normas y procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas las entidades y organismos del Sector Público en sus fases de programación, formulación, aprobación, ejecución y evaluación. Se rige por los principios de equilibrio, universalidad, unidad, especificidad, exclusividad y anualidad. El Sistema Nacional de Presupuesto está integrado por la Dirección Nacional del Presupuesto Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda y por las Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas las entidades y organismos del Sector Público que administran fondos públicos, las mismas que son las responsables de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el órgano rector. La Dirección Nacional del Presupuesto Público es el órgano rector del Sistema Nacional de Presupuesto y dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito, en el marco de lo establecido en la presente Ley, Directivas Presupuestarias y disposiciones complementarias. Las principales atribuciones de la Dirección Nacional del Presupuesto Público son: a. Programar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar la gestión del proceso presupuestario; b. Elaborar el anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto; c. Emitir las directivas y normas complementarias pertinentes; d. Efectuar la programación mensualizada del Presupuesto de Ingresos y Gastos; e. Promover el perfeccionamiento permanente de la técnica presupuestaria; y, f. Emitir opinión autorizada en materia presupuestal.

SISTEMA NACIONAL DE TESORERÍA

El Sistema Nacional de Tesorería es el conjunto de órganos, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos orientados a la administración de los fondos públicos en las entidades y organismos del Sector Público, cualquiera que sea la fuente de financiamiento y uso de los mismos. Se rige por los principios de unidad de caja y economicidad. El Sistema Nacional de Tesorería está integrado por la Dirección Nacional del Tesoro Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda y por las Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas las entidades y organismos del Sector Público que administran dichos fondos, las mismas que son responsables de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el órgano rector. La Dirección Nacional del Tesoro Público es el órgano rector del Sistema Nacional de Tesorería, dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito, en el marco de lo establecido en la presente Ley, directivas e instructivos de Tesorería y disposiciones complementarias. Las principales atribuciones de la Dirección Nacional del Tesoro Público son: a. Elaborar el presupuesto de caja del Gobierno Nacional; b. Centralizar la disponibilidad de fondos públicos; c. Programar y autorizar los pagos y el movimiento con cargo a los fondos que administra; d. Custodiar los valores del Tesoro Público; y, e. Emitir opinión autorizada en materia de tesorería.

SISTEMA NACIONAL DE ENDEUDAMIENTO

El Sistema Nacional de Endeudamiento es el conjunto de órganos, normas y procedimientos orientados al logro de una eficiente administración del endeudamiento a plazos mayores de un año de las entidades y organismos del Sector Público. Se rige por los principios de responsabilidad fiscal y sostenibilidad de la deuda. El Sistema Nacional de Endeudamiento Público está integrado por la Dirección Nacional del Endeudamiento Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda y, por las Unidades Ejecutoras en las cuales se conducen los procesos relacionados con el sistema, a nivel de todas las entidades del Sector Público que administran fondos de las entidades y organismos públicos, las mismas que son responsables de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el órgano rector.

• HIPÓTESIS

HIPOTESIS PRINCIPAL

Si la Policía Nacional del Perú, utiliza modernas herramientas de la administración efectiva; entonces se facilitará el cumplimiento de la misión institucional.

HIPOTESIS ESPECÍFICAS

• 1) Si la Policía Nacional del Perú, lleva a cabo la reestructuración del proceso de la administración; será posible convertir los problemas en oportunidades y de ese modo superar la deficiente coyuntura.

• 2) Si la Policía Nacional del Perú, alcanza determinados resultados en el marco de la administración efectiva; entonces se facilitará el cumplimiento de la responsabilidad social y la orientación de la institución hacia una prospectiva de mejora continua y efectividad.

CAPITULO III:

Método

• TIPO DE INVESTIGACION

Esta investigación es del tipo aplicada, aunque los aspectos son teorizados sus alcances serán prácticos en la medida que sean tomados en cuenta por la Policía Nacional del Perú

• DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El diseño ha sido la estrategia que se desarrolló para obtener la información que ha requerido la investigación.

El diseño aplicado es el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-causal.

El diseño No Experimental se realizó sin manipular deliberadamente variables. En este diseño se observaron los fenómenos tal y como se dieron en su contexto natural, para después analizarlos.

El diseño de investigación Transeccional o transversal consistió en la recolección de datos. Su propósito fue describir las variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.

El diseño transeccional descriptivo que se aplicó en el trabajo, tuvo como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifestaron las variables de la investigación.

El diseño de investigación Transeccional correlativo-causal sirvió para relacionar entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado. Se trató también de descripciones, pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones, puramente correlacionales o relaciones causales.

• ESTRATEGIA DE PRUEBA DE HIPÓTESIS

La estrategia a seguir para llevar a cabo la prueba de hipótesis es la siguiente:

• Se preparó el cuestionario de encuesta

• Se aplicó la encuesta

• Se tabularon las respuestas recibidas

• Se ingresó las respuestas al sistema SPSS, teniendo en cuenta las variables de la investigación

• El sistema ha proporcionado las siguientes tablas: estadísticos, correlación, regresión, anova y coeficientes

• Estas tablas presentan varios resultados, sin embargo uno que resalta entre todos es el grado de significancia.

• El grado de significancia obtenido se compara con el margen de error determinado anticipadamente conjuntamente con la determinación de la muestra

• En este trabajo se ha determinado que el grado de significancia es menor que el margen de error, lo que conlleva a rechazar a la hipótesis nula y por tanto a aceptar la hipótesis alternativa o principal.

• El resultado final es haber contrastado positivamente la hipótesis.

• VARIABLES DE LA INVESTIGACION

VARIABLE INDEPENDIENTE:

X. ADMINISTRACION EFECTIVA

• INDICADORES:

X.1. Proceso

X.2. Resultados

VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. MISION INSTITUCIONAL

• INDICADORES:

Y.1. Cadena estratégica

Y.2. Responsabilidad social

VARIABLE INTERVINIENTE:

Z. POLICIA NACIONAL DEL PERU

• INDICADORES:

Z.1. Coyuntura

Z.2. Prospectiva

• POBLACIÓN OBJETIVO DE LA INVESTIGACION

La población de la investigación estuvo conformada por 135 personas de las dependencias administrativas, dependencias operativas y dependencias de apoyo de Lima Metropolitana. No se encontró la predisposición de un mayor número, por cuanto tienen un cierto celo cuando se trata de información institucional.

• MUESTRA UTILIZADA EN LA INVESTIGACION

La muestra estuvo compuesta por 100 personas de las dependencias administrativas, dependencias operativas y dependencias de apoyo de Lima Metropolitana.

ESTRATIFICACION DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN:

Fuente: Diseño propio.

Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el método probabilístico y aplicado la fórmula generalmente aceptada para poblaciones menores de 100,000.

Donde:

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 135) / (((0.09)2 x 134) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 100

• TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Las técnicas utilizadas para la recolección de datos fueron las siguientes:

• 1) Encuestas.- Se aplicó al personal de la muestra para obtener sus respuestas en relación con la administración efectiva y misión institucional de la Policía Nacional del Perú.

• 2) Toma de información.- Se aplicó para tomar información de libros, textos, normas y demás fuentes de información en relación con la administración efectiva y la misión institucional de la Policía Nacional del Perú.

• 3) Análisis documental.- Se utilizó para evaluar la relevancia de la información sobre la administración efectiva y la misión institucional de la Policía Nacional del Perú.

Se aplicó las siguientes técnicas de procesamiento de datos:

• 1) Ordenamiento y clasificación.- Se aplicó para tratar la información cualitativa y cuantitativa en forma ordenada, de modo de interpretarla y sacarle el máximo provecho.

• 2) Registro manual.- Se aplicó para digitar la información de las diferentes fuentes.

• 3) Proceso computarizado con Excel.- Para determinar diversos cálculos matemáticos y estadísticos de utilidad para la investigación.

• 4) Proceso computarizado con SPSS.- Para digitar, procesar y analizar datos de las empresas y determinar indicadores promedios, de asociación y otros. Para contrastar la hipótesis de la investigación

Se aplicaron las siguientes técnicas de análisis:

• 1) Análisis documental.- Esta técnica permitió conocer, comprender, analizar e interpretar cada una de las normas, revistas, textos, libros, artículos de Internet y otras fuentes documentales.

• 2) Indagación.- Esta técnica facilitó la obtención de datos cualitativos y cuantitativos de cierto nivel de razonabilidad.

• 3) Conciliación de datos.- Los datos de algunos autores fueron conciliados con otras fuentes, para que sean tomados en cuenta.

• 4) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes.- La información cuantitativa ha sido ordenada en cuadros que indican conceptos, cantidades, porcentajes y otros detalles de utilidad para la investigación.

• 5) Comprensión de gráficos.- Se utilizó los gráficos para presentar información y para comprender la evolución de la información entre periodos, entre elementos y otros aspectos.

• INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION

Los instrumentos utilizados en la investigación fueron los cuestionarios, fichas bibliográficas y Guías de análisis.

• 1) Cuestionarios.- Este instrumento contenía las preguntas de carácter cerrado por el poco tiempo que disponen los encuestados para responder sobre la administración efectiva y la misión institucional de la Policía Nacional del Perú. También contenía un cuadro de respuesta con las alternativas correspondientes.

• 2) Fichas bibliográficas.- Se utilizó para tomar anotaciones de los libros, textos, revistas, normas y de todas las fuentes de información en relación con la administración efectiva y la misión institucional de la Policía Nacional del Perú.

• 3) Guías de análisis documental.- Se utilizó como hoja de ruta para disponer de la información la administración efectiva y la misión institucional de la Policía Nacional del Perú.