La expatriación y el desarrollo de competencias en la Región Ibérica (página 2)

Un reciente estudio de la doctora Elisabeth Marx (Route to the Top 2006) reveló que alrededor del 80% de los directores ejecutivos de las empresas que componen el índice FTSE 100 tiene experiencia laboral en el extranjero. Conforme crece la tendencia de encomendar asignaciones internacionales, las empresas concentran cada vez más su atención en la selección de profesionales a los que ofrecer empleos en el extranjero. No obstante, enviar empleados a trabajar fuera del país de origen es caro. Además, los empleados en el extranjero cuentan con el apoyo del doble de profesionales de Recursos Humanos (a razón de uno por 37) que el resto de empleados (a razón de uno por 70).

En esta investigación, se revela que las empresas corren el riesgo de perder a sus expatriados porque no son capaces de diseñar una buena trayectoria profesional para ellos cuando vuelven del extranjero. Estos datos indican que debería emplearse mucho más tiempo y esfuerzo para preparar el retorno del profesional, quien necesita seguridad, un puesto significativo y una trayectoria profesional clara dentro de la empresa.

¿Cuál es la mejor manera de dirigir al trabajador expatriado y de mantenerlo en el seno de la organización tras su vuelta? La prioridad es la planificación. La agenda y objetivos de la asignación han de estar claramente definidos con suficiente anterioridad. La empresa debe mantener el control sobre el rendimiento del expatriado desde el país de origen y no delegar esta responsabilidad en el país de acogida.

Un estudio del AESE (Monteiro, 2006) hecho a 750 empresas de USA, Europa y Japón demuestra que mas del 75% de los expatriados se siente despromovidos en el regreso y el 61% siente que no le han dado la oportunidad para utilizar su experiencia como expatriado.

Por aquí se podrá deducir que el empleado siente que se ha desarrollado y que la empresa no cumple con las expectativas en la repatriación por el puesto de trabajo que le asigna a la vuelta.

El primero objetivo especifico de esta investigación se basa en el modelo de gestión por competencias Hay-McBer y se propone comparar los niveles de competencias requeridos en el momento de la expatriación con el nivel de esas mismas competencias en el final de la expatriación, diagnosticándose por aquí que competencias se desarrollaran y en que medida. Para que esta valoración se haga de forma más objetiva se pide al expatriado que valore no el nivel de competencias que piensa tener sino el nivel de competencias que se le exige los puestos de trabajo que va ocupando.

Expatriación

Suponiendo que efectivamente la Expatriación desarrolla competencias críticas, comprobar si en la Repatriación (regreso del colaborador Expatriado a su país de origen inicial) la empresa ofrece un puesto de trabajo que aproveche dicho desarrollo de competencias;

Según Gómez Lopez-Egea (2005) el 82% de las empresas afirma aprovechar competencias de los expatriados aun que no dicen cuales ni como pero la "posibilidad de desarrollo profesional" es la primera razón de interés para los colaboradores que aceptan la expatriación.

El 52% de las empresas manifiesta que la expatriación implica un ascenso cuando el empleado vuelva. Los empleados suelen decir que las empresas no aprovechan las competencias desarrolladas y en muchos de los casos se verifica que la empresa ni siquiera planifica la Repatriación (Gómez Lopez-Egea, 2005).

Leyendo varia bibliografía llegamos a la conclusión que el no ir al encuentro con las expectativas de los colaboradores enguanto a la expatriación puede provocar:

– Sub.-aprovechamiento por parte de la empresa del potencial de sus empleados;

– Desmotivación y Frustración profesional del empleado;

– Baja de productividad

– Y en el 30% de los casos abandono de la empresa

Como se decía en el punto anterior, los expatriados son a menudo empleados clave de la organización, por lo que una repatriación bien hecha es una parte crucial en la gestión de expatriados.

Uno de los puntos más delicados de un proceso de expatriación es que forme parte de la carrera del profesional. "Lo importante es que la actividad que se va a desarrollar fuera case con su plan personal y que no sea un vete, vete, y ya veremos que haces a la vuelta", resalta José Ignacio Gómez-Zavala, director de recursos humanos de Unilever España (Fajardo, 2006). Además, si forma parte de un plan de carrera, no suele haber problemas de repatriación, aunque, en ocasiones, y dependiendo del tamaño del país de origen, la vuelta resulta imposible porque los puestos que hay son de menor nivel que el que se desempeñaba en el extranjero.

La repatriación es algo tan delicado que en empresas como Repsol YPF tienen un comité donde se estudia la situación de cada uno y, con tiempo suficiente, buscarle la posición que más se adecua a su perfil profesional (Fajardo, 2006).

Para ir un poco mas allá y saber concretamente en qué no están aprovechando la experiencia de los expatriados, compararemos los niveles de competencias requeridos por el puesto que el colaborador tenia en el momento de la expatriación con el nivel de esas mismas competencias requeridas en el puesto que le fue dado después de repatriado, diagnosticándose por aquí que competencias son aprovechadas o no y en que medida.

1.2 El método

El método utilizado para implementar esta investigación es el hipotético-deductivo donde se plantean hipótesis que serán analizadas deductivamente y luego experimentalmente comprobada, o sea, la investigación tiene un sustento teórico que a la vez presenta una relación directa con la realidad que se pretende analizar.

En una primera fase será realizada la interpretación de la bibliografía consultada sobre el tema y en una segunda fase, debido a la escasez de datos históricos sobre el tema de la investigación y a la falta de consistencia de los datos conocidos, se procede al análisis de las informaciones obtenidas a través de un Delphi realizado junto de un grupo de personas, colaboradores de diferentes organizaciones, que han vivido las experiencias de Expatriación y Repatriación en las condiciones que cumplen con el ámbito que se define para la investigación.

En el capitulo sobre metodología de investigación se analizan con mayor nivel de detalle las características del Delphi utilizado.

Estructura del trabajo

Este capitulo presenta la estructura de la investigación adoptada para comprobar los objetivos generales y específicos y para confirmar y fundamentar las hipótesis propuestas.

Como se podrá ver con detalle más adelante, el proceso de Expatriación tiene tres fases principales: El inicio de la Expatriación, el desarrollo de la Expatriación; y termina con la Repatriación del colaborador es decir, con su regreso al país de origen.

Como comentado antes, dentro del ámbito de la gestión de la Expatriación, este trabajo se enfoca en comprobar que competencias críticas desarrolla un colaborador expatriado durante la expatriación y en que medida estas competencias son aprovechadas por las empresas en su regreso, o sea, en la Repatriación.

Para ello se seleccionan las 21 competencias criticas propuestas por el modelo Hay-McBer, cuya descripción, ventajas y inconvenientes se verán en los capítulos más adelante.

Asimismo, se definió como modelo de análisis verificar que competencias críticas le son exigidas al colaborador en tres momentos distintos y específicos de su vida laboral: lo que le exigía el puesto de trabajo que ocupa antes de la Expatriación, durante la Expatriación y después de la Expatriación, o sea, en la Repatriación.

Así mismo, el nivel de desarrollo de dichas competencias en la Expatriación se analiza comparando los niveles de cada una de ellas, exigidos en los dos primeros momentos;

El aprovechamiento de dicho desarrollo de competencias para la Repatriación, se analiza comparando los niveles que el participante dice que le eran requeridos durante la Expatriación, con los niveles requeridos en el puesto que le fue ofrecido después, o sea, en la Repatriación.

El modelo de investigación propuesto es el siguiente:

Figura 1: Modelo de Investigación propuesto

Gestión por competencias

Vivimos tiempos caracterizados por cambios constantes. El cambio en si no es un factor nuevo pero si lo es la rapidez, frecuencia, naturaleza e impacto de estos cambios. En este entorno, los factores tangibles de la gestión pierden importancia frente a aquellos mas intangibles que derivan de la propia intervención humana. Aquí adquiere cada vez más importancia una gestión de Recursos Humanos que permita estimular y optimizar esa intervención humana.

En paralelo, los procesos de globalización y internacionalización de las empresas han generado organizaciones extensas y complejas, cada vez más difíciles de gestionar. Se hace necesaria la aplicación de criterios que permitan objetivizar y manejar esa gestión de Recursos Humanos.

Es aquí donde la Gestión por Competencias aporta valor, al dotarnos de un método integral que de manera pseudo-científica permite objetivizar para grandes colectivos los procesos fundamentales de esa gestión.

3.1 Concepto y Definiciones

Las definiciones de Competencia constituyen una verdadera legión. A continuación se citan algunas de ellas (Trujillo, 2007):

Spencer y Spencer consideran que es: "una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio" .

Rodríguez y Feliú las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad".

Ansorena Cao plantea: "Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable."

Guion las define como "Características subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo"

Woodruffe las plantea como "Una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente".

Finalmente, Boyatzis señala que son: "conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones".

Del análisis de estas definiciones puede concluirse que las Competencias (Trujillo, 2007):

– Son características permanentes de la persona;

– Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo;

– Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad;

– Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan;

– Pueden ser generalizables a más de una actividad;

Según este autor, las Competencias combinan en sí, algo que los constructos psicológicos tienden a separar: lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hábitos, destrezas) y lo psicofísico o psicofisiológico (por ejemplo, visión estroboscópica o de colores). Esto establece en sí una diferencia: mientras que la psicología tradicional intenta generar variables unidimensionales en la medida de lo posible, que garanticen homogeneidad conceptual y métrica para cada una de ellas (aunque luego se combinen para realizar predicciones de criterios complejos), las Competencias se plantean como multidimensionales en sí mismas y con una relación directa con el contexto en que se expresan.

Una Competencia es lo que hace que la persona sea, valga la redundancia, "competente" para realizar un trabajo o una actividad y exitoso en la misma, lo que puede significar la conjunción de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas específicas. Si falla alguno de esos aspectos, y el mismo se requiere para lograr algo, ya no se es "competente".

Es lo que Lawshe y Balma (Trujillo, 2007) planteaban hace muchos años como: a) La potencialidad para aprender a realizar un trabajo, b) La capacidad real, actual, para llevar a cabo el trabajo, c) La disposición para realizarlo, es decir, su motivación o su interés. Estos tres aspectos se complementan, ya que es posible, que alguien tenga los conocimientos para hacer el trabajo, pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo de realizarlo, pero no sepa cómo hacerlo; o no sepa como hacerlo, pero esté dispuesto a aprender y tenga las condiciones de hacerlo.

Al revisar las características o componentes de las Competencias, observamos que, de alguna manera, están asociados con los constructos psicológicos, pero los mismos se combinan de una manera determinada, para generar la capacidad de rendir eficientemente en tareas o actividades específicas, hacer a la persona "competente". La forma en que se combinan sólo se puede determinar mediante el análisis de cómo las personas exitosas actúan en el trabajo.

3.2 Los Modelos de Gestión por Competencias

Según Trujillo (2007) es importante diferenciar las Competencias necesarias para realizar un trabajo exitosamente, de lo que la persona hace en su trabajo. Woodruffe destaca, que, por ejemplo persuadir a otros no es una competencia, sino algo que la persona debe hacer en el trabajo Trujillo (2007). Para persuadir a otros eficientemente, la persona debe tener ciertas Competencias: ser incisivo en su comprensión de los asuntos, ser abierto en su forma de razonar a fin de encontrar opciones, desear resolver los asuntos y obtener resultados, tener confianza en dirigir a otros, ser sensible a los puntos de vista de otros, actuar en forma cooperativa con otros y estar orientado hacia el logro de objetivos.

Según Sznirer (2007) hay tres modelos de gestión por competencias que actualmente manejan las Consultoras. En consecuencia son los modelos que sustentan (no siempre explícitamente) las ofertas de intervención en competencias que reciben las empresas como clientes:

– Hay-McBer

– DDI

– Modelo Funcional

Tienen en común que los 3 hablan del saber hacer, poder hacer y querer hacer. Los tres llaman a "eso" competencias. Hay-McBer y DDI son de EE.UU. y el Modelo Funcional es inglés.

Según este autor, cada uno de estos modelos genera diferentes tipos de competencias, como se puede ver en la siguiente página – Figura 2:

Figura 2: Los 3 modelos de gestión por competencias más utilizados

La Población objetivo y la definición de competencia es distinta en cada modelo:

Figura 3: La población objetivo en cada modelo de gestión por competencias

Vemos ahora la definición de cada modelo con relación a las teorías que la sustentan, las fuentes de información, la metodología de construcción y como es su visión de la Persona:

Figura 4: Cuadro resumen de los modelos de gestión por competencias

Para un estudio cuyo colectivo son los Expatriados, el modelo Hay Mcber es el mas adecuado ya que varios estudios analizados en la bibliografía de este trabajo defienden que el perfil habitual de los Expatriados suele ser de Directivo o nivel superior dentro de la empresa.

Medición de las Competencias

Dado que las Competencias se definen en el contexto laboral, su evaluación se realiza también con propósito laboral. En general, la evaluación en este contexto trata de determinar el grado de congruencia entre las exigencias de un trabajo y las características de una persona, para establecer su probabilidad de éxito en el mismo y decidir su contratación, su ascenso o recomendar un proceso de desarrollo (Trujillo, 2007).

El primer aspecto: Cuáles son las variables (Competencias) a evaluar, se ha resuelto tradicionalmente mediante el establecimiento de Perfiles de Funciones, que surgen de una amplia y exhaustiva información acerca de lo que las personas hacen en el trabajo. Quizás la mayor contribución de McClelland fue plantear que las características a evaluar se establezcan directamente en lo que la persona debe hacer y mediante la contrastación entre quienes son exitosos y quienes son solamente promedios en la ejecución del trabajo (Trujillo, 2007).

Cuando una organización decide trabajar por Competencias, es necesario realizar un trabajo sistemático para determinar cuáles son las Competencias críticas y en qué consisten. Esto exige análisis, síntesis y llegar a acuerdos sobre cuáles son y que toda persona comprenda por qué esa Competencia es importante. Este proceso es, de hecho, la creación de una nueva manera de percibir a la organización (Trujillo, 2007).

El segundo punto se refiere a establecer en qué consiste la variable a evaluar y cuáles son las manifestaciones de conducta que se asocian con ella. Las definiciones operacionales ayudan a clarificar lo que significa una Competencia (Trujillo, 2007). La Tabla siguiente muestra un ejemplo tomado de la definición de variables de entrevista del software para evaluación de persona PsicoMet 2.0.

Figura 5: Niveles de definición de la Competencia Flexibilidad y Aceptación del Cambio.

Nótese que hay cuatro niveles de la variable, cada uno de ellos dividido a su vez en tres valores, para formar una escala de naturaleza creciente, del 1 al 12. A fin de alcanzar una mejor definición de la variable, se han establecido tres componentes: 1) Tolerancia al Cambio, 2) Comprensión de las Implicaciones y Consecuencias de los Cambios y 3) Actitud hacia el Cambio. Esto permite entender que esos tres componentes son importantes y obliga a quien utiliza esta escala a realizar una evaluación relativamente independiente de los tres. Dado que todas las variables y Competencias se definen con base a tres componentes y una escala común de 12 puntos, es posible la comparabilidad de las puntuaciones y su eventual combinación.

Las definiciones ayudan, pero son las conductas manifiestas las que nos indican dónde se encuentra la persona. Por ejemplo, si tomamos del ejemplo anterior: "Deja que sus emociones interfieran en las buenas decisiones de negocio", ¿qué manifestaciones de conducta nos indicarían que la persona es así? ¿Bastaría con que en una ocasión ocurra una interferencia emocional, o serían necesarias varias? Es decir, una definición completa de la Competencia exige que conozcamos bien la definición teórica, así como las dimensiones o componentes que la integran, y las manifestaciones de conducta que se asocian con cada componente

El Modelo HAY McBER

Según Trujillo (2007) para una organización, contar con las personas que posean las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas de ella, se ha convertido en una importante necesidad de Recursos Humanos, a través de este enfoque, se deja de percibir los cargos como unidades fijas, sino que se basa en capacidades que pueden ser utilizadas de manera transversal, es decir, las destrezas y habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de trabajo, también son necesarias para otro puesto de trabajo que no tenga aparentemente una relación directa, se hacen dinámicas y maleables, con la finalidad de una lograr una satisfacción de las expectativas y necesidades que poseen tanto clientes internos como clientes externos.

Por esta razón surge el modelo de competencias, que permite lograr una gestión de recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos también común, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre sí.

El número de Competencias "existentes" puede ser muy amplio. Levy-Leboyer presenta seis diferentes listas. Ansorena Cao incluye 50 Competencias conductuales. Woodruffe plantea nueve competencias genéricas, lo que significa que hay muchas otras específicas. El Diccionario de Competencias de Hay McBer incluye 21 Competencias en su lista básica, ordenadas por conglomerados, y nueve adicionales denominadas Competencias Únicas. Ya Barnhart, por ejemplo incluye 37 competencias básicas en siete categorías.

En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el mismo concepto, pero también hay algunas que, siendo similares, reciben nombres diferentes (Solución de Problemas vs Toma de Decisiones). Igualmente, algunas competencias son agrupadas de maneras diferentes (Orientación al Cliente puede ir en Apoyo y Servicio Humano – Spencer y Spencer – o en Gerencia – Barnhart). Esto hace que el número de Competencias a definir pueda llegar a ser muy grande, precisamente por el hecho de que las Competencias están ligadas al contexto específico en que se pone de manifiesto en el trabajo, lo que sugiere, que cada organización puede tener conjuntos de Competencias diferentes y que ninguna organización puede tomar una lista de Competencias preparada por otra organización para su uso, asumiendo que existen similitudes entre ellas.

Para analizar con más profundidad lo que son las Competencias aplicadas a la gestión de recursos humanos, utilizaremos el Diccionario de Competencias de Hay McBer, ya que como hemos visto en el punto anterior, para un estudio cuyo colectivo son los Expatriados, el modelo Hay Mcber es el mas adecuado ya que el perfil habitual de los Expatriados suele ser de Directivo o nivel superior dentro de la empresa.

El Diccionario de Competencias de Hay McBer, se incluye en la Tabla siguiente. Allí se agrupan las Competencias en Conglomerados, es decir, categorías que muestran relativa homogeneidad.

Los diferentes tipos de trabajos requieren diferentes magnitudes y combinaciones de esas Competencias. El conjunto de Conglomerados y Competencias incluido en la Figura 6, es especialmente adecuado para el trabajo gerencial y de ventas, aunque posiblemente no se adecuen para un investigador científico, lo que significa, que puede haber otras Competencias adecuadas para otros tipos de trabajo.

Una simple lista de los nombres de las Competencias naturalmente que no es suficiente para comprenderlas. Para ello es necesario contar con detalles que amplíen la identificación nominal. En la Figura 7 se presenta con mayor detalle el Conglomerado V – Competencias de Carácter Cognitivo donde puede verse, que se da una definición de todo el Conglomerado, así como de cada una de las Competencias que lo conforman. Nótese, que aún cuando se trata de un Conglomerado "Cognitivo", se incluyen aspectos motivacionales, lo que es congruente con los planteamientos que se comentaban antes de que la ejecución del trabajo exige, no solamente conocimientos o habilidades, sino también la disposición para realizarlo.

Figura 6. Cuadro resumen de las competencias de Hay Mcber.

Cada Competencia incluye uno o varios componentes. Pensamiento Analítico, por ejemplo, incluye, a) Complejidad del Análisis (o de lo analizado) y b) Magnitud del Problema que Confronta. Cuando se desea evaluar una Competencia en un contexto determinado, es necesario analizarla en función de la situación laboral específica que debe confrontar la persona, para determinar cuáles son los requerimientos del cargo y cuál es el nivel de dominio que debe demostrar la persona.

Dos de las Competencias de este Conglomerado: Pensamiento Analítico y Pensamiento Conceptual, guardan paralelismo con los constructos psicológicos Razonamiento Abstracto y Razonamiento Lógico (Inductivo y Deductivo), que tradicionalmente han sido evaluados con pruebas psicométricas de alto nivel de eficiencia y homogeneidad interna. Aquí, sin embargo, se definen en función de la magnitud de lo que se hace, y del grado de complejidad de lo que debe ser analizado, lo que automáticamente lo relaciona con la situación específica del trabajo. Por ejemplo, las situaciones que debe analizar un ejecutivo de ventas son de menor complejidad, que las que analiza el gerente de ventas, mientras que un gerente general confronta situaciones aún de mayor complejidad. Esto es así, porque precisamente, las Competencias se asocian con la aplicación directa en circunstancias laborales específicas.

La tercera competencia incluida en el Conglomerado V, es el Pensamiento Estratégico, que se refiere a los conocimientos relacionados con el trabajo en sí, su habilidad para aplicarlos y, curiosamente, también incluye la motivación para "divulgar a otros" esos conocimientos. Este último componente, de carácter motivacional, pareciera pertenecer más bien al Conglomerado IV, Gerencia, y en la Competencia Desarrollo de Personas, pero por alguna razón los autores lo ubicaron aquí. Lo que resta pertenece al ámbito tradicional de los Conocimientos, que también es un constructo ampliamente estudiado y que ha permitido el desarrollo de eficientes instrumentos, tanto de tipo psicométrico, como operacional (es decir, de ejecución de un trabajo), destinados a evaluar la información que posee una persona. Nuevamente, la diferencia entre el concepto de Competencia y las variables psicológicas tradicionales está en la aplicación directa de la competencia en el trabajo, en lo que la persona debe hacer para ser exitoso en el mundo laboral.

Figura 7: Conglomerado Cognitivo

Obtenido el diccionario de competencias (que incluye la definición de cada competencia y los diferentes niveles a observar), su aplicación a la organización y su conversión en un modelo de gestión por competencias completo, pasa forzosamente por evaluar a cada persona respecto de ese diccionario.

3.3 Desarrollo de Competencias

Este tema de la  Gestión de Competencias, es uno de los que a fecha de hoy despiertan el interés de muchas organizaciones. Este interés está claramente justificado, ya que es precisamente el desarrollo la vía para las convertir las competencias requeridas, y ya diagnosticadas, en un medio para proporcionar resultados óptimos para la empresa.

Desde el punto de vista del empleado, es conocida la importancia de la formación y de la necesidad de mantenerse actualizado, aceptando que ello implica estar inmersos en un proceso de continuo reciclaje, puesto que los conocimientos que hoy nos resultan útiles mañana pueden quedar obsoletos. Pero, para tener éxito profesional, se necesita algo más que actualizar los conocimientos, también es imprescindible desarrollar las competencias y mantenerlas alineadas a las necesidades del rol y del entorno organizacional, desde la integración de la vida profesional y personal (Bolívar, 2007).

Figura 8: Adaptación del Modelo pedagógico integrador (Bolívar, 2007).

Pero la cuestión esencial es: ¿cómo se puede desarrollarlas? La respuesta parece obvia, desde un enfoque y una metodología orientados a ello, como el Modelo Pedagógico Integrador (ver figura 8) utilizado por Cris Bolívar Consulting.

 El Modelo Pedagógico Integrador contempla tres ejes (conocimientos, competencias y valores) sobre los que trabajar de forma holística e integrada a fin de conseguir un aprendizaje sólido, orientado a los resultados y a la satisfacción profesional y personal.

Para trabajar sobre estos tres ejes, la metodología deberá ser siempre participativa y, en muchos casos, experiencial, de forma que impacte tanto desde el plano cognitivo, como emocional y conductual. El participante debe poder tomar parte activa en el proceso de aprendizaje de forma que él pueda hacer sus propios descubrimientos y aprendizajes de valor y pueda experimentar y tomar conciencia de sus competencias y áreas a desarrollar (Bolívar, 2007).

Figura 9: Grafico basado en el Sistema integral de planificación de Recursos Humanos de Lyle M. Spencer y Signe M Spencer (Enciszo, 2007)

La utilización de un modelo de gestión por competencias que permita de forma metodologica hacer esta gestión, no parece ser aún muy usual en la mayoría de las empresas. Pero, como se puede ver en la figura anterior, las empresas que disponen de un modelo obtienen muchas ventajas de la utilización de la gestión por competencias que aplican en distintas técnicas de Gestión de Recursos Humanos (Bordas, 2007).

Asimismo, el desarrollo de competencias en una organización se puede materializar a través de las distintas técnicas de recursos humanos mencionadas en el grafico de arriba.

Planes de carrera

Es una de las áreas que mayormente se ve beneficiada mediante la utilización de este modelo, ya que permite realizar una comparación directa entre los distintos cargos, a pesar de que por su propia naturaleza funcional pueden diferir enormemente unos de otros, ya que las mismas competencias pueden estar presentes en los diferentes cargos de naturaleza diferente, aunque con distintos niveles requeridos, logrando así encontrar ajustes que de otra manera sería difícil de determinar. En este concepto se basan la gestión del talento, el coaching y el desarrollo ejecutivo mediante planes de navegación profesional, que pueden pasar por la expatriación.

Son ejemplos de beneficios:

– Aclarar las habilidades, conocimientos y actitudes característicos de los puestos implicados;

– Crear un método para asesorar a los candidatos en la adaptación al nuevo puesto de trabajo;

– Permitir centrar los planes de desarrollo en las competencias más débiles;

– Permitir medir la capacidad de crecimiento de la empresa;

Para Enciszo (2007), ligado con el desarrollo profesional esta el echo de que la competencia signifique resolver un problema o alcanzar un resultado con criterios de calidad, y eso exige que el trabajador tenga el mayor nivel de autonomía, es decir, se supone que cuanto más autónomo es un trabajador, más estímulos tiene para aprender. Sin embargo, la autonomía del trabajador en las empresas y organizaciones españolas y portuguesas, no es parte de la cultura laboral y, en el mejor de los casos, llega a una situación de autonomía controlada. Lo anterior, es una limitante para algunos tipos de puestos, pero, tratándose de los puestos de Dirección o de nivel jerárquico alto, en la que no se espera que se presenten las limitaciones típicas de las empresas de producción, es una fortaleza, debido precisamente a la gran independencia con que se puede laborar en este tipo de puestos.

Por otro lado, siendo que el elemento eficiencia resulta ser esencial dentro de un modelo de competencia laboral, y que ese mismo elemento es una de las reglas medulares que orientan el concepto de servicio, se arriba a la razón fundamental por la cual un modelo de competencia laboral resulta útil en el desarrollo profesional.

La Evaluación del Desempeño por Competencias

Al momento de evaluar al personal, se accede al perfil de competencias requeridas para el puesto específico, desde donde se obtienen las conductas que manifiestan la presencia de dichas competencias.

Para el autor, tanto la validez como la confiabilidad de la evaluación se ven beneficiadas al contar con parámetros de medición fácilmente contrastables la presencia o ausencia de conductas específicas, disminuyendo de paso las posibles críticas y resistencias al proceso de evaluación en sí mismo, por lo que el rol del evaluador es definir qué nivel de conducta es el más frecuente en un trabajador y no juzgar cualitativamente su desempeño.

El autor destaca como beneficios:

– Provee de un conocimiento compartido de las actuaciones que serán medidas;

– Asegura un proceso más sistemático, facilita y focaliza las entrevistas de evaluación;

– Centra la información de la actuación de las personas en el puesto de trabajo;

La Selección por Competencias

La selección de personal por competencias se diferencia de un proceso de selección tradicional por los métodos que emplea, en ellas se utilizan, por ejemplo, técnicas enfocadas a identificar comportamientos que la persona haya tenido, que resulten predictores de desempeños adecuados en el nuevo puesto. Para esto, según Enciszo, (2007), el contar con un perfil de competencias para cada uno de los puestos de trabajo de la organización, permite contar con una descripción específica y concreta de las competencias, concretamente de las conductas, que requiere demostrar la persona que sea seleccionada. Según el autor, mediante esta perspectiva, se puede desarrollar una predicción altamente confiable del desempeño laboral que la persona presentará en el futuro, siendo esto un aspecto importante de considerar durante el proceso de selección de personal y consecuente incorporación a la organización.

Así mismo, la selección por competencias:

– Permite una foto completa de los requerimientos de los puestos;

– Al asegurar un proceso más sistemático aumenta las probabilidades de encontrar personas que tendrán éxito en el puesto de trabajo y consecuentemente reduce la inversión en personas poco adecuadas;

– Identifica las competencias que se pueden formar y desarrollar;

Formación por Competencias

Consecuente con la evaluación realizada anteriormente, la formación se efectuará centrada en aquellos aspectos que no fueron presentados por el trabajador o por el equipo de trabajo, de esta manera se efectúa una formación especifica, que permita abordar las áreas precisas que se encuentran débiles, logrando un ahorro de energía, tiempo y recursos económicos, ya que los talleres de formación tendrán directa relación con las necesidades de la organización para el cumplimiento de sus objetivos. Para el autor, la posibilidad de diferenciar competencias fáciles, medianas y difícilmente entrenables permite contar con referentes claros respecto a las posibilidades de avances concretos que se podrán obtener bajo la formación, logrando con esto mejores resultados.

En resumen:

– Permite centrarse en las habilidades, conocimientos y características que tienen mas impacto en la efectividad;

– Asegura que la formación y las oportunidades de desarrollo se orienten a los valores y estrategias de la empresa;

-Proporciona un marco continuo para el asesoramiento y la tutoría;

Para Enciszo (2007), estos son a los principales objetivos del enfoque de competencia laboral, o sea, ayudar a romper con las inercias y obstáculos que a la fecha han inhibido la dinamización de la formación de los recursos humanos. Esto obedece parcialmente a los problemas que enfrentan las empresas para poner en práctica programas de formación; en ocasiones, porque no saben alcanzar sus objetivos, porque los costos de los programas son elevados o por el temor de alterar la estructura de jerarquías y remuneraciones. No obstante, el concepto de normas de competencia permite a las organizaciones dar mayor importancia y un perfil más claro de formación.

Compensaciones

La gestión por competencias promueve esclarecer los criterios para la aplicación de la política de compensaciones de la organización, sin embargo, en España y Portugal es casi inexistente el pago por competencias, no obstante es pronosticable que las empresas que decidan implementar una gestión de personas basada en competencias tengan como camino natural, retribuir e incentivar mediante el logro de los estándares de competencia, lo cual resultaría más equitativo, ya que la retribución económica estaría directamente relacionada con el aporte que esa persona en particular representa para la organización (Enciszo, 2007).

En conclusión, aún que muchas empresas no dispongan de modelo de gestión por competencias que permita gestionar metodológicamente el desarrollo de competencias, una expatriación siempre ofrece experiencia con lo que según el modelo integrador, visto en el inicio de este capitulo, impacta en los planos cognitivo y emocional. Por otro lado el expatriado toma parte activa en la aprendizaje, pudendo hacer sus propios descubrimientos y competencias a desarrollar. En esta medida, y aún que no sea en muchos casos utilizada directamente como herramienta de desarrollo, la expatriación, por sus características y exigencias para con el expatriado, proporcionará invariablemente el desarrollo de sus competencias.

Gestión de los expatriados

La globalización de la economía está involucrando a las empresas en una dimensión internacional, que plantea unos retos en el plano operativo y obliga a cambios importantes en la gestión de los recursos humanos. Uno de estos retos lo constituye la necesaria movilidad geográfica de la plantilla a nivel internacional, que se conoce generalmente con el nombre de expatriación.

Para Monteiro (2006), ante una expansión internacional, una empresa puede plantearse tres tipos principales de posibilidades enguanto al origen de sus empleados para la gestión en los países adonde se expande: Expatriados de la empresa matriz (M); contratar empleados localmente (L); Expatriados de un país tercero (P3);

Para este autor cualquiera de estas situaciones aporta ventajas y desventajas que podemos resumir en la tabla que aparece a continuación.

Figura 10: Ventajas y Desventajas relacionadas con los 3 tipos de contratación

Hilary Harris (Harris, 2007), Director del Centro de Investigación de Cranfield para la Gestión de Expatriaciones, desarrolló el "Expatriate Portfolio" que ayuda a los gestores a identificar como debe ser gestionada una asignación internacional y en que situaciones una posición debe ser ocupada por un expatriado o por un empleado local. Su estudio designa cuatro soluciones basadas en el grado de importancia de la misma para el crecimiento de la empresa.

Figura 11: "Expatriate Portfolio"

Pero, ligado con cualquier practica o estrategia que una empresa adopte para su gestión de expatriados, no debemos olvidar que la práctica de la Expatriación también tiene un encuadramiento legal y conlleva una serie de derechos y obligaciones para las empresas y para el trabajador que importa resumir (Anexo 1 para información más detallada).

Según Ezquerro, (2005) en la legislación vigente en España tenemos los siguientes tipos de Expatriados:

1. Los Desplazados: el trabajador que acepta, con carácter temporal, un destino en el extranjero. Son periodos inferiores a 1 año y por norma el expatriado tiene derecho a viajes y dietas a cargo de la empresa.

2. Los Traslados: el trabajador que acepta, con carácter definitivo, un destino en el extranjero. Podrá optar entre aceptar el traslado o la extinción de su contrato. En el segundo caso, recibirá una indemnización. La empresa por norma compensa los gastos propios del traslado del empleado y de sus familiares.

3. Los contratados para prestar servicios en el extranjero: tiene duración determinada y por norma la empresa paga dietas, compensaciones por gastos o gastos de viaje.

4.1 El Proceso de Expatriación

El traslado de las personas y sus familias a otros países plantea numerosas cuestiones que deben encontrar una respuesta coherente. Por un lado, hay que definir las características del proyecto empresarial y los objetivos que se pretenden alcanzar. En segundo lugar, hay que seleccionar a personas capaces de desarrollar el proyecto y diseñar una propuesta económica y profesional atractiva que suponga una motivación positiva para el profesional escogido. En tercer lugar, hay que realizar una supervisión sobre el desarrollo de la misión encomendada y una previsión de la función que deberá desempeñar a su regreso.

Una de las cuestiones fundamentales a investigar es el conocimiento de las razones por las que las compañías recurren a la expatriación en lugar de contratar a trabajadores locales del país, teniendo en cuenta que suponen para las compañías un coste superior, en comparación con la contratación de profesionales locales.

Veamos algunas de estas razones:

-En el caso que el país de destino está en vías de desarrollo y no existe personal con la formación y cualificaciones necesarias. Las asignaciones internacionales son necesarias y, además, se convierten en fuentes de transmisión de conocimientos.

-Como mecanismo para asegurar el control del proyecto y los intereses de la empresa matriz. Se logra mantener una sintonía con su cultura y sus valores. Juega un papel fundamental la competencia del profesional y la confianza depositada en los expatriados.

-Para conseguir una visión global, una estrategia común y una misma concepción del negocio.

Segun Faura (2006), normalmente la expatriación es una movilidad planificada que se produce para la cobertura de un puesto concreto de estructura. Esta es necesaria cuando lo pide el propio negocio, o bien por compromiso de finalización en la ocupación del puesto, repatriación del actual ocupante del puesto, o por el desarrollo planificado de la carrera profesional de una persona.

Según el autor, los motivos para que se produzcan procesos de expatriación, suelen ser:

• Desarrollo de la carrera internacional: directivos y pre-directivos de alto potencial que de acuerdo con su plan de carrera son asignados a puestos internacionales estratégicos.

• Toma de control: personal destinado a favorecer la toma de control ante nuevas fusiones y adquisiciones en aspectos clave de gestión.

• Intercambio de «know-how»: intercambios de personas para lograr la permeabilidad del conocimiento en algunas especialidades técnicas o de gestión.

• Nuevos profesionales: plan de nuevos profesionales con proyección internacional.

• Los conocimientos técnicos: se refieren a los conocimientos fácilmente transmisibles a personas con una cierta formación básica. Sin embargo, en algunos países, sobre todo los que están en vías de desarrollo, se presentan más dificultades debido a que no existe esta formación básica, necesaria para asimilar determinados conocimientos.

• Los conocimientos organizacionales: se encargan de transmitir el estilo de dirección, la forma de actuar, la capacidad de síntesis, la objetividad necesaria para enfrentarse a los problemas reales, los criterios para la toma de decisiones, la habilidad negociadora, etcétera.

Según Fajardo (2006), no hay mucho tiempo para realizar un proceso de selección, así que lo más recomendable es tener identificados a los profesionales con potencial de expatriados. Incluso por veces no hay ni tiempo para obtener un permiso de trabajo. Segun Mateos (2004) un alto porcentaje de las empresas afirma que sus empleados viajan de todos modos, eso sí, con instrucciones de lo que deben o no deben hacer. Esta es también una de las conclusiones más sorprendentes del Estudio sobre el impacto de los procesos de inmigración en la gestión de expatriados de Pricewaterhouse Coopers (2004), en el que han participado 131 compañías de diferentes países –tres españolas.

La retribución de este profesional es otro de los aspectos más delicados del proceso. Las compañías que tienen experiencia internacional trabajan con hojas de balance que tienen en cuenta el coste de vida y la carga fiscal del país de destino. El objetivo es que el empleado esté como mínimo igual que en su país de origen.

La mudanza, la casa, el colegio de los hijos, un viaje a España al año… son algunos de los costes que sufragan las compañías a sus expatriados. Los trámites administrativos –permiso de trabajo y residencia, Seguridad Social, temas fiscales, búsqueda de casa, colegios…– también son realizados por las organizaciones aunque, generalmente, lo externalizan a empresas especializadas. La razón es que el empleado no pierda tiempo con estos asuntos.

Uno de los puntos más delicados de un proceso de expatriación es que forme parte de la carrera del profesional. Si forma parte de un plan de carrera, no suele haber problemas de repatriación, aunque, en ocasiones, y dependiendo del tamaño del país de origen, la vuelta resulta más difícil porque los puestos que hay son de menor nivel que el que se desempeñaba en el extranjero.

En la segunda etapa del proceso de expatriación es en la que se desarrolla realmente el propio proceso de expatriación. Es en esta fase cuando se procede a la selección del candidato, se diseña la propuesta formal de la expatriación, se traslada al candidato seleccionado y se realiza el seguimiento de adaptación del candidato, no sólo a su nuevo puesto de trabajo, sino también al país de destino.

No menos importante que la fase de inicio, y de desarrollo propiamente dicho de la expatriación, es la tercera etapa del proceso, la repatriación. La repatriación es el aspecto más complicado de las asignaciones internacionales. Los expatriados han sido objeto de un creciente número de investigaciones; sin embargo, el último paso de la expatriación, es decir, el regreso al país de origen, que los convierte en repatriados, no se ha estudiado con la misma intensidad ni el efecto que la experiencia internacional ha tenido en el avance de sus carreras tras la repatriación. Así, la satisfacción respecto a la repatriación fundamentalmente depende del impacto de la asignación internacional en la carrera profesional del expatriado.

En resumen según Gómez López-Egea (2005) las fases en las que se puede dividir el proceso de expatriación son las siguientes:

Figura 12: Proceso de Gestión de los Expatriados

Pero, según Hilary Harris (Harris, 2007), Director del Centro de Investigación de Cranfield para la Gestión de Expatriaciones, para asegurar una correcta gestión de los expatriados, debe haber un enfoque más estratégico y no solo funcional de todo el ciclo de expatriación. Su propuesta añade 2 etapas al modelo que vimos anteriormente, desglosando el proceso en 5 etapas distintas:

Figura 13: Proceso de Gestión Estratégica de los Expatriados

La gestión administrativa de los procesos de Expatriación

Ya se comentó anteriormente que para las empresas multinacionales actuales y para un importante número de empresas con una creciente presencia internacional, la movilidad internacional de sus profesionales se ha convertido en un desafío que deben afrontar. En este nuevo escenario la adecuada gestión de los procesos de expatriación juega un papel esencial a la hora de garantizar la disponibilidad de un profesional en el menor plazo de tiempo posible. Sin embargo, los procesos de expatriación son una materia que está sin explorar en sus múltiples facetas.

Cuando una empresa envía a un profesional para que lleve a cabo un proyecto en el extranjero, o lo trae a España desde otro país, se deben realizar numerosos trámites burocráticos que convierten a la expatriación en un proceso de gran complejidad, ya que la incorporación de profesionales expatriados en una empresa es un reto para los departamentos de recursos humanos, que tienen que dejar de lado su trabajo habitual para respaldar la adaptación del trabajador.

Según Faura, (2006) el departamento de recursos humanos asume normalmente la responsabilidad de realizar las gestiones administrativas, logísticas y burocráticas de la expatriación y la repatriación.

Estos procedimientos requieren un alto grado de conocimiento sobre materias relacionadas con las leyes fiscales, laborales, etcétera… tanto españolas como de los diferentes países en los que la empresa esté presente. Se trata de materias complejas, como la redacción de contratos, la liquidación de impuestos, la cotización a la seguridad social o la obtención de permisos de trabajo, entre otros.

Esta diversidad de situaciones hace casi imposible que las empresas internacionales cuenten con especialistas que cubran todos estos campos las llevaría a afrontar un gasto económico desproporcionado.

Según los datos obtenidos a través de las entrevistas realizadas a los responsables de recursos humanos (Expansión y Empleo, 2004), un 57 por 100 de las empresas subcontrata los servicios de empresas consultoras para gestionar los trámites de la expatriación y repatriación: aspectos legales, fiscales, integración de la familia en el país de destino, búsqueda de vivienda, permisos de trabajo, etcétera.

A finales del 2004 y coordinado por el grupo de Servicios Globales de Inmigración, PricewaterhouseCoopers (2004) invitó a más de 130 multinacionales a participar en un estudio sobre la gestión de la movilidad, con especial hincapié en los procesos de expatriación de los empleados desplazados al exterior. En este estudio se planteó a las empresas participantes una serie de cuestiones que pretendían ahondar en temas como, las políticas de apoyo al desplazamiento de sus empleados y en particular la gestión de los procesos de expatriación incluyendo la utilización de las varias políticas.

En los resultados se verifica, entre otras cosas que:

– sólo el 30 % de las empresas afirma que casi todos sus empleados con movilidad (90-100 %) están cubiertos por un programa de asistencia en los procesos de Expatriación.

– En el 56 % de los casos la persona que se encarga de seleccionar al empleado que debe trabajar en un puesto en el extranjero es su superior en la empresa que le contrató en origen. Esta cifra es muy elevada y plantea importantes interrogantes: ¿Cuántos de estos responsables entienden las necesidades del destino? ¿Cuántos conocen las formalidades en materia de expatriación del destino?

– El 49 % de las empresas no pide ayuda a sus subsidiarias en el destino con los temas de expatriación. Esto hace que sea más difícil adecuarse a la normativa de la zona. Una solución sencilla sería obtener ayuda de la subsidiaria o colaborar con alguien en el destino.

– El 66 % de las empresas encuestadas identifica la duración del traslado como un factor probable para solicitar un permiso de trabajo en el extranjero. No obstante, desde el punto de vista de conformidad con la normativa de inmigración, la duración de la estancia no debería ser un condicionante básico.

– El 6 % de las empresas encuestadas dejan que sean los empleados los que se ocupen de tramitar los permisos de trabajo. Lo sorprendente es que ninguna de las compañías lo reconoció, posiblemente porque no se trata de una buena práctica.

– Un elevado porcentaje de las compañías encuestadas (un 59 %) confirmaba que era habitual mandar a empleados destinados al extranjero a terceros países directamente, sin pasar por su país de origen. Esto se explica por la mayor rapidez y eficiencia de costes, pero dificulta el ya complicado proceso de seguimiento.

Más de dos tercios de las compañías encuestadas no usan el mismo proveedor de servicios para todos los países en que están presentes. Hay algunos inconvenientes significativos asociados a la obtención de asesoramiento en materia de expatriación por entidades diferentes según el país implicado:

– Es difícil obtener una visión global del cumplimiento en materia de expatriación.

– Es difícil realizar un seguimiento coordinado desde la central.

– Es confusa la comunicación a los empleados de la estrategia y del proceso de expatriación de la compañía.

– Un 62 % de las compañías encuestadas no tienen relación con los consulados extranjeros en las ciudades más importantes en que trabajan fuera de sus fronteras. Es un porcentaje elevado. Cultivar las relaciones con los consulados extranjeros presentes en las ciudades en que la empresa tiene una alta concentración de empleados que viajan fuera de sus fronteras es esencial para la estrategia de movilidad global de la compañía.

– Tan sólo un 22% de las 131 compañías encuestadas han entablado relaciones con las autoridades locales en materia laboral (las encargadas de emitir los permisos de trabajo para los extranjeros) de sus principales ubicaciones comerciales de todo el mundo. Según los autores del estudio, esto debería ser una pieza clave de la estrategia de movilidad global de toda compañía. El negocio debería hacer lo posible por lograr la credibilidad y por demostrar que reconoce las leyes y prácticas en materia de inmigración del país de acogida.

4.2 Políticas de Expatriación

Como ya fue mencionado, la expatriación comporta ventajas que son muy apreciadas por los trabajadores: crecimiento profesional, carrera internacional, en algunos casos mejora en la posición dentro de la empresa, aumento de sueldo, contacto con nuevas culturas, nuevas experiencias; pero también hay desventajas las cuales en muchos casos suelen pesar más a la hora de tomar una decisión o aceptar una propuesta: Compromisos familiares (a veces se presenta la imposibilidad de trasladarse con la familia), incertidumbre en el momento del retorno; muchas empresas no aseguran la recolocación en puestos superiores al anterior; o incomodidad en el nuevo lugar.Es conocido que en general una de las razones con más peso por la cual los profesionales rechazan las ofertas de expatriación son las cuestiones familiares. Muchas veces las empresas no tienen políticas de expatriación que incluyan a la familia lo cual suscita el rechazo por parte de algunos empleados.

La falta de planificación, la improvisación o el desconocimiento de los planos personales y familiares, la falta de planificación de la carrera profesional de un empleado, el desconocimiento de sus necesidades, puede hacer fallar el éxito del programa y puede conllevar a la falta de interés o rechazo por parte de los profesionales. Al decidir marcharse a otro país, el trabajador (generalmente y más aún si posee un alto cargo) debe pautar de antemano las condiciones de su ida y su regreso: negociar un salario superior (observar la conversión de la moneda de su país de origen con las del país receptor) negociar un bonus o plus de salario por expatriación y sobre todo plan de carrera al retorno, entre otras cosas. Generalmente, un trabajador expatriado implica a la empresa un costo varias veces superior al de un empleado local. Generalmente las empresas asumen el gasto de vivienda y si el costo de vida del país de destino es más elevado, la empresa suele poder compensar esa diferencia. En el estudio de PricewaterhouseCoopers (2004) sólo un 17 % de las 131 compañías encuestadas tienen constancia de todos los viajes y destinos de sus empleados en el extranjero. Según los autores este porcentaje es alarmante y refleja lo difícil que es para las empresas gestionar estos temas.

Prácticamente la mitad de las compañías encuestadas no dispone de un sistema de gestión de la expatriación global. Esto imposibilita el seguimiento de sus empleados en el extranjero; se dificulte el que se pueda hacer uso de tecnología para ayudar a la gestión de inmigración y se complica el ahorro de costes en la contratación de expertos externos.

La grande mayoría de estas empresas comunica las directrices de expatriación a los empleados a través de la intranet, correo electrónico o reuniéndose personalmente ya que muy pocas lo tienen en un manual de empleado y un 45 % de las compañías encuestadas no dispone de directrices por escrito para políticas y procedimientos migratorios o no sabe si dispone de las mismas.

Según Gómez López-Egea (2005) las empresas suelen aplicar unas pautas similares a la hora de diseñar la propuesta de los expatriados. En este apartado se explican los conceptos más empleados por las compañías en la fijación de las condiciones.

A) Plano económico:

En la propuesta económica, la empresa procura ofrecer un aliciente que anime a la persona a aceptar la expatriación, ya que si no experimenta un aumento de su salario bruto, al menos le permite mejorar su capacidad de ahorro de una manera notable, al cubrir una serie de gastos importantes que antes debía satisfacer con su sueldo. La empresa no valora lo suficiente, en una primera fase, el coste total que le va a suponer el traslado de una persona (y a su familia) a otro país, ni las consecuencias que se van a producir cuando regrese a su país de origen. A medida que las empresas acumulan experiencia en el proceso de internacionalización, normalizan las condiciones económicas concediendo mayor importancia al coste total de la expatriación, y las aplican de forma generalizada a todo el personal internacional para evitar agravios comparativos. Los conceptos más comunes son los siguientes:

· Retribución bruta

· Retribución neta en el país

· Prima de expatriación

· Prima del coste de vida

· Vivienda

· Colegios

· Coche

· Seguros

· Viajes al país de origen

· Clubes sociales

Retribución

Según Gómez López-Egea (2005) no resulta sencillo resumir las distintas fórmulas que emplean las empresas para establecer la retribución del expatriado en sus distintos conceptos. Depende de que exista en la empresa una experiencia acumulada y unas normas establecidas o que, en cambio, se encuentre una solución a cada caso en función del puesto que va a desempeñar, las prácticas retributivas existentes en el país y en la empresa en concreto en la que van a trabajar. En ningún caso van a perder dinero, en lo que se considera la retribución bruta, que será incrementada si su responsabilidad va a ser superior a la que tenía en el puesto del que partía. Lo que sí aparece claro en su investigación es que en todos los casos es la existencia de distintos tipos de incentivos que percibe cualquier expatriado y que le permiten mejorar al menos su capacidad de ahorro durante su estancia en un país extranjero.

A continuación se explican los conceptos básicos que se utilizan, en el caso de las empresas que tienen normalizado el sistema de retribución, y que aplican a los casos de expatriación (Gómez López-Egea, 2005):

– El salario neto garantizado en el país de origen es el salario equivalente en caso de permanecer en el país. Constituye el elemento base para el cálculo de la remuneración. La empresa, según su política, se preocupa de actualizar la cantidad del salario bruto de referencia, teniendo en cuenta la labor del profesional en el extranjero, en base a las evaluaciones que se realicen de su labor desde la empresa subsidiaria, de manera que sea consistente con la de los compañeros que permanecen en la empresa matriz.

– El salario bruto en la empresa subsidiaria se calculará de manera que permita obtener el neto garantizado, después de deducciones fiscales y sociales.

– El salario neto en la empresa subsidiaria se calcula en base a la cantidad de salario neto que percibiría en el país de origen, y se le deducen las cargas sociales y fiscales en el país de destino. El resultado final debe alcanzar o superar el salario neto que le correspondería en el país de origen. Este salario se incrementa en el caso de que el profesional se desplace al país de destino con su familia.

Las multinacionales con más experiencia en expatriación emplean lo que llaman la "hoja de balance" para calcular el salario de los expatriados. Este mecanismo tiene como objeto mantener el poder adquisitivo del salario que le correspondería si se hubiera quedado en su país. Se tiende a utilizar para destinos entre 2 a 5 años. De esta forma, los expatriados se mantienen dentro del sistema salarial de su país de origen con el fin de mantener la equidad con el salario de sus homólogos que han ocupado sus puestos.

Incentivos

Los verdaderos incentivos económicos suelen estar constituidos por las distintas primas de expatriación, que compensan a los profesionales por la dureza o el riesgo que conlleva desplazarse a ciertos países (Gómez López-Egea, 2005):

Prima de expatriación

La prima de expatriación pretende compensar al profesional por el cambio de entorno (puesto de trabajo, incertidumbre, compañeros, amistades, etc…) y reconoce las dificultades de trasladarse a determinados destinos. Constituyen un porcentaje del salario bruto de referencia y se determinan en función de las diferencias geográficas, culturales, lingüísticas, políticas, económicas, sanitarias que existan entre el país de origen y el de destino. Esta prima, en la mayoría de los casos, no suele concederse si el país de destino se encuentra en la Unión Europea, Estados Unidos o Canadá.

Prima de adaptación del índice del coste de vida

La empresa calcula el coste de vida en el país de destino y provee los diferenciales siempre que sean necesarios. Las compañías tienen en cuenta este índice a la hora de calcular el salario neto que el expatriado recibirá en el país de destino. Este índice expresa la diferencia de precios de consumo de bienes y servicios entre el país de origen y el país de destino. Se calcula a partir de las diferencias constatadas de precios entre los dos países según un mismo hábito de consumo: cesta de la compra y ponderaciones en base a los datos facilitados por las empresas especializadas. Existen empresas especializadas en calcular los índices y que siguen la evolución de los diferentes niveles de vida de los países y los actualizan constantemente. Las consultoras especializadas en este ámbito son ORC (Organization Resources Counselors) o ECA Intl. (Employment Conditions Abroad International), de reconocida reputación internacional. Estas empresas calculan el diferencial entre el coste de la cesta de la compra en el país de origen y en el de destino, teniendo en cuenta diferentes ámbitos de la vida cotidiana: comida, cuidado personal, complementos del hogar, ropa, salud, ocio, transporte, servicio doméstico, restaurantes, etc.

Complemento de vivienda

La vivienda corre a cuenta de la empresa y el nivel de la misma depende del puesto que vaya a ocupar el expatriado. Su importe se calcula en función del porcentaje de sueldo que el expatriado dedica a la vivienda en su país de origen y al coste de la misma en ese país. Algunas empresas, en lugar de financiar la vivienda conceden una cantidad neta que el expatriado se administra personalmente como más le convenga.

Impuestos

El sistema más empleado es el de la equiparación; la compañía paga los impuestos que correspondan en el país de destino, y se compara con lo que pagaría el expatriado en materia de impuestos y seguridad social si no se hubiera desplazado, y cubre la diferencia en el caso de que exista. De esta forma, el expatriado ni pierde ni gana como consecuencia de la asignación internacional.

Otras prestaciones

La empresa ofrece otras prestaciones con el objetivo de hacer más atractivas las asignaciones internacionales. Se conceden en función del puesto que ocupe el expatriado en el país de origen y abarcan prestaciones económicas para la compra del automóvil, desplazamientos, medidas de seguridad y protección, seguros de vida y de accidentes, o ayudas a los familiares del expatriado, principalmente, así como el coste de los colegios, la inscripción de la familia en clubes de recreo y deporte o un número de viajes al año al país de origen para toda la familia.

B) Plano personal y familiar:

Según Gómez López-Egea (2005) en la propuesta de la empresa se considera normal cubrir las necesidades de educación de los hijos y la puesta a disposición de una vivienda que reúna unas condiciones iguales o mejores a las que disfrutaba en el país de origen. En cambio, no suele contemplar la búsqueda de un trabajo para el cónyuge ni medidas concretas que ayuden a la adaptación de la familia a la cultura del país. El equilibrio personal y familiar se considera implícito a la persona, como una consecuencia lógica de la cobertura de las necesidades materiales de la familia y las necesidades profesionales del expatriado.

4.3 La Repatriación

Según Sanchez Vidal (1992), la Gestión Internacional de los Recursos Humanos está adquiriendo una grande importancia en los últimos años como consecuencia del creciente numero de empresas que internacionalizan su actividad. En este campo uno de los temas mas estudiados es la gestión de los expatriados. Sin embargo su proceso de repatriación ha sido escasamente investigado empíricamente a pesar de la importancia que tiene.

Como ya vimos anteriormente el proceso de expatriación termina con la repatriación del colaborador es decir, con su regreso al país de origen. Esta fase resulta compleja y tiene importantes repercusiones para los individuos implicados y para la propia organización.

Según un levantamiento de datos realizado por el diario Expansión & Empleo a fines del año 2004, algunas de las empresas multinacionales españolas no han podido solucionar el retorno de los trabajadores en cuanto a garantizar mejores puestos en el regreso.Pero, para Gómez López-Egea (2005) uno de los puntos determinantes para que un profesional acceda a expatriarse, es la proyección de desarrollar una carrera internacional y cambiar por un mejor puesto. La mayoría de las empresas españolas, garantizan el retorno al mismo puesto que se dejó vacante. Para este autor, de acuerdo con la tradición española, existe una asunción implícita de que la carrera de los expatriados debe continuar de manera ascendente en la empresa una vez finalizada la asignación internacional. Sin embargo, pueden darse varias circunstancias que afecten a la reubicación de los profesionales en la empresa matriz.

Algunas de las compañías han puesto en marcha medidas que intentan disminuir o evitar los efectos traumáticos de la partida y el regreso de los expatriados. Procurar la expatriación de trabajadores sin carga familiar, aumentar la contratación de personal local o crear opciones que no requieran del traslado extensivo o definitivo al extranjero, son algunas de ellas. Pero detrás de los supuestos beneficios para la salud física-mental del trabajador se esconden recortes de costos; aplicar estas medidas reduce bastante los gastos que normalmente suele ocasionar una expatriación. Para Gómez López-Egea (2005), la improvisación, el desconocimiento de las necesidades de los profesionales, la falta de planificación de la carrera del expatriado son factores que ponen en jaque el éxito de la expatriación. El momento de la vuelta es crítico y, en muchos casos, determina que el empleado abandone la compañía. La recolocación del empleado en la empresa de origen suele ser, en muchas ocasiones, origen de conflictos difícilmente solventables. Según los expertos de Ernst&Young, aproximadamente un 30% de los expatriados abandona sus empresas durante los dos primeros años después de la vuelta. Esta salida de la compañía se traduce en un alto coste para la sociedad, no sólo por la pérdida de un directivo con experiencia internacional en el que se ha invertido durante sus años de expatriación, sino porque, generalmente, la compañía de destino suele ser una empresa de la competencia que obtendrá el beneficio adquirido de la experiencia internacional del directivo (Gómez López-Egea, 2005). Para este autor la repatriación se complica cuando se dan las siguientes circunstancias:

– Cuando en el tiempo de la expatriación se han producido cambios relevantes en la organización y/o en las personas, o se han llevado a cabo reestructuraciones por reducciones de plantilla o procesos de fusión;

-Cuando el expatriado ha evolucionado de manera importante en sus funciones y responsabilidades, hasta llegar a los puestos de mayor responsabilidad de la empresa, su reubicación se vuelve más complicada;

Por el contrario, cuando se trata de perfiles más bajos, como puestos técnicos, la reubicación es más sencilla.

Según este mismo autor, cuando el contrato del expatriado va a finalizar y no existen vacantes disponibles en el país de origen, por alguna de las circunstancias que acabamos de mencionar, generalmente se presentan las siguientes opciones:

– Regresar, aunque en los meses siguientes a su vuelta ocupe un puesto que no se adecue a sus expectativas, su experiencia o su formación;

– Aceptar un nuevo proyecto en otro país en el que esté presente la multinacional y continuar con su carrera internacional;

– Alargar la situación de expatriado en el país en el que se encuentra y esperar a que surja una vacante adecuada para él, ya sea en la empresa de origen o en otro país;

– Permanecer en el país donde se encuentra pero perdiendo las condiciones de expatriación: el empleado se "localiza", es decir, se le aplican las mismas condiciones económicas que a los empleados locales;

– Regresar al país de origen y proceder a la desvinculación de la compañía.

Para este autor, en la práctica, las compañías no pueden reservar un puesto determinado a una persona concreta, ya que a lo largo de la asignación internacional se presentan modificaciones y cambios en la organización, en su estrategia, en sus objetivos e incluso en las personas que la dirigen. La necesidad de las empresas de cubrir los puestos que quedan vacantes cuando un expatriado se marcha del país, crea un problema cuando esa persona regresa, ya que no pueden "inventar" nuevos puestos de dirección, ni por supuesto descender de categoría a la persona que ocupó la vacante en España, para reubicar al repatriado.

Pero, existen organizaciones en las que es el propio expatriado quien debe tomar la iniciativa en la planificación de la repatriación una vez que se aproxima la finalización de la asignación internacional, y ésta no se vaya a prolongar. En estos casos, el expatriado debe preocuparse personalmente de mantener sus contactos para que en la empresa de origen no se "olviden" de él durante el tiempo que esté fuera. Esto hace que el resultado de la repatriación también dependerá de los contactos y de la red social que mantenga el empleado.

A pesar de que no son conocidas/utilizadas por la grande mayoría de empresas que hicieran parte de su encuesta, el autor menciona prácticas que facilitan la repatriación, como:

– El feed-back de anteriores repatriados

– Ayuda económica para la asistencia de familiares

– Encuentros con familias que ya han experimentado una repatriación

– Realización de entrevistas periódicas que comprueben la correcta adaptación del repatriado y su familia al regresar a su país de origen

Según Sanchez Vidal (1992) los siguientes motivos justifican estudiar el proceso de repatriación de los colaboradores:

– El numero de expatriaciones se esta incrementando en los últimos años como consecuencia de la internacionalización de las empresas y, por tanto, también lo hará el numero de repatriados;

– Los repatriados han adquirido experiencia internacional en el extranjero que es muy valiosa para la empresa internacional. Sin embargo, algunos datos reflejan que las empresas no son conscientes de su importancia y descuidan la gestión adecuada de los repatriados;

– Una repatriación fracasada implica costes muy elevados para la empresa y, a menudo, el abandono de la misma por parte del colaborador;

– Una repatriación mal gestionada puede afectar a las futuras expatriaciones si los colaboradores perciben que la experiencia internacional no tiene repercusión en su desarrollo profesional o que repercute negativamente ya que reducirá su deseo de participar en expatriaciones, lo cual acabará limitando el crecimiento de la empresa en el ámbito internacional

La repatriación pone de manifiesto la falta de planificación de las empresas, a corto y a medio plazo, de la carrera profesional de los técnicos y directivos, lo que les lleva a improvisar y a desaprovechar los conocimientos y la experiencia acumulados por los expatriados una vez que son repatriados.

Metodología de la investigación

Partes: , 2, 3