La expatriación y el desarrollo de competencias en la Región Ibérica (página 3)
Enviado por Joao Simoes Neto
Este capitulo presenta la metodología de la investigación adoptada para comprobar los objetivos generales y específicos y para confirmar y fundamentar las hipótesis propuestas.
Como hemos visto antes, este trabajo consiste en una investigación sobre prácticas de las empresas en la gestión de sus colaboradores expatriados, con dos objetivos principales:
1- Comprobar si en general la Expatriación desarrolla competencias y cuales;
2- Comprobar si en la Repatriación la empresa ofrece un puesto de trabajo que aproveche ese desarrollo de competencias;
La hipótesis levantada a partida es que en general la expatriación desarrolla competencias, más específicamente las competencias del ámbito comportamental.
La segunda hipótesis levantada, condicionada a la primera, es que en general las empresas no aprovechan ese desarrollo cuando repatrían su empleado.
Para la comprobación de las hipótesis y análisis global de los datos fue utilizado el Método Delphi. A continuación se explica el método y la razón porque fue utilizado.
5.1 Método Delphi
El método Delphi es un método de prospectiva y dentro de este tipo de métodos se pueden destacar los siguientes (Astigarraga, E., 2001):
– Métodos de expertos (donde se incluye el método Delphi): Se basan en la consulta a personas que tienen conocimientos sobre el tema estudiado para encontrar una tendencia.
– Métodos extrapolativos: En estos métodos se proyecta hacia el futuro los datos de evolución que se tienen del pasado. Para ello se recopila la información histórica disponible y se buscan posibles tendencias o ciclos evolutivos.
– Métodos de correlación: En éstos se intenta ver qué factores están implicados en un desarrollo y en qué grado influyen.
Los métodos de expertos utilizan como fuente de información un grupo de personas a las que se supone un conocimiento elevado de la materia que se va a tratar. Estos métodos se emplean cuando se da alguna de las siguientes condiciones:
No existen datos históricos con los que trabajar.
El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los internos.
Las consideraciones éticas o morales dominan sobre los económicas y tecnológicas en un proceso de evolutivo.
Y tienen las siguientes ventajas:
– La información disponible está siempre más contrastada que aquella de la que dispone el participante mejor preparado, es decir, que la del experto más versado en el tema. Esta afirmación se basa en la idea de que varias cabezas son mejor que una.
– El número de factores que es considerado por un grupo es mayor que el que podría ser tenido en cuenta por una sola persona. Cada experto podrá aportar a la discusión general la idea que tiene sobre el tema debatido desde su área de conocimiento.
Sin embargo, estos métodos también presentan inconvenientes, como sean:
– La desinformación que presenta el grupo como mínimo tan grande como la que presenta cada individuo aislado. Se supone que la falta de información de unos participantes es solventada con la que aportan otros, aunque no se puede asegurar que esto suceda.
– La presión social que el grupo ejerce sobre sus participantes puede provocar acuerdos con la mayoría, aunque la opinión de ésta sea errónea. Así, un experto puede renunciar a la defensa de su opinión ante la persistencia del grupo en rechazarla.
– El grupo hace de su supervivencia un fin. Esto provoca que se tienda a conseguir un acuerdo en lugar de producir una buena previsión.
– En estos grupos hay veces que el argumento que triunfa es el más citado, en lugar de ser el más válido.
– Estos grupos son vulnerables a la posición y personalidad de algunos de los individuos. Una persona con dotes de comunicador puede convencer al resto de individuos, aunque su opinión no sea la más acertada. Esta situación se puede dar también cuando uno de los expertos ocupa un alto cargo en la organización, ya que sus subordinados no le rebatirán sus argumentos con fuerza.
– Puede existir un sesgo común a todos los participantes en función de su procedencia o su cultura, lo que daría lugar a la no aparición en el debate de aspectos influyentes en la evolución. Este problema se suele evitar con una correcta elección de los participantes.
El método de expertos ideal sería aquel que extrajese los beneficios de la interacción directa y eliminase sus inconvenientes. Esta intenta ser la filosofía de la metodología Delphi.
Características del Método Delphi (Astigarraga, E., 2001):
El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de expertos.
En general este método presenta tres características fundamentales:
– Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son:
– Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputación de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la de la congruencia de los argumentos.
– Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una pérdida de imagen.
– El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida por los otros expertos.
– Interación y realimentación controlada: La interación se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más apropiados que los suyos.
– Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
En la realización de un Delphi aparece una terminología específica:
Circulación: Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos.
Cuestionario: El cuestionario es el documento que se envía a los expertos. No es sólo un documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento con el que se consigue que los expertos interactúen, ya que en él se presentarán los resultados de anteriores circulaciones.
– Panel: Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi.
– Moderador: Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestionarios.
Fases del Método Delphi (Astigarraga, E., 2001):
Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como sean:
– Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsión sobre el tema en estudio.
– Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración. Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición de sesgos en la información disponible en el panel.
– Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende conseguir la obtención de previsiones fiables, pues van los expertos van a conocer en todo momento cuál es el objetivo de la cada una de los procesos que requiere la metodología.
En un Delphi clásico se pueden distinguir cuatro circulaciones o fases:
– Primera circulación
El primer cuestionario es desestructurado, no existe un guión prefijado, sino que se pide a los expertos que establezcan cuáles son los eventos y tendencias más importantes que van a suceder en el futuro referentes al área en estudio.
Cuando los cuestionarios son devueltos, éste realiza una labor de síntesis y selección, obteniéndose un conjunto manejable de eventos, en el que cada uno está definido de la forma más clara posible. Este conjunto formará el cuestionario de la segunda circulación.
– Segunda circulación
Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la fecha de ocurrencia. Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al moderador, que realiza un análisis estadístico de las previsiones de cada evento. El análisis se centra en el cálculo de la mediana (año en que hay un 50% de expertos que piensan que va a suceder en ese año o antes), el primer cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo mismo para el 25% de los expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para el 75%).
El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulación que comprende la lista de eventos y los estadísticos calculados para cada evento.
– Tercera circulación
Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas previsiones. Si se reafirman en su previsión anterior y ésta queda fuera de los márgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben dar una explicación del motivo por el que creen que su previsión es correcta y la del resto del panel no. Estos argumentos se realimentarán al panel en la siguiente circulación. Al ser estos comentarios anónimos, los expertos pueden expresarse con total libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones cara a cara.
Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el análisis estadístico y, además, organiza los argumentos dados por los expertos cuyas previsiones se salen de los márgenes intercuartiles. El cuestionario de la cuarta circulación va a contener el análisis estadístico y el resumen de los argumentos.
– Cuarta circulación
Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos. Se pide a todos los expertos que den su opinión en relación con las discrepancias que han surgido en el cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios, realiza un nuevo análisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos.
Teóricamente, ya habría terminado el Delphi, quedando tan sólo la elaboración de un informe en el que se indicarían las fechas calculadas a partir del análisis de las respuestas de los expertos y los comentarios realizados por los panelistas. Sin embargo, si no se hubiese llegado a un consenso, existiendo posturas muy distantes, el moderador debería confrontar los distintos argumentos para averiguar si se ha cometido algún error en el proceso.
Figura 14 – El proceso del Metodo Delphi (Astigarraga, E., 2001):
Delphi propuesto para esta Investigación
Como ya se comentó en puntos anteriores de este trabajo, la opción metodológica elegida para analizar estas hipótesis fue, recurriendo al método Delphi. Para ello se realizó un cuestionario que se pasó junto de colaboradores de empresas presentes internacionalmente que hayan estado expatriados y hayan regresado a su país y empresas subsidiarias de origen con el objeto de recoger las opiniones y experiencias de personas que se han visto directamente implicadas en la expatriación. Para llegar al mayor número posible de personas, se ha enviado el cuestionario a través de Internet para que pudiera contestarse más cómodamente.
.En el Delphi desarrollado se han incorporado algunas modificaciones que son las siguientes:
– Se ha delimitado el contexto y el horizonte temporal para la previsión sobre el tema en estudio y se ha seleccionado el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración pero, la explicación del método no se realiza previamente a su inicio, sino que se hace una vez iniciado el proceso.
– La primera circulación no se realiza ya que para la realización del cuestionario se ha utilizado un modelo por competencias ya diseñado, añadiendo datos genéricos sobre los Expatriados, las empresas participantes y las Expatriaciones para posterior tratamiento de datos.
– Los argumentos que han aportado los expertos para defender sus opiniones no han sido procesadas por el moderador, sino que tratadas directamente en el análisis de los resultados, manteniéndose el anonimato.
– Después de recopilados los cuestionarios se procedió al análisis de los datos y interpretación de los resultados, validando con los participantes/expertos. Como se han enviado los cuestionarios en una ocasión y los resultados previstos en otra, se puede decir que el Delphi solo tiene dos circulaciones.
– El proceso va a ser mucho más rápido, por lo que el número de expertos que abandone será menor y la eficiencia del Delphi aumentará en este sentido.
Para la realización del estudio, han colaborado 53 colaboradores de 29 Compañías jurídicamente independientes entre ellas y con procesos de gestión autonomos, de distintas dimensiones y sectores de actividad, que han gestionado asignaciones internacionales en los últimos diez años.
5.2 Relación de Empresas
Han participado colaboradores de distintos niveles jerárquicos que han estado expatriados como empleados de las siguientes empresas:
POR MOTIVOS DE CONFIDENCIALIDAD NO SE PUBLICA EN ESTA VERSIÓN ON-LINE LA LISTA DE EMPRESAS Y PERSONAS DE CONTACTO
5.3 escalas utilizadas para el desarrollo del cuestionario
El cuestionario se divide en 6 partes, estando hecho en dos idiomas: portugués y castellano. En ambos se encuentra lo siguiente:
Mensaje introductoria, donde se refuerzan el ámbito del Delphi, objetivos, definiciones de expatriado y expatriación;
Datos personales, donde se pide que informe su sexo, edad y formación base principal;
Datos de la empresa, donde se pide que informe de la empresa donde ocurrió su expatriación, la Nacionalidad, Sector de actividad, facturación (menos de 10mio Euros anuales; Entre 10 y 50; mas de 50) y nº de empleados (menos de 10 empleados; entre 10 y 250; mas de 250). Estos dos últimos datos servirán para clasificar el tamaño de la empresa: Las medidas cuantitativas más usuales del tamaño empresarial se pueden relacionar en el siguiente orden: Número de empleados, ventas anuales, importe de activos, gobierno y estructura organizativa, dominio en el sector, etc.
En consonancia con esta tradición, el artículo 1 de la Recomendación de 3 de abril de 1996 entiende por pequeñas y medianas empresas, sin distinguir de momento entre pequeñas y medianas, aquellas que cumplan los siguientes requisitos, en términos de límites cuantitativos. Las variables que se deben considerar, a raíz de las normas que se adaptaron a esta recomendación son el número de empleados, el volumen de negocio y el activo total, también denominado "balance general".
Como no siempre el activo total es de fácil conocimiento de todos en general y de los empleados que pretendemos que participen en particular, utilizaremos los dos primeros criterios, es decir, el número de empleados y el volumen de negocio anual.
La recomendación de 2003, vigente desde el 1 de enero de 2005, eleva los límites cuantitativos, adoptando los mismos criterios pero distingue, dentro del concepto de PYME tres categorías.
– Se mantiene el requisito de que empleen a menos de 250 personas, computados en promedio anual a tiempo completo o fracción equivalente. Se utiliza el concepto de Unidad de Trabajo Anual (UTA).
– El concepto de "volumen de negocio" se mantiene, también en cómputo anual, pero se eleva de 40 a 50 millones de ,¬.
En la distinción entre pequeña empresa y mediana empresa, también se modifican los límites y se vuelve a establecer la cifra de un modo no argumentado y posiblemente arbitrario. Se considera empresa muy pequeña o microempresa a aquellas que tienen menos de 10 empleados y el volumen de negocio se eleva de 7 millones a 10 millones de Euros.
En la revisión bibliográfica se evidencia el predominio de criterios cuantitativos para definir el tamaño empresarial, concretamente, la cifra de ventas y el número de empleados. La gran ventaja de estos criterios es su simplicidad, puesto que el tamaño debe ser un concepto inequívocamente comparable entre empresas y entre estudios. A pesar de esta multiplicidad de variables disponibles que pueden definir el tamaño empresarial, existe bibliografía abundante que aboga por la conveniencia de establecer una variable única y cuantificable, por eso, en los estudios más recientes, se combinan variables cuantitativas como estas tres y se crea, a partir de ellas, una nueva definición en forma de variable única.
En resumen, considerase en este trabajo:
Empresa pequeña: hasta 10 empleados o 10mio.Eur. de facturación anual.
Empresa media: Entre 10 y 250 empleados o 10 y 50mio. Eur. de facturación anual.
Empresa grande: por exclusión de partes, más de 250 empleados o de 50mio. Eur. de facturación anual.
Datos de la expatriación, donde se pide al participante que informe la duración y el motivo de la expatriación y el país de destino; La duración esta por intervalos (menos de 1 año; entre 1 y 3 años; mas de 3 años) y para el motivo se han buscado los mas frecuentes en la bibliografía analizada; El objetivo de incluir estos datos es ver hasta que punto esto puede influir en los resultados de las hipótesis planteadas;
Matriz con todas las competencias que se quiere analizar y niveles de cada una, donde se pide al participante en el Delphi que defina el nivel que le era exigido en cada competencia en tres momentos distintos: antes de la expatriación, durante la expatriación y después de la expatriación; Esta es la parte principal del instrumento de medición y contiene 3 temas de evaluación:
– Las competencias requeridas por el puesto de trabajo antes de la expatriación
– Las competencias requeridas por el puesto de trabajo durante la expatriación
– Las competencias requeridas por el puesto de trabajo después de la expatriación
Cada uno de estos temas es evaluado y analizado por el participante del Delphi a través de los diferentes niveles para las 21 competencias criticas del modelo de gestión por competencias HayMcBer,:
AUTOCONFIANZA
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Trabajar sin supervisión.
Nivel 2: Trabajar sin supervisión y tomar decisiones.
Nivel 3: Trabajar sin supervisión, tomar decisiones y ser un experto en su trabajo.
Nivel 4: Trabajar sin supervisión, tomar decisiones, ser experto en su trabajo e influir en los demás.
Nivel 5: … y además enfrentarse a desafíos.
FLEXIBILIDAD
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Aceptar ser flexible.
Nivel 2: Además de ser flexible, también aplicar normas y procedimientos con flexibilidad.
Nivel 3: Ser flexible con normas y procedimientos y adaptar además su propia manera de trabajar.
Nivel 4: Ser flexible con normas, manera de trabajar y además con sus planes y objetivos de trabajo.
INTEGRIDAD
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Reconocer sus errores.
Nivel 2: Reconocer sus errores y además tratar equitativamente las situaciones.
Nivel 3: Reconocer errores, tratar equitativamente las situaciones y admitir públicamente sus valores.
Nivel 4: El puesto exigió promover valores éticos en los demás o decidir dejar trabajos por temas éticos.
IDENTIFICACION CON LA COMPAÑÍA
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Esforzarse por adaptarse.
Nivel 2: Esforzarse por adaptarse y expresar lazos afectivos con la organización.
Nivel 3: Esforzarse por adaptarse, expresar lazos afectivos y cooperar con objetivos de la organización.
Nivel 4: … y además tener que poner la organización por delante de todo.
AUTOCONTROL
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Controlar sentimientos o emociones.
Nivel 2: Controlar sentimientos o emociones e ignorar sus causas.
Nivel 3: Controlar sentimientos o emociones y gestionar sus causas con recurso a técnicas o actividades.
PENSAMIENTO ANALITICO
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Desglosar los problemas.
Nivel 2: Desglosar los problemas y entender sus relaciones.
Nivel 3: Desglosar los problemas, entender sus relaciones causas y consecuencias.
Nivel 4: Desglosar problemas complejos, entender sus relaciones causas y consecuencias con recurso a técnicas.
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Aplicar sentido común y experiencias vividas.
Nivel 2: Requirió conocimientos básicos y experiencias vividas.
Nivel 3: Conocimientos específicos teóricos o prácticos.
Nivel 4: Requirió conocimientos específicos y análisis recurriendo a técnicas.
Nivel 5: Requirió desarrollar conceptos nuevos para resolver situaciones o problemas.
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Comprender objetivos y estrategias desarrolladas por otros.
Nivel 2: Comprender estrategias y objetivos organizacionales adecuando su trabajo a ellos..
Nivel 3: Comprender estrategias y objetivos organizacionales y desarrollar estrategias en su trabajo.
Nivel 4: Desarrollar estrategias en su trabajo y hacer seguimiento de objetivos y estrategias organizacionales.
Nivel 5: Seguir estrategia organizacional, desarrollar estrategias en su trabajo y conocer el entorno.
Nivel 6: Seguir estrategia organizacional, y conocer el entorno y sus cambios preparando nuevas estrategias.
BUSQUEDA DE INFORMACION
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Utilizar información disponible.
Nivel 2: Utilizar información disponible y buscar aclaraciones.
Nivel 3: Utilizar información disponible, buscar aclaraciones e información complementaria.
Nivel 4: Ha exigido realizar investigación / trabajo de búsqueda.
Nivel 5: Utilizar sistemas de información.
ORIENTACION AL LOGRO
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Realizar su trabajo correctamente.
Nivel 2: Realizar su trabajo y seguir resultados.
Nivel 3: Realizar su trabajo, verificar resultados y hacer mejoras.
Nivel 4: Realizar su trabajo, hacer mejoras y fijar nuevas metas.
Nivel 5: Hacer mejoras, fijar nuevas metas y establecer prioridades y objetivos.
Nivel 6: Establecer prioridades y objetivos y asumir riegos.
INICIATIVA
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Buscar y actuar.
Nivel 2: Ser decisivo.
Nivel 3: Actuar y anticipar problemas y soluciones.
Nivel 4: Actuar y anticipar problemas y soluciones no evidentes.
Nivel 5: Actuar y anticipar con mucha antelación ante problemas y soluciones futuros no evidentes.
PREOCUPACION POR EL ORDEN Y LA CALIDAD
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Esforzarse por el orden y la calidad.
Nivel 2: No solo se esforzarse sino que también comprobar el orden y la calidad.
Nivel 3: Comprobar el orden y la calidad y además vigilar continuamente.
Nivel 4: Comprobar, vigilar continuamente y hacer seguimiento de control.
ORIENTACION AL CLIENTE
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Llevar un seguimiento.
Nivel 2: Llevar un seguimiento y mantener comunicación fluida.
Nivel 3: Comprometerse personalmente.
Nivel 4: Comprometerse y preocuparse por el cliente.
Nivel 5: Además de lo anterior abordar las necesidades de fondo del cliente.
Nivel 6: Trabajar con una perspectiva de largo plazo.
COMPRENSIÓN INTERPERSONAL
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Entender los sentimientos.
Nivel 2: Entender los sentimientos y su razón.
Nivel 3: Entender sentimientos y razones pero además hacer que actúen de la forma deseada.
Nivel 4: Comprender razones de fondo y comportamientos más arraigados.
COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Comprender la estructura jerárquica.
Nivel 2: Conocer además las personas clave que influyen en las decisiones.
Nivel 3: Además conocer el nivel de satisfacción de las personas con la empresa y la cultura.
Nivel 4: Comprender las relaciones de influencia en la empresa.
Nivel 5: Comprender relaciones de influencia internas y externas de la empresa.
IMPACTO Y INFLUENCIA
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Tener preocupación con su imagen y apariencia.
Nivel 2: Persuadir basado en un hecho.
Nivel 3: Persuadir basado en varios hechos relacionados.
Nivel 4: Calcular el impacto de sus palabras o acciones.
Nivel 5: Calcular el impacto de sus acciones y utilizar influencias indirectas.
Nivel 6: Utilizar estrategias de influencia complejas.
DESARROLLO DE INTERRELACIONES
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Mantener relaciones con los compañeros.
Nivel 2: Mantener relaciones con un circulo amplio.
Nivel 3: Establecer contactos. .
Nivel 4: Mantener relaciones y establecer contactos entablando amistad.
Nivel 5: Hacer sólidas amistades
DESARROLLO DE PERSONAS
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Expresar expectativas positivas.
Nivel 2: Dar instrucciones detalladas.
Nivel 3: Ofrecer aprendizaje
Nivel 4: Ofrecer aprendizaje y dar feedback de su desarrollo.
Nivel 5: Fomentar el aprendizaje y formación a largo plazo
DIRECCIÓN DE PERSONAS
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Dar instrucciones adecuadas.
Nivel 2: Dar instrucciones y establecer comportamientos deseados.
Nivel 3: Exigir alto rendimiento y niveles de calidad.
Nivel 4: Exigir altos rendimientos y hacer seguimiento de los niveles alcanzados.
Nivel 5: Responsabilizar a las personas por su propio rendimiento.
LIDERAZGO
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Liderar bien reuniones de trabajo.
Nivel 2: Decidir y mantener las personas informadas.
Nivel 3: Promover la eficacia del equipo.
Nivel 4: Cuidar del equipo
Nivel 5: Saber posicionarse como Líder
Nivel 6: Tener carisma y visión de futuro.
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Cooperar.
Nivel 2: Cooperar y establecer relación positiva con el grupo o equipo.
Nivel 3: Valorar y creer en el grupo o equipo.
Nivel 4: Animar y preocuparse en motivar el grupo o equipo.
Nivel 5: Animar, motivar y actuar para desarrollar el espíritu de equipo.
Finalmente la ultima parte denominada "Consideraciones finales", que incluye dos preguntas al participante, donde debe contestar "Si" o "No", con el objetivo de verificarse la coherencia con los resultados de las respuestas dadas en la matriz de competencias:
-En general, usted cree que su Expatriación desarrolló sus competencias?
-Si contestó que SI a la preguntar anterior, cree que inmediatamente cuando volvió la empresa le ha ofrecido un puesto de trabajo aprovechando esas competencias?
Esta parte incluye también y una cuestión de respuesta abierta para cualquier comentario adicional que quiera hacer.
Análisis de los Resultados
A continuación se exponen gráficamente las características de la muestra divididas en 3 partes: datos de los expatriados; datos de las empresas participantes; datos de las expatriaciones.
El Perfil del Expatriado (en %)
Figura 16- Perfil del Expatriado participante en el Delphi
Claramente en la muestra considerada hay un porcentaje bastante mas elevado de hombres que de mujeres. Es una tendencia que confirma lo que dice la mayoría de la bibliografía y de los estudios sobre el perfil común de los expatriados.
La distribución de esta muestra enguanto a la formación base de los participantes tampoco sorprende si contrastado con la mayoría de los estudios y bibliografía sobre este tema ya que el expatriado suele ocupar puestos con relativa importancia en las organizaciones, y por lo tanto, suelen ser personas con titulaciones superiores.
Vemos que la edad de los participantes en la muestra se sitúa mayoritariamente entre los 30 y 45 años. Tampoco sorprende si pensamos que una inversión en la expatriación en edades inferiores no se justifica y que en edades superiores a los 45 años probablemente habrá por un lado un mayor coste en expatriar (debido a que en el curso natural de la vida ya son personas con una familia más constituida) y que por otro lado podrá haber una menor disposición por parte de la persona en atreverse a cambiar de país y/o situación laboral en esta fase de su vida.
De forma resumida, para el ámbito definido y basándose en la información recopilada, se puede concluir que el perfil más común del expatriado participante en este Delphi es:
Hombre
Tiene formación superior
Tiene entre 30 e 45 años
El Perfil de las Empresas (en %)
Figura 17 – Perfil de las Empresas
En este cuadro resumen de resultados, se verifica que las empresas a las que pertenecen los expatriados participantes en este estudio son mayoritariamente grandes empresas (por el criterio definido) habiendo un pequeño porcentaje de medianas empresas y ninguna pequeña empresa.
Los participantes han sido expatriados por empresas de varias nacionalidades, siendo las de nacionalidades europeas las más presentes en el estudio.
Enguanto al sector de actividad de las empresas participantes, se verifica alguna diversidad si bien que los sectores Industria, Alimentación/Bebidas y Servicios a Empresas/Consultoría son mayoritarios dentro de la muestra.
El Perfil de la Expatriación (en %)
Figura 18 – Perfil de la Expatriación
En este cuadro destaque para la diversidad de objetivos de la expatriación, que no es muy grande. Basado en la bibliografía se han agrupado los posibles motivos en grandes grupos principales y se pedía al participante que indicase el motivo/os por los que cree que su empresa le propuso la expatriación. En muchos casos hay más de un motivo pero, en este punto prácticamente la mitad de los participantes contestó que, entre otros, su expatriación fue para que participara en un proyecto. Hay un numero razonable de participantes que lo hizo para desarrollar competencias.
En resumen, entre los participantes, se verifica que sus expatriaciones se han echo mayoritariamente:
Para participación en proyectos, desarrollar competencias o expandir el negocio
Por períodos entre 1 y 3 años
En seguida se ven los resultados Globales de la Matriz del cuestionario con todas las competencias que se quiere analizar y niveles de cada una, donde se pedia al participante en el Delphi que definiera el nivel que le era exigido en cada competencia en tres momentos distintos: antes de la expatriación, durante la expatriación y después de la expatriación;
Figura 19 – Grafico con Promedio general: en general se puede observar que la expatriación requirió un nivel de competencias superior casi sin excepciones. En cambio, los promedios de los niveles de competencias requeridos en los puestos ofrecidos en la repatriación se quedan justo por debajo de los niveles exigidos durante la expatriación.
Figura 20 – Grafico Análisis de la Moda: se puede observar que frecuentemente la expatriación requirió un nivel de competencias superior a los niveles del puesto antes de la expatriación. Con algunas excepciones, los valores mas frecuentes también dicen que los niveles de competencias requeridos en los puestos ofrecidos en la repatriación se quedan por debajo de los niveles desarrollados durante la expatriación.
Figura 21 – Grafico Promedio en empresas grandes (mas 250 empleados o mas de 50mio. facturación): si hacemos el mismo análisis mirando aisladamente los promedios de las empresas grandes, se valida la tendencia de mayor exigencia de competencias en la expatriación pero, comparando con el promedio general, se verifica que en la repatriación los niveles exigidos son casi siempre los mismos o inferiores.
Figura 22 – Grafico Promedio en empresas medianas (10-250 empleados o 10-50mio. facturación): posiblemente por su menor dimensión y consecuente menor variedad de puestos de trabajo y posibilidades de carrera, en las empresas medianas el nivel de exigencia en la repatriación es bastante inferior al que era en la expatriación.
No hay empresas pequeñas en la muestra (con menos de 10 empleados o de 10mio.Eur. de facturación).
Si hacemos el mismo análisis aislando ahora la variable "motivo de la expatriación" tenemos los siguientes promedios:
Figura 23 – Grafico Promedio por Expansión del Negocio
Figura 24 – Grafico Promedio por Transmisión de conocimientos
Figura 25 – Grafico Promedio por Participación en Proyectos
Figura 26 – Grafico Promedio por Desarrollo de Competencias.
Este es el motivo para el que en la repatriación se ofrece un puesto que exige un mayor nivel de competencias comparando con el nivel requerido durante la expatriación. Parece ser un resultado coherente en la medida en que la expatriación tuvo como razón principal el desarrollo de competencias, posiblemente para promoción cuando el expatriado volvió.
Figura 27 – Grafico Promedio por Motivos Personales. Claramente el motivo menos exigente respecto al nivel de competencias requerido en la repatriación, cuando comparado con lo requerido en la expatriación.
Finalmente en la ultima parte denominada "Consideraciones finales", se incluían dos preguntas al participante, donde debería contestar "Si" o "No", con el objetivo de verificarse la coherencia con los resultados de las respuestas dadas en la matriz de competencias:
-En general, usted cree que su Expatriación desarrolló sus competencias?
El 100% de las respuestas fueran que "Si" lo que comprueba de forma unánime los resultados promedios de los cuestionarios.
-Si contestó que SI a la preguntar anterior, cree que inmediatamente cuando volvió la empresa le ha ofrecido un puesto de trabajo aprovechando esas competencias?
Solo el 44% de las respuestas fueran que "Si", siendo que la mayoría de los participantes en el Delphi (el 56%) considera que "No" lo que también vá de acuerdo con los resultados promedios de los cuestionarios.
Conclusiones
Como comentado antes, esta investigación buscar obtener más información sobre las prácticas de las empresas en la gestión de sus colaboradores expatriados, más específicamente:
1- Comprobar si en general la Expatriación desarrolla competencias y cuales;
2- Comprobar si en la Repatriación la empresa ofrece un puesto de trabajo que aproveche ese desarrollo de competencias;
La hipótesis levantada a partida es que en general la expatriación desarrolla competencias y la segunda hipótesis levantada, condicionada a la primera, es que en general las empresas no aprovechan ese desarrollo cuando repatrían su empleado.
Para la comprobación de las hipótesis y análisis global de los datos fue utilizado el Método Delphi y el resultado obtenido a través del instrumento de medición utilizado es el siguiente:
El desarrollo de competencias
En general, los niveles de las competencias exigidas durante la Expatriación son considerados por los participantes como más elevados, comparando con los niveles exigidos por el puesto de trabajo que enguanto colaboradores ocupan antes, con lo que se puede decir que, al exigir más, la expatriación desarrolla dichas competencias. Esta tendencia verificase tanto en las empresas grandes como en las medianas que han participado y cualquier que sea el motivo de la expatriación.
De las vente y unas competencias analizadas, las seis cuyo nivel de exigencia más sube en la expatriación, y por lo tanto mayor desarrollo proporcionan son:
Auto-confianza
Pensamiento Conceptual
Búsqueda de Información
Impacto y influencia
Desarrollo de Personas
Liderazgo
El aprovechamiento de las competencias en la repatriación
En general en nivel de competencias exigidas en los puestos ocupados en la repatriación es más bajo comparando con el nivel que se le exigía al participante, enguanto colaborador, cuando estaba expatriado. Basándose en este hecho, se puede decir que en esta muestra y en la opinión de los participantes del Delphi, las empresas no aprovechan todo el nivel de competencias desarrollado por el expatriado para el puesto de trabajo que le asignan cuando vuelve ya que en general no se les fueran ofrecidos puestos de trabajo que requerían igual o mayor nivel de competencias que lo que les exigía el puesto que ocupaban durante la expatriación, fuera de su país.
Las competencias cuyo nivel de exigencia más baja en la Repatriación son:
Flexibilidad
Identificación con la compañía
Autocontrol
Iniciativa
Impacto y influencia
Trabajo equipo
Por otro lado, hay casos específicos donde hay un mayor aprovechamiento de las competencias desarrolladas para el puesto asignado en la repatriación, y más en las grandes empresas que las medianas pero, este aprovechamiento existe sobretodo si el motivo de la expatriación es el "desarrollo de competencias".
Posiblemente se tratan de sugerentes conclusiones, que quizás, revelan nuevos caminos a la hora de planificar y definir políticas de expatriación en las empresas españolas y portuguesas.
Limitaciones y futuras líneas de Investigación
Partiendo de los resultados obtenidos a través de los cuestionarios realizados, y también de la revisión bibliográfica estudiada y comentada en la primera parte de este estudio se pueden observar algunas limitaciones actuales en la gestión de los procesos de expatriación que directa o indirectamente impiden o dificultan que sea un proceso más estratégico y menos administrativo. Por eso, seria interesante a partir de aquí, proponer futuras líneas de investigación que puedan contribuir en el futuro a un mayor conocimiento y nuevas soluciones para todo este tema.
Veamos algunas limitaciones actuales que al mismo tiempo son retos y pueden servir de objeto a futuras líneas de investigación:
Una política de planificación de las carreras internacionales
En general no parece existir una política de planificación de las carreras internacionales en las Empresas, y mucho menos una preocupación con el aprovechamiento de competencias y conocimientos específicos adquiridos durante una expatriación. Esto hace difícil el proceso de reincorporación de los expatriados a su regreso, así como la adecuada utilización de sus conocimientos y experiencia, produciendo en muchos casos, sentimientos de frustración y desmotivación y como consecuencia la pérdida de valiosos profesionales para la Compañía.
Veamos algunas conclusiones del estudio realizado por Gómez López-Egea (2005) para mejorar la atracción a los expatriados. A continuación se enumeran las respuestas de los profesionales a la pregunta del cuestionario: ¿Necesitó como expatriado algo que no le ofreció su empresa? Éstas han sido algunas de las respuestas:
· Ayuda al cónyuge
· Garantías en la repatriación
· Reconocimiento de lo aprendido
· Más billetes pagados para visitar España
· Seguridad de la persona
· Mayor asesoramiento inicial
Las respuestas dejan antever la posible ausencia de una política de planificación de las carreras internacionales entre las empresas participantes.
Otra de las conclusiones principales de este estudio es que los profesionales valoran más la participación en un proyecto empresarial atractivo que conlleve un aprendizaje y un desarrollo profesional, que los aspectos económicos de la propuesta, los incentivos y complementos que mejoran su capacidad de ahorro, o el salario bruto que se les ofrece.
La Legislación
Muchas veces, aceptar un puesto de trabajo en otro país no atrae a los trabajadores debido a la variada y confusa legislación. Esta situación provoca que las empresas asuman el coste compensando de diversas maneras a sus empleados. La variedad de legislación en materia fiscal o laboral de los países provoca inseguridad jurídica para los empleados que desean cambiar de país de trabajo, un riesgo que no siempre están dispuestos a asumir. También las dificultades burocráticas de los procesos de obtención de visados afectan negativamente a la capacidad de las empresas de responder a sus necesidades comerciales. Cuando no hay tiempo para obtener un permiso de trabajo, un 59 % de los encuestados afirma que viaja de todos modos, si bien con instrucciones claras de lo que puede y no puede hacer (PricewaterhouseCoopers, 2004)
La movilidad
España y Portugal son dos de los países donde menos movilidad se registra. Según el estudio elaborado por PricewaterhouseCoopers (2004) para la Comisión Europea, los dos siguen estando por debajo de la media comunitaria en términos de movilidad laboral.
"El 80 por ciento de los españoles fallecen en un radio de veinte kilómetros del lugar donde nació". Así lo ejemplifica el profesor José Ramón Pin, director del IESE-Cela y coordinador del Libro Blanco sobre las Mejores Prácticas en Movilidad Geográfica Nacional e Internacional de Trabajadores, elaborado por el IESE-Cela, Creade y Sagardoy Abogados. El estudio, que coincide con la celebración del Año Europeo de la Movilidad, establece cuatro factores que hacen que sólo el 13 por ciento de los directivos de España están dispuestos a cambiar de lugar de trabajo. Este porcentaje para Europa se eleva al 27 por ciento. El precio de la vivienda es uno de ellos. "Su alto coste y la cultura que existe en España y Portugal de tenerla en propiedad provoca que muchos rechacen ofertas".
El idioma sigue marcando
Una de los principales inconvenientes sigue siendo el idioma. Según Expansión y Empleo (2007) "esta situación pone de manifiesto que en España aun no se ha hecho un gran esfuerzo en mejorar este aspecto". Otros temas se unen al idioma el profundo arraigo cultural al lugar de nacimiento y "la falta de políticas públicas para incentivar la movilidad.geográfica". Las tecnologías de comunicación
La implantación de los portales del empleado puede ser un bueno catalizador de los procesos de expatriación en las empresas en la medida en que a través de estos portales, los empleados obtienen información de forma autónoma sobre las políticas de la empresa en materia de expatriación. La intranet puede ser un bueno medio para divulgación de iniciativas y proyectos que se estén realizando en otros países y quizás atraer a muchos empleados que se quieran mover.
El modelo de gestión de Recursos Humanos en las empresas
En estos momentos muchas compañías están viendo en algunos modelos de gestión por competencias, instrumentos demasiado rígidos o limitativos en un contexto de rápido cambio y alta rotación de personal.
Nuevas corrientes defienden que además de competencias, para desempeñar eficazmente un trabajo, el trabajador necesita tener determinadas motivaciones y valores. Esto abre las puertas a los nuevos enfoques como la "Gestión por Valores" o la "Gestión del Talento".
Cada vez mas mujeres expatriadas
Veamos las principales conclusiones Estudio de Políticas y Prácticas de Expatriación 2005- 2006 elaborado por Mercer HR Consulting con la colaboración de 200 multinacionales de diferentes sectores:
El 44 por ciento de las multinacionales ha aumentado el número de expatriados en los últimos dos años;
Las expatriaciones a corto plazo (menos de un año de duración) son los más comunes;
El porcentaje de mujeres expatriadas ha pasado del 8 por ciento al 13 por ciento en los últimos cinco años.
Los resultados del informe muestran que la proporción de mujeres expatriadas ha aumentado considerablemente en los últimos cinco años, pasando del 8 por ciento al 13 por ciento actual. En Europa, el porcentaje de mujeres expatriadas ha pasado del 7 por ciento al 10 por ciento en los últimos cinco años. "Cada vez más mujeres están dispuestas a desarrollar carreras profesionales internacionales y sus competencias y habilidades son cada vez más reconocidas", explica Fe López, socia de Mercer Human Resource Consulting. Respecto a las políticas de expatriación, se destaca que "el aumento del número de mujeres expatriadas refuerza la necesidad de que las políticas de apoyo al cónyuge estén bien definidas".
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Anexos
ANEXOS (NO DISPONIBLE EN ESTA VERSION ON-LINE)
Anexo 1: Encuadramiento legal del expatriado
Anexo 2: Carta con objetivo de la Investigación y envío de los Cuestionarios
Anexo 3: Cuestionario versión castellano
Anexo 4: Cuestionario versión portugués
Anexo 5: Información de resultados Globales a los participantes del DELPHI
Anexo 6: Tabla con Datos de Análisis
Anexo 7: Estadística resumen en la segunda circulación
Agradecimientos
El éxito de este trabajo se debe mucho a mis amigos y a mis compañeros de Master sin los cuales no hubiera sido posible llegar a muchas de las personas que con su ayuda y predisposición han colaborado de forma voluntaria en este estudio.
Dirijo otro agradecimiento a EAE en general y a todo el apoyo y disponibilidad del Tutor Prof. Jorge Irigaray en particular, sin el cual no hubiera sido posible empezar este trabajo.
A todos mi especial agradecimiento.
Joao Simoes Neto
Autor:
Joao Simoes Neto
Octubre de 2007
Trabajo académico realizado por Joao Simoes Neto, alumno del Master en Dirección de Recursos Humanos de EAE en el año 2006/2007.
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