Perú: la gestión empresarial y el rol innovador del contador público (página 4)

Programa de Recursos Naturales y Medio Ambiente

Problema:

Baja producción de frutales: exóticos y andinos

Causa:

• Falta de capacitación, tecnología y crédito agrario.

• Carencia de viveros frutícolas.

• Falta de proyectos de inversión para su reactivación.

• Carencia de recursos financieros.

Problema:

Desastres ocasionados por acción de la naturaleza y el hombre.

Causa:

• Ausencia de un Plan de Defensa Civil.

G. OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL POR PROGRAMA

g.1: Programa: Fortalecimiento Institucional: Elevar las capacidades técnicas y administrativas del recurso humano para una efectiva calidad de servicio hacia la comunidad.

g.2: Programa: Gestión Pública: Lograr una administración eficiente y eficaz de los recursos para el logro de los objetivos y metas regionales.

g.3: Programa: Desarrollo Económico: Fortalecer, modernizar y reactivar las actividades económicas de la Región.

g.4: Programa: Desarrollo Social: Mejorar la cobertura de los servicios básicos tendientes a lograr el bienestar general.

g.5: Programa: Recursos Naturales y Medio Ambiente: Conservar y garantizar la seguridad física y ambiental de la población.

• PRONÓSTICO DEL GOBIERNO REGIONAL DE AYACUCHO.

Analizando la información de gestiopolis[13]el pronóstico es el proceso por el cuál los órganos directivos del Gobierno Regional de Ayacucho; diseñan continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible, funciona como un sistema global utilizando la metodología del pensamiento sistémico y la interacción conjunta de sus componentes estratégica y tácticamente.

Analizando a Steiner (1998)[14]el pronóstico, es la estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un producto. El conocimiento de las técnicas de pronósticos es de poco valor a menos que puedan aplicarse efectivamente en el proceso de planeación de la organización.

Usos de los pronósticos

• Mercadotecnia: Tamaño del mercado, Participación en el mercado, Tendencia de precios, Desarrollo de nuevos productos.

• Producción: Costo de materia prima, Costo de mano de obra, Disponibilidad de materia prima, Disponibilidad de mano de obra, Requerimientos de mantenimiento, Capacidad disponible de la planta para la producción.

• Finanzas: Tasas de interés, Cuentas de pagos lentos.

• Recursos Humanos: Número de trabajadores, Rotación de personal, Tendencias de ausentismo, Tendencia de llegadas tarde.

• Planeación Estratégica : Factores económicos, Cambios de precios, Costos, Crecimiento de líneas de productos.

Los pronósticos, presentan las siguientes características: Primera. Todas las situaciones en que se requiere un pronóstico, tratan con el futuro y el tiempo está directamente involucrado. Así, debe pronosticarse para un punto específico en el tiempo y el cambio de ese punto generalmente altera el pronóstico. Segunda. Otro elemento siempre presente en situaciones de pronósticos es la incertidumbre. Si el administrador tuviera certeza sobre las circunstancias que existirán en un tiempo dado, la preparación de un pronóstico sería trivial. Tercera. El tercer elemento, presente en grado variable en todas las situaciones descritas es la confianza de la persona que hace el pronóstico sobre la información contenida en datos históricos.

 El Gobierno Regional de Ayacucho, en el corto plazo tiene que ser competitivo, de modo que pueda facilitar la gestión empresarial de las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas, en las que desarrolla sus actividades el Contador Público. Ser competitivo significa ser un LIDER con capacidad para ingresar y mantenerse en un mercado. Ello debe ser reflejado en una mejora en el nivel de vida y bienestar de la población. Michael E. Porter publicó en 1990, "La Ventaja Competitiva de las Naciones". En este libro, luego de un trabajo de investigación durante cuatro años en 100 empresas de diez de los principales países con mayor desarrollo comercial, el autor elaboró un modelo que ha permitido comprender el proceso de generación de ventajas competitivas a nivel internacional. Así mismo la posibilidad de identificar con claridad la forma en la que los países pueden desarrollar su nivel de competitividad. Según Porter, "La prosperidad de un país se crea, no se hereda. No es producto de los recursos con que la naturaleza lo haya dotado, ni de la cantidad de trabajadores disponibles, sus tipos de interés o el valor de su moneda, como sostienen los economistas clásicos.

La competitividad de una región depende de la capacidad empresarial para innovar y mejorar. Las empresas ganan ventajas sobre los mejores competidores del mundo debido a la presión y al reto. Se benefician de tener fuertes rivales regionales, agresivos proveedores con base en su región y clientes locales exigentes. Interpretando a Porter, en la región, existen grandes diferencias en los patrones de competitividad. No existe, ni existirá, una región que pueda ser competitiva en todas las industrias o en la mayoría de ellas. Más lo son en particulares industrias, dependiendo del ambiente dinámico, desafiante y progresista de cada una de ellas.

El pronóstico del Gobierno Regional de ayacucho debe ser la competitividad de la región, la misma que estará determinada por la interacción de cuatro atributos generales:

• Las condiciones de los factores.

• Las condiciones de la demanda.

• Los proveedores y las industrias relacionadas y de apoyo; y,

• Las estrategias, estructuras y rivalidad de las empresas.

CAPÍTULO IV:

Análisis de la gestión empresarial

Según Rubio (2006)[15], los cambios tecnológicos que se han producido en la sociedad han ampliado el campo de la gestión. En las primeras etapas del desarrollo económico, las empresas se definían porque realizaban tareas repetitivas, fáciles de definir. En el taller o en la oficina el personal sabía exactamente cual era y seguiría siendo su misión. La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso en un proceso reiterativo. El resultado se medía según lo que se producía, y funcionaba bajo una fuerte disciplina y control riguroso. Había que satisfacer las expectativas de los propietarios de ganar dinero y esa era la mayor motivación. Esta simple interpretación de la gestión que existía entonces sigue aún con nosotros, como un eco del pasado. Algunos empresarios siguen comportándose como si nada hubiese cambiado. Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta muchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en función de la oferta, y hay que luchar en mercados muy competitivos y a veces poco recesivos interiormente, sin contar con los problemas de competencia de empresas foráneas.

La automatización, la informática, las nuevas tecnologías de la información y las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas carencias. La naturaleza de la gestión se ha hecho más compleja para actuar en función de una serie de prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de todas ellas.

La gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados.

• PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL.

Según Evoli (2007)[16], la planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la gestión empresarial, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente, sus presiones y de los recursos disponibles. Evoli, se refiere a Sallenave (1991), quien afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".

Analizando a Steiner (1998)[17], la Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.

La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo.

La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.

La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.

• ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.

No existe un acuerdo entre los teóricos de la empresa o autores sobre si existen reglas generales o unos principios universales de organización. Cada autor ofrece una lista de ellos. Fayol ofrece una lista de cerca de 20. Urwick, otro teorizador de la empresa, ofrece 10, por tanto, este exceso de principios ha llevado a una confusión de cuáles son esos principios básicos. Lo que sí parece claro es que en la actualidad hay una tendencia hacia una nueva formulación de esos principios en los que se puede basar en la estructura de la empresa.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN EN VERTICAL.

La Jerarquía es el principio inspirador de la estructuración en vertical y significa la necesidad de crear diferentes niveles ordenados donde se desarrolle el principio de Autoridad: Poder legal o legítimo que da derecho a mandar o actuar sobre un grupo de personas.

En la empresa, la autoridad es el poder mandar a otros para que se pueda alcanzar el objetivo o propósito planteado por el nivel jerárquico correspondiente. Ese concepto de autoridad formal ha sido revisado por el concepto de Liderazgo, entendiendo que la fuente de autoridad debe ser la competencia y las cualidades personales y su posterior aceptación por los subordinados. La autoridad connota poder y debe evitarse el abuso. Como criterio corrector de esa autoridad debe hacerse necesaria la Delegación de la misma. Algunos afirman que la responsabilidad nunca es delegable, pero si se consigue una correspondencia entre autoridad y responsabilidad pueden coordinarse si se cumple con la condición de rendición de cuentas y existe unidad de mando. La unidad de mando significa que cualquier subordinado sólo dependerá de un sólo jefe aunque estos jefes en cada nivel jerárquico operan bajo una unidad de dirección o con dirección única. La asignación clara de autoridad en el principio de Descentralización. En cualquier modelo de organización se pueden presentar problemas por la acumulación de funciones de autoridad y responsabilidad en los niveles jerárquicos superiores, produciendo los llamados "Cuellos de botella" que motivan una falta de agilidad en la toma de decisiones. Para solucionarlo hay que implantar en esa organización empresarial la descentralización de tareas efectuando Delegación tanto de autoridad como de funciones. Esa delegación debe ser el soporte básico en la estructura orgánica de la gran empresa moderna. Delegación y descentralización permiten participar a un mayor número de órganos y niveles de la estructura jerárquica y, por tanto, ampliar el campo de acción de la dirección y gestión empresarial. La imposibilidad de ejercitar una autoridad operativa sobre los componentes de la empresa hace necesario establecer niveles o jerarquización en escalones, ello facilitará el control de las actividades, pero plantea el problema del Ángulo de autoridad, es decir, el número de subordinados a mandar y controlar. Algunos autores dicen que prevalece el sentido de que el ángulo reduce en la parte superior de la pirámide o alta dirección y se va ampliando hacia la base de la misma a lo largo de los niveles jerárquicos.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN EN HORIZONTAL.

El principio inspirador es el principio de división del trabajo. Este principio se basa en la regla clásica: para que una comunidad prospere es necesario un reparto de tareas entre los miembros que la componen. En la actividad económico – empresarial esa división permite incrementar el volumen de producción y a la vez aumentar la calidad de los resultados, con la división del trabajo se reduce el esfuerzo, por lo que aumentó, controlado de la misma producirá más con menos recursos, lo que se traduce con un incremento de la eficiencia de la organización de la empresa. Este principio se complementa con otros dos, uno principal y otro auxiliar: La Especialización y la Funcionalidad.

La Especialización es una consecuencia inmediata del principio de división del trabajo, no es suficiente siempre el reparto de tareas, sino que es necesario que cada persona, órgano de la empresa se especifique en una tarea concreta. Cada miembro, por tanto, realizará una sola función e implica asignar tareas concretas a cada miembro.

Taylor dice: que es necesario aplicar una especialización de esfuerzos mentales y manuales que deben estar separados. Estos principios sirven de apoyo para la expansión del sistema de economía capitalista.

PRINCIPIOS DE EQUILIBRIO DE LA ORGANIZACIÓN.

En una estructura empresarial se precisa buscar un equilibrio, es decir, una estabilidad que permita eliminar conflictos típicos de toda organización y de todo comportamiento social, eso es lo que pretenden los principios de motivación y de participación, lo que permite una dirección por objetivos siempre que exista descentralización. En esta línea de pensamiento se han planteado 2 teorías que suponen distintas concepciones (opiniones) respecto de la conducta humana.

• Una teoría considera que el interés del trabajador es única y exclusivamente su situación personal y, en consecuencia, pretende trabajar lo menos posible, no quiere puestos de responsabilidad, se resiste al cambio y todo lo que suponga variación de su status anterior.

• La otra teoría considera que el trabajador es sensible a las necesidades de la empresa, desea asumir responsabilidades y realizar su labor de la mejor manera posible y que cuando esto no se produce es porque hay una falta de capacidad en la dirección de la empresa para encursar esa actitud en todos los individuos, por eso considera que uno de los objetivos de la empresa debe ser activar a sus trabajadores para que encuentren en la empresa la posibilidad de realizar sus aspiraciones o satisfacer sus necesidades físicas o básicas (seguridad en el trabajo, niveles atractivos de remuneración) y sociales (autoestima, auto desarrollo, pertenecer a un determinado grupo social.

Tradicionalmente se consideraba que una breve y progresiva remuneración relacionada con la productividad (si más vendes más ganas) era suficiente para lograr la motivación, pero eso no es tan simple porque no existe una motivación única, por lo que se hace necesario estudiar un sistema de motivación.

MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA.

La empresa como organización supone una estructura en la que se toman decisiones. En toda organización se da una estructura funcional, es decir, una serie de actividades diferenciadas en base a los principios de división del trabajo y especialización establecidas por ciertas reglas y encomendadas a órganos o centros funcionales u operativos. Esas actividades se ordenan por niveles jerárquicos que producen una serie de relaciones formales que configuran su estructura, pero en la organización también se ocasionan otras relaciones de carácter informal y ordenan las distintas relaciones o comunicaciones interpersonales o entre grupos. Esta estructura organizativa se configura por diferentes modelos que combinan las distintas relaciones y distintos principios.

LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN: RELACIONES Y MODELOS.

Las funciones generales de la empresa y todas en las que éstas se pueden subdividir son desarrolladas por determinados órganos, unidades de gestión o centros operativos. La determinación de estos centros funcionales u operativos definirá la estructura orgánica de la empresa, necesaria para articular los recursos humanos de la forma más conveniente, ello implica tener en cuenta los siguientes principios fundamentales o criterios:

• Que suponga la asignación más idónea de tareas, con aplicación de los principios de división en el trabajo, especialización, funcionalidad y divisionalización.

• Que se determinen niveles de autoridad y delegaciones jerárquicas que culminen en una descentralización.

• Que la comunicación sobre el desarrollo de la actividad económica se notifique de la forma deseada, tanto en cantidad como en calidad, forma de propiciar la motivación y participación eficaz.

Simon, considera la estructura de la organización como un complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. Este diseño proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de informaciones, supuestos, objetivos y actitudes que entran en sus decisiones y también una serie de expectativas fijas y comprensibles de lo que los demás miembros del grupo están haciendo y de cómo reaccionarían ante lo que él diga. En definitiva, lo que considera es que la estructura de la organización es como una red de comunicación que se interacciona con la autoridad.

MODELO DE ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA.

Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía, manteniendo la unidad de mando de forma que todo nivel dependa exclusivamente del inmediato superior, sólo del cual puede recibir órdenes.

Permite el establecimiento de la disciplina en el trabajo, el fácil conocimiento de las tareas y responsabilidades de cada nivel jerárquico, pero presenta graves inconvenientes por la acumulación en los niveles superiores de tareas y funciones de variada índole, lo que motiva la falta de flexibilidad y rapidez en adaptarse a las condiciones.

MODELO DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.

Responde a la necesidad de implantar la especialización en los diferentes niveles de la estructura jerárquica. Se despoja al escalón jerárquico de la acumulación de tareas y responsabilidades y se crean diferentes funciones o especialidades dentro de ese nivel; este modelo fue propuesto por Taylor, también permite aprovechar todas las ventajas propias de especialización. Su máximo inconveniente es que desaparece la unidad de mando, lo que en los niveles inferiores provoca confusión de órdenes al recibirse éstas de diversos especialistas y con ello se quiebra la disciplina de trabajo.

MODELO DE ORGANIZACIÓN MIXTA O LÍNEA – FUNCIONAL.

Este modelo intenta resolver los problemas anteriores. Mantiene como estructura central el modelo jerárquico, pero aplica una mayor especialización, pero sin llegar a su agotamiento del modelo funcional, y se complementa con un conjunto de unidades de apoyo o auténticos especialistas llamados STAFF que asesoran a los distintos escalones jerárquicos Asesor fiscal, gabinete de consultorial de ingeniería.

El concepto de línea jerárquica se caracteriza por un matiz eminentemente ejecutivo, mientras que el staff, desposeído de autoridad, tiene como misión asesorar, apoyar técnicamente a la unidad de gestión correspondiente.

MODELO DE ORGANIZACIÓN DIVISIONAL.

Este modelo va a ser implantado por las necesidades de la dirección moderna y es propio de grandes empresas. El crecimiento diversificado de la empresa (multiproducción, multiplanta, multimercado) ha sido posible gracias a este tipo de estructura que combina las ventajas de la descentralización y de la especialización y sus principios derivados propios de una estructura funcional.

Una división es una unidad empresarial al frente de la cual hay una dirección totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones incluyendo planificación, producción, financiación, contabilidad e, incluso, a veces marketing.

Esta división actúa como una Cuasiempresa (mini – empresa), teniendo sus propios objetivos, departamentos y medios. El conjunto de las divisiones serán coordinadas y controladas por una dirección general.

Esta estructura ofrece inconvenientes, en especial, la planificación global. La divisionalización implica siempre una descentralización operativa (el poder tomar decisiones a distintos niveles), pero una organización descentralizada puede no ser divisionalizada. La descentralización suponía la delegación de autoridad para tomar decisiones en la unidad o nivel inferior. La divisionalización implica además delegación de responsabilidad sobre los beneficios. Una de las cuestiones más importantes en este modelo es el análisis de los criterios de clasificación de las divisiones, entendiendo por criterio de división el que nos va a servir para delimitar cada unidad de gestión autónoma dentro de la empresa y, que en todo momento, debe permitir una adecuada coordinación entre la unidad de decisión central o matriz y las distintas divisiones.

Los criterios más importantes para divisionalizar una empresa son:

• Por productos: Responde a la especialización de la empresa por sectores industriales o categorías de productos diferenciados normalmente por sus características técnicas.

• Por mercados: Atiende a los distintos mercados a los que atiende la empresa.

• Por áreas geográficas: en las que se coordinan actividades de varios productos en un área geográfica delimitada.

• Por categorías de consumidores.

• Por funciones o procesos: que responde a la creación de distintas divisiones según las empresas filiales controladas por la matriz.

• Mixtas: combinación de "por productos" y "Por mercado".

MODELO DE ORGANIZACIÓN COLEGIAL O DE DIRECCIÓN PLURAL.

En los anteriores modelos plantean un mismo problema o desventaja, que es la dificultad de coordinar las relaciones horizontales (del mismo nivel) y también de coordinar las relaciones verticales o niveles jerárquicos.

De aquí nace la necesidad de trabajar en grupo, de tomar parte de las decisiones colegiadamente. A estas reuniones regulares de grupo se les denomina generalmente COMITÉ: Grupo que necesita para su identificación y funcionamiento de los principios de motivación y de participación.

• DIRECCIÓN EMPRESARIAL.

La dirección es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.

Según Cluester Bornor; considera la dirección como: "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es la parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.

En fin, la dirección, es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a desplegar sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.

Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.

La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma de como operan los diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados; a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo".

Por su parte, Koontz y O"Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados".

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, el interés de la empresa".

RELEVANCIA DE LA DIRECCIÓN.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar a través de dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN.

• El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

• Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

• La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.

• Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos.

TEORÍAS DE LA DIRECCIÓN.

Según Douglas Magregor:

• Teoría X.

• Teoría Y.

• Teoría Z.

Supuesto de la Teoría X:

• A las personas que básicamente les disgusta el trabajo son perezosas y erutarán el trabajo si es posible.

• Debido a su pereza y disgusto por el trabajo; la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño.

• A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario.

• La mayoría de las personas son pasivas; aceptan poco riesgo y en consecuencia, prefieren la seguridad en el trabajo, a cualquier otro elemento del trabajo.

Teoría Y: Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades.

• Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquiera de las necesidades básicas.

• Dado el ambiente adecuado, las personas buscarán responsabilidades, serán muy creativas en el trabajo.

• Cuando los objetivos organizacionales son consecuentes con los objetivos personales, las personas se sentirán motivadas a trabajos y a ejercer sustancial auto dirección y control.

• La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales, está en función de la recompensa que recibe para su realización.

Teoría Z: Fue ideada por Quchi de origen Japonés; demuestra que la producción es más una cuestión de administración de persona que de teoría, es mucho más una gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basados en la organización.

En Japón se toma más en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a través de un consenso; donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestión de organización social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.

La Comunicación.

Es uno de los facilitadores Administrativos más importantes. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación. El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas las relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse al caso de que la comunicación sea difícil entre dos personas que no se respetan o agradan una a la otra.

La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.

La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.

• CONTROL EMPRESARIAL.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida. Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede. Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. También hay otras connotaciones para la palabra control: Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrón; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); frenar o impedir.

En definitiva, debe entenderse el control como: Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

IMPORTANCIA DEL CONTROL.

Una de las razones más evidentes de la importancia del control, es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores; enfrentar el cambio: Ésta forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones; Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta, es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no sólo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida; agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor; facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, este proceso permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa. En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son: i) Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas; ii) Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras gaseosas. Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad, traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.

El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes. Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar.

En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.

Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas de control estadístico. En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias.

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad , Auditoría , Presupuestos, Reportes, informes , Formas, Archivos (memorias de expedientes), Computarizados, Mecanizados, Gráficas y diagramas, Proceso, procedimientos, Gannt, etc., Procedimiento hombre máquina, mano izquierda, mano derecha etc., Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc., Métodos cuantitativos, Redes, Modelos matemáticos, Investigación de operaciones, Estadística, Cálculos probabilísticas.

Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma más integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.

CAPÍTULO V:

Rol innovador del Contador público

Según Martí (2006)[18], el espíritu emprendedor o innovador es una característica presente en los individuos, sin embargo, su existencia es deseable tanto para la creación de nuevas empresas desde cero como para nuevos desarrollos o nuevas áreas de negocio en empresas ya establecidas.

El Espíritu Innovador o Emprendedor, es:

• En primer lugar una gran insatisfacción con la situación actual

• Los ejecutivos lo asocian a: innovación, creatividad, flexibilidad, dinamismo, toma de riesgos, crecimiento.

• La prensa popular lo asocia a iniciar nuevas aventuras empresariales, lo que se ve reforzado por casos como los de Apple, HP, Microsoft etc.

• Ninguna de estas dos aproximaciones es lo suficientemente educativa para personas que quieren ser emprendedoras. Todo el mundo quiere ser innovador, flexible y creativo. ¿Por qué algunos lo logran y otros no?.

• Por cada Apple y HP hay miles de otros ejemplos de empresas que han fallado.

• Una primera aproximación antropológica nos lleva a concluir que la insatisfacción con el statu quo está presente en lo más profundo de todo ser humano. No así la capacidad para, tener una visión de cómo solucionar un problema o capturar una oportunidad, tener la capacidad de tangibilizarla, tener la habilidad de comunicarla y seducir a terceros, operativizarla, sostener la motivación.

• Debemos descartar la noción de que el espíritu innovador es algo que las personas poseen o no.

• Como en muchas cosas en nuestra vida, es algo que se puede tener en mayor o menor medida.

• Podemos sin embargo encontrar algunos extremos; – En un extremo, podemos encontrar a los del tipo "emprendedor", personas que se sienten confiadas en su capacidad para aprovechar las oportunidades. Estas personas esperan sorpresas y cambios, pero confían en transformarlos en oportunidades de éxito. En el otro extremo tenemos al "confiable"(alguien en quien confiaríamos el dinero de nuestra jubilación sabiendo que no correremos ningún riesgo), quien se siente amenazado por el cambio y lo desconocido y prefiere la estabilidad. Para este tipo de persona, la predictibilidad fomenta la buena administración de los recursos, la impredictibilidad los pone en peligro.

• La mayoría de las personas cae en lugares intermedios entre esos dos extremos. Así por ejemplo, los que estén cerca del extremo "emprendedor" serán más emprendedores, y los que estén más cerca del extremo "confiable" serán más administradores.

• La tendencia natural de las personas es hacia el extremo "promotor" del campo de comportamientos, sin embargo, muchas veces las empresas a través de sus mecanismos de control llevan a las personas a actuar administrativamente, esto también puede ser provocado por los gobiernos o por los sistemas financieros, o por los patrones culturales, que involuntariamente inhiben el espíritu emprendedor.

• LAS NORMAS PROFESIONALES Y EL ROL INNOVADOR DEL CONTADOR PÚBLICO

• LEY DEL CONTADOR PÚBLICO.

La Ley No. 13253, es la Ley de Profesionalización de los Contadores Públicos, esta norma establece que los comerciantes, deberán llevar sus libros de contabilidad con la intervención de Contadores Públicos. Luego establece que corresponde a los Contadores Públicos autorizar balances, peritajes y tasaciones de su especialidad, operaciones de auditoría y estudios contables con fines judiciales y administrativos.

Como se puede apreciar en una primera instancia se le encarga al Contador Público un rol muy mediático de registrador de libros contables, esto es lo de alguna manera ha encasillado la profesión contable y no ha permitido su desarrollo en forma más trascendente. La norma en referencia, en una segunda instancia ya reconoce que los Contadores Públicos, también están para desarrollar otras actividades propias de su profesión para ciertos fines. Pero pese a ello sigue siendo un rol mediatizado, no le da un rol global, no le da roles para el ejercicio gerencial, directivo o decisorio, el rol de asesoría o consultoría de las empresas.

Estas situaciones han creado estigmas en los Contadores Públicos, que no han visto mayores perspectivas que sólo participar técnicamente en el desarrollo de su profesión, lo que ya no se condice actualmente, porque ahora los profesionales están para realizar actividades de su profesión pero también para cumplir otros roles superiores como el ejercicio de cargos ejecutivos centrales, decisorios, asesores y consultores y lo que es más enlazarse con la comunidad, porque como profesional tiene una responsabilidad profesional que cumplir con la sociedad.

Pese a esta norma que reconoce la profesionalización del Contador Público, sin embargo, en algunos aspectos la norma pone a los Contadores Públicos al nivel de los denominados Contadores Mercantiles y actualmente de los Técnicos en Contabilidad, que son personas que pese a lo que pueden alegar, no tienen la formación filosófica y doctrinaria que da la universidad, como Centro Superior.

Actualmente tenemos también la ley no. 28951, denominada Ley de Actualización de la Ley 13253. en esta norma se le reconoce nuevos roles y retos al Contador Público, como por ejemplo: i) Planificar, organizar, supervisar y dirigir la contabilidad general y de costos de las entidades públicas y privadas; formular, autorizar y/o certificar los estados financieros, incluidos los que incorporen a las declaraciones juradas y otros para fines tributarios; ii) Evaluar, asesorar y realizar consultoría en sistemas de contabilidad computarizada y de control; iii) Realizar auditoría financiera, tributaria, exámenes especiales y otros inherentes a la profesión; iv) Efectuar peritajes; v) Certificar documentación contable; vi) Ejercer la docencia; vii) Realizar la investigación científica.

Sin duda esta norma, reconoce un nuevo rol para el Contador Público, sin embargo pese a ello faltan otros aspectos; como el gestor de empresas, gerente o administrador de empresas, directivo o director de empresas, su participación en niveles de la política nacional. Todo esto debiera reclamarse como parte del ejercicio profesional, porque el Contador Público está capacitado para ello.

Las nuevas funciones, las nuevas prerrogativas, los nuevos retos, deben hacer del Contador Público, un profesional que se informatice, globalice, virtualice, etc. De modo que esté en condiciones de superar con creces los retos que le ponen los avances de la ciencia y la tecnología.

• ESTATUTO DEL COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE AYACUCHO

El Estatuto establece que son varias las obligaciones de los miembros de la Orden, pero hay una relacionada con el nuevo reto que debe jugar el Contador Público, esto es mantener actualizado sus conocimientos con los avances de las ciencias contables y financieras.

En la medida que el profesional contable esté capacitado, entrenado y perfeccionado va a tener la competitividad que la coyuntura le exige. Es más esto redunda en lo personal, familiar, profesional y social. Es decir aparte de ser una obligación estatutaria, todo esto debe ser una obligación moral del profesional.

Los Contadores Públicos colegiados están facultados para ejercer las funciones que la Ley de Profesionalización Nº 13253, y su Reglamento

(D.S. Nº 28 del 26 de agosto de 1960), en el Decreto Ley Nº 25873, en la Ley No. 28951 y en las demás normas vigentes así como también cualquier otra función cuya capacitación profesional se lo permita.

Los miembros de la Orden, conforme a ley, están facultados para ejercer las especialidades privativas de los Contadores Públicos conformando una asociación o una sociedad. Estas personas jurídicas se inscriben en el Registro Especial de Asociaciones o Sociedades que lleva el Colegio.

El Estatuto refleja lo que establecen las normas legales, los detalla, de modo que los Contadores Públicos conozcan y cumplan con estos requerimientos mínimos para el ejercicio eficiente y eficaz de su profesión.

El Estatuto, no favorece la iniciativa del profesional, tampoco la ayuda económica o moral en investigaciones o participaciones relevantes que tuvieran que desarrollar los miembros. Actualmente, en todos los quehaceres se valora la participación, el desarrollo de escala de valores y el trabajo social del profesional; en un futuro el Estatuto debería considerar estos aspectos que favorecen el ejercicio profesional.

• REGLAMENTO DEL COLEGIO DE CONTADORES PÚBLICOS DE AYACUCHO

Esta es una norma que detalla las obligaciones que tiene que cumplir el Contador Público para con el Colegio profesional y para el ejercicio independiente y dependiente de su profesión.

No contiene incentivos a favor del buen ejercicio profesional, no se favorece la investigación, el ejercicio docente, la participación eficiente de los profesionales en cada una de sus intervenciones.

• CÓDIGO DE ÉTICA PROFESIONAL DEL CONTADOR PUBLICO

El Contador Público está obligado a adecuar su conducta profesional de acuerdo con normas preceptuadas en el CÓDIGO DE ÉTICA PROFESIONAL.

NORMAS GENERALES DE ETICA

En el ejercicio profesional, el Contador Público actuará con probidad y buena fe, manteniendo el honor, dignidad y capacidad, profesional, observando las reglas de ética más elevadas en todos sus actos.

Ningún Contador Público podrá tomar ni apoyar iniciativas para modificar