Material de Estudio de Administración de Empresas (página 7)

RESPUESTAS

1.     Sea proactivo.

F)    Esto como hemos dicho significa anticiparse a los problemas, desarrollar la previsión y la proyección estratégica.

2.     Establezca objetivos claros.

D)    Defina la orientación del desarrollo y precise hasta donde aspira llegar.

3.     Lo primero es lo primero.

A)    Indica la necesidad de priorizar las metas y objetivos de forma tal que las energías se concentren en cada instante en lo que es más importante.

4.     Ganar – Ganar.

G) Decida utilizando el consenso, negocie con un espíritu colaborativo donde todos se sientan participes y ganadores y nadie resulta perdedor como sucede cuando se hace por mayoría..

5.     Primero comprender,

B) después ser comprendido. La empatía, saber ponernos en el lugar de los demás es una condición o prerequisito para que los demás nos entiendan y comprendan.

6.     Buscar la sinergia.

E) proporciona un resultado superior al de la suma de las partes, es una fuerza cualitativamente mayor. Ello es posible sólo sí enfrentamos y resolvemos los problemas desde la posición de ganar – ganar, donde las partes al negociar cualquier aspecto asumen una actitud cooperativa de beneficio para todos los participantes.

7.     Perfecciónese constantemente

C) (afilar la sierra, según su expresión) Expresa la necesidad de mantenernos en forma no sólo intelectualmente, sino físicamente. El hacer ejercicio y el cuidado en general de la salud del cuerpo es una premisa para la acción y efectividad del líder.

EJERCICIO 44 (CASO).

A continuación se te muestra un recuadro para que ubiques las 24 competencias que debe desarrollar un Líder de Alto Nivel que se muestran como sigue

RESPUESTAS

COMPETENCIAS DE UN LÍDER (ALTO NIVEL) 24 COMPETENCIAS

EJERCICIO 45 (CASO).

EL X-Y-Z DE LA ACTITUD DEL ADMINISTRADOR

Asigna un valor de 0 a 10 a cada enunciado. Cuanto más firme sea Tu creencia en un enunciado en comparación con el enunciado que lo acompaña, tanto mayor será la calificación. Los puntos asignados a cada par deben sumar 10 (6-4, 2-8, 5-5). Se honrado contigo mismo. Evalúa cada enunciado basándote en tu verdadera opinión y no en la que piensas que deberías tener. Las explicaciones de las suposiciones que sustentan las tres filosofías administrativas se presentan después de la clave para calificar.

I. Al ser humano promedio, por instinto, le desagrada trabajar y evitará hacerlo si puede. (a)

Invertir esfuerzo físico y mental para trabajar es algo tan natural como jugar o descansar. (b)

2, Se puede motivar al trabajador haciendo que participe en el establecimiento de metas. (c)

Si las personas no usan mucha imaginación e inventiva en su trabajo probablemente es porque no las tienen. (d)

3. Merecer reconocimiento por sus logros es motivan para el trabajador. (e)

Si se deja quedas personas establezcan sus metas y sus normas de desempeño, tienden a colocarlas en un punto más alto que el que fijaría su jefe. (f)

4. El trabajador se siente motivado cuando se le delegan obligaciones adicionales. (g)

Para que se hagan las cosas, el administrador tiene que tomar las decisiones. (h)

5. La persona promedio prefiere que la dirijan y quiere evitar la responsabilidad. (i)

El ser humano promedio, dadas las condiciones adecuadas, aprende no sólo a aceptar responsabilidad, sino también a requerirla.  (j)

6. La mayoría de los trabajos no permiten que uno se realice. (k)

El trabajo se puede diseñar de tal manera que los trabajadores gocen de más libertad y autonomía en su trabajo. (l) 

7. La mayoría de las personas tienen imaginación y son creativas, pero tal vez no lo demuestren debido a las licitantes que les imponen los supervisores y el trabajo. (m)

La confianza de que los trabajadores y la gerencia comparten las mismas metas les resulta motivante a los trabajadores.(n)

8. Si los empleados reciben más información de la que necesitan para realizar sus tareas, la desaprovecharán. (o)

Si los empleados tienen acceso a información interna, tienden a adoptar mejores actitudes y a comportarse en forma más responsable. (p)

9. La toca de decisiones en grupo contribuye a determinar las cetas y aumenta la productividad de los trabajadores, aun sin supervisión. (q)

Pedir a los empleados que presenten sus ideas hace que se desarrollen sugerencias útiles. (r)

1 0. Ofrecer a los trabajadores la ocasión de que apliquen todas sus capacidades para cumplir con sus trabajos aumenta la productividad. (s)

Se requieren reglas y procedimientos para que los trabajadores sean productivos. (t)

1 1. Reducir al cínico los símbolos de posición de la gerencia aumenta el respeto de los trabajadores por el administrador. (u)

Los administradores tienen derecho a los privilegios y canonizas de su puesto. (v)

1 2. Los aumentos de sueldo son el mejor camino para tener motivados a los empleados. (w)

La relación de confianza entre los miembros de una organización es una forma adecuada para tener motivados a los empleados. (x)

En las columnas que se presentan a continuación, anote la calificación que adjudicó a casa enunciado a un laso se la letra correspondiente a ese enunciado. Después anote la suma se las calificaciones en la base se casa columna.

EJERCICIO 46 (CASO).

ACTUACIÓN DE ROLES DE LÍDER

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA SITUACIÓN

Es 1 de agosto y usted está a punto de tener una junta con las seis mujeres con las que está viviendo este verano, en una vieja casa victoriana, en la ciudad de Metropolis. Esta ciudad tiene enormes posibilidades culturales y educativas, una preciosa zona de playas muy cercana, un centro grande y deprimido y un ambiente político más bien conservador.

Usted forma parte de un grupo de ciudadanas del país que han decidido pasar el verano ahí por diversos motivos:

Lee West quiere descansar durante el verano, después de un año laboral agotador.

Sandy Brown está organizando a las comunidades del centro

Fran Miller es consejera en una clínica de enfermos mentales en el centro de la ciudad.

Cam Jones es directora de estudios de verano en el Distrito Escolar III, en el centro de Metropolis.

Fran Johnson está impartiendo cursos de verano en la escuela de medicina.

Brooks Baines está estudiando filosofía en los cursos de verano impartidos por la universidad.

Jam Smith es secretaria del Distrito Escolar III durante el verano.

Todas ustedes tendrán que regresar a casa el 15 de agosto a más tardar. Sandy, Cam y Fran vivieron aquí el año pasado y lo seguirán haciendo el año entrante.

Usted debe tomar una decisión importante en esta junta. Robert Stodge, el superintendente del Distrito Escolar III, le ha pedido a una amiga suya, Jane Goodenough, que siete personas le ayuden a realizar un censo el fin de semana del 12 y 13 de agosto. El señor Stodge es un hombre que cree en las organizaciones y pone mucho cuidado en hacer lo que el director estatal de educación le pide a sus superintendentes. A su ayudante, David Guitar, le encanta trabajar con la gente de este distrito que, en su opinión, está desarrollando lentamente un sentimiento comunitario; es el responsable de organizar el censo. Se rumora que varias escuelas del centro se podrían consolidar en un plazo de dos años y que la existencia del Distrito Escolar III podría estar en juego. Su amiga le ha pedido que decidan si aceptarán

o no este trabajo de dos días, en grupo. Usted no sabe si los datos que se reunirán serán usados en forma responsable o si serán una pérdida de tiempo.

Usted tiene que llamar a su amiga en media hora y comunicarle su decisión. Todas ustedes convinieron cuando establecieron la hora de la junta en que podrían tomar su decisión en media hora. (Si usted no llama a Jane en ese plazo, ella la llamará a usted.)

Corresponde

1. Decidir si hay censo o no

2. Caracterice a cada uno de los participantes. ¿En qué se parecen? ¿En qué difieren?

EJERCICIO 47.  (CASO).

CASO DE TOMA DE DECISIONES

En cada caso, aplique el modelo de Vroom y Yetton y señale el proceso más indicado para tomar decisiones. No olvide anotar sus respuestas para cada una de las preguntas de diagnóstico y el consecuente estilo para abordar problemas.

CASO I

Usted es presidente de un banco en el oeste medio, pequeño pero que está creciendo rápidamente, cuya oficina matriz está en la capital del estado y que tiene sucursales en varias poblaciones cercanas. La ubicación y el tipo de negocios son factores que influyen de manera importante en las prácticas bancarias, conservadoras y tradicionales, en todos los niveles.

Cuando usted compró el banco, hace cinco años, éste se encontraba en muy mala situación financiera. Bajo su mando se ha logrado avanzar mucho. Este avance se ha dado al mismo tiempo que la economía ha caído en un recesión leve, por lo cual usted goza de magnífico prestigio personal entre los gerentes de su banco. Su éxito, que usted suele atribuir sobre todo a la buena suerte y a unas cuantas decisiones que tomó con oportunidad, ha producido una consecuencia, que en su opinión, es bastante desafortunada. Ha provocado que sus subalternos se dirijan a usted en busca de liderazgo y mando para tomar decisiones, más allá de lo que usted considera necesario. Usted no tiene duda alguna sobre las capacidades fundamentales de estos hombres, pero quisiera que no estuvieran tan dispuestos a acceder a sus deseos.

En fecha reciente, usted ha conseguido fondos para abrir una sucursal nueva. Su problema es elegir una ubicación adecuada. Usted piensa que no existe una "fórmula mágica" que permita elegir una localización óptima. Lados de la junta. sencillos, de sentido común, y de lo que "parece adecuado". Le ha pedido a sus gerentes que mantengan los ojos bien abiertos por si encuentran terrenos comerciales que pudieran ser convenientes. El conocimiento que tienen éstos de las comunidades donde trabajan será de gran utilidad para tomar una decisión sabia. El apoyo de sus gerentes es importante porque el éxito' de la nueva sucursal dependerá mucho de que éstos estén, dispuestos a brindar apoyo técnico y con su personal en los primeros días. Su banco es lo bastante pequeño como para que todo el mundo se sienta parte del equipo y usted piensa que esto ha sido y será crítico para la prosperidad del banco.

El éxito del proyecto beneficiará a todo el mundo. La gente se verá beneficiada en forma directa en razón del aumento de las actividades básicas y, en forma indirecta, porque cosecharán las ventajas mercantiles y personales de formar parte de un negocio con éxito y en expansión.

Vroom plantea distintos tipos de estilos en la dirección o procesos que identifica con las letras

– A ( autocratico ) – C ( consultivo ) – G ( grupal )

El modelo se basa en varias reglas que permiten ir descartando procesos que no son recomendables para ciertos tipos deproblemas.

1) Regla de la informacion: si no se cuenta con suficiente informacion para que el directivo tome la decision solo se elimina de las opciones de proceso la AI.

2) Regla de la congruencia de la meta: si la calidad de la decision es importante y si los subordinados no comparten las metas, se elimina GII de la serie.

3) Regla del problema no estructurado: si la calidad es importante, el lider no tiene suficiente informacion y el problema no es estructurado, se eliminan de la serie AI, AII y CI.

4) Regla de la aceptacion: si la aceptacion es critica y no es seguro que vaya a ser aceptada, se eliminan AI y AII.

5) Regla del conflicto: si la aceptacion es critica, no es segura su aceptacion y es probable el conflicto, se eliminan AI, AII y CI.

6) Regla de la equidad: si la calidad no es importante, la aceptacion es critica y no es segura su aceptacion, se eliminan AI, AII, CI y CII.

7) Regla de prioridad de aceptacion: si la aceptacion es critica , no es segura su aceptación autocratica y los empleados son de fiar, se eliminan AI, AII, CI y CII.

EJERCICIO 48

La Comunicación es una de las formas que tienen las personas para comunicarse y relacionarse en el proceso de su actividad. Ella puede clasificarse según se representa en el siguiente cuadro:

Aplica los conocimientos que has aprendido durante el tema de estudio presente y completa las casillas de la tabla según corresponda

EJERCICIO 49

Clasifique las situaciones que se describen a continuación en programadas y no programas:

Las organizaciones que ponderan sus opciones y que calculan adecuadamente los niveles de riesgo utilizan el Modelo Racional de toma de decisiones, el cual consta de cuatro fases.

Tomando en cuenta el esquema que representa el Proceso:

A)    Complete las etapas No II y No IV del Proceso.

B)    Describa cada una de las etapas o pasos que componen el Proceso Racional de Toma de Decisiones.

EJERCICIO 50.

Observa la representación gráfica de las cadenas de rumores:

A)    ¿Qué teoría se relaciona con tales tipos de cadenas en las organizaciones, según estudios realizados por Keith Davis.

B)    Identifica el nombre de cada una de las cadenas representadas .

C)    ¿Cuáles de las cadenas representadas, crees que es el patrón más dominante en las organizaciones actuales? Fundamenta tu afirmación.

D)    Identifica el tipo de Comunicación que se pone de manifiesto en las mismas.

E)    Describe dos medidas que pueden tomar los administradores  para minimizar  el RUMOR en la organización.

F)    Menciona dos BARRERAS para lograr una COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EFECTIVA.

G)    Representa un Modelo de Comunicación apropiado, utilizando los elementos que intervienen en tal Proceso.

EJERCICIO 51. (Caso).

Analice detalladamente el Caso de Estudio y trate de que su análisis le sirva para completar el cuadro que se formula posterior a la redacción del CASO.

CASO DE ESTUDIO: DIALOGANDO CON LUIS MUÑOZ.

   Ud. es un trabajador del Dpto. de Contabilidad de una surcursal del Banco Popular de Ahorro de la capital, en donde lleva trabajando 12 años, cinco de ellos en la misma tarea. Ud. se siente complacido trabajando allí, debido al clima amistoso que existe y a la imagen prestigiosa que tiene el Banco. Es muy bueno ser conocido como trabajador de esta unidad. Sin embargo, últimamente Ud. está disgustado al ver que diferentes personas que entran a laborar en el Banco son promovidas por encima de Ud. Su propia Jefa, María Antonia, es 10 años más joven. Ud. no puede comprender por qué ha sido olvidado si es un trabajador eficiente en su trabajo, con una magnífica asistencia  y buenos resultados.

  Ud. se ha salido de sus obligaciones en muchas ocasiones, para ayudar en el entrenamiento y orientación de los jóvenes que ingresan en el Banco. Algunos de ellos han escrito cartas de reconocimiento donde dicen cuán importante ha sido su ayuda en lograr sus promociones, lo cual ha sido de mucha satisfacción para Ud.

  La única cosa que Ud. puede imaginar es que existe prejuicio contra Ud., porque no es graduado universitario. Por otra parte, otros han subido sin un Título. Ud. no ha aprovechado las oportunidades que ha dado el Banco para matricularse en la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad porque, después de un largo día de trabajo, no se siente inclinado a asistir a las clases por tres horas más. Además, Ud. sólo ve a su familia por las noches y no quiere alejarse de ella. De todas formas, no hace falta un grado universitario para hacer su trabajo.

  Su entrevista con su Jefa, María Antonia González, se aproxima y Ud. ha decidido que ha llegado el momento de obtener algunas respuestas. Algunas cosas necesitan explicación. No sólo no ha sido Ud. promovido, sino que no ha recibido ningún incremento en los méritos en los últimos cinco años. No está recibiendo ningún crédito por su contribución extra con los nuevos jóvenes, ni tampoco por su trabajo sistemático. ¿Podría alguien culparlo por estar un poco amargado?.

  Ejercicio: Conversando con Luis Muñoz.

Guía del Observador

Del Caso, responda:

      a- ¿Qué estilos (conductas) dominaron en la conversación?

      b- ¿Qué estilos de la Comunicación Positiva (Apoyo) resultaron más difíciles de ejercitar?

      c- ¿Qué efecto tuvieron en Luis los diferentes estilos utilizados por María Antonia?

     d- En su  vida laboral ¿Ud. ha tenido situaciones parecidas? ¿Cómo las ha manejado?

      e- ¿Qué hicieron bien? ¿Qué debemos mejorar?

EJERCICIO 52.

Relacione la Columna A con la Columna B según corresponda:

  A                                                              B   

1.- Problema.

2.- Toma de Decisiones.

3.- Decisión Programada.

4.- Riesgo.

___ Situación producida a través de circunstancias prevalecientes que posibilitan mejores condiciones en la organización para alcanzar las metas.

___ Proceso de identificación y selección de acciones adecuadas para solucionar problemas específicos.

___  Situación producida al no coincidir un estado de cosas real con el estado de cosas deseadas.

___ Condición propicia para la toma de decisiones en la que  los administradores conocen la probabilidad de que una alternativa específica que lleve al logro de una meta o  de un resultado deseado.

___ Solución a problema de rutina determinada por reglas, procedimientos o hábitos.

Tema  IV.-

Función de Administración Control

El Control es la función fundamental de la ingeniería  cuyo mayor propósito es medir, evaluar y corregir las operaciones del proceso, máquina o sistema bajo condiciones dinámicas para lograr  los objetivos deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad. (Handbook of Industrial Engineering)

El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema para que se alcance el desempeño deseado en el mismo. La finalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente  hacia sus objetivos. El control no es un fin en sí mismo, es un medio para  alcanzar el fin, o sea mejorar la operación del sistema. 

Control es una función de administración que se elabora para asegurar que los hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al presente, se debe centrar en la corrección y no en el error, debe, asimismo, ser específico, de tal forma que se concentre en los factores claves que afecten los resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa (Burfk Scanlan/1987).

Puede resumirse que:

§  La eficiencia del control está en asegurar la anticipación de los cambios del entorno y su impacto en la empresa.

§  La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las personas mientras actúan y toman decisiones, pues garantiza la motivación y la identificación con los objetivos de la empresa.

§  Todo control debe ser complementado con un análisis formalizado que brinde la información necesaria para conocer los resultados de la gestión interna.

§  El control debe ser realizado por la alta dirección y por todos y cada uno de los componentes de la organización, aunque a mayor responsabilidad mayor involucramiento debe existir.

§  Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.

§  Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que a coaccionar hacia el mismo.

§  No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de adaptación de la organización al entorno.

4.1.- Conceptualizaciones de la Función de Administración Control.

Se ocupa del seguimiento de las actividades a fin de garantizar que éstas se cumplan de acuerdo a lo programado, y de rectificar cualquier desviación significativa.

Los objetivos del control son:

Brindar la información necesaria para conocer si la actividad realizada o en proceso de ejecución, se corresponde con lo establecido previamente y poder evitar o corregir desviaciones.

Es la medición y corrección del desempeño con el fin de que se cumplan los objetivos de la organización y los planes elaborados para alcanzarlos.

El control podemos enfocarlo desde diversos puntos de vista:

v  Como función de dirección.

v  Como mecanismo de retroalimentación.

v  Es parte inseparable de la toma de decisiones.

v  Como mecanismo de estímulo y renovación.

Tareas del control:

v  Determinar el estado real del objeto de dirección o de una parte de éste en un momento dado.

v  Comparar el estado real con el estado deseado.

v  Determinar a tiempo lugar y causas de las desviaciones.

v  Pronosticar el estado y comportamiento futuro del objeto o de una parte del mismo.

v  Garantizar la estabilidad en el funcionamiento del sistema.

Requisitos del control:

v  Económico.

v  Oportuno.

v  Racional.

v  Objetivo.

v  Comprensible.

v  Consecuente. (ser ejemplo en el cumplimiento de la norma del control)

v  Flexible.

v  Público.

v  Posibilitar el autocontrol.

4.2.- Proceso de Control.

El proceso de control consta de las etapas siguientes:

1. Establecimiento de normas o estándares.
2. Recopilación de datos sobre el estado real del objeto de dirección.
3. Comparación y evaluación.
4. Corrección de las desviaciones.

1.-Determinación de normas o  estándares.

Con anterioridad se ha planteado que para el establecimiento de los sistemas de control, los gerentes tienen como referencia o punto de partida, el trabajo realizado en la etapa de Planificación. Los objetivos, los planes, los programas, los presupuestos planteados, expresan el volumen del trabajo a realizar, y  nos indican lo que debe estar sucediendo en cada momento. Por tanto, cuando hablamos de normas, nos estamos refiriendo a criterios de desempeño, y sobre esa base, los administradores o gerentes pueden servirse de un conjunto de herramientas para supervisar y controlar el progreso del trabajo.

Las normas o estándares pueden establecerse en términos físicos, como por ejemplo  cantidad de productos, cantidad de clientes, cantidad de contratos, unidades de servicio, horas de trabajo, volumen de rechazo, etc, o,  en términos monetarios; ingresos, ventas, costos, gastos y utilidades. También pueden expresarse en forma cualitativa como por ejemplo; incrementar el nivel de satisfacción, incremento de la calidad de los servicios, etc. o pueden expresarse en cualquier otra manera que permita medir el desempeño.

Al establecer las normas o estándares se debe tener presente que:

Ø  Deben ser específicas, claras, medibles.

Ø  Deben incluir un margen de tolerancia que permita al administrador o gerente tener tiempo suficiente para intervenir y solucionar los imprevistos.

Ø  Analizar el comportamiento histórico para tomar referencias.

Ø  Analizar el comportamiento actual.

Ø  Medir el desempeño.

Las formas de medición varían en función del tipo de actividad, del nivel de dirección y de otros factores más.

Esta es una etapa constante y repetitiva dependiendo de la frecuencia y tipo de actividad que se mida. Así los administradores o gerentes  eficaces evitan que pase mucho tiempo  entre una medición del rendimiento particular y otra que se sucede.

Por ejemplo: Se puede medir, en un establecimiento de ventas de  pasajes de viajes de una terminal de Ómnibus, el tiempo de espera de un cliente para obtener su pasaje, o la revisión del alcance de los objetivos a largo plazo en una entidad X, por parte de la dirección General de la misma, cuestión ésta que suele revisarse una o dos veces al año por parte de dichos administradores.

La interrelación de esta fase con la primera es evidente.

·         Las exigencias principales de esta etapa se indican a continuación:

·         Centrarse en puntos estratégicos de control.

·         Determinar la frecuencia y el tiempo de la medición, según la naturaleza de la tarea.

·         Objetiva, completa y oportuna.

·         Corresponderse con el flujo de trabajo de la organización.

A efectos de la medición no se trata de si existe mayor o menor volumen de información, sino de la capacidad real y efectiva de las personas para obtenerla, procesarla, y analizarla en la toma de decisiones de calidad y oportunas.

Ø  Compara el desempeño real con los estándares planificados 

Para comparar los estándares o normas planificadas en el proceso  se debe realizar una comparación del estado real con el deseado.

Es de gran importancia para el administrador  comparar el estado objetivo en que se encuentra la tarea y cómo son los resultados de éstas con relación a lo que se espera, según lo Planificado.

Fig. 4.3.1. Comparación del estado real y estado deseado o planificado de la tarea.

Lo primero que debe hacerse es conocer ¿qué es lo que está sucediendo? Para ello es preciso:

• Determinar lo que es necesario conocer.
• Recopilar la información necesaria

Decidir lo qué  interesa conocer, significa determinar aquellas, fases, eventos o elementos, que  sirven de indicadores fundamentales para saber si las cosas marchan bien o no. Por ejemplo:

1. Volúmenes de producción de uno o varios productos
2. Nivel de rechazo para uno o varios productos.
3. Costo de producción de un producto.
4. Ventas de uno o varios productos.
5. Clientes atendidos.
6. Servicios prestados
7. Calidad de los servicios

Los administradores, directivos o Gerente, como se ha explicado en la fase anterior,  tienen diferentes formas de obtener información:

• Observar lo que se hace y cómo se hace.
• Preguntar a las personas sobre su trabajo
• Escuchar las opiniones de la gente y sus ideas sobre cómo mejorar el trabajo.
• Reuniones regulares del equipo.
• Informes regulares sobre la marcha del proceso.
• Establecer sistemas de información computarizado

Con las premisas anteriores existen las condiciones de comparar lo que debe estar sucediendo con lo que sucede realmente. Cuando se trata de evaluar el cumplimiento de normas o desempeños tangibles y cuantificables, el proceso resulta fácil. No sucede así cuando se trata de desempeños intangibles; en este caso el gerente tiene que evaluar  apelando a otros factores.

Ø  Tomar medidas correctivas.

Emprender una acción correctiva implica:

• Determinar las causas del problema.
• Solucionar el problema con el mayor grado de eficiencia posible y teniendo en cuenta que solo quedará resuelto cuando se eliminen las causas que le dieron origen.
• Hacer ajuste de las normas si es preciso.

4.3.- Importancia del Control.

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.

De aquí puede deducirse, la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de está función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de que existan desviaciones, identificar los responsables y corregir los dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar  lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzado, de esta manera se pueden adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se comentan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, está cierra el siglo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.

La importancia del control siempre ha sido comprendida.

En la actualidad, ocupa un lugar más relevante por las razones siguientes:

·         Mayor crecimiento y mayor dinámica de los procesos de internacionalización y globalización de la economía.

·         Ritmos cada vez más rápidos de cambios tecnológicos.

·         Intensificación de la competencia a escala local y mundial.

·         Factores políticos, sociales y legales.

Todos estos factores, y otros no indicados, provocan que el entorno se vuelva más complejo, dinámico, incierto y, a veces, muy hostil.

En estas condiciones los procesos de administración y, dentro de éste el control, exigen de un mayor refinamiento.

También influyen en la importancia y en la necesidad del control factores internos de la organización.

Factores como:

·         La creciente complejidad de la empresa, en función de su tamaño y del mercado en el que opera.

·         Los fallos en la previsión por errores subjetivos o inevitables e impredecibles.

·         Los errores y las equivocaciones de las personas en la ejecución de sus actividades.

·         La necesidad de evitar fraudes y sustracciones.

·         La delegación de la autoridad y los procesos de descentralización.

4.4.- Tipos de  Controles.

Tipos de control

Terry (1999) en su libro "Principios de administración" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente, y el de retroalimentación.

v  Control preliminar: Este tipo de control, tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con prioridad. En vez de esperar los resultados y comprarlos con los objetivos es posible ejercer   una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permite a la administración evitar problemas en vez de corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de venta de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe  ser autorizado por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observa que el gerente de venta lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

v  Control Concurrente: Este tipo de control tiene lugar durante la fase de  la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan ser presentados.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así puede indicarte por qué es el error.

v  Control de retroalimentación: Indica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresados los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya esta hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B, Sucursal C. El gerente general ha detectado que la Sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que las dos otras sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar la estrategia que ha venido implementado.

Según Joan M. Amat  existen tres tipos de Control: Estratégico, de Gestión y Operativo.

v  Control Estratégico: Se basa en la planificación estratégica, por consiguiente es a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptación al entorno, comercialización, mercados, recursos productivos, tecnología, recursos financieros, etc.

v  Control de Gestión: Se basa en la realización de presupuestos, planificación presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intenta asegurar que la empresa, así como cada departamento de forma individual logren sus objetivos.

v  Control Operativo: Dirige su acción hacia la planificación operativa, es decir, que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo día a día se realicen correctamente.

Se consideran los siguientes tipos:

v  Informativo general.

v  Contable.

v  Contabilidad de costos.

v  Auditorias supervisión e inspección.

Por otra parte, también es posible clasificar a los controles  Atendiendo al  Control por Área de Responsabilidad, coexisten diferentes grupos relativos a los tipos de Controles, los que se relacionan posteriormente. Están orientados a personificar los hechos y eventos por los que deben responder determinadas áreas y cargos:

Controles de Cantidad: Sirven para controlar el cumplimiento de normas medibles y cuantificables (productos, pesos, unidades, metros cuadrados, volumen,  etc).

Controles de Calidad: Con ellos se contribuye a asegurar que se cumplan las exigencias de la producción y los servicios sin afectar la calidad.

Controles de Tiempo: Contribuyen al cumplimiento en el tiempo previsto de una producción, servicio, o un contrato, etc.

Controles de Costo: Contribuyen a garantizar utilidades y la eficiencia económica

Controles de desempeño: Además del control del desempeño pueden incluir, registros de entrenamientos, etc.

Control Financiero: Este control está muy relacionado con el control de costos, pues coinciden casi siempre en la misma área (financiera). Cubre aspectos incluidos en la planificación, tales como:

·         La inversión en inventarios y activos fijos.

·         El seguimiento de los presupuestos.

·         Los proyectos de inversiones.

·         Los estados financieros (balance general de ganancia y de pérdidas). Los estados de los fondos.

·         Análisis del punto de equilibrio.

4.5.- Técnicas de Control.

Para ayudar a los gerentes a  controlar, existen diferentes técnicas o herramientas.  Entre las más importantes tenemos:

El Presupuesto: Ampliamente utilizado. Se emplean como instrumentos de planificación y control. Pueden ser presupuestos financieros (ingresos, gastos, etc.) o no financieros (presupuestos de fuerza de trabajo, materiales, volumen de producción, etc). Expresan la interrelación directa entre los controles y la planificación y que la razón final de estos es el cumplimiento de los planes.

La Auditoria: La más conocida es la financiera; pero existen auditorias especializadas, por ejemplo: dirigidas a la seguridad y salud en el trabajo, auditorias informáticas, etc.

Control Selectivo: Significa controlar solo aquellas cosas que definen los resultados finales del proceso. Todo no puede ser controlado. Hay cosas que no podemos dejar de controlar y en este sentido esta categoría constituye una herramienta para el control.

La idea central consiste en prestar mayor atención a aquellos factores cuyo efecto es significativo en los resultados y, por tanto, controlarlos con mayor frecuencia, intensidad y prioridad que los restantes.

Control por Excepción: Consiste en prestar atención y dar prioridad a las desviaciones que ocasionan mayores problemas, o que tienen una significación más relevante en los resultados.

Significa controlar solo lo que está mal. No desgastarse en esfuerzos de control en áreas que funcionan bien; delegar a otros esa tarea y centrarse donde hay problemas. Una vez resuelta la situación, no es necesario mantener el mecanismo de control.

Una forma mucho más efectiva es la combinación del Control Selectivo con el Control por Excepción. Es decir, controlar solo aquellas cosas que definen los resultados finales del proceso y dentro de ellas centrarse donde hay problemas.

Existen otras técnicas de Control muy eficaces y efectivas, solo se han mencionado algunas de ellas en la presente sección.

La asignatura de Contabilidad profundiza en otras técnicas de Control, las cuales también son muy utilizadas en la Administración, como es el caso del Control de Inventarios, el Control de las Inversiones, etc.

4.6.-RESUMEN DEL TEMA IV EL CONTROL.-

La función de Control constituye el proceso que utilizan los administradores para asegurarse del cumplimiento de las actividades reales que corresponden a los planes previstos en la organización.

El Control es usado para evaluar la eficacia de las funciones: planificación, organización y liderazgo.

El proceso de control consiste en el establecimiento de estándares y métodos para medir el desempeño o rendimiento, medir dicho rendimiento, determinar el rendimiento que corresponde a los estándares, y en caso necesario, tomar medidas correctivas.

El control resulta de gran importancia a los administradores porque asegura la corrección de los errores.

Los controles se clasifican en sentido general en: Controles de Cantidad o Controles Contables, Controles Financieros, de  Calidad, Tiempo, Costo y de Desempeño.

Pueden ser clasificados los controles, también, atendiendo al momento de su aplicación como los Previos a la acción, Permanentes o Durante la acción.

Los Controles Directivos también constituyen un tipo de Control.

Entre las técnicas o herramientas de control más conocidas tenemos: El Presupuesto, la Auditoria, el Control Selectivo, el Control por Excepción, entre otros.

4.7.- SECCIÓN DE EJERCICIOS DEL TEMA IV: EL CONTROL.

EJERCICIO 53

Marca haciendo Con una cruz, aquellas áreas, procesos, o actividades en las cuales sería conveniente aplicar un método o herramienta para un  Control por Excepción, si estuvieses en el caso de un Administrador o Jefe de Producción de una empresa dedicada a la perfumería en sentido general.

RESPUESTAS:

Los incumplimientos en la producción de perfumes Habanos y la puesta en funcionamiento de la máquina A-29 son dos problemas que se presentan en la línea No 1. El administrador controla  de forma selectiva esta línea, y dentro de ella centra su atención en esos dos problemas. A su vez debe establecer mecanismos de control operativos para la parada y puesta en marcha de la línea, asegurando que esta operación dure solamente el tiempo previsto.

También de forma selectiva atiende a Mantenimiento donde por excepción controla el completamiento del personal.

EJERCICIO 54

Selecciona la respuesta correcta según la situación planteada a continuación:

§  Estamos valorando los resultados productivos de la semana anterior en una Empresa.

¿Qué tipo de control se aplica?

                     Respuestas

EJERCICIO 55

§  Estamos verificando los niveles de inventarios de materias primas y su correspondencia con las especificaciones planteadas en la empresa. Selecciona el tipo de control a que se refiere la situación.

                     Respuestas

Cuando verificamos el nivel de inventario existente estamos garantizando que exista la materia prima necesaria para evitar que se pueda paralizar la producción, y por otra parte evitamos el exceso de inventarios y las afectaciones económicas que ello implica.

EJERCICIO No 56.

Marca con X tu respuesta, al identificar el Control que se utiliza  considerando la situación planteada  a continuación:

§  El contenido de cada frasco de perfume llenado en el departamento de producción de una perfumería debe estar en el nivel señalado, ni por debajo ni por encima; la etiqueta en la posición prevista y el cierre completamente ajustado.

                     Respuestas.

Es un control permanente; se aplica durante todo el proceso y permite detectar la producción defectuosa y evitar que esta  llegue al cliente.

EJERCICIO 57.

Selecciona el tipo de Control que se ponen de manifiesto  identificando la respuesta correcta., para la situación siguiente:  "Estamos verificando los niveles de inventarios de materias primas y su correspondencia con las especificaciones planteadas".

                     Respuestas

Correcto. La verificación de los niveles de inventarios es un control de costo, por cuanto se garantiza que solamente existan los necesarios.

EJERCICIO 59

Selecciona tu respuesta correcta, según el tipo de control aplicado y la situación planteada que se describe a continuación:

" El contenido de cada frasco de perfume debe estar en el nivel señalado, ni por debajo ni por encima; la etiqueta en la posición prevista y el cierre completamente ajustado".

                     Respuestas.