Material de Estudio de Administración de Empresas (página 5)

3.4.3.- La comunicación organizacional.

La comunicación organizacional es la que se desarrolla dentro de la entidad y se considera que comunicar no es todo, pero en la empresa hay que comunicar con todos. De forma resumida, observemos algunos tipos de información o aspectos que requieren de la comunicación en la empresa, a saber:

• Objetivos generales
• Situación económica de la misma
• Política de Recursos Humanos
• Política y sistemas de producción
• Situación financiera /inversiones
• Política comercial
• Formación
• Promoción, información socio-laboral.

La comunicación está presente en todas las funciones de dirección, sin ella no es posible dirigir la empresa; es el medio para garantizar la imagen corporativa y la cultura industrial que plantean las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial como una de las principales funciones de la empresa.

Se necesita entre otras cosas para:

• La búsqueda o recepción de información
• La elaboración de decisiones y su implementación.
• La actividad de ventas y aprovisionamientos.
• La motivación y estimulación de los trabajadores.
• Relacionarse con los actores del entorno.

No resulta exagerado afirmar, por tanto, que la Comunicación es el medio que unifica la actividad en las organizaciones. Ella condiciona los insumos sociales, entendidos éstos, como los miembros de la organización. Es el modo para modificar la conducta, para efectuar cambios, para hacer que la comunicación resulte productiva en función del logro de las metas de la organización.

En el sentido más amplio, el propósito de la comunicación en la organización es lograr cambios, influir sobre las acciones para beneficio de la empresa. Los negocios por ejemplo: requieren información acerca de los precios, competencia, tecnología y finanzas, así como información relacionada con el campo de negocio y de las actividades gubernamentales. Estos elementos son la base para las elaboración de memorando, para usar el  teléfono como medio, el propósito de un telegrama o el uso de la TV como un medio intencionado. Esta última además, facilita la transmisión de de gestos y claves visuales. Puesto que hoy en día las tecnologías de la información y las comunicaciones han permitido la entrada de otros medios, cada uno con sus ventajas y limitaciones, la selección apropiada del canal es vital para el logro de una comunicación efectiva y eficiente.

Cualquier administrador, por tanto, necesita la información oportuna y eficaz para llevar a cabo sus funciones administrativas  Aún así, una observación casual de los sistemas de comunicación muestran que es frecuente observar que muchos administradores adolecen de una información  que le es vital para la toma de decisiones puntuales, o poseen demasiada información y no pueden comunicarla claramente, todo lo cual afecta su desempeño efectivo

3.4.4.- Tipos de Comunicación.

Las Comunicaciones pueden ser Interpersonales y organizacionales, en función de su tipo, pueden seguir utilizándose diferentes clasificaciones al respecto, tal y como se sucede posteriormente.

Las comunicaciones en el interior de la empresa son ascendentes, horizontales y descendentes, he preferido darles este orden con el propósito intencional de destacar la esencia y el espíritu que emana de Las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial, en las que se indica la importancia tanto en el Diagnóstico como en los estudios para elaborar el Expediente de tener presentes los criterios de los trabajadores y ello obliga a invertir los flujos de comunicación tradicionales que las estructuras y estilos vigentes en la empresa cubana han instaurado hasta ahora. La empresa se comunica a su vez con el entorno.

Atendiendo a los medios que se utilizan en la organización, la comunicación puede ser:

1. Escrita.
2. Oral
3. No verbal.

Las formas a y b. tienen características favorables y no favorables, en consecuencia es posible que se utilicen juntos para complementar las cualidades positivas de ambas. Además se pueden utilizar las llamadas ayudas como: trasparencias, películas, etc. Al seleccionar los medios se debe analizar el auditorio, al comunicador y el ambiente o situación.

La Comunicación Escrita tiene la ventaja de facilitar registros, referencias, defensas legales, etc. . los cuales se pueden materializa a través de E. mail, Ella puede promover la unidad de políticas, procedimientos y en algunos casos reducir los costos. Las desventajas radican en que los mensajes esritos pueden generar montañas de papeles, ser mal explotados por redactores ineficientes y no proporcionar la debida retroalimentación inmediata. En consecuencia , a veces, es prolongado el tiempo para conocer si el mensaje fue recibido y si se comprendió adecuadamente.

Una buena redacción puede ser más la excepción, que la regla, pues la educación y la inteligencia no garantizan una buena redacción. Se recomienda entonces seguir las siguientes:

• Usar palabras cortas.
• Usar palabras breves y familiares.
• Utilizar pronombres personales (tales como: "usted" , cuando sea apropiado.
• Proporcionar ilustraciones y ejemplos, diagramas, etc.
• Elaborar oraciones y párrafos breves
• Utilizar verbos activos
• Economizar adjetivos.
• Explicar comportamientos en forma lógica y directa
• Evitar palabras innecesarias.

Comunicación Oral.-

En esta forma se comunica gran cantidad de información. Esta comunicación se materializa cara a cara entre 2 personas, o un administrador que se dirige a un auditorio, puede ser formal e informal, planificada o accidental.

Su ventaja radica en que puede provocar la retroalimentación inmediata, pero no siempre esta comunicación se traduce en un ahorro de tiempo.

Comunicación No Verbal.-

Las personas se comunican en formas muy diferentes. Lo que se dice puede verse reforzado o contradicho, dadas por comunicaciones no verbales como los gestos corporales, las expresiones faciales. Siempre se espera que la comunicación no verbal apoye o complemente la no verbal, pero no en todos los casos sucede así.

 3.4.4.1. Diferentes formas de Comunicación Organizacional.

Fig. 3.4.4.1.1. Formas de Comunicación Organizacional

La Comunicación es la herramienta más importante en el trabajo de los administradores, pues le ayuda a desarrollar sus funciones y medir el clima y código de las relaciones humanas en la organización.

Ella va acompañada de la Información, la que contiene todo lo que deben y quieren saber los trabajadores.

La Comunicación es una de las formas que tienen las personas para comunicarse y relacionarse en el proceso de su actividad. Ella puede ser:

Tabla 3.4.4.1.1 Criterio utilizado para la clasificación de la Comunicación Interpersonal

Se clasifica de acuerdo a su tipología y de acuerdo a la relación con las personas en la organización en:

                FORMAL _____________________ Fundamentada en el trabajo.

            INFORMAL _____________________Puede tener lugar en  la Organización o fuera de ella, no necesariamente, tiene matices laborales.

3.4.4.2.- Comunicación Efectiva.

Cuando se producen fallas en algunas de las etapas del proceso, que bien pueden estar asociados a  la codificación  del mensaje por parte  del emisor,  en la transmisión y en la decodificación y comprensión del mensaje  por parte del receptor, puede que se propicien que  la comunicación no sea efectiva, o sea que carezca de la calidad requerida. Ciertamente, el ruido puede interferir la comunicación eficiente. Estas cuestiones se explicaron en el punto anterior.

Una comunicación eficiente exige que la codificación se haga con símbolos familiares, de esa forma el especialista en cuestión y el administrador deben evitar terminologías  técnicas que sean inteligibles solo para expertos en campos específicos.

Otro aspecto importante para alcanzar una buena comunicación es el relativo a la audición a través del  logro de una empatía lógica y fluida entre los pares del proceso comunicacional. Los administradores apresurados que rara vez escuchan a sus subordinados, no obtienen un panorama objetivo de la realidad del funcionamiento de la organización. El tiempo, la empatía y la concentración  en el mensaje son prerrequisitos importantes en la comunicación organizacional. Así, el administrador en cuestión, debe evitar interrumpir a los subordinados y ponerlos a la defensiva. También es necesario solicitar retroalimentación, porque sin ella, no es segura la comprensión del mensaje. Para motivar una retroalimentación clara y honesta es necesario contar con un clima de confianza y un estilo de liderazgo de apoyo, reduciendo el uso de símbolos de posición (tales como guarecerse detrás de un escritorio grande y suntuoso, etc.)

Se consideran determinadas  reglas para eliminar las barreras en la comunicación y propiciar una Comunicación efectiva. Algunas de ellas se mencionan a manera de ejemplos a continuación:

·         Eliminar los ruidos

·         Ser empático (ponerse en el lugar del otro)

·         Claridad, brevedad y oportunidad del mensaje

·         Congruencia entre lenguaje verbal y no verbal

·         Utilizar la redundancia

·         Utilizar canales múltiples como:  contactos personales, comunicación masiva, grupos informales.

·         Utilizar retroalimentación.

Otras formas para salvar ciertas barreras  y son sinónimas de las planteadas anteriormente son:

A.         Aclarar ideas antes de comunicarlas.

B.         Precisar la finalidad del mensaje.

C.         Emplear lenguaje sencillo y directo

D.        Utilizar varios canales de Comunicación.

E.         Seleccionar el momento oportuno para trasmitir el mensaje

F.         Reforzar las palabras con hechos

G.        Propiciar la retroalimentación

H.         Dejar hablar  a los demás.

3.5.- Grupos.

Desde niños formamos parte de un grupo escolar, tenemos nuestro grupo de amistades, etc.

Algunos estudiosos que han abordado el tema de los eventos que pueden originar grupos plantean que los mismos pueden formarse por diversas razones:

1)  Un accidente ambiental (pensemos por ejemplo en una comunidad azotada por una tormenta tropical o un huracán, y aun cuando antes fueran muy malos vecinos, tendrán necesariamente que aunar esfuerzos para intentar sobrevivir a la catástrofe).

2)  La decisión de alguien con suficientes atribuciones para reunir a un grupo de personas con algún fin (es este el caso, por ejemplo de un administrador de empresas que crea un grupo para acometer determinadas tareas de gran importancia para la organización).

3). Un evento público o experiencia común que atraiga a cierto número de individuos (El caso de este grupo de clases es el mejor ejemplo para ilustrar este caso).

Una definición muy común de los grupos es la que plantea que: Un Grupo es un conjunto de dos o más personas que interactúan con interdependencia entre sí con el propósito de alcanzar objetivos comunes y pueden formarse a partir de la estructura de la organización, para lograr un objetivo en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades.

Entre las características fundamentales que tienen los grupos se encuentran las siguientes:

1.- Composición.- Los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos. Son grupos homogéneos cuando los miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y/o personalidades muy similares y heterogéneas cuando no ocurre esto. Cada organización necesita la existencia de ambos tipos de composición.

2.- Normas.- Son las reglas de comportamiento que han sido establecidas por los miembros del grupo, las que proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás miembros y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos que sus miembros emplean para interactuar con los demás. La función de las normas de grupo es regular la situación de un grupo como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales.

3.- Papeles o roles.- Carácter con que se contribuye a las tareas y acciones que realizan los miembros  del grupo. Cada posición en la estructura del grupo lleva conocido los siguientes tipos de papeles: 

Papel esperado: Conducta que se espera de quién ocupa esa  posición.

        Papel percibido: Comportamiento que la persona que ocupa la posición cree que debe tener.

Papel actuado: Comportamiento real que  tiene la persona que ocupa esa posición. 

Cada individuo puede desempeñar varios papeles y un mismo papel pueden desempeñarlo diferentes individuos.

4.- Status.- Se refiere al nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la organización. Los individuos  tratan de obtener y mantener cierto nivel de status. 

5.- Cohesión.- Es la fuerza que integra al grupo y se expresa en la solidaridad y sentido de pertenencia al grupo. Cuanto más cohesión existe más probable es que el grupo tenga valores, actitudes y normas de comportamiento comunes.

El esquema que se muestra a continuación resume los tipos de grupos que surgen en las organizaciones:

Fig. No 3.5.1: Clasificación de los Grupos.

GRUPOS FORMALES: Están definidos por la organización de acuerdo a su estructura. Estos Pueden ser:

 Grupo de mando: Subalternos que responden a un superior.

Grupo de tareas: Agrupación para una tarea o proyecto en particular.

Existe otro tipo de clasificación que diferencia los grupos formales en:

Grupos estables:    Los que se mantienen funcionando por un largo período de tiempo.

Grupos temporales: Los que se crean con un fin específico y desaparecen al ser cumplido.

GRUPOS INFORMALES.  Son aquellos en que los  individuos se agrupan voluntariamente con independencia de la estructura organizacional.

Ejemplos de grupos informales son:

Grupo de interés: Aquellos que  buscan alcanzar un objetivo mutuo. 

Grupo de amistad. Los que surgen para satisfacer necesidades personales (emotivas, de afinidad, etc.).

El análisis de los grupos es objeto de estudio de la Sociología, ciencia de la cual la Administración en su desarrollo ha recibido significativos aportes, pues el dirigente trabaja con personas y debe conocer las particularidades y principios para tratarlas, pero en general todo ejecutivo esta obligado a relacionarse con grupos de personas, lo que impone al trabajo de dirección mayores complejidades, pues la sinergia que surge de las interrelaciones de un grupo no son la suma aritmética de las creencias, actitudes y comportamientos de sus integrantes.

Un grupo de trabajo se forma a partir de más de una persona que interactúan para lograr un objetivo o meta y se caracteriza por tener cierta permanencia en el tiempo, una determinada preparación que les posibilita a sus miembros actuar dentro de los límites establecidos y esto conduce a que surjan costumbres y métodos propios para resolver los problemas que se les presentan.

Esa interacción entre sus miembros con el tiempo conduce al surgimiento de un clima afectivo. Cuando esto no se produce el grupo comienza a experimentar dificultades, se hace ineficiente y puede llegar a desaparecer.

Las características o propiedades de los grupos están dadas, además, por los siguientes elementos:

Ø  Los objetivos, motivos y metas que determinan su identidad.

Ø  Las normas que rigen el funcionamiento.

Ø  El tipo y la forma de interacción prevaleciente entre sus integrantes.

Ø  La estructura que impone los roles a desempeñar y el status de sus miembros.

Ø  El grado de cohesión que une a sus componentes en función del logro de los objetivos.

Ø  El clima resultante de los elementos antes indicados.

3.5.1.- Resolución de problemas en grupo.

Los problemas pueden resolverse individualmente y la clase de habilidad que necesitan desarrollar  los administradores para ser eficientes al solucionar problemas y tomar decisiones. No obstante, muchas decisiones se toman en grupo, ya sea porque los problemas son demasiados grandes para una decisión individual o porque concierne a muchos departamentos dentro de la empresa. Por tanto, se necesita revisar más de cerca las ventajas y desventajas particulares de resolver problemas en grupos al igual que muchos factores que pueden representar ventajas y desventajas al tomar decisiones en grupos, dependiendo de la habilidad de los miembros en grupos y de sus líderes.

VENTAJAS:

– Mayor información y enfoques diferentes

– Intercambio de ideas

– Generación de soluciones

– Representación de grupos de interés y esferas

– Coordinación de dptos. y esferas

– Enriquecimiento y aprendizaje para sus miembros

– Crear valores y disciplina

– Pueden mejorar la calidad de las decisiones

– Promover participación y motivación

– Proporcionar satisfacción a sus miembros (sentido de pertenencia, autoestima, participación)

– Mayor aceptación de las decisiones y de las probabilidades de ponerlas en práctica

DESVENTAJAS:

– Alto costo, en tiempo y dinero

– Soluciones de "compromiso" (negociación)

– Indecisión y dilación de las decisiones

– Dilución de responsabilidades

– Dominio individual (o de individuos)

– "Pensamiento de Grupo"

 ¿Ventajas o Desventajas?

– Desacuerdo

– Conflictos

– Correr Riesgos

– Exigencias de Tiempo

– Cambios de Opinión.

Aspectos esenciales relacionados con el Proceso de Solución de Problemas (PSP).

 En tal sentido se propone brindar los elementos que facilitan la obtención de decisiones a través de la participación de los trabajadores,  proporcionando la posibilidad de influir cada vez más en su actividad a través del conocimiento y desarrollo de habilidades que le permitan afrontar con éxito los nuevos y cada vez más complejos problemas en su vida profesional

En los últimos años, una de las vías principales para lograr ese objetivo ha sido la creación de equipos para la solución de problemas – tal y como se ha explicado anteriormente-: grupos de trabajadores que realizan encuentros de forma regular para identificar y resolver problemas relacionados con el trabajo.

La solución de problemas en grupo ha tenido éxito gracias al proceso común de enseñanza que se ha seguido con todos los participantes en los grupos de trabajadores para la solución de problemas. El PSP, que fue implementado hace varios años, provee a los participantes de un mapa a seguir, de un lenguaje común para la solución de problemas y de un conjunto de instrumentos y técnicas.

Emplear un método sistemático para la solución de problemas puede ayudar a los grupos (y también a individuos) a no cometer errores que conllevan a la solución ineficaz de problemas tales como:

Saltar a una conclusión antes de analizar con eficacia todos los aspectos del problema.

No recoger los datos fundamentales, ya sean acerca del problema o de las soluciones propuestas.

Atacar problemas que están más allá del control o la influencia de los miembros del grupo.

Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiado grandes o no bien definidos.

Desarrollo deficiente de la exposición de la base racional para la solución de un problema.

No lograr la participación especialmente de individuos que no pertenecen al grupo cuando se buscan soluciones.

Incapacidad de establecer un plan adecuado para poner en práctica y evaluar la solución recomendada.

Pero ¿Qué es un Proceso de Solución de Problemas?

En términos generales pudiéramos decir que es un camino a seguir para lograr cambios de situaciones alrededor de un problema.

Y ¿Cómo definimos un problema? ¿Qué es un problema?

Es toda situación con la que no estamos conformes y que deseamos y podemos cambiar.

Es la brecha que separa el estado actual de la condición deseada.

El PSP puede desarrollarse tanto individualmente como en grupo, ya que de cualquier forma se puede transitar por los mismos pasos o fases que, como en todo proceso, pueden separarse en más o menos pasos, por lo que su división aquí es solo metodológica.

Una de las vías a utilizar puede ser transitando por los siguientes pasos:

Ø  Identificación del Problema.

Ø  Análisis del Problema.

Ø  Generación de Soluciones Potenciales.

Ø  Toma de decisiones y Planes de Acción.

Ø  Implementación de la Solución.

Ø  Evaluación de la Solución.

Los grupos, en el PSP, aprenden a aplicar diferentes técnicas, herramientas e instrumentos que facilitan el trabajo en cada uno de los pasos  tales como:

Ø  para generar ideas y recopilar información.

Ø  para acercarse al consenso.

Ø  para analizar y presentar datos.

Ø  para planear las acciones.

El PSP  debe partir de implicar a todo el que tenga relación con el problema que queremos abordar y pueden identificarse en cuatro grupos de implicados claves:

1. Los que toman las decisiones.
2. Los que, por la posición que ocupan, pueden frenar o apoyar la posible decisión.
3. Los expertos (aquellas personas con experiencia en el tema que se va a tratar).
4. Los que ejecutarán las acciones para la solución del problema.

El PSP se desarrolla por iteraciones sucesivas y en cada uno de los pasos está presente la toma de decisiones ya que nos encontramos ante situaciones de elección y/o problemáticas, por lo que el tema de las decisiones será abordado a continuación

3.6.- Toma de Decisiones.

Las decisiones constituyen un suceso reiterado en nuestra vida cotidiana. Cualquier acción que se desarrolle en una organización, grupos de personas e incluso individualmente, requiere de una decisión previa con independencia del grado de conciencia que se tenga de esto. La toma de decisiones es un proceso inherente a cualquier ser racional que se produce necesariamente en situaciones problemáticas y/o de elección.

A priori puede plantearse que decidir es seleccionar qué hacer, contando con una serie de opciones y teniendo en cuenta determinados factores, como por ejemplo: importancia, factibilidad, etc.

Las decisiones revisten gran importancia, tanto en nuestra vida personal como profesional, pues cada individuo no puede verse como algo totalmente independiente a los demás, ni en el marco de la familia, círculo de amistades y, menos, dentro de las organizaciones que cada día se tornan más interdependientes y complejas.

Asimismo, cuando se desarrolla la evaluación de opciones o soluciones potenciales, deberán valorarse cuidadosamente los parámetros, criterios, etc. que han de tenerse en cuenta para la elección de la posible solución. No debemos pasar por alto los requisitos mínimos que pudieran constituir premisas indispensables para una buena decisión. Por ejemplo:

Contar con la información necesaria, tanto en las estadísticas como en hechos que puedan constituirse en pruebas de apoyo.

Experiencia y conocimiento sobre el problema de las personas involucradas en su solución.

Necesidad y deseo de cambiar, etc.

3.6.1.- Proceso de Toma de Decisiones.

PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal".

En su desarrollo, el administrador debe:

1.- Determinar la necesidad de una decisión.

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

2.- Identificar los criterios de decisión.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:

" Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."

3.- Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.

Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas.

Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas.

La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco.

El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional:

* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.

* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.

* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

Etapas De La Toma De Decisión

Ø  Identificación y diagnostico del problema

Ø  Generación de soluciones alternativas

Ø  Selección de la mejor alternativa

Ø  Evaluación de alternativas

Ø  Evaluación de la decisión

Ø  Implantación de la decisión

Ø  Identificación y diagnóstico del problema:

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

Ø  Generación de soluciones alternativas:

La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

Ø  Evaluación de alternativas:

La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.

Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Ø  Selección de la mejor alternativa:

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisión posible.

Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Ø  Implementación de la decisión:

El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente se han mencionado.

A continuación se citan los pasos que los administradores deben considerar durante la planeación de su ejecución:

1. Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
2. Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
3. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
4. Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
5. Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando SE  toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los administradores deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:

·         ¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?

·         ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?

·         ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?

·         ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Ø  Evaluación de la decisión:

"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

3.7.2.-.Decisiones programadas y no programadas.

Como se plantea anteriormente diferentes problemas precisan diferentes tipos de decisiones. Puesto que la mayoría de las decisiones implica sucesos futuros, los administradores deben aprender a analizar la certeza, el riesgo y la incertidumbre asociada a las diversas acciones que se puedan emprender.

Conviene entonces, distinguir entre situaciones que exigen decisiones programadas y las que requieren decisiones no programadas.

Según  STONER, 1998 son:

 Decisiones programadas: Aquellas tomadas de acuerdo con alguna política, reglas o procedimientos. Toda organización tiene políticas escritas o no escritas que simplifican la toma de decisiones  en situaciones recurrentes al limitar o excluir opciones. Ejemplo: La decisión del salario a pagar a un trabajador contratado (está decisión está condicionada por una escala de sueldos para todos los puestos de trabajo). Hay procedimientos sistemáticos para resolver problemas comunes como estos.

Las decisiones programas se aplican cuando se tratan de decisiones complejas y no complejas pero generalmente se aplican  para solucionar problemas de rutinas determinadas por reglas, procedimientos o hábitos.

 Decisiones no programadas: Son aquellas que se ocupan de problemas no habituales o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con suficiente frecuencia, para ser incluido en una política o están importantes que merece tratamiento especial, habrá que manejarlo con una decisión no programada.

Ejemplo: Reelaborar una línea fallida de producto, para mejorar la relación con los clientes en cuanto a la mejora de la calidad de los mismos.

3.8.- RESUMEN DEL TEMA III.

La talla de los líderes organizacionales se mide por:

Ø  El alcance de la metas propuestas por su gente.

Ø  Como aplican sus conocimientos para dirigir a los subordinados,

Ø  La solución de conflictos o situaciones problemáticas que se les presentan,

Ø  La flexibilidad para adaptarse  a las nuevas situaciones o ambientes.

Ø  El control de sus recursos.

El liderazgo es un tema importante para los administradores. Ha sido reconocido como una de las técnicas más importantes a dominar y a aplicar de forma correcta y conveniente en el proceso de administración, debido al papel decisivo de los directivos en la conducción de los grupos y de la organización. Constituye, el liderazgo, el proceso de influir y dirigir las actividades de los trabajadores de una organización o un grupo. De forma general se han identificado tres formas o estilos de liderazgo: Liderazgo Democrático o Participativo, Liderazgo Autocrático y el Liderazgo  Laissez Faire. Se han definido además diferentes enfoques de liderazgo.

Ninguna organización puede tener éxito sin un cierto nivel de compromiso y esfuerzo por parte de sus miembros. Esta es la razón que justifica  que los administradores necesitan comprender los elementos fundamentales que  inciden en la Motivación, así como los factores que encausan y apoyan la conducta de sus trabajadores. Por ello es importante que los directivos estudien las diferentes características de individuales y del trabajo, así como los de la situación laboral para hacer un uso racional de las diferentes teorías motivacionales que existen.

La Comunicación se conceptualiza como el proceso por el cual la gente puede compartir significados mediante mensajes simbólicos. Este proceso es de vital importancia para los administradores, directivos o gerentes porque a través de él se cumplen y fluyen las funciones administrativas. Los elementos del Modelo propuesto de la Comunicación son: el emisor, la codificación, el mensaje, el receptor y la decodificación, además de los ruidos que pueden ocasionar dificultades para entender la comunicación. La comunicación puede llevarse a efecto en uno o dos sentidos. La comunicación llevada a efectos en dos sentidos propicia y conlleva a la retroalimentación.

 Las barreras de la comunicación efectiva son,  en esencia: diferencias en las percepciones, diferencias en el lenguaje, el ruido presente, la emotividad, la forma no adecuada en que se realiza comunicación verbal o la comunicación no verbal, las cuales pueden generar desconfianza e inconsistencia si no se usan  correctamente.

Muchas de estas barreras pueden superarse utilizando un lenguaje directo y simple, buscando la empatía entre emisor y receptor. La eficacia de la comunicación organizacional esta determinada y/o influenciada por los canales de comunicaciones, la estructura de la autoridad de la propia organización, la especialización del trabajo y la propiedad de la información. La comunicación organizacional puede ser identificada como la ascendente, descendente y la comunicación lateral. Las dos primeras formas son denominadas también verticales. La comunicación horizontal o lateral mejora la coordinación y la solución de problemas. Entre las habilidades de los administradores entran en juego la comunicación, la cual se materializa fuertemente en los procesos de negociación de diferentes índoles, los cuales requieren de de cierta cuota de confianza y amplios de seos de comunicarse.

Las organizaciones cuentan con grupos formales e informales: Los primeros se crean deliberadamente por los administradores y se encargan de realizar actividades específicas. Los informales se crean cuando la gente tiene un contacto regular, con,  o sin apoyo de la administración. Los grupos suelen ser mejores para la resolución de problemas que los individuos, porque sugieren un conjunto de alternativas para resolver los problemas, de los que pueden aportar los individuos por sí solos. La habilidad de los administradores estriba en: no dominar los grupos en el desarrollo pleno de sus actividades, sino  en guiarlos y orientarlos adecuadamente para alcanzar las metas. Se plantea, por parte de muchos expertos que, si bien a veces los conflictos desintegran los grupos; tales conflictos son normales y naturales y pueden constituir fuentes creadoras de conocimiento para resolver problemas complejos.

La toma de decisiones es el proceso de identificación y selección de las acciones para el tratamiento del problema o para aprovechar una oportunidad. Es una parte importante de un administrador. Un problema surge cuando el estado real de los asuntos es desigual al resultado esperado. Ningún administrador, por muy capaz que sea, puede resolver todos los problemas, por lo que debe de aprender a establecer prioridades para decidir acertadamente y manejar cuáles asuntos debe delegar. Las decisiones, por tanto, pueden ser programadas o no programadas. Las primeras incluyen asuntos rutinarios, mientras que las no programadas se refieren a cuestiones excepcionales y no comunes.

El Proceso o Modelo de Toma de Decisiones Racionales incluye cuatro fases o pasos y supone que las decisiones más importantes que toman los administradores son consecuentes con cada uno de los pasos que se describen en la lección que se expone en la presente Unidad. La toma de decisiones se mejora cuando la gente aprende a reorganizarse y superar la barrera de la negligencia, el cambio relajado y la evasión defensiva y el pánico: para ello es conveniente familiarizarse con el proceso racional en la solución de problemas.

3.9.- SECCIÓN DE EJERCICIOS DEL TEMA III

EJERCICIO 20.

Seleccione de los siguientes conceptos, el que corresponde a la función de LIDERAR

RESPUESTAS

EJERCICIO 21.

Seleccione las acciones que se encuentran relacionadas con el acto de liderar

RESPUESTAS

EJERCICIO  22 – CASO:.

TEST  "A UD ¿Qué LO MOTIVA?"

Lea cada una de las siguientes afirmaciones y ponga una cruz en la columna del número que se aproxime más a su manera de pensar. Analice sus respuestas en el contexto de su ambiente presente o de su experiencia pasada.

Para determinar sus necesidades dominantes (qué lo motiva a UD) incluya los números del 1 al 5 que representen su calificación para cada afirmación. Sume el total de cada columna. La suma de las cantidades de cada columna será entre 5 y 25puntos.

EJERCICIO 23.

A continuación se muestran diferentes forma de conceptualizar la MOTIVACIÓN, seleccione la que UD considere más complete y diga por qué.

ü  "Es la fuerza interna que mueve a las personas a actuar, surge de la acción recíproca entre el individuo y los factores del entorno".

ü  "Es lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Ese impulso puede ser provocado por un estímulo externo al individuo, o puede ser generado internamente…"

ü  "Aquello que impulsa a la persona a actuar a través  de  un comportamiento".

ü  "Es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse en una forma que asegure el logro de alguna meta. En otras palabras, explica por qué las personas se comportan en la forma que lo hacen".

ü  "Son los factores que provocan, canalizan y sustentan un comportamiento individual".

ü  "Voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas, los objetivos; que está determinada o condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer algunas necesidades"

ü  "Es el resultado de la interacción de los hombres con el entorno y que tienen como base las necesidades"

ü  "Refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades específicas es una cuestión muy individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna guía ni métodos universales para motivar a la gente"

RESPUESTA:

ü  "Refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades específicas es una cuestión muy individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna guía ni métodos universales para motivar a la gente"

EJERCICIO -24. (CASO)

CASO ¿QUé HACER?

En la empresa ensambladora de televisores se viene presentando un problema: la falta de interés de los trabajadores por su trabajo en las líneas de ensamblaje final de los televisores ya que el departamento de inspección de la calidad no podía garantizar su control. La respuesta a este problema fue, ubicar en un taller al final de la línea a un grupo de operadores y mecánicos altamente capacitados. Esto era evidente que no resolvería el problema pues, además de ser costoso evidenciaba que los errores eran de la falta de cuidado en las partes ensambladas y en el televisor mismo.

El director de la empresa convocó a una reunión a los miembros del consejo de dirección para buscar la manera de resolver este problema.

El subdirector de producción planteó que a su juicio los problemas eran técnicos ya que si la gente de tecnología diseñara los componentes y el televisor de forma cuidadosa desaparecerían muchos problemas en la calidad. También opinó que la gente de personal especialmente señaló que había más de un 5 % rotación mensual entre los trabajadores de las líneas de ensamble  y que con frecuencia el ausentismo los lunes llegaba a un 20 %. Su opinión era que ningún departamento de producción podría funcionar bien con esta clase de fuerza de trabajo.

El ingeniero principal afirmó que los componentes y televisores eran diseñados con suficientes calidad y que se hicieran más estrictas las tolerancias de ingeniería, si no el ajuste de parte sería tan difícil y emplearía tanto tiempo que sería más costoso fabricar los televisores.

La jefa de personal se defendió con diferentes argumentos; señaló que el departamento no tenía ninguna posibilidad de selección de las personas que solicitan empleo ya que la fluctuación era tan alta que a lo que se tendría era ocupar las plazas vacantes y nada más. Además el trabajo de ensamble es bastante tedioso y por tanto nadie podía aspirar a que las personas tuvieran especial interés en su trabajador encima de sus sueldos.

No obstante ella planteó que está convencida de que se podía lograr mayor interés en los trabajadores y en consecuencia lograr producir trabajo de mayor calidad y menor ausentismo y rotación si se ampliaran los puestos de ensamble.

Cuando se preguntó que solución proponía recomendó dos opciones: Una, que los trabajadores manejaran diversas operaciones de la línea de ensamble y que trabajaran por equipo en lugar de efectuar una sola tarea simple; La segunda era rotar a los trabajadores cada semana de un lugar de la línea a otro completamente diferente para proporcionarles un trabajo nuevo y más interesante.

Se adoptaron las sugerencias y se pusieron en práctica. Para sorpresa de todos, los trabajadores expresaron gran insatisfacción con el nuevo programa y expresaban que eso sólo era un plan de la administración para hacerlos trabajar más que antes y capacitarlos para reemplazar a otros trabajadores sin ningún aumento de salarios.

Todos en el consejo de dirección quedaron sorprendidos e incluso la jefa de personal expreso "no entiendo, ! hacemos su trabajo más interesante y no se sienten satisfecho.

A su juicio:

1- ¿Qué es lo que usted considera que funcionó mal en el programa?

2- ¿Qué hubiera hecho usted ante el problema que ocurría en las líneas de ensamble?

EJERCICIO 25.

Durante un estudio, se pidió a los trabajadores que seleccionaran, de una lista de frases que utilizan mucho los supervisores, las que tienden a generar sentimientos de defensa; más de la mitad de los trabajadores estuvieron de acuerdo en frases que perjudicarían su autoestima y con ello causaría una reacción defensiva. Estas frases se incluyen en el siguiente ejercicio.

Marca cada frase que consideres que seleccionaron los trabajadores.

RESPUESTAS

EJERCICIO 26.

A continuación aparecen las características principales de la motivación y su definición, te corresponde enlazar cada una con su concepto.

RESPUESTA

1- F ; 2 – B ; 3 – A ; 4 – E ; 5 – C ; 6 – D

EJERCICIO 27.

Se te muestran las fases del proceso de MOTIVACION, a ti te corresponde ordenarlas a forma de esquema empleando flechas para conectarlas

RESPUESTAS

EJERCICIO -28. CASO.

Analice las siguientes fábulas y diga qué fallo en el proceso de motivación

Fábula 1

Había una vez un burro que se la pasaba en un campo sembrado de zanahorias comiendo plácidamente. Un astuto granjero quería que el animal llevara hasta otro campo una carreta cargada de mercancías, pero no conseguía que el burro se aproximara a la carreta. El ingenioso granjero se paró al lado de la carreta con un atado de zanahorias, de tal manera que el burro las viera, pero este siguió comiendo plácidamente, sin prestarle la menor atención.

Fábula 2

érase que se era, seis burros enganchados a una carreta de la que tenían que tirar, con todo y su pesada carga, cuesta arriba, por una colina húmeda y llena de lodo. Dos de ellos no tenían ningún interés por el logro, por lo que decidieron que los otros tiraran y simplemente seguirlos. Otros dos eran muy jóvenes e inexpertos y difícilmente podrían aportar la parte del impulso que les correspondía. Uno del par restante padecía de una enfermedad por haber ingerido la noche anterior cebada fermentada. Así que el sexto burro debía hacer la mayor parte del trabajo. Cuando la carreta llegó a la cima de la colina, el carretero se apeó, le dió un golpecito a cada uno de los burros y seis zanahorias. Poco antes de llegar a la siguiente colina, el sexto burro huyó.

Fábula 3

Había una vez un granjero que tenía seis burros y un granero lleno de zanahorias, las que tenía guardadas bajo llave. Después de haber tirado durante un día de la carreta, el granjero trató de evaluar el desempeño de cada asno durante ese día.

Le dijo a una de las bestias: "Tú hiciste un trabajo sobresaliente, aquí tienes seis zanahorias". A otros cuatro les dijo: "Su desempeño fue promedio, aquí tienen tres zanahorias".

Y al último burro le dijo: "Tú no tiraste la parte que te correspondía de la carga; aquí tienes una zanahoria".

Al otro día en que había que halar la carreta, el burro que había obtenido la recompensa más alta comenzó el día muy motivado. Los restantes sólo pensaban en la forma en que podían ganar más comida. El granjero tenía suficientes zanahorias, pero…había que ganárselas.

EJERCICIO 29.

Te corresponde asociar los PERSONAJES con sus TEORÍAS según corresponda

RESPUESTAS

1 – E ; 2 – C ; 3 – G ; 4 – D ; 5 – F ; 6 – H ; 7 – A; 8 – B

EJERCICIO 30. (de Asociación).

La clasificación de las Teorías de la MOTIVACIÓN son 2,  asocia los SUPUESTOS y CRÍTICAS a cada uno según corresponda