Material de Estudio de Administración de Empresas (página 4)

EJERCICIO 13.

Teniendo en cuenta las características y clasificación de los objetivos,  diga cuáles de los siguientes objetivos estratégicos se encuentran correctamente redactados:

RESPUESTAS.

EJERCICIO 14

A continuación se muestra un listado de ideas, Ud debe seleccionar los que a su parecer son errores a la hora de la aplicación de la Administración por Objetivos.

       RESPUESTAS

EJERCICIO- CASO 15.

CASO CICLEX

Ud forma parte de la Directiva de CICLEX y se encuentran realizando la Planeación Estratégica  hasta el 2006. Partiendo de la información ofrecida en la Matriz DAFO, elabore las estrategias que considere necesarias para llevar adelante a la organización.

La respuesta a este ejercicio será a consulta con el Profesor:

Vía E mail

EJERCICIO 16.

Seleccione y ordene de forma lógica las etapas de Organización 

EJERCICIO 17.

Enlace el término con su concepto y con su organigrama

Respuestas

1-     bajo – b; 2 – alto – c; 3 – medio -a

EJERCICIO 18.

Reflexione acerca de las siguientes interpretaciones que sobre estructura organizativa de dirección realizan algunos autores y seguidamente elabore su propia definición de estructura. 

1. "La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas". —– Mintzberg H.  

2. "La estructura organizacional se refiere a la forma en que las actividades de una organización se divide, organizan y coordinan". —– James A. y Stoner F. 

3. "…la estructura es o consiste en la red de relaciones existentes entre los componentes de una empresa". —– M. Menguzato y J. Renau

4. "…es el conjunto de funciones y relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre ellas". —– Strategor

EJERCICIO 19 (CASO)

CASO TIENDAS CENTRO

La cadena de tiendas "CENTRO" decidió abrir una red de tiendas en la Capital del País, para lo cual previamente realizó un estudio de mercado. El dictamen del equipo de marketing recomendó abrir tres tiendas dirigidas a la clientela en general y especializar áreas de ventas para los siguientes segmentos: adolescentes, bebitos y amas de casa. Cada edificio contaría con una planta baja y tres pisos.

Cada piso contendría un área de ventas especializadas y los estantes para ventas generales, además de una pequeña cafetería.

La planta baja tendría una cafetería principal y un área anexa de juegos con equipos mecánicos para niños hasta diez años, más áreas de ventas generales.

El horario de 9:00 a.m. a 9:00 p.m. se cubriría un turnos alternos.

La estructura organizativa propuesta cuenta con un Gerente General, al cual se le subordinan todos los departamentos de ventas generales (vestuario, lencería, equipos domésticos, accesorios, cosméticos y perfumería) y los departamentos especializados ya mencionados. Cada departamento posee un Grupo de personal que contrata y prepara al personal de venta (dependientes)

El Gerente General cuenta con un Gerente Financiero que dirige las secciones de Contabilidad, Pagaduría y Cajas Registradoras, y un Gerente de Compras que asegura el almacenamiento y adquisición de las mercancías para la venta y los servicios de cantina y peluquería para los trabajadores.

El Gerente de Recursos Humanos asegura que las políticas de selección, preparación y adoctrinamiento del personal se cumplan, así como lo relativo a estímulo y sanciones; se subordina al Gerente General.

Cada turno cuenta con un Jefe de Piso para coordinar todo lo relativo a la organización y venta de los diferentes artículos, subordinado al Gerente General y responsabilizado con el funcionamiento de todo el piso durante cada turno. El Jefe de Piso se auxilia de un Comité de Calidad, con carácter permanente, al que pertenecen los Jefes de Estante de cada turno.

Los Jefes de Estantes se subordinan a los Jefes de Departamentos de Ventas y responden por el correcto funcionamiento de las áreas de ventas y el desempeño de los dependientes.

A partir de la información ofrecida:

Elabore el organigrama de las nuevas "Tiendas Centro"

Identifique las partes de la organización y que mecanismos de coordinación Ud. recomienda.

¿Que tipo de estructura es? .Clasifíquela

EJERCICIO 2O.

Responda Verdadero o Falso

RESPUESTAS.

Tema III.-

Función Administrativa Liderazgo

El recurso más importante de nuestras organizaciones son los hombres y mujeres que en ellas trabajan, de ahí que sea esencial para el logro de las metas  que los directivos estén persuadidos de que de que el mayor esfuerzo se debe dirigir a capacitar, dirigir, desarrollar, motivar, conocer y comunicarse  de forma efectiva con las personas que  dirigen, las cuales hacen posible las ejecución de las tareas en función de los objetivos a alcanzar.

Otra de las razones de carácter práctico de la Administración, es la importancia de poseer las habilidades necesarias para una efectiva simplificación del trabajo directivo, en lo que se refiere al buen aprovechamiento y administración  de su tiempo. El directivo debe estar disponible para resolver un problema y tomar aquellas decisiones que por su carácter  e importancia debe ser él quién las tome, en determinados momentos, con lo cual se ve obligado a delegar, pero ¿en quién delegar si no conoce a las personas, si no es capaz de comunicarse de forma efectiva con las personas a quienes dirigen, si no logra motivar para que la tarea delegada se efectúe  con éxito?

En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de alguien que la conduzca, el líder de hoy, está obligado a ser un constante agente de cambio. Por su parte, las organizaciones demandan de una nueva generación de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una visión compartida, levantar los ánimos y canalizar positivamente la inconformidad, así como de capacitar a otros para la acción.

3.1.- La función de Liderazgo, Dirección o Mando.

Liderazgo:

El proceso de dirigir e influir en las actividades con relación a las funciones de los miembros de un grupo.

Tres elementos básicos se encuentran en el centro de las diferentes posiciones acerca del liderazgo, son ellas:

1.- El liderazgo debe incluir a otras personas.

2.- Representa una distribución desigual del poder entre líderes y seguidores.

3.- La capacidad del líder para utilizar las diferentes fuentes de poder.

Implicaciones importantes del Liderazgo:

• Debe incluir a otras de personas
• Distribución desigual de poder entre líderes y miembros del grupo
• Capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de los seguidores en diferentes formas

Aunque está muy relacionado y es importante para la administración, liderazgo y administración no son lo mismos conceptos. Una persona puede ser un administrador efectivo, un buen planeador y un administrador justo y organizado, pero carecer de las habilidades motivacionales de un líder. Otros por el contrario pueden ser administradores efectivos, hábiles para inspirar entusiasmo y dedicación, pero no tener las habilidades administrativas para canalizar la energía que despiertan en otros.

El liderazgo en su definición sintética no es más que el proceso de dirigir e influir sobre los miembros de la organización o colectivo pero, recordemos lo ya indicado, acerca de que en la concepción moderna de la Ciencia de la Administración es cada vez más frecuente identificar con este nombre la función de mando o dirección sin que ello signifique que todo ejecutivo cuente con los atributos de líder. Para Warren Beernin y Joan Goldsmith, esta última consultora norteamericana ampliamente conocida en nuestro país, la diferencia entre un gerente y un líder estriba en que:

• El gerente administra, el líder innova.
• El gerente es una copia; el líder, un original.
• El gerente mantiene, el líder desarrolla.
• El gerente acepta la realidad, el líder la investiga.
• El gerente se concentra en los sistemas y la estructura, el líder se concentra en la gente.
• El gerente se apoya en el control; el líder inspira confianza.
• El gerente tiene visión de corto alcance; el líder tiene una perspectiva de largo alcance.
• El gerente pregunta cómo y cuándo; los líderes preguntan qué y por qué.
• El gerente tiene puestos sus ojos siempre en la línea de base; el líder los tiene en el horizonte.
• El gerente imita; el líder origina.
• El gerente acepta el status quo; el líder lo desafía.
• El gerente es el clásico buen soldado; el líder es su propia persona. (estampa)
• El gerente hace las cosas bien; el líder hace lo correcto .

Para Covey, "El verdadero liderazgo dimana de poseer un carácter honorable y del ejercicio de ciertas reglas y principios del poder. La mayoría de las cuestiones sobre el liderazgo se concentra, sin embargo, en las teorías genéticas del "gran hombre" de los "rasgos" de la personalidad o del "estilo" de comportamiento. Estas teorías tienen un sentido más explicativo que predictivo. Pueden explicar por qué surgió y sobrevivió determinado líder, pero no nos ayudan a prever futuros líderes ni a cultivar la capacidad de dirigir. Hay un enfoque más fructífero: observar a los partidarios de los líderes en lugar de estudiarlos a estos, y valorar por qué razón hay quienes les siguen

3.1.1.-Elementos constituyentes y presentes en el  Liderazgo.

Los elementos que caracterizan a la función Liderazgo son: influir, dirigir, motivar, comunicar, tomar decisiones importantes y estar preparados para el cambio.

Todo dirigente o líder dispone de dos armas básicas y fundamentales para desarrollar el ejercicio de su liderazgo coma son: el poder y la autoridad.

La sabia y correcta combinación de ambos instrumentos es lo que otorga a una persona la autentica capacidad del liderazgo.

A) El Poder

Empezaremos por explicar en que consiste el poder y seguidamente expondremos las diferentes clases de poderes existentes. Poder es la capacidad de influir sobre otras personas. Es el medio que disponemos para lograr que nuestros colaboradores "hagan algo" por las buenas o por las malas. Para ello, tenemos tres vías diferentes:

1. El poder coercitivo

Es aquel que esta basado en el miedo. Apoyado en la amenaza o el castigo, un directivo logra que sus colaboradores realicen algo deseado. Evidentemente el ejercicio del poder coercitivo lleva un compromiso superficial con sus seguidores y su energía puede transformarse rápidamente en sabotaje y destrucción cuando "nadie lo ve" o cuando la amenaza ha desaparecido. Es un poder para ser utilizado solamente en último extremo o en situaciones excepcionales.

2. El poder utilitario

Está basado en los beneficios que pueden obtenerse a través de ellos. Es la zanahoria que ofrecemos a nuestros colaboradores para que realicen una tares o logren un objetivo. Este poder tiene el gran riesgo de acostumbrar a los miembros de nuestro equipo a funcionar a base de "zanahorias". Si no hay "prima o beneficio" no hay esfuerzo ni actividad. En consecuencia, el poder utilitario conduce, a menudo, al individualismo oponiéndose al trabajo en equipo.

3. El poder moral

Está basado en el valor de la propia persona y en lo que ésta trata de llevar a cabo. Las actividades se realizan porque es lo más sensato y lo mejor para todos. Es el poder por excelencia. Los líderes siguen siéndolo mientras mantienen el respeto y la lealtad de sus seguidores.

B) La Autoridad

Si el poder" es una de !as arenas básicas de todo líder, la otra es la autoridad, que se sustenta en la creencia por parte de los seguidores de que lo establecido por el que responde de los resultados es lo más sensato, lo más seguro y lo menos arriesgado. En tal sentido, podemos señalar que:

La autoridad es el poder que se da a una persona que le permite tomar las decisiones útiles y apropiadas para el logro de los objetivos establecidos, así como de exigir la realización de las acciones necesarias para dar cumplimiento a tales decisiones. 0 también, la autoridad es el poder que tiene una persona para tener la última palabra en la toma de decisiones que afectan a otros.

Los seres humanos tendemos a obedecer siempre y cuando la orden que se nos de sea deseable, inteligible, posible y coherente. No es fácil lograr la obediencia de nuestros colaboradores. La autoridad es el resultado de la combinación de un prestigio personal, persuasión adecuada y percusión, en ocasiones, necesaria.

Autoridad = Prestigio + Persuasión + Percusión

Al igual que con el poder también se puede establecer diversas clases de autoridad:

I. La autoridad jerárquica o formal

Está basada en el rango estructural, en el poder concedido por la dirección para hacer y deshacer lo que sea necesario. Es el tipo de autoridad que dice a los colaboradores que las cosas hay que hacerlas porque lo manda el "Jefe".

2. La autoridad técnica, experta o pericial

Está basada en los conocimientos, experiencias o prestigio de quien da una orden u orientación a realizar. Es la autoridad propia del especialista o del asesor.

3. La autoridad personal

Es aquella que esta basada en el valor, carisma y capacidad de atracción de una persona respecto a sus seguidores. Es la autoridad labrada día a día y ganada en el transcurso del tiempo.

La autoridad por excelencia, cobra decirlo, es la personal, es el tipo de autoridad a la que todos debemos aspirar, lograda muchas veces por acumulaci6n de aciertos y el prestigio que da la adecuada conducción de las personas. La autoridad personal se gana en el inicio a través de la autoridad técnica, pero una vez demostrada esta, se sustenta en la propia. La autoridad jerárquica es el último recurso utilizable únicamente cuando la importancia o la urgencia del asunto lo requiera.

3.2.-Liderazgo. Características de los Líderes.

Entre las características de los líderes se encuentran:

Inteligencia, carisma, sencillez, valiente, comunicativo, aglutinadores, inspiran confianza.

Según estas características el líder nace. Pero según estudios posteriores no se nace siendo líder, más que ser características de líder son consecuencias.

Existen  diversas opiniones que plantean que los líderes nacen, pero sobre todo se hacen. Pues bien, si eso es así, ¿qué hay que hacer para ser un líder? La respuesta no es simple ni sencilla, pero analizando a los especialistas en esta disciplina se observa que existen una serie de coincidencias que  llevan a la conclusión que para ser líder es necesario.

– Tener  objetivos claros y precisos a alcanzar.

– Tener un proyecto en la cabeza que sea nuevo y diferente a lo existente,

– Tener una "visión" del cambio.

– Saber comunicar correctamente la nueva orientación.

– Capacidad para convencer y dirigir. Dotes de comunicador.

– Tener una estrategia.

– Un sistema para lograr los objetivos en un plazo determinado.

– Tener los conocimientos y habilidades necesarias para el logro de los objetivos.

– Ser un experto en el área de su influencia al mismo tempo que ser percibido como la persona "mas adecuada" para dirigir al grupo.

– Realismo y capacidad para simplificar y centrarse en lo principal.

Aspecto básico y fundamental. A todo líder le caracteriza su capacidad para dirigirse hacia el objetivo, lo cual le lleva a dirigir todos sus esfuerzos en una misma dirección y centrarse en lo principal.

– Capacidad de arrastre.

Carisma. Habilidad para coordinar esfuerzos y liderar grupos, creando un buen clima de trabajo en equipo.

– Tener un profundo deseo de alcanzar los objetivos.

– Tenacidad para persistir en una tarea, a pesar de los obstáculos a los que debe enfrentarse.

– Tener una cierta disposición para sacrificar deseos personales con el fin de lograr las metas propuestas.

– Tener una actitud casi fanática de empeño en el contagio de su ideal.

– Profundo empeño y constancia.

– Estar próximo a los seguidores.

La misión principal de todo liderazgo esta estrechamente relacionada con la ejecución del cambio, con la transformación de las situaciones que permitan "adaptarse" o "anticiparse" a los cambios que de forma vertiginosa vienen sucediéndose.

La percepción del cambio puede ser del líder o de otra persona, ello no es lo fundamental, la  esencia del liderazgo esta en producir el cambio, en ser capaz de influir en personas y organizaciones para realizar el cambio.

Esta es la razón por la que hoy, más que nunca, se precisa en nuestras empresas de líderes que sean capaces de llevar a cabo los cambios cada vez más complejos que las organizaciones requieren.

El líder es el que marca el nuevo camino y hace frente a la incertidumbre facilitando la labor de sus seguidores.

La misión del líder está centrada sobre todo en la eficiencia, más que en la eficacia, o sea, en tener los objetivos claros y tratar de hacer, lo principal, lo prioritario, que no es otra cosa que producir el cambio.

En este proceso, el líder nunca debe olvidar que él es parte del grupo, para eso deberá tener en cuenta a sus seguidores, sus intereses y emociones, y ser consciente que el "poder" del liderazgo real se lo dan sus colaboradores.

Las características que debe contemplar y desarrollar todo Líder son:

PERCIBIR LA NECESIDAD DEL CAMBIO

A los líderes les caracteriza un olfato especial par a percibir y promover los cambios que

son necesarios producir y que sus seguidores demandan de forma abierta o encubierta. Se ponen en el lugar del giro y tienen gran capacidad de escucha y atención para captar las exigencias más importantes. Al líder siempre se le ocurre algo que está más alto de lo que ven los demás. Ensanchan y levantan el horizonte. Su visión es la anticipación de una realidad posible, que tal vez nadie ha podido captar todavía.

CREAR UNA NLUEVA VISION

Una vez que perciben el cambio son capaces de procesar información, conceptualizarla y formular un proyecto que responde a las demandas de sus seguidores. Una vez creada la visión establece el camino y la dirección a seguir.

ESTABLECER LAS PRIORIDADES.

El cambio nunca es fácil. Los frentes de lucha son amplios y con frecuencia intensos. Las tareas a desarrollar son numerosas y los riesgos de dispersión más que probables. Hace falta que alguien sepa centrarse en lo principal, en el grano del asunto, y, en consecuencia, que sepa amarrar con claridad los objetivos o tareas prioritarias a abordar.

MOVILIZAR A LOS SEGUIDORES.

Una vez definidos los objetivos a lograr es preciso "influir" sobre los seguidores para movilizarlos hacia el destino proyectado. Para eso, será necesario utilizar las mejores armas de "comunicación" y "motivación" que faciliten el camino.

RESOLVER LAS TENSIONES Y CONFLICTOS

La realización de todo cambio requiere superar y vencer resistencias, tanto abiertas como encubiertas, tanto con los líderes o jefes establecidos como de las personas que por razones muy diversas no admiten el nuevo proyecto. La resolución de tensiones y conflictos debe ser una "habilidad" básica que ha de ser dominada por todo líder.

MANTENER Y FORTALECER LA COHESION DEL EQUIPO.

Durante la ejecución del cambio es muy probable que el equipo se divida en grupos con intereses y visiones opuestas. Cada grupo tendrá su propio líder que tendrá que enfrentarse al cambio. La ruptura es la amenaza constante y se llevará a efecto salvo que exista un líder lo suficientemente fuerte que nombre a la organización y sea capaz de aunar intereses y esfuerzos en el logro de un objetivo común.

CONSEGUIR LOS FINES PROPUESTOS.

El logro de los objetivos propuestos es básico y esencial para el mantenimiento del líder como tal. Si no se obtienen los fines proyectados surgirá un nuevo Líder que captará el apoyo del grupo desplazando al viejo. Un líder solo se mantiene en la medida que es capaz de ir satisfaciendo las demandas más importantes de sus seguidores.

Las Diferencias entre jefe y líder están bien establecidas

Vistas la misión y funciones del líder es posible ¿qué más de uno se pregunte, qué diferencia hay entre líder y jefe? La respuesta es sencilla y clara.

A pesar de ser términos usados como similares en el ámbito profesional, la diferencia entre ambos conceptos es significativa.

Mientras que el líder es una persona cuya función es percibir y promover el cambio, el jefe es alguien que lleva adelante lo que el líder propugna, es mas un realizador que un promotor.

En el mismo sentido, mientras el líder cree la visión, el jefe la ejecuta.

El líder es quien marca el camino, el jefe quien planifica, organiza, decide, coordina y controla lo proyectado por el líder.

Si bien el líder está centrado en la eficiencia, en hacer lo que hay que hacer, el jefe está centrado en la eficacia, es decir, en hacer bien las cosas.

El jefe es mas bien un gestor de "problemas" mientras que el líder lo es de oportunidades.

Así como el líder tiene que hacer frente al cambio, el jefe tiene que actuar frente a la Complejidad. También les diferencia la perspectiva del plazo en el que actúan ya que mientras el líder está centrado en el largo plazo, el jefe actúa en el corto.

Finalmente, si bien al líder el poder le otorgan los colaboradores, al jefe lo hace la dirección.

Ahora bien, aunque lideres y jefes Sean figuras "diferentes" ello no implica que no puedan ser complementarias, al contrario, el ideal de todo directivo estará en ser Líder y jefe de forma  simultánea. No es cuestión de ser una cosa o la otra, sino de ser ambas cosas: a la vez.

3.2.1.- Estilos de Liderazgo.

El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.

Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.

Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.

Los factores que estipulan  los estilos de Liderazgo son cuatro:

1. Su Personalidad , la cual está determinada por:
2. • Su escala de valores
   • Su confianza en el grupo
   • Su inclinación al liderazgo
   • Su importancia y complejidad
   • Su urgencia
   • Personalidad de los miembros del grupo
3. Naturaleza de la Tarea, determinada por:
   • Su deseo de asumir responsabilidades
   • Sus habilidades, etc.
4. Su necesidad de independencia establecida por:
   • Estructura de la organización
   • Presiones externas: sociales, económicas y políticas
5. Naturaleza del ambiente fijada por:

Entre los Estilos de Liderazgo más importante se encuentra el Autoritario, el cual desarrolla las características siguientes:

1. Por lo general son personas de personalidad fuerte, dominantes y, hasta cierto punto, agresivas.

2. Necesitan ver las cosas hechas a su propio modo, que para ellos es el único modo.

3. Consideran a sus subordinados más como empleados que como personas; a su modo de ver, los mejores subordinados son los que siguen las órdenes sin cuestionarlas nunca.

Por lo general, no están preparados para prestar oídos a los puntos de vista y sugerencias de otras personas (aunque pueden fingir que oyen) si esas opiniones son diferentes a las suyas.

5. No promueven las relaciones en pie de igualdad con los subordinados (es decir, de adulto a adulto). Como regla general, no permiten que los empleados se les acerquen demasiado. Tampoco les gusta que los subordinados tengan demasiada amistad entre ellos, porque, a su modo de ver, esa cercanía puede poner en peligro su autoridad.

6. Toda su actitud está orientada al trabajo y a los negocios. Para ellos, el trabajo es siempre lo primero.

7. Generalmente, atribuyen la culpa de los bajos resultados a que los demás no han sido capaces de cumplir correctamente las instrucciones recibidas

Por otra parte,  el estilo Democrático o Participativo se caracteriza por:

1. Por lo general, ponen tanto interés en alimentar la cohesión del grupo como en que se realicen las tareas que están en marcha.

2. Animan a los miembros de sus grupos a expresar sus ideas y sentimientos, porque creen que un clima así conduce a una mayor creatividad y compromiso.

3. Si encuentran resistencia o conflictos, permiten el análisis de los problemas y tratan de ayudar al grupo a remover las resistencias o a resolver los conflictos

4. Incentivan el objetivo de tomar decisiones en común, así como que sea todo el grupo el que fije las metas.

5. Rara vez establecen políticas internas sin explicar las razones y sin presentar esas políticas al grupo, cuando es posible, para recibir sugerencias y críticas.

6. Creen que la responsabilidad sobre la realización de una tarea reposa tanto en el grupo como en ellos mismos. Y tratan de que todos los miembros del grupo tenga esa misma actitud.

7. Posibilitan que los miembros del grupo tengan bastante libertad en su trabajo, cuando han demostrado su capacidad para hacerlo.

8. Viven buscando formas de hacer las cosas, y siempre están abiertos a cambios y modificaciones, cuando ven que esos cambios son necesarios y pueden llevar a una mayor eficiencia.

9. Creen en la eficacia del trabajo en grupo. También creen que los grupos de individuos comprometidos, trabajando en común, tienen mayor potencial que esas mismas personas actuando individualmente.

Otro estilo de Liderazgo importante es el LAISSE-FAIRE (Deja hacer)

1. Los miembros del grupo toman las decisiones libres sin participación del líder.

2. El líder reúne las informaciones, las pone a disposición del grupo y no influye en las decisiones.

3. El líder no influye en la formación del grupo y divide las tareas

4. Cuando no se solicita, el líder no hace comentarios sobre los resultados

Fig. 3.2.1.1. Estilos de Liderazgo.

En las categorías anteriores de estilos de Liderazgos se han representados las tres categorías más generales, las cuales coinciden con las explicaciones señaladas en párrafos anteriores.

3.2.2.- Principales teorías de Liderazgo.

Constan diferentes estudios relacionados con el fenómeno del liderazgo como los que se han realizado en diferentes Universidades famosas tales como:

I.- Estudios de la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan.

Supuesto:

 Estilo de Liderazgo era como un juego "de suma cero".

Investigación:

Estudio de la eficacia de las conductas de liderazgo "estructura de iniciación" (orientada al trabajo) y "consideración" orientada a los empleados.

Resultado:

Las clasificaciones de eficacia de los líderes hechas por los subordinados no dependían de un estilo particular del líder sino de la situación en que se aplicaba el estilo.

Revelaciones:

 Los grupos más productivos de trabajo tendían a tener líderes que estaban orientados a los empleados.

Los líderes más eficaces eran los que tenían relaciones de apoyo con sus subordinados, tendían a utilizar la Toma de Decisiones en grupo más que las individuales y alentaban a los subordinados a fijar y obtener metas de alto desempeño.

Conclusión:

El estilo de liderazgo puede no ser unidimensional: la orientación al trabajador y la orientación al trabajo pueden ser cruciales para el desempeño superior.

II.- GRID ADMINISTRATIVO. (Desarrollado por Robert Balke y Jane Mouton)

Ayuda a medir una preocupación relativa del administrador por la gente y el trabajo, reflejando la naturaleza bidimensional del liderazgo.

Identifica una gama de conductas administrativas basadas en las formas en que interactúan entre sí los estilos orientados al trabajador y los empleados.

Fig. 3.2.2.1 GRID ADMINISTRATIVO.

La figura representa un diagrama utilizado para medir el interés de los administradores en relación con las personas y el trabajo administrativo.

III.- MODELOS DE CONTINGENCIA DE LIDERAZGO.

1.-Teoría Situacional del Liderazgo. (Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard)

El estilo más eficaz de Liderazgo varía según la "madurez" de los subordinados.

Teniendo en cuenta a la madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la disposición a aceptar  responsabilidades, la habilidad y experiencia relacionadas con el trabajo.

Las metas y conocimientos de los seguidores son variables importantes para determinar el estilo de Liderazgo eficaz.

Modelo de Fiedler. (Fred E. Fiedler)

Supuesto:

Los administradores les resulta difícil modificar los estilos directivos que les han ayudado a lograr una carrera exitosa.

Instrumento:

Escala "grado en que un hombre describió en términos positivos o negativos a su compañero de trabajo menos preferido.

Describe tres situaciones de Liderazgo

• Relaciones entre el líder y los miembros*
• Estructura de la actividad
• Poder de la posición del líder

Señalamiento:

Una adecuación apropiada entre el estilo del líder y la situación favorece un buen desempeño administrativo.

Se cuestiona su validez pero es una notable aportación de conocimiento de cómo podemos adecuar los líderes y las situaciones para lograr un desempeño eficaz.

Modelo de la Trayectoria – Meta del Liderazgo.(Martin G. Evans y Robert J. House)

El papel del líder para clarificar a los subordinados la manera en que pueden lograr un gran desempeño y sus recompensas asociadas.

El enfoque se centra en el líder como fuente de recompensas.

Trata de preveer cómo los diferentes tipos de de recompensa y de estilos de liderazgo afectan al desempeño, a la motivación y a la satisfacción de los subordinados.

Modelo Trayectoria – Meta del Liderazgo.

Determina la disponibilidad de las "metas" (recompensa) y aclaran los "caminos" que conducen a su obtención.

¿Qué determina  un estilo de Liderazgo eficaz?

• Características personales de los subordinados
• Presiones experimentadas y exigencias en el lugar de trabajo que han de enfrentar.
• Capacidad de proporcionar recompensas
• Influencia sobre los subordinados
• Explicación de qué hacer para ganarlas

Modelo Vroom-Yetton y Vroom-Jago. (Víctor Vroom y Arthur Jago)

Parten de la crítica del Modelo Trayectoria-Meta puesto que no tiene en cuenta la situación dentro de la cual los administradores deciden involucrar a los subordinados.

Solución a esto:

Amplían el Modelo Clásico de Liderazgo de la situación Vroom-Yetton para incluir un interés por la cualidad y la aceptación de las decisiones.

Se desarrolla para ayudar a los administradores a decidir cuando y en qué amplitud deberían involucrar a los subordinados en la resolución de un problema en particular.

Dependiendo de la naturaleza del problema se tiene un "conjunto factible de alternativas"

Cuando las decisiones se deben realizar con rapidez o se debe ahorrar tiempo se escogen los estilos de decisión autoritaria.

Cuando los administradores desean desarrollar conocimientos y las habilidades de sus subordinados para la Toma de Decisiones se toma un estilo participativo.

ENFOQUE DE CONTINGENCIA DE LIDERAZGO

Analiza los rasgos y comportamientos se manifiestan en cada situación concreta.

Planteando que este estilo depende de:

• Personalidad del dirigente y su experiencia
• Expectativas y comportamientos de los subordinados
• Necesidad de trabajo
• Expectativas de los colegas y sus conductas
• Características de los subordinados
• Políticas y cultura de la organización

3.3.- Motivación.

La palabra motivo proviene de la raíz latina motivus que a su vez se deriva de motus y ambas significan movimiento. Alguien la ha asociado con la forma en que un imán atrae un pedazo de hierro haciendo que se mueva, camine o desplace en determinado sentido.

La motivación debe producir en el hombre, lo que la fuerza del imán en el hierro, pero no para que camine, eso un salario decoroso y unas condiciones de trabajo medias lo consiguen, debe crear en él – pienso yo – un deseo grato, infinito de correr y si es necesario de volar.

Desde el punto de vista práctico, a un dirigente, es poco lo que le aportan las definiciones de motivación que aparecen en los textos: "… los factores que provocan, canalizan y sustentan un comportamiento individual, "…clase de impulso, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares." y es que según las recientes investigaciones, "motivo" ya no es sólo sinónimo de necesidad pues se asocia también con valores, metas, objetivos, expectativas. Además los "motivos" son difíciles de medir o cuantificar precisamente por no ser directamente observable: tienen lugar en el centro mismo del hombre, en su interior.

Por último, hay una gran variedad en los motivos, tanto entre individuos distintos como dentro del propio individuo en ocasiones diferentes.

En Cuba, dadas las condiciones en que se encuentran muchas de las empresas, algunas de las cuales, es ahora que empiezan a recobrar los ritmos de producción que le posibiliten alcanzar los niveles anteriores al período especial, y sometidas no sólo a la incertidumbre del mercado, algo que es característico de nuestra época en todas las latitudes, sino a la inseguridad de los aseguramientos y en medio de condiciones de trabajo difíciles, producto de la obsolescencia tecnológica y el deterioro de las instalaciones es evidente que la motivación tiene una importancia de primer orden y una complejidad adicional.

La motivación es intrínseca al hombre. Al referirse en su lenguaje mordaz e irreverente a las transformaciones que deben operarse en el papel que tienen que asumir los ejecutivos de hoy Kriegel y Brand autores del libro De las Vacas Sagradas se Hacen las Mejores Hamburguesas dicen:

"Hace apenas un decenio los gerentes se concentraban en procesos, productos, productividad y planificación, Eran los policías y los organizadores que asignaban labores y vigilaban que otros cumplieran las reglas. Su palabra era ley, y regían con mano de hierro. Cuando un gerente se presentaba en la oficina del empleado, era como si la patrulla de policía se detuviera al lado de nuestro auto. Pero ya no. Los policías se volvieron entrenadores.

Los gerentes de hoy comprenden que independientemente de los productos y servicios que la empresa produzca, su negocio tiene que ver esencialmente con las personas. Como entrenadores, su nueva función es preparar personas y organizaciones dispuestas al cambio.

Esto implica motivar a los empleados para que se entusiasmen con el cambio, vencer la resistencia al cambio entre los empleados y crear una cultura propia a la innovación.

3.4.1.-Proceso de Motivación.

La teoría de satisfacción de motivación se enfocan en las necesidades internas  que alientan el comportamiento. En un esfuerzo por reducir o satisfacer sus necesidades, las personas actuarán de determinas formas. Esta propuesta representada en la fig. 3.4.1.1. se conoce como Modelo o Proceso de Motivación y resulta de gran interés su conocimiento para los administradores.

Teoría de la satisfacción de la motivación:

Fig. 3.3.1.1. Proceso o Modelo de Motivación.

3.3.2.-Teorías Motivacionales.

En diferentes etapas del pensamiento administrativo los gerentes desarrollaron tres modelos de motivación: modelo tradicional, modelo de relaciones humanas y modelo de recursos humanos.

 Modelo Tradicional

Se asocia a la escuela de la administración científica u afirmaba que el papel del gerente era asegurarse de que los trabajadores hicieran sus tareas más aburridas y repetitivas de la forma más eficiente, los gerentes trazaban una estrategia de trabajo, decían como y aplicaban un sistema de incentivos salariales para motivar a los trabajadores. Esta perspectiva supuso que los trabajadores eran flojos y que los gerentes sabían más del trabajo que ellos mismos. Tenías poco que aportar que no fuera el dinero.

En muchos casos, este enfoque daba buenos resultados. Al ir mejorando la eficiencia eran menos los trabajadores que se necesitaban para esa tarea específica, se redujo el personal, se agudizó el desempleo y entonces los trabajadores comenzaron a buscar seguridad y estabilidad del trabajo más que los incrementos de salario.

 Modelo de Relaciones Humanas

Elton Mayo y otros investigadores descubrieron que los contactos sociales que el personal tenía en el trabajo era importante y que lo repetitivo y aburrido disminuía la motivación. Mayo y otros pensaban también que los gerentes podían motivar a los empleados reconociendo sus necesidades y haciéndolos sentir útiles e importantes.

En consecuencia a los trabajadores se les daba libertad para que tomaran sus propias decisiones en el trabajo. Se prestaba atención a los grupos informales, se suministraba más información a los trabajadores sobre las decisiones del equipo directivo, obtenían altos sueldos a cambio de acatar la autoridad del gerente quien en esencia no había cambiado sus intenciones: que los empleados aceptasen la situación de trabajo tal con la habían establecido sus supervisores.

 Modelo de Recursos Humanos

Mc Gregor, Maslow y Argyris Likert, fueron sus principales impulsores. Se señala que los trabajadores son motivados por algo más que el dinero o la satisfacción, sino por la necesidad del logro y del trabajo significativo. No había que considerar el trabajo algo negativo pues intrínsecamente ya estaban motivados a hacer un buen trabajo. Se le puede dar mucha mayor responsabilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de la tarea.

Se debe compartir la responsabilidad de lograr los objetivos organizacionales e individuales con cada persona, consiguiendo su aporte a partir de sus intereses y habilidades.

Mc Gregor identificó dos teorías (teoría X y teoría Y) la primera con una tendencia hacia lo tradicional y la segunda hacia el planteamiento planteado (el trabajar es una actividad humana como el descanso y el sosiego.

Teoría de contenido

Subraya el conocimiento de las características del individuo que les hace obrar de cierta manera. Esta verdad dice que el individuo actuará de tal forma que lo lleve a la satisfacción de sus necesidades.

Ejemplo: Si un obrero tiene una fuerte necesidad de logro puede ser motivado a que termine una tarea difícil trabajando horas extras.

Ejemplo: El que siente gran necesidad de autoestima puede sentirse motivado para trabajar cuidadosamente y producir un trabajo de alta calidad.

A simple vista parece que los gerentes con sólo ver las acciones de sus subordinados pueden saber que los motiva, esto no es tan simple porque las motivaciones cambian con el tiempo, las necesidades y los individuos.

Ejemplo: Gerentes ambiciosos con una fuerte motivación por conseguir poder y estatus piensa que es difícil que todos tengan los mismos valores e impulsos y le parecerá prudente tratar de motivar a los subordinados.

Las formas de traducir finalmente las necesidades a acciones varía mucho según las personas.

Ejemplo: Si un individuo tiene una fuerte necesidad de seguridad no correrá riesgos y evitará aceptar responsabilidades en las que puedan fracasar y puedan ser despedidos.

Las personas no siempre actúan de manera congruente en lo tocante a sus necesidades.

Ejemplo: Un trabajador superará con creces las exigencias y al otro día realizará una tarea mediocre.

Difieren las reacciones de las personas ante la satisfacción de las necesidades o ante la no satisfacción de ellas.

Ejemplo: Un hombre porque no vendió la cantidad adecuada se puede sentir frustrado y desistirá de vender, sin embargo otro con el mismo problema se puede sentir motivado a redoblar sus esfuerzos.

Teorías del proceso

Se pone al relieve como se motiva al individuo y con cuales metas. Con esta perspectiva las necesidades no son más que un elemento del proceso en virtud del cual las personas deciden como portarse. La parte fundamental de las teorías del proceso es la noción de la expectativa es decir, lo que según las previsiones del sujeto, sucederá a consecuencia de su comportamiento.

Ej: Si sabe que cumpliendo una tarea determinada recibirá un elogio se sentirá motivado, si no, no se sentirá motivado.

Teorías del reforzamiento

Se ocupan de como las consecuencias de una acción pasada influye en las acciones futuras en un proceso cíclico de aprendizaje. Según esta perspectiva, la gente actúa en cierta forma porque en el pasado aprendió que ciertas conductas se acompañan de resultados agradables y que otras se asocian a resultados desagradables. Ej: La gente evita violar la ley porque saben que otros lo han hecho y han ido a la cárcel. Esta teoría se analizará con más profundidad en la próxima conferencia.

La jerarquía de las necesidades humanas

Si hay tantos conceptos y teorías de la motivación ¿Cómo puede el gerente saber la adecuada? Debe verse que fuerzas actúan sobre el empleado si quiere entenderse su motivación y conducta.

Como en sentido general, la motivación depende de las necesidades de las personas Maslow expuso que las necesidades humanas clasificadas de manera conciente, tiene consecuencias directas para la dirección del comportamiento humano en las organizaciones.

Jerarquía de necesidades fundamentales o básicas:

• Fisiológicas: Incluyen la necesidad de aire, agua y sexo.
• Seguridad: necesidad de seguridad, orden y ausencia de miedos y amenazas.
• Pertenencia y amor (o necesidades sociales): abarcan las necesidades de amor, afecto, sentimiento de pertenencia y contacto humano.
• Estima: incluyen deseo de logro, status y reconocimiento social.
• Autorrealización: Comprende la necesidad de crecer, de sentirse realizado, de realizar las propias capacidades.

Según Maslow en un momento determinado, el individuo se encuentra en condiciones (concordancia) con la suficiente motivación para satisfacer las necesidades más fuertes.

Comenzando con el nivel físico esta ha de ser satisfecho al menos parcialmente para que un individuo pueda pasar a un nivel superior.

Las necesidades fisiológicas debe ser satisfechas con un sueldo mínimo que le permita cubrir sus necesidades de alimentación, vivienda y protección a su familia.

En las sociedades actuales tanto las fisiológicas como las de seguridad suelen ser atendidas satisfactoriamente aunque frecuentemente no ocurre así en realidad.

Las necesidades de pertenencia y de ser amado que se siente profundamente con la familia pueden ser satisfechas en contextos sociales a través de la amistad.

Existen dos necesidades de estima:

     – El deseo de logro

     – El de estatus y reconocimiento

La gente quiere ser competente en su trabajo. El gerente ofreciéndole trabajos interesantes y retroalimentación en su desempeño, reconocimiento del esfuerzo y estímulo personal; cubre ambas necesidades de estima, pues lo hace participar en las metas y las decisiones de la empresa.

Una vez satisfecha todas las necesidades anteriores puede autorealizarce, buscará el sentido y el desarrollo personal en su trabajo, buscará nuevas responsabilidades.

 Enfoque de dos factores de la motivación

Frederick Herberg formuló esta teoría, la cual se basa en un estudio realizado en la década del 50 de las actividades laborales de 200 ingenieros y contadores. A partir de la investigación se llegó a la conclusión que la satisfacción o insatisfacción dependen de los satisfactores (factor de motivación) e insatisfactores (factores e higiene)

Satisfactores: logro, reconocimiento, responsabilidad y progreso. Los satisfactores están ligados a la naturaleza del trabajo (contenido de trabajo)

Insatisfactores: salarios, condiciones de trabajo y las políticas de la compañía, esta última muy importante. La política de la compañía es la principal causa de ineficacia e ineficiencia de la compañía.

Estudios posteriores revelan que la teoría de los 2 factores simplifica mucho las relaciones entre motivación y satisfacción porque lo que puede provocar satisfacción en un trabajador puede causar insatisfacción en otro.

3.4.- Comunicación:

La palabra comunicación proviene de la raíz latina communis que quiere decir poner en común algo con otro. Es a su vez la raíz de comunión, de comunidad; términos que nos expresan algo que se comparte, se tiene, o se vive en común. De manera que la comunicación representa siempre un fenómeno donde participa más de uno, es por ende un concepto de grupo, algo imprescindible de tomar en consideración como punto de partida para abordar dicho proceso.

En una encuesta realizada a un grupo de 55 directivos se encontró  una valoración de los  encuestados que ofrece una visión de la importancia que tiene en Cuba actualmente, a criterio de los ejecutivos de más alto nivel empresarial, esta temática, al elegir las 10 habilidades más importantes en pleno Siglo XXI, el 82% de ellos escogió saber escuchar, el 78% seleccionó el trabajo en equipos y el 75% la comunicación. Todos podemos coincidir que la primera habilidad expuesta es un factor o técnica de la comunicación y que el trabajo en equipos presupone una intensa y adecuada comunicación, al menos entre los integrantes del mismo.

Estos resultados son sólo se confirmó  en nuestro medio de un fenómeno mundial, la Ciencia de la Administración le brinda cada vez una mayor atención a la comunicación y no podía ser de otra forma ya que estudios internacionales demuestran que cerca del 80% del tiempo de los gerentes de alto nivel lo emplean comunicándose con las personas de los niveles inferiores, del mismo nivel o con otras de fuera de sus compañías: clientes, proveedores, representantes del gobierno y otras instituciones del entorno que influyen sobre las organizaciones.

Los datos difieren según los diferentes estudios internacionales, pero todos coinciden en que entre el 50 y el 75 por ciento del tiempo de un ejecutivo es empleado en reuniones. Nuestro país no es una excepción, recordemos que el pasado año se hizo necesario alertar por el compañero Carlos Lage sobre la necesidad de reducir en lo posible las citaciones a los Directores de Empresas, regulando las autoridades facultadas para hacerlo.

De manera que; si Usted desea ser un ejecutivo eficaz – no tiene alternativas -está obligado a dominar la comunicación, sus métodos y técnicas. Pero ello no es suficiente, tiene también que desarrollar las conductas y hábitos que exige el trabajo con las personas, y garantizar un desempeño sustentado en el respeto y consideración hacía los demás. Esto es esencial aunque no siempre se cumple por algunos dirigentes.

En el análisis de la comunicación es importante establecer los tres elementos esenciales de la misma cuya comprensión posibilita entender los fenómenos intrínsecos tanto en los procesos interpersonales como organizacionales; estos son:

La comunicación es un proceso entre personas que en diferentes formas y magnitudes establecen relaciones y por tanto es determinante el conocimiento mutuo para el éxito de la misma.

Las actitudes de las personas, cultura, nivel educacional, profesión, experiencia, sexo y tipo de pauta del pensamiento predominante (lógico/creativo) influyen en la calidad de las comunicaciones

La comunicación consiste en compartir significados, por ende es un proceso o carretera de doble sentido, que presupone el intercambio, el diálogo entre el emisor y el receptor, posición que varía y debe asumirse indistintamente en el proceso por sus participantes. En el caso contrario cuando la posición de emisor es asumida sólo por uno, estamos en presencia de un monólogo en el cual lo que se logra es la transmisión de información.

3.4.1.- Importancia del Proceso de Comunicación.

En toda organización se intercambian constantemente informaciones necesarias para su buen funcionamiento. Si las informaciones no se transmiten correctamente, ciertos miembros de la organización no cumplirán convenientemente su función, de ahí la importancia de la Comunicación  en sentido general.

El párrafo anterior argumenta la importancia de la comunicación, pero también expresa la relación estrecha que posee ésta con la información.

Las decisiones más importantes que afectan nuestra vida y nuestro bienestar suelen plantearse en forma de argumentaciones a través del Proceso de Comunicación.

Para Hampton, Administración, (1990), el sistema de comunicación suministra información a todas las unidades (departa-mentos, secciones, etc.) y personas de la empresa. Sin oxígeno las células se deterioran y mueren. Sin la comunicación y la información necesarias, los individuos y unidades de una organización, no pueden "alimentarse", no pueden funcionar.

Una comunicación deficiente es la causa más citada del conflicto interpersonal. Como pasamos casi el 70% de nuestras horas de vigilia comunicándonos (hablando, leyendo, escribiendo) es lógico afirmar que, una de las fuerzas que más inhiben un buen desempeño de un grupo, es la falta de una buena

Los beneficios de una comunicación eficaz para la empresa son:

• La vincula con los medios externos
• Establece el diálogo de doble sentido
• Difunde sus realizaciones
• Proyecta su IMAGEN
• Los beneficios de una comunicación eficaz para las personas de la empresa son:
• Brinda confianza
• Aumenta la información
• Permite su participación
• Ayuda a la integración
• Evita rumores, confusiones.
• Facilita su evaluación
• Permite recoger inquietudes y pensamientos con relación al trabajo

En el trabajo de dirección o administración los mensajes de la comunicación adquieren dos formas en la empresa: la oral y la escrita. En la oral es fundamental la capacidad para conformarlo y transmitirlo, mientras en la escrita, se impone la habilidad para su redacción y la elección del medio a través o con la ayuda de la cual nos vamos a comunicar.

3.4.1.1.- Elementos esenciales del proceso comunicativo.

J. Kotter ha definido el Proceso de Comunicación compuesto por tres elementos significativos:

1. Emisor.
2. Mensaje.
3. Receptor.

El receptor tiene que estar listo para recibir el mensaje de tal forma que pueda recodificarlo y convertirlo en pensamiento. Una persona que reflexiona en cuanto a un juego de pelota importante como es el caso del Equipo Industrial contra otro equipo nacional, puede prestar una atención insuficiente a lo que se dice acerca de un informe de inversión en un momento determinado, dentro de una reunión que transcurre en la empresa, y de esta manera aumenta la probabilidad de un fallo en la comunicación. La siguiente etapa del proceso es decodificar, en la cual el receptor convierte el mensaje en pensamientos. La comunicación precisa, por tanto, puede ocurrir solo cuando el emisor y el receptor adjudican un significado idéntico, o cuando menos similar, a los símbolos que componen el mensaje. Un mensaje codificado en inglés requiere un receptor que entienda el inglés. Por lo tanto la comunicación no es completa si no se comprende. Además la comprensión se refiere tanto a la mente del receptor, como a la del emisor.. las personas con mentes cerradas, o con bajo nivel cultural, normalmente, no comprenden el 100% de los mensajes, en particular si la información que incluye éste es contraria o diferente a su sistema de valores.

La comunicación es simbólica: los sonidos, palabras, gestos, y números son una aproximación de lo que queremos comunicar, es decir sólo una representación aproximada de las cosas, fenómenos y relaciones a que nos referimos y ello introduce también deformaciones y complicaciones en el proceso.

El conocido Modelo de John Kotler que aparece en la mayoría de los libros donde se representa el proceso de comunicación a pesar de incluir todos los elementos del mismo no nos sirve para comprender la complejidad de la comunicación entre personas, él representa gráficamente un proceso de transmisión de información a través de un medio. No olvidemos que el emisor y receptor tienen que intercambiar estos papeles, pero además cada persona es diferente en dependencia de lo indicado en el primer punto de allí que la percepción de cada cual influya de manera decisiva en el proceso..

Tres elementos son fundamentales en la comunicación interpersonal, no los únicos, La percepción que determina la forma de ver el mundo que tiene cada persona, y consiste en un proceso mediante el cual  estas organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de dar significado a su entorno. Ella es selectiva en correspondencia con los intereses, experiencias y motivaciones de cada cual. Por consiguiente, vemos mejor lo que queremos ver y vemos mal o no vemos en absoluto el hecho, fenómeno o dato que no se ajusta a nuestra forma de pensar

Otro elemento a destacar en la comunicación interpersonal es la personalidad. La misma incluye factores de carácter hereditarios de cada individuo, al nacer todos somos eso: individuos de la especie humana, pero en nuestras relaciones sociales se va conformando la personalidad de cada cual, está combinación de los factores hereditarios con el ambiente social da como resultado patrones de comportamientos únicos para cada persona que están dados por la inteligencia, educación, experiencia, motivaciones, etc. y todo ello afecta la comunicación.

Por último con el objetivo de lograr una comunicación eficiente es determinante saber escuchar, ello nos permite conocer como piensa nuestro interlocutor y nos brinda también la posibilidad de retroalimentarnos para comprobar que el mensaje se ha transmitido según nuestros objetivos. El diálogo es el medio principal para ello y sus técnicas deben ser dominadas. La habilidad para escuchar primero, requiere entrenamiento dado que se ha descubierto que la mente piensa cinco o seis veces más rápido de lo que se habla, – he podido en mis clases confirmarlo – pero además exige mesura, respeto y reverencia. Asimismo la habilidad para lograr ser comprendido demanda valentía y consideración.

En la comunicación interpersonal directa (cara a cara) el dirigente en su labor utiliza tres canales o vías: la verbal, la  vocal y la visual.

• Verbal: Se refiere a la palabra.
• Vocal: Características de la voz. (cuerdas vocales)
• Visual: Expresiones fáciles, gestos, movimientos. Etc.

Investigaciones sobre la comunicación cara a cara indican que estas tres vías tienen un impacto diferente sobre el receptor. Así Albert Mehrabian plantea el efecto siguiente:

• Verbal 70%
• Vocal 38%
• Visual 55%

                           Fig. 3.4.1.1.1. Elementos porcentuales de la Comunicación

Según otra investigación de John W. Keltner el impacto de la comunicación verbal es de un 35% de efectividad, mientras que la desarrollada por otras vías no verbales es del 65%.

Como se observa, en ambos estudios el resultado es similar las formas o vías no verbales tienen mayor impacto, sin embargo, muchos ejecutivos apenas las emplean, pues usan y abusan de la palabra sin ocuparse de perfeccionar su voz, manera de expresarse con gestos y el apoyo de medios audiovisuales.

Hablar y sólo hablar, no significa comunicarnos, no asuma por tanto que todo lo que ha dicho ha sido comprendido por su auditorio, pues además, otro estudio indica que de lo que pensamos (100%), somos capaces de transmitir sólo el 80%, de este, el receptor percibe cuando más un 60% y de él; interpreta como norma un 50%. La presentación de estos resultados tiene la única finalidad de demostrarle la importancia de una comunicación efectiva y lo complejo que en la práctica es dicho proceso.

3.4.2.-Barreras para el logro de una comunicación efectiva.

A los condicionantes de la comunicación interpersonal se les denomina barreras y ruidos, que pueden ser externos o internos a los  interlocutores

Las  principales fuentes de error y de ruido de las barreras se fundamentan tal y como se representa  en lo adelante, según la figura:

Fig. No.3.4.2.1  Barreras y Ruidos de la Comunicación.

Las barreras de la Comunicación pueden ser de diferentes tipos:

a)     PERSONALES: EMOCIONES, CULTURA, VALORES, MALA ESCUCHA

b)    FISICAS: RUIDO, DISTANCIA

c)     SEMANTICAS: SIGNIFICADO ATRIBUIDO A LAS PALABRAS

d)    CONTEXTO EN QUE SE UTILIZAN

·         Barreras personales.

Las barreras personales de los interlocutores pueden ser debidas a los procesos de codificación [pensamiento] o percepción, de actitud [comportamiento], o a los sentimientos y emociones, hacia el contenido o hacia el medio de la comunicación

La percepción y la codificación son los puntos claves para el estudio de las barreras de la comunicación.

·         Los Ruidos.

Estos están dados por cualquier factor físico o no que entorpezca o dificulte la comunicación o la vía para llegue el mensaje claro, desde el emisor al receptor. La Figura representada en esta sección es muy elocuente de  estos aspectos. (Fig. No 3.3).

Otro aspecto relacionado con este particular es la distancia en que se encuentra el emisor y el receptor o sencillamente el nivel de prioridad que se le asigna por parte de ambas figuras del proceso al mensaje que se comunica, lo cual puede determinar la efectividad del mismo.

Otro aspecto relacionado con este menester es el malestar físico, el cansancio o la presencia de sonidos que entorpezcan el proceso de comunicación.

·         Barreras semánticas.

Se originan en interpretaciones erróneas de las palabras o simbolos. El Emisor debe hacer cuanto pueda para dar a su mensaje un sentido único, en formas que sólo pueda interpretarse de una manera

 Son originadas también por Mensaje insuficiente como los siguientes casos:

         ***Complejidad o congestión de la información.

  Ejemplo:  "No tengo inconveniente en atenderlo", es más difícil de entender que

     "me gustaría atenderlo", pues las formas negativas son más complejas

         ***Diferencias de lenguaje.

Este aspecto, tal y como se ha tratado en anteriores lecciones de esta Unidad está relacionado con por percepciones personales, dadas por los símbolos que se utilizan, donde los significados empleados en el uso de los términos deben ser idénticos para emisor y receptor. Lo mismo ocurre con el uso de la lengua materna entre ambos elementos del proceso.

         Complejidad o congestión de la información.

    "No tengo inconveniente en atenderlo", es más difícil de entender que

     "me gustaría atenderlo", pues las formas negativas son más complejas

Otras interferencias manifestadas en los mensajes están dadas por:

__ ALUSIONES PERSONALES  (provocan posturas defensivas)

___RETROALIMENTACION INSUFICIENTE (No permite saber el grado de recepción del mensaje)

___LOS ESTEREOTIPOS. Tendencia y predisposición [en emisor y en  receptor], a emitir o interpretar los mensajes de  acuerdo a patrones-tipo para todas las personas. "Nos hablan del mundo antes de que los hubiéramos visto"

__EFECTO HALO.   Tendencia del interlocutor a juzgar y valorar a  otra persona a partir de su relación personal con  ella [parcialidad].

·         Los contextos utilizados.

La forma en que se percibe una comunicación está influenciada también por el ambiente donde se realiza., pues los elementos que se consideran apropiados en una determinada circunstancia, no tienen que ser necesariamente idóneos en otra particular, lo cual puede en algunos casos propiciar la comunicación y en otros, se puede complicar o distorsionar el proceso de la comunicación.

Esencialmente, puede resumirse, de todo lo planteado que  las barreras de la Comunicación son:

• Problemas semánticos
• Deficiencias en la retroalimentación
• Marcos de referencia
• Juicios de valor
• Diferentes percepciones
• Condiciones ambientales
• Falta de confianza mutua
• Diferencia de status
• Sobrecarga de información
• Rigidez  de las estructuras formales
• Selección de los mensajes
• Supuestos no clarificados
• Inadecuada selección del canal
• Desmotivación por la temática
• Mensajes ambiguos
• Escucha selectiva
• Credibilidad de la fuente
• Presiones de tiempo