Material de Estudio de Administración de Empresas (página 3)

La planificación no es un fin en sí misma, sino un medio, una herramienta al servicio de la administración de la empresa y para el mejor cumplimiento de los propósitos de la misma.

2.1.- Función General Planificación.  Elementos de la Planificación.

La planificación implica la capacidad de crear algo nuevo, por lo que constituye un proceso innovador y renovador.

La función planificación crea un puente entre la situación real actual y una situación futura deseada para lo cual es necesario seleccionar, de entre diversos cursos futuros de acción posible, aquellos más convenientes para la empresa como un todo y para cada unidad de la misma. Es en concreto, la selección de los objetivos empresariales y las metas departamentales, y la determinación de las formas para alcanzarlas.

La planificación queda sintetizada  en función de dar respuesta a las siguientes preguntas:

4. ¿Qué queremos conseguir?
5. ¿Cómo podemos conseguir nuestro propósito?
6. ¿Cuándo ejecutaremos cada acción?
7. ¿Qué personas la realizaran?
8. ¿Con que medios técnicos, financieros, humanos, etc., se alcanzaran?
9. ¿Qué resultados se esperan obtener?
10. ¿Cómo se evaluaran dichos resultados?

En el proceso de planificación intervienen una serie de elementos y variables según Koontz, O^Donnell y Weihrich 1998 pueden enumerarse las siguientes:

Misión: Cualquier tipo de actividades dentro de un grupo organizado, si quiere ser significativa tiene o debe tener un fin. Constituye la respuesta de la primera pregunta: ¿En que consiste nuestro negocio y cual debería ser? o, ¿Para que estamos trabajando? Esto explica la finalidad socioeconómica básica de una actividad ya sea empresarial o de otro tipo.

Objetivos o metas: Son fines concretos generalmente cuantificable y con un horizonte temporal determinado, hacia los cuales se rige la actividad de una organización. Constituye la brújula de la actividad empresarial, aquello a lo cual se orienta las funciones administrativas.

Estrategia: El concepto procede de la terminología militar, con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario podría ser, teniendo, por tanto, un significado competitivo. Actualmente, y en campo empresarial el término refleja  unos conceptos globales orientadores del funcionamiento de la empresa, que desea alcanzar una posición futura determina en un entrono competitivo. La estrategia es un proyecto unitario, general integrado, que conecta la empresa con su entrono y con el futuro, y que tiene la finalidad de garantizar los objetivos de la empresa. Por tanto ella denota un programa general de acción y un despliegue implícito de empeño y recurso para alcanzar metas amplias. Ellas involucran propósitos, objetivos, y planes de amplia envergadura y a largo plazo.

Políticas: Son las pautas para la toma de decisiones, constituyendo unos principios generales para la actuación de los administradores. Se definen como declaraciones explicitas o implícitas que guían y orientan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones señalando campo para el juicio discrecional del directivo. En cierto sentido las políticas expresan el sistema de valores, la filosofía directiva y la cultura de la organización asegurando la consistencia de los comportamientos directivos, su cohesión y una mínima uniformidad dentro del sistema organizativo unitario.

Procedimiento: Es una secuencia cronológica de acciones requeridas para operar sobre problemas estructurales. Establecen un método formalizado y habitual para manejar actividades futuras, representando vías de acción más que de pensamiento, que detallan la forma precisa bajo la cual deben cumplirse ciertas actividades.

Reglas: Son instrumentos que ordenan que se siga o no un determinado curso de acción o una acción específica. No admiten, pues, desviaciones ni permiten la menor discrecionalidad. Reflejan una decisión administrativa tendente a uniformizar comportamientos de los miembros de la organización. A diferencia de los procedimientos  no establecen una secuencia temporal.

Programas: Es un plan específico en el que se concretan metas, políticas, procedimientos y reglas, así como todo aquel conjunto de elementos que son necesarios para seguir un curso de acción determinado tendente a lograr unos objetivos específicos. Es, por tanto, un tipo de plan concreto, fechado generalmente a corto o mediano plazo y que se refiere a una actividad o conjunto de actividades específicas, con entidad propia, que se realizan por una unidad administrativa de la organización o por un grupo especialmente creado para su cumplimiento. Por consiguiente, un programa es un plan especialmente diseñado para alcanzar una meta predeterminada, que goza de una cierta autonomía e independencia.

2.1.1.-Importancia de la Planificación.

La Planificación permite que se resuelvan cuatro metas importantes: reducir la incertidumbre y el cambio, concentrar la atención en los objetivos, posibilitar la operación económica y ayudar a los administradores a controlar.

La incertidumbre y el cambio convierten a la planeación en una necesidad. De la misma forma que un timonel de un barco no puede fijar un rumbo a tomar y olvidarse de este aspecto, un directivo o administrador no puede trazar un plan y olvidarse de su cumplimiento, o simplemente, dejarlo al azar en lo que respecta a su cumplimiento, pues rara vez el futuro es seguro y preciso; y mientras más lejano sea éste, a efecto de modificar una decisión, mayor es la incertidumbre  Aún cuando el futuro es cierto en gran medida, por lo general siempre es necesario una determinada cantidad de planeación.

Por otra parte, debido a que toda la planeación está encaminada al cumplimiento de los objetivos de la organización, el acto de planeamiento concentra su atención en estos objetivos, ya que los planes generales que tienen una consideración amplia unifican los planes ínter departamentales : Los administradores inmersos en muchos problemas, además, se ven obligados a considerar el futuro e inclusive reconocer la necesidad de una revisión sistemática y periódica de dichos planes con el fin de alcanzar los objetivos.

De igual forma la planeación minimiza los costos debido a la importancia que otorga la operación eficiente y a la coherencia, implantando un esfuerzo conjunto y dirigido en donde había actividades simples y sin coordinación; un flujo uniforme de trabajo por un flujo de trabajo irregular y decisiones deliberadas por juicios momentáneos.

Aditivo a lo planteado anteriormente, los administradores o directivos  no pueden verificar los logros de sus subordinados si no tienen metas planificadas con las cuales puedan efectuar mediciones de desempeño.

2.2.- El Proceso de Planificación.

La planificación tiene cuatro metas importantes: reducir la incertidumbre y el cambio, concentrar la atención en los objetivos, posibilitar la operación económica y ayudar a los administradores a controlar.

Los administradores, con independencia de su nivel, así como con respecto a a programas importantes, como es el caso de la adquisición de una planta, o una carga de camiones, así como el desarrollo de un producto cualquiera siguen esencialmente, las mismas etapas del Proceso de planificación.

En el Proceso de Planificación influyen notablemente toda una serie de acontecimientos dados por una serie de elementos que se denotan a continuación:

• Aceleración del cambio tecnológico.

A partir de la revolución tecnológica, surgieron nuevos elementos que han transformado los procesos productivos: control automatizado, sistemas de

Comunicación más eficientes y seguros, etc.

• Creciente complejidad del ambiente externo.

Los factores políticos y económicos tienen gran influencia en la actividad empresarial.

Los poderes públicos intervienen en numerosos aspectos de la gestión de la empresa, como la fijación de normas que limitan la competencia, fijación de precios y relaciones laborales.

• Complejidad de las decisiones gerenciales.

Muchas decisiones gerenciales buscan su utilidad a corto plazo, sin prever las perspectivas de ventas durante períodos largos. Las consecuencias de planificar exclusivamente a corto plazo son muy graves.

El Proceso de Planeación o Planificación, como también se suele decirse, consta de diferentes etapas a desarrollar. Existen diferentes modelos de planificación que abordan diferentes etapas, según diferentes autores.

El Modelo planteado por Stoner, para representar el Proceso de Planificación consta  de nueve pasos o etapas:

1. El establecimiento de objetivos.

2. Identificación de los Objetivos y Estrategias actuales.

3. Análisis Ambiental

4. Análisis de los recursos

5.-Identificación de oportunidades estratégicas y los riesgos

6.-Determinación del grado de cambio estratégico requerido

7.- Toma de decisiones estratégicas

8.- Puesta en marcha de las estrategias

9.- Medición y control de los avances

El Modelo formulado por Stoner incluye aspectos principales de la planificación estratégica, no obstante, puede realizarse lógicamente, el análisis del entorno externo e interno para la formulación de metas y objetivos, de tal forma que los objetivos sean sobre la base de dos análisis, de esa forma se proporciona la información suficiente para establecer metas y objetivos acordes para que  reflejen el rumbo estratégico que debe seguir la empresa. Salvo este detalle, el modelo planteado por Stoner es muy coherente y completo.

Otra forma más general de representación del Proceso de Planificación es la representación del

Modelo general:

Fig No 2.2.1 Modelo General de representación del Proceso de  Planificación

1.     Determinación de los objetivos

Al planificar un programa importante, se deben establecer los objetivos para la empresa en su totalidad y después para cada unidad de trabajo. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican los puntos finales de lo que debe hacerse, en dónde se debe realizar el esfuerzo principal y que es lo que debe lograrse a través de la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.   

Los objetivos deben cumplir determinadas condiciones deben ser:

―      Verificables

―      Alcanzables

―      Realizables

2.     Determinación de las premisas existentes

Una de las etapas en la planeación es desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas críticas de planeación.

Estas son: pronósticos, políticas aplicables básicas y planes existentes en la compañía.

Uno de los principios más importantes de la planeación es: en la medida en que las personas encargadas de la planeación comprendan y acepten utilizar premisas coherentes de planeación, más importante será la planeación de la empresa.

Premisas Críticas: Son aquellas que pongan en peligro el cumplimiento de los objetivos.

3. Planear las alternativas:

―      Se usa el método de la tormenta de ideas

―      Principio de la flexibilidad

―      Entrevistas

―      Información

―      Principio de compromiso

3.     Selección de la alternativa

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los buenos planes estratégicos  se basan en las fortalezas actuales de la organización. Las nuevas capacidades pueden conseguirse solo a través de invertir en recursos humanos, en equipos, o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que se sean débiles o que no existan. Por el contrario deberían explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de la empresa.

Métodos:

―      Matriz de valoración de criterios

―      Valoración ponderada

―      Técnicas Costo Beneficio

―      Modelos de simulación

4.     Formulación del acuerdo de dirección

Una vez formulado el acuerdo de dirección se debe informar a los restantes trabajadores.

Dentro de estas etapas se encuentran vinculados diferentes principios, entre los que pudieran mencionarse flexibilidad, compromiso y cambio de rumbo.

Cuánto más a futuro se comprometan las decisiones de planeación en una compañía, más importante es que los administradores verifiquen periódicamente los hechos y las expectativas y que rediseñen los planes a medida que sea necesario para mantener el curso hacia la meta deseada. A diferencia del principio de la flexibilidad, que se aplica a la adaptabilidad introducida en los planes mismos, el principio del cambio de rumbo, se aplica al proceso de planeación. La flexibilidad introducida no corrige en forma automática los planes; el administrador, al igual que un navegante, debe verificar en forma continua el curso y debe rediseñar los planes para llegar a las metas deseadas.

Los administradores antes consideraban que un plan los comprometía a un curso de acción invariable; ahora comprenden que ellos administran el plan, que no son administrados por él.

Un tercer Modelo para representar el Proceso de Planificación es el Conocido como el modelo Estratégico, el cual puede resumirse a partir de los elementos propios de la Planificación ordenados de la siguiente forma:

Fig. No 2.2.2 Representación del Modelo Estratégico del Proceso de  Planificación

2.3.- Los Objetivos Organizacionales.

El establecimiento de los objetivos convierte a la misión y a la dirección en resultados de conducta planeados.

Los objetivos definen cuánto, de qué tipo de conducta y cuándo se quiere alcanzar algún tipo de propósito en particular. Ellos enfocan la atención y la energía hacia lo que se quiere lograr.

A menos que la misión y la dirección de una organización se traduzcan en objetivos de resultados mensurables y se presionen a los directivos para que muestren un avance hacia el cumplimiento de estos objetivos, la declaración de misión de una organización es un simple adorno.

Requerimientos o Cualidades de los objetivos.

En la formulación de los objetivos deben estar presentes las siguientes cualidades.

1.- Tienen que ser medibles y verificables en el tiempo, por lo que tienen que ser expresados de manera cuantitativa (o al menos si es cualitativa debe ser con aspectos tales como:

Ejemplo: Los pacientes del hospital tendrán que esperar para ser atendidos no más de 10 minutos.

2.- Todo objetivo debe tener una determinada prioridad

En este sentido la correlación entre lo que es importante para el jefe y para el subordinado no pasa del 50%. Aunque trabajan juntos no tienen que estar de acuerdo con las prioridades de los objetivos, y asignarles una cualidad para que sea priorizable.

3.- Se deben categorizar los objetivos.

Hay que desdoblarlos y analizarlos de determinada manera.

Objetivos de carácter sistemático.

Objetivos para solucionar problemas, (atacan las debilidades de la organización).

Objetivos de innovación, de perfeccionamiento y cambio. Agregan nuevas capacidades y potencialidades.

Objetivos referidos al desarrollo personal (profesional).

4.- Deben ser coordinados tanto vertical como horizontalmente. En la empresa la gente coordina en la fase de ejecución en la parte horizontal, pero no sucede así en la fase de planeación (en el aspecto vertical).

 5.- Debe existir una vinculación necesaria entre los planes a corto y a largo plazo. El objetivo a largo plazo sirve de base a los objetivos a corto plazo. Un plan mensual sirva de base a un plan semestral.

6.-  Los objetivos deben ser tensos pero alcanzables.

En este particular, ellos deben servir de presión razonable para que los objetos sean alcanzables.

Deben existir en una dimensión temporal, (declarar fecha de cumplimiento).

7.-Tipos de objetivos que deben establecerse.

Se necesitan objetivos para todos los resultados clave que los gerentes consideran importantes para el éxito. Hay dos tipos de áreas clave de resultados que se destacan:

Resultados financieros.

Resultados estratégicos.

Ambas son importantes, ya que es esencial lograr un resultado financiero aceptable, para que la supervivencia misma de la organización no se vea amenazada, por otro lado, es esencial lograr resultados estratégicos aceptables para conservar y mejorar la posición en el mercado a largo plazo de la organización.

TIPOS ESPECIFICOS DE OBJETIVOS FINANCIEROS Y ESTRATEGICOS. OBJETIVOS FINANCIEROS

Crecimiento de ingresos más rápidos.

Crecimiento de beneficios más rápidos.

Dividendos más altos.

Mayores márgenes de beneficio.

Mayor rentabilidad en capital invertido.

Mayores flujos de efectivo.

OBJETIVOS ESTRATéGICOS

Mayor participación en el mercado.

Una posición más alta y segura de la industria.

Mayor calidad de los parámetros.

Mayor calidad de los productos.

Costos más bajos con relación a los competidores clave.

Mejor reputación con los clientes.

Se escogen estos dos grupos de objetivos para analizar dos elementos que generan un dilema para el gerente. Con frecuencia los directivos que cuentan con un fuerte instinto financiero se centran en el resultado financiero corto plazo en detrimento de las acciones a plazos más largos con un resultado competitivo y en un mercado hasta cierto punto incierto.

Esto es especialmente verdadero cuando el rendimiento financiero de una organización es deficiente. Cuando los resultados financieros se han saneado los suficientes como para evitar la crisis, el objetivo de construir una posición competitiva mas fuerte a largo plazo sobrepasa el de los resultados financieros a corto plazo.

Una empresa que regularmente deja pasar las oportunidades de fortalecer su posición competitiva a largo plazo (y en lugar de ello elige tener mejoras inmediatas en su resultado financiero), corre el riesgo de diluir su competitividad, de perder ímpetu en sus mercados y de debilitar su capacidad de superar los riesgos en el mercado ocasionado por rivales ambiciosos.

Los competidores que acepten precios y márgenes de beneficio mas bajos durante largos periodos a cambio de ganancias anuales en participación en el mercado, pueden construir con el tiempo una posición líder en el mercado a expensas de las empresas que se preocupan por su rentabilidad a corto plazo. Los único que se tiene que hacer es ver los esfuerzos estratégicos a largo plazo de compañías japonesas para ganar en el mercado posiciones mejores que las de los rivales europeos y americanos, centrados en las ganancias, para darse cuenta del peligro de dejar que los objetivos financieros a corto plazo dominen al objetivos estratégico de construir una fuerte posición competitiva.

 El propósito estratégico.

Los objetivos estratégicos de una organización son importantes por otra razón: delinean

el propósito estratégico para delimitar una posición empresarial particular. Empresa grande Ejercer un liderazgo Industrial a nivel nacional o global.

Propósito Estratégico

Empresa pequeña Dominar un nicho de mercado como una empresa nueva y pujante.

Las empresas que obtienen importancia en sus mercados casi siempre empiezan con propósitos estratégicos que rebasan su capacidad y sus posiciones en el mercado inmediatas. Sin embargo, se fijan ambiciosos objetivos estratégicos a largo plazo y después luchan sin descanso por cumplirlos, a veces incluso de manera obsesiva, en un periodo de 10 a 20 años.

Por ejemplo: En la década de los 60 Komatsu, la principal compañía japonesa en equipo para excavaciones tenía un tamaño que era menos de la tercera parte del tamaño de Caterpillar, tenía poca presencia en los mercados fuera del Japón y sus ingresos dependían de sus pequeños tractores niveladores. El propósito estratégico de Komatsu fue "envolver a Caterpillar" con una línea de productos más amplia y competir globalmente contra Caterpillar. A finales de los 80 Komatsu era la empresa que ocupaba el segundo lugar en la industria, con una fuerte presencia en las ventas en América del Norte, Europa y Asia, más de una línea de productos que incluía robots industriales, semiconductores y una gran variedad de equipos para excavaciones.

Con frecuencia, el propósito estratégico de una empresa requiere un carácter heroico, que sirva como llamada de atención para que tanto los directivos como los empleados hagan un mejor esfuerzo.

Por ejemplo:

El propósito estratégico de Canon en equipos para copias era "derrotar a Xerox".

El propósito estratégico del programa espacial Apollo de EE.UU. era colocar a una persona en la Luna antes que la URSS.

El propósito estratégico de Wal-Mast ha sido "vencer a Sears" y convertirse en el mayor minorista de los Estados Unidos.

En todos estos casos el propósito estratégico indica un decidido compromiso de ganar, se trata de desbancar al líder de la industria, de convertirse en líder de ella (y adquirir más dominio en el proceso) o de lograr, contra todas las apuestas, una posición empresarial más fuerte. Una empresa dirigida con capacidad cuyos objetivos estratégicos rebasen su alcance y sus recursos actuales, es potencialmente un competidor más formidable que una compañía con un propósito estratégico modesto.

Los objetivos a corto y a largo plazo.

Una organización necesita tener objetivos a corto y a largo plazo. Los objetivos a largo plazo tienen dos propósitos:

Establecer metas de resultados para cinco años o más. Presenta el problema de saber qué acciones emprender ahora para lograr después el resultado planeado a largo plazo.

Por ejemplo: Una empresa no puede esperar hasta el final del año 4 de su planes estratégico a 5 años para empezar a construir la posición competitiva en el mercado que quiere tener en el año 5.

Tener los objetivos explícitos a largo plazo, impulsa a los directivos a ponderar el impacto que tendrán las acciones de hoy en la rentabilidad a largo plazo.

Por ejemplo: Sin la presión de tener que avanzar en el cumplimiento de las metas de rentabilidad a largo plazo, la misma naturaleza humana propiciará que la gente tomen decisiones para los que es más urgente y se preocupe después por el futuro. Las decisiones sin previsión arriesgan la posición empresarial a largo plazo.

Los objetivos a corto plazo…

Definir los resultados que se lograrán inmediatamente y a corto plazo Indican la velocidad con la cual la dirección quiere que avance la organización y también el nivel de resultado que se quiere lograr en los próximos de dos 3 periodos.

Los objetivos a corto plazo pueden ser idénticos a los de largo plazo cuando una organización ya se encuentra en el nivel proyectado a largo plazo.

Por ejemplo: Si una empresa tiene un objetivo continuo de lograr un crecimiento de 15% anual en las ganancias y ya esta lográndolo, los objetivos de la ganancia a corto y largo plazo coincidirán.

La situación más importante donde los objetivos a corto plazo difiere de los de largo  plazo se presenta cuando los directivos tratan de elevar el rendimiento de la organización y no pueden alcanzar la meta continua a largo plazo en solo un año. Entonces los objetivos a corto plazo sirven como escalones para alcanzar el objetivo final.

Los objetivos en todos los niveles de la organización. Para que el pensamiento estratégico y la toma de decisiones orientada hacia la estrategia penetren en la jerarquía de la organización, se deben establecer objetivos de resultados no solo para la organización como un todo, sino también para cada uno de los distintos negocios y líneas de productos de la organización, con el fin de que lleguen a cada área funcional y departamentos dentro de la estructura de unidades de negocio y líneas de productos. Solo cuando los directivos de arriba a abajo sean responsables de lograr resultados específicos en sus unidades, se podrá considerar que el proceso de establecer objetivos esta suficientemente terminado para asegurar que toda la organización se dirija por el camino elegido y que cada parte de la organización sepa que necesita lograr.

El proceso de establecer objetivos consiste más en un proceso de arriba hacia abajo que a la inversa.

Por ejemplo: Los objetivos estratégicos en un nivel directivo tienden a influir en los objetivos y las estrategias del nivel inmediato inferior.

Supongamos que la alta dirección de una empresa diversificada establece un objetivo de utilidad corporativa de 5 millones de pesos para el año siguiente. Supongamos además que, después de las conversaciones entre la dirección corporativa y los directores generales de los 5 diferentes negocios de la corporación, a cada negocio se le encomienda el desafiante pero factible objetivo de obtener un beneficio de $1 millón para finales de año (es decir las cinco grandes divisiones empresariales contribuyen con $1 millón de utilidad cada una, la corporación puede alcanzar su objetivo de beneficio de $5 millones). Por lo tanto, se ha llegado a un acuerdo concreto y este se ha traducido en compromisos mensurables de acción en dos niveles de la jerarquía directiva. A continuación supongamos que el director general de la unidad de negocio X, después de hacer análisis y tener conversaciones con los directivos de las áreas funcionales, llega a la conclusión de que para obtener un beneficio de $1 millón tendrán que vender 100,000 unidades a un costo unitario de $40. El director general y el de mercadotecnia pueden estar de acuerdo en un objetivo de ventas de 100,000 unidades y un precio objetivo de venta de $50. A su vez, el director de mercadotecnia puede desglosar el objetivo de ventas de 100,000 unidades en objetivos de ventas por unidad en cada territorio de ventas, cada artículo de la línea de productos y cada vendedor.

2.3.1.- La Administración por Objetivos.

La Administración por Objetivos (APO), o Dirección por Objetivos– como muchos lo llaman también (DPO), surgió a partir de la década de los del 50, en función de las exigencias ambientales e internas que las organizaciones comenzaron a tener en ese entonces. En nuestro país muchas de nuestras empresas aplican este enfoque deadministración.

La APO es una técnica de dirección  que se aplica a través del planeamiento y control administrativo fundamentados en principios tales como, de que para alcanzar los resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y adónde pretende llegar, en un proceso participativo y compartido.

En Cuba la aplicación de APO tiene particularidades muy cubanas, entre ellas se destacan: Su grado de generalización, pues abarca prácticamente toda la actividad estatal del país (empresas y unidades presupuestadas) Tiene un sentido obligado sólo en lo referido a que la máxima autoridad gubernamental evalúa el resultado del trabajo de los Organismos de la Administración Central del Estado (OACE) a través del cumplimiento de los objetivos que fueron negociados para el período.

El proceso de la APO se inicia en la cumbre de la organización, tiene apoyo enérgico y activo de la dirección general y dicho proceso fija metas verificables, ello no es determinante que la fijación de objetivos comience en la cúspide de la organización. Puede comenzar por en el nivel gerencial de un gerente cualquiera de la organización, o aún, en el nivel inferior de la organización, con una red interconectada de metas, bajo el liderazgo y tutela personal del gerente general de la división o el gerente funcional, según el caso.

La Administración por Objetivos (APO) es un enfoque de arriba hacia abajo para establecer objetivos de resultados. Es una manera lógica de dividir las metas de toda la organización en metas parciales que sean responsabilidad de unidades y directivos de niveles inferiores. Dicho enfoque también proporciona un valioso grado de unidad y cohesión al establecimiento de objetivos y la estrategia a nivel de toda la organización para que estos puedan guiar y la formulación de la estrategia hacia niveles inferiores. El establecimiento de objetivos y la formulación de las estrategias que van a surgir después de recibir ciertas claves que les envía la empresa total. Cuando estas actividades empiezan en los niveles inferiores de una organización y los objetivos y estrategias de toda la organización se envían de abajo hacia arriba, el plan estratégico de acción no será consistente, coherente coordinado. Establecer objetivos de abajo hacia arriba, sin orientaciones de los niveles superiores, casi siempre muestra que existe una falta de liderazgo estratégico por parte de los altos ejecutivo.

. Algo más sobre los Objetivos.

Los objetivos no deben representar los niveles de factibilidad que la gerencia considera

"agradables". Los deseos no tienen cabida en le establecimiento de objetivos.

Para que estos sirvan como herramientas para ayudar a que una organización alcance

su potencia total, deben cumplir con el criterio de ser desafiantes pero factibles. Cumplir con este criterio implica establecer objetivos tomando en cuenta varios aspectos "internos/externos" importantes.

¿Qué niveles de resultado son los que las condiciones industriales y competitivas realmente permitirán?.

¿Qué resultados se necesitan para que la organización participe con éxito?

¿De qué resultado es capaz la organización cuando se le impulsa?

Para establecer objetivos desafiantes pero factibles, los gerentes deben analizar cuál es el resultado posible frente a las condiciones externas y cuál es el resultado que puede alcanzar la organización. Con frecuencia, las tareas de establecer objetivos y crear estrategias, entrelazan con este punto.

Por ejemplo: No se pueden hacer selecciones estratégicas en un vacío financiero, el dinero tiene que estar a la disposición para efectuar cualquier estrategia que se haya seleccionado. En consecuencia, son fortuitas las decisiones acerca de la estrategia para establecer objetivos de rendimiento financiero de la organización suficientemente altos para:

• Ejecutar la estrategia seleccionada.
• Proporcionar fondos para otras acciones necesarias y
• Complacer a los inversionistas y a la comunidad financiera.

Los objetivos y la estrategia también se entretejen cuando hay que hacer que los medios (estrategia) concuerden con los fines (objetivos). Si una empresa no puede lograr los objetivos establecidos con su estrategia presente (ya sea porque los objetivos o la estrategia son poco realistas), los objetivos y la estrategia necesitan un ajuste para producir una mejor concordancia.

2.4- Función General  Organización. Elementos de la Organización.

Antes de abordar el estudio de la Organización como función administrativa, es conveniente precisar los distintos significados del término de Organización.

Las diversas acepciones están en correspondencia-según Lussato (2000)- con tres niveles de lenguaje:

Sentido material del vocablo organización, como un conjunto de  elementos ordenados para la consecución de un fin.

De la expresión "teoría de la organización "como conjunto de proposiciones teóricas cuya finalidad es determinar leyes y principios de validez suficiente para un momento histórico.

Sentido inmaterial del vocablo organización, es decir, la acción y efecto de organizar, o conjunto de acciones que se desarrollan en el seno de una organización (material) para ordenar sus elementos estableciendo las relaciones, dependientes e interacciones adecuadas a las finalidades propuestas.

Según lo anteriormente expuesto, es fácil comprender el sentido de la proposición siguiente: "La empresa es una organización, cuya organización se rige de acuerdo con los principios de organización, que una primera aproximación puede parecer paradójica, pero cuya comprensión es sencilla una vez delimitados los diferentes significados del término de organización, en relación a los niveles de abstracción del lenguaje".

Muchos autores se han preocupado por definir las organizaciones: Para Robbins y Bernard (1999)  la organización es un sistema de de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. Esta definición sitúa el énfasis en la coordinación de actividades, lo que implica el establecimiento de una estructura organizacional.

Los elementos definitorios de cualquier tipo de organización serían los siguientes:

• Un grupo humano.
• Que tenga una relativa permanencia en el tiempo o de existencia de forma interrumpida.
• Características comunes según el tipo de sociedad en que se encuentre.
• Orientada a un fin común o metas compartidas.
• Actividades y tareas diferenciadas entre sus miembros.
• Existencia de jerarquía de autoridad y responsabilidad.
• Coordinación racional e intencionada.
• Interacción con el ambiente externo.

Los tres primeros elementos indican que las personas se unen de forma voluntaria para formar grupos. Los siguientes cuatro elementos representan las características internas de las organizaciones, que las distinguen de otro tipo de grupos, como los temporales e instituciones como la familia. Muchos expertos en materia de Administración clasifican las organizaciones, por tanto, como Informales y Formales.

Es evidente que una empresa, cualquiera que sea, representa un tipo particular de organización – FORMAL- ya que en ella están presentes las características enumeradas anteriormente, aunque matizadas con el carácter económico de la misma, que impregna sus fines, objetivos y funciones.

En cualquier organización, el proceso de administración aparece como una actividad reguladora del funcionamiento de la entidad hacia el cumplimiento de sus fines. La función administrativa del sujeto de dirección- Organización-, es la parte de la administración que comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de una empresa, en el sentido de asegurar que se asignen todas las tareas necesarias para lograr los objetivos y que se eligen las personas adecuadas para que se cumplan.

Los elementos, por tanto, de la función de Organización son:

• Asignación de tareas en función de actividades a cumplir,
• Prioridades de tareas,
• Estructura organizacional,
• Coordinación,
• Autoridad y
• Responsabilidad.

2.4.1.-Importancia de la Organización.

Constituye la organización como función general de la Administración una gran importancia, pues a partir de ella se determinan y se priorizan las actividades a cumplir. A partir de ella, además, se agrupan dichas actividades en función de unidades orgánicas, se confiere la autoridad idónea para llevarlas a cabo adecuadamente, y se diseñan y se procuran los mecanismos de coordinación, mando y comunicación en la estructura

2.5.-Proceso de Organización.

Cada organización en particular constituye un sistema donde se desarrollan un sin número de actividades específicas, que  para poder llevarlas  a cabo  se necesita organizar todo un proceso que consta de los siguientes pasos:

1.         Relacionar todo el trabajo que se pretende desarrollar en la organización a partir de las diferentes actividades que se precisan en la organización en su conjunto.

2.         Dividir todo el trabajo en actividades que puedan fluir y desempeñarse en forma cómoda y lógica.(División del trabajo).

3.         Combinar las actividades de manera lógica y eficiente, a partir de la agrupación de empleados o grupos a fin. (Departamentalización).

4.         Establecer mecanismos de Coordinación, lo cual facilita el cumplimiento de los objetivos.

5.         Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a las necesidades concretas.

2.6.- Principales Enfoques de Diseños Organizativos.

Hemos abordado en anteriores tópicos como la función general de Organización se identifica con el concepto Diseño Organizacional, es decir con todo el conjunto de actividades necesarias para configurar una estructura organizativa eficiente.

El Diseño Organizacional puede ser definido como el proceso de disposición de las características estructurales de la organización para lograr los objetivos o mejorar su eficacia, eficiencia y adaptabilidad  – Valle (2001).

La anterior definición evidencia como una estructura organizativa debe fundamentarse en dos de sus principios reguladores: que se garantice la eficiencia y se justifique la propia razón de ser de la organización como agrupación de individuos- trabajadores: Estos principios son: la unidad de objetivos y el de la eficiencia (Koontz, Stoner y Weihrich, (1995).

El primero de estos principios sostiene que una estructura organizativa es efectiva si permite la contribución de cada trabajador al logro de los objetivos organizacionales, y el segundo de los principios, tiene como finalidad asegurar la eficacia de la organización, esto es, la capacidad de la misma para alcanzar los objetivos organizacionales de la mejor forma.

El Diseño Organizacional, tiene así como propósito configurar el interior de la organización, obteniendo como resultado una estructura eficaz y eficiente.

Según el autor J Stoner de tu bibliografía básica, los principales enfoques en el diseño de estructuras organizacionales son:

• . Enfoque Clásico.
• . Enfoque Neoclásico
• Enfoque Ambiental
• Enfoque Task-Technology

Profundizando en algunos de los detalles de estos enfoques, planteados por este autor, se precisa:

a) Enfoque Clásico

El sociólogo Max Weber y los autores de la administración, Taylor y Fayol, fueron quienes realizaron las aportaciones más significativas al llamado enfoque clásico de diseño organizacional. Pensaba que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica basada en una autoridad formal legalizada. (burocracia). Los miembros de la organización se guiaban en sus acciones por un sentido de deber hacia ella y por un conjunto de normas y reglas racionales.

La burocracia se caracteriza por una división vertical de las labores en la que los niveles administrativos superiores formulan planes y toman decisiones que se llevan a cabo por los integrantes de los niveles inferiores.

El enfoque clásico fue altamente criticado por ser demasiado teórico. Las críticas sostenían que era imposible que la burocracia rindiera los resultados descritos por él. Además, la palabra burocracia se ha asociado con la ostentación y todos sus problemas -un personal crecido y costoso, una impersonalidad formal que pierde de vista objetivos más exigentes, reacciones lentas en ambientes cambiantes y luchas internas.

b) Enfoque Neoclásico

La Escuela de la Ciencia del Comportamiento trató de superar lo que para ellos era una deficiencia del modelo clásico: descuidar el elemento humano dentro de la organización. De esta forma señalaron dos objetivos de la organización industrial: eficacia económica y satisfacción del empleado.

Los investigadores no constituyeron un modelo propio, sino que indicaron ciertas mejoras que se debía hacer al modelo clásico. En este sentido defendieron que la estructura burocrática debía ser menos formal y permitir mayor participación de los subordinados en la toma de decisiones. Los investigadores que se destacaron en ella fueron Douglas McGregor, Chris Argyris y Rensis Likert.

Este enfoque, al igual que el clásico, ha sido criticado por suponer que existe la mejor forma de diseñar una organización, sin importar las consideraciones estratégicas o del ambiente, además, simplifican demasiado la motivación humana.

c) Enfoque Ambiental

El enfoque para diseñar las organizaciones considera el entorno en que se desenvuelve la organización. Se sugieren dos tipos de organizaciones:

-          Mecanicista. Las actividades de la  organización se descomponen en tareas  especializadas con una departamentalización extensiva (organización burocrática)

-          Orgánica. Estructura organizativa altamente adaptable y flexible, con poca especialización del trabajo, formalización mínima y poca supervisión directa de los empleados

d) Enfoque Task-Technology

La Tecnología de las Tareas se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. De aquí que existan evidencias importantes de relación entre la tecnología y la estructura organizacional.

Producción unitaria. Elaboración de productos individuales fabricados según especificaciones del cliente

Producción en lotes pequeños. Productos pequeños hechos en cantidades pequeñas en etapas distintas (piezas de máquinas que se ensamblan posteriormente)

Producción en lotes grandes. Fabricación de grandes cantidades de productos, algunas veces en líneas de montajes (chips de computadores)

Producción por Proceso. Fabricación de materiales que se venden por peso o volumen (productos químicos o medicamentos)

Esta expresa que:

Para cada tipo de tecnología, hay aspectos específicos de la estructura organizacional asociados con un desempeño más eficaz

Las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren más supervisión y coordinación

2.7.- Coordinación  Mecanismos de Coordinación.

Los gerentes dividen el trabajo en funciones especializadas, o en departamentos para mejorar la productividad y la eficiencia, y al hacer esto crean la necesidad de coordinar estas actividades divididas del trabajo. 

La coordinación es el proceso de integrar los objetivos y actividades de departamentos o áreas de una organización a fin de conseguir sus metas.

Sin la coordinación los individuos y departamentos perderían de vista sus funciones en el seno de la organización. Empezarían a buscar sus intereses particulares, a menudo a costa de las metas más generales.

La necesidad de la coordinación depende de la naturaleza y exigencia de comunicación de las tareas realizadas, así como del grado de interdependencia de las unidades que las ejecutan. Un alto grado de coordinación tiende a ser útil para un trabajo no rutinario ni predecible, o sea, para aquel en el cual los factores ambientales están cambiando constantemente, o para aquel en el que es alta la interdependencia de tareas.

La coordinación se lleva a cabo a través de un conjunto de mecanismos que serán expuestos en el  apartado siguiente.

Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo:

1. Ajuste mutuo.

2. Supervisión directa.

3. Estandarización de procesos de trabajo.

4. Estandarización de producciones de trabajo.

5. Estandarización de destrezas de trabajadores.

 Estos mecanismos deben ser considerados el pegamento que mantiene unidas las organizaciones. A continuación serán expuestos cada uno de ellos brevemente.

2.8.- Estructuras Organizacionales.

La  estructura constituye el soporte donde descansan las Organizaciones, para cumplir las metas que se han establecidos, a partir de las estrategias que se han formulado en cada caso en cuestión.

La Estructura Organizacional  es la forma en que las se dividen, organizan y coordinan las actividades de una determinada organización para cumplir los Objetivos que se proponen.

Los organigramas nos representan la estructura organizacional formal y quién es el responsable en determinadas actividades, aunque presentan la limitante de ocultar muchas características relevantes de la organización, como es el caso de que todos los administradores del mismo nivel, poseen iguales autoridades y responsabilidades, así como otras cuestiones relativas al poder.

Los tres factores fundamentales que deben encarar los administradores para seleccionar la estructura organizacional son: la estrategia, el entorno y la tecnología

Los organigramas nos representan la estructura organizacional formal y quién es el responsable en determinadas actividades, aunque presentan la limitante de ocultar muchas características relevantes de la organización, como es el caso de que todos los administradores del mismo nivel, poseen iguales autoridades y responsabilidades, así como otras cuestiones relativas al poder.

Las estructuras organizacionales de clasifican en:

            La organización funcional.          

            La organización producto/mercado.        

            La organización matricial.         

 Estructura funcional

Divide las unidades de tal forma que cada una cuente con un conjunto determinado de responsabilidades y deberes.

Ejemplos: Departamento de Venta,  Departamento de Producción, etc.

Estructura producto- mercado.

Divide las unidades a partir de los productos o líneas de productos, proyectos o programas. Se ha podido comprobar que estas estructuras son aconsejables, cuando las estrategias ponen de relieve los plazos, costos y otras consideraciones de negocio y cuando la innovación y cooperación entre los especialistas es decisiva.

Estructura matricial.-

Emplea un sistema múltiple de mando, el cual incluye mecanismos afines de apoyo y un patrón relacionado de cultura y comportamiento organizacional. Se apoya en una concepción menos rígida de las fronteras ínter departamentales, donde los empleados pasan de una tarea a otra y pueden tener varias obligaciones a la vez entre los administradores de varios proyectos

La selección del diseño organizativo apropiado para una estrategia y un ambiente determinado, es un proceso progresivo que  no descarta errores y determinadas consideraciones relacionadas con el poder.

Los administradores tienen en sus manos el problema de seleccionar y diseñar un modelo de estructura que aliente al personal a pensar y obrar de forma totalmente adecuada a sus tareas. 

En la medida en que las organizaciones se han vuelto más complejas y cambiantes, los administradores deben ensayar nuevas formas de estructuras.

Las empresas comienzan a comprender que la mejor manera de establecer sus estrategias es partiendo de un profundo conocimiento en un número no muy elevado de habilidades, también llamadas competencias clave, correspondientes al núcleo de su negocio, para posteriormente ceder a un tercero aquellas tareas fundamentales donde no se cultivan estas competencias claves.

La evolución de las nuevas formas Organizativas ha llevado hacia una nueva concepción: Las  Empresas  organizadas en forma de Trébol, es decir, por un lado un grupo de profesionales, incluido la alta dirección, poseedores de conocimientos claves de la organización, con alta calificación y dedicación, con la responsabilidad de diseñar las estrategias en el seno de la empresa. Este grupo contrata a terceros, a trabajadores especializados en aquellas  habilidades  que no constituyen las principales fuentes del negocio.

Por último existirá un tercer grupo: los contratados a tiempo parcial o para actividades que no requieran especialización,  que serán contratados en el momento que los profesionales de la empresa decidan, en función de sus necesidades y la carga de trabajo que ello implique.

Existen varias señales que indican que el diseño organizacional no funciona en forma acertada. En estos casos los administradores fallan una y otra vez en prever los cambios o pueden no adaptarse a los cambios, o es posible que la información correcta no llegue a la persona indicada en el momento preciso. Cuando las organizaciones presentan estas anomalías, es el momento de de realizar un rediseño en la estructura organizacional.

Elementos claves para el diseño de una organización:

• Especialización del trabajo
• Departamentalización
• Cadena de mando
• Tramo de control
• Centralización y descentralización
• Formalización

PREGUNTAS A RESOLVER AL DISEÑAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

 PREGUNTAS CLAVES           

La respuesta la Proporciona     

1.         ¿Hasta qué grado están las tareas subdivididas en puestos separados?           Especialización de trabajo

2.         ¿Sobre qué base se agrupan los puestos?       Departamentalización    

3.         ¿A Quiénes reportan los individuos y los grupos?         Cadena de mando         

4.         ¿Cuántos individuos puede dirigir un administrador con eficiencia y eficacia?   Tramo de control           

5.         Dónde está la autoridad para la toma de decisiones?    Centralización y descentralización        

6.         ¿Hasta qué grado habrá reglas y reglamentos para dirigir a empleados y administradores?       Formalización

Especialización del Trabajo:

Definición: Grado en el que las tareas en la organización se subdividen en puestos separados.

Los individuos se especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de realizar toda la actividad.

La habilidad para desarrollar una tarea aumenta por medio de la repetición.

La capacitación es más eficaz desde la perspectiva de la organización.

Se aumenta la eficacia y la productividad al estimular el desarrollo de inventos y máquinas especiales.

Se pueden presentar des economías humanas (aburrimiento, fatiga, tensión, etc.) contrarrestando las ventajas económicas.

Se puede incrementar la productividad ampliando

Departamentalización:

Definición: Base de acuerdo con la cual se agrupan los puestos.

a) Por funciones: De acuerdo a actividades comunes tratando de alcanzar economías de escala (Ej: contabilidad, producción, compras, etc.).

b) Por tipo de producto: De acuerdo a los productos que produce la organización buscando mayor responsabilidad por el desempeño del producto (Ej: impresión, formas, muebles, empaques,etc.)

c) Por geografía o territorio: Es útil cuando los clientes están dispersos en un área geográfica para un mejor servicio (Ej: zona sur, zona norte, etc.).

d) Por proceso: Cuando cada departamento se especializa en una fase específica de la producción (Ej: corte, pegado, acabado, empaque, etc.)

e) Por clientela: De acuerdo al tipo de cliente que atiende la organización teniendo en cuenta que los clientes de cada departamento tienen necesidades y problemas en común (Ej: clientes individuales, corporativos, etc.)

 Cadena de mando:

Definición: Línea de autoridad continua que se extiende desde la parte superior de la organización hasta el nivel más bajo y que define quién reporta a quien.

A cada puesto administrativo se le da un lugar en la cadena de mando, y a cada administrador se le concede cierto grado autoridad para que pueda cumplir con sus responsabilidades.

Ayuda a preservar el concepto de una línea interrumpida de autoridad donde una persona debe tener sólo  un superior.

Este concepto tiene menos relevancia hoy en día, a causa de los adelantos de la tecnología de la computación, y la tendencia hacia la cesión del poder de decidir y actuar de los empleados

Tramo de control:

Definición: Número de subordinados que un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente.

Determina en gran parte el número de niveles y administradores que tiene una organización.

Mientras más amplio o grande sea una tamo de control, más eficaz es en términos de costos.

Tramos de control muy amplios reducen la eficacia (poco tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo necesario).

Desventajas de tramos de control pequeños:

-          Aumentan los costos

-          Hacen más compleja la comunicación vertical

-          Estimulan una supervisión demasiado fuerte y desalientan la autonomía de los empleados.

Centralización y Descentralización:

Centralización: Grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en

la organización.

Descentralización: La toma de decisiones se delega en un nivel más bajo.

En una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez.

Más personas contribuyen con información a la toma de decisiones.

Es menor probable que los empleados se sientan alejados de aquellos que toman decisiones.

Recientemente la tendencia es hacia la descentralización para hacer que las organizaciones san más flexibles y responsables.

Formalización:

Definición: Grado en que los puestos de una organización se hallan estandarizados.

Cuando un puesto está muy formalizado:

-          Su ocupante tiene poca discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuándo se debe hacer, y cómo se debe hacer.

-          Se espera que los empleados manejen el mismo insumo exactamente en la misma forma, dando por resultado una producción consistente y uniforme.

-          Menor aportación del empleado a la forma como debe ejercer el trabajo.

Si la formalización es baja, el comportamiento en el puesto no esta programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en el trabajo.

El grado de formalización puede variar ampliamente entre las organizaciones y dentro de éstas.

2.9.- Autoridad.

El proceso en el cual, los administradores asignan tareas, autoridad y responsabilidad a sus subordinados se denomina Delegación de Autoridad.

La Autoridad, según plantea Stoner, se clasifica en:

• Formal.
• Funcional.
• Lineal
• Staff.

Al igual que la autoridad es el derecho de dar órdenes ….. la responsabilidad, por su parte, es responder por los resultados.  Las dos deben equilibrarse, sin imponerse ninguna de las dos.

El grado de Autoridad que  se le otorga a las personas, al proporcionarle poder para tomar decisiones y para emitir instrucciones se define por  el concepto de  Descentralización. Por otra parte la Centralización es la tendencia contraria que puede existir en algunas organizaciones, como estilo de administración. El equilibrio entre ambas tendencias, es lo adecuado para alcanzar los resultados esperados.

Factores que influyen en la Descentralización.

La delegación se utiliza, de forma general, por parte de los administradores para para describir la asignación  personal de deberes por parte de un administrador a sus subordinados, con vistas a cumplir los objetivos organizacionales.

El centro del Proceso de Delegación Autoridad  es la interacción entre el supervisor y el empleado al hacerse la asignación cuyo mecanismo posee un paso crítico que es la culminación del compromiso, por parte del trabajador (empleado), y la seguridad del supervisor de que se obtendrán los resultados deseados. La comunicación abierta es fundamental en el proceso.

Pese a las ventajas, muchos gerentes rehúsan delegar la autoridad y muchos subordinados no la aceptan fácilmente. Estas dos barreras, que serán ampliadas en la bibliografía, pueden dificultar una delegación de autoridad eficaz.

• Renunciar a delegar.
• Falta de capacidad del propio gerente.
• Falta de confianza en los subordinados.
• Renuncia a aceptar la delegación.

2.9.1.- Fuentes de Poder.

El poder, la influencia  y la autoridad son elementos esenciales para que un  administrador desarrolle  la vida de la organización que dirige.

El poder no se limita a los administradores. Los miembros de los niveles bajos pueden grandes cantidades de poder informal, ya sea por sus conocimientos, habilidades o recursos que controlan. Poner ejemplos.

Por lo anterior el poder, debe reconocerse por parte de los administradores, no solo aceptarse y entenderse, también ellos deben aprender a utilizarlo, sin caer en el abuso.  Su utilización debe ser en función de alcanzar sus metas y las de la organización  en cuestión. Las cinco fuentes de poder son consideradas como:

1. El poder para recompensar. Habilidad de recompensar a otra persona para llevar a cabo órdenes que pueden darse de manera explícita o implícita.
2. El poder coercitivo: Lado negativo del poder de recompensa basado en la habilidad del influyente para castigar al influido
3. El poder legítimo: Asignado o entregado por ley o por parte una autoridad superior que lo legaliza y lo apoya para tomar decisiones con plena responsabilidad al respecto.
4. El poder de experto: Basado en la creencia o el entendimiento de que el influyente tiene conocimientos específicos o experiencia relevante que no tiene el influido
5. El poder de referencia: Dado en el deseo del influido de parecerse o identificarse con el influyente

2.10.- Proceso de Delegación de Autoridad.

El proceso completo de la delegación de autoridad implica los siguientes pasos:

1. Definir los objetivos y las tareas. A partir de tener los objetivos que se quieren alcanzar se deben definir las tareas que se van a delegar, tratando no sólo de delegar los asuntos rutinarios sino también las tareas que exigen reflexión e iniciativas, tareas importantes, atrayentes y agradables.

2. Selección del  subordinado. Debe seleccionarse al subordinado que posea capacidades y cualidades para desarrollar la tarea, cuidando no delegar siempre en los más competentes.

3. Asignación de la tarea y transmisión de la capacidad de mando. Debe transmitirse todo el poder necesario para la realización de la tarea, procurando ser claro, preciso y transmitiendo toda la información necesaria.

4. Exigencia de la responsabilidad por el logro de la tarea. Debe establecerse un  sistema de control que garantice el cumplimiento de la tarea, lo que implica que debe delegarse pero no abdicar, es decir, no abandonar la tarea.

El proceso de delegación es el mecanismo a través del cual se estructuran todas las organizaciones. A medida que las organizaciones van creciendo se necesitan más personas para que desempeñen un grupo mayor de funciones y éstas deben ir acompañadas de la autoridad necesaria para poderla desarrollar.

Sin embargo a pesar de ser un concepto tan importante, encierra una gran paradoja, que quedará clara cuando veamos el concepto de responsabilidad.

Responsabilidad: Es el deber que tiene toda persona de hacer un uso óptimo de los recursos sobre los que tiene autoridad ,de modo que se utilicen para cumplir los objetivos deseados.

La paradoja consiste en que la autoridad es imprescindible que se delegue para que la organización pueda cumplir eficazmente sus objetivos, sin embargo la responsabilidad no se puede delegar. Esto significa que cuando se delega autoridad, se está dando la posibilidad a otra persona para que decida sobre algo, sin embargo la responsabilidad ante el jefe superior de que las cosas se hagan bien siguen siendo de la persona delegante, lo que lleva a muchos gerentes a que traten de delegar la menor cantidad de autoridad posible.

Ejemplo:

Supongamos que el Director General de una gran Agencia de Viajes delega al gerente de una División toda la autoridad para dirigir su división, excepto el plan de lo que debe vender cada año y el presupuesto con que lo debe hacer.

El gerente de la división a su vez delega parte de la autoridad que se le ha concedido. Le da al director de personal la autoridad para que reclute y seleccione al personal que debe trabajar en la división para todos los cargos hasta los jefes de sección, que constituyen el 93% de la plantilla.

El director de personal a su vez delega en el especialista en reclutamiento la autoridad para decidir, sobre la base de un test y una entrevista inicial las personas que cumplen los requisitos para pasar a la segunda etapa del proceso de selección de personal.

En este ejemplo la autoridad se ha compartido, o sea se ha delegado, mientras que con la responsabilidad ocurre algo diferente.

Aunque el gerente de la división delegue la contratación en el director de personal, el sigue siendo el responsable ante su jefe superior del buen funcionamiento de esta actividad.

Digamos que la división no cumple sus objetivos ya que no se ha contratado al personal idóneo. Para el director general de la empresa ¿ de quién es la responsabilidad, del gerente de la división, o del director de personal de la división?

La responsabilidad ante el Director General es del gerente de la división, ya que aunque la autoridad se delegue, la responsabilidad es indelegable.

Otra cosa es que el director de personal asume una nueva responsabilidad ante el gerente de la división por la autoridad que le han delegado.

Ventajas de una Delegación Efectiva.

A).        La primera y más evidente consiste en que cuantas más tareas pueda delegar un gerente mayor oportunidad tendrá de buscar y aceptar más responsabilidades de los gerentes de nivel superior, permitiéndole dedicarse a tareas más importantes.

B).        Otra ventaja se funda  en que da origen a mejores decisiones puesto que los colaboradores, por estar más cerca "de la línea de fuego", tienden a tener una idea más completa y clara de los hechos. Por ejemplo, el gerente de ventas de una agencia de viajes regional estará en mejores condiciones de tomar decisiones sobre ese área que su homólogo de la división general.

C).        Adicionalmente puede señalarse que una delegación eficaz acelera la toma de decisiones pues se pierde menos tiempo en consultas a los superiores. Por otra parte, la delegación de autoridad proporciona a los gerentes normas para valorar el desempeño de sus subordinados.

D).       La delegación de autoridad compromete a los miembros de la organización a ser más responsables con su trabajo, pues al tener que decidir sobre sus funciones, tiene que responder por sus resultados.

E).        La delegación de autoridad presupone que las personas resuelvan gradualmente los problemas que se le van presentando, lo que significa un aprendizaje del más alto valor para él y para su organización.

Hay una máxima empresarial que dice "si quieres que tus subordinados crezcan, no les robes sus problemas". Las mayores posibilidades que tienen los empleados de desarrollarse es que se enfrenten y resuelvan los problemas que se le van presentando en su trabajo. Si su jefe es quien se lo resuelve le está quitando una oportunidad para aprovecharla en su beneficio.

F).        Otra de las ventajas innegables de la delegación de autoridad es que logra una alta motivación de los trabajadores , pues les permite desarrollar todas sus potencialidades.

2.10.1.-  Barreras de una delegación efectiva.

Pese a sus ventajas, muchos gerentes rehúsan delegar la autoridad y muchos subordinados no la aceptan fácilmente. Estas dos barreras, que serán ampliadas a continuación, pueden dificultar una delegación de autoridad eficaz.

a)         Renuncia a delegar.

Esta barrera está asociada a varios factores entre los que se encuentran:

• El hecho de que los gerentes sean reacios a correr riesgos y a responder por tareas que realicen otros.

• Otras veces temen perder poder ante los superiores si el subordinado cumple muy bien con su cometido.

• Otra causa es la falta de capacidad del propio gerente pues algunos son demasiado desorganizados o inflexibles para planificar de antemano y decidir qué tareas deben ser delegadas y a quiénes se les encomendarán, o bien no establecen un sistema de control para vigilar las acciones de sus subordinados.

• Una cuarta causa puede estar asociada a la falta de confianza en los subordinados, justificada en que los subordinados carecen de conocimientos o destrezas para cumplir con la tarea. A largo plazo no se justifica el hecho de no capacitarlos.

b)         Renuncia a aceptar la delegación.

. La inseguridad del subordinado puede ser una barrera para la aceptación de la delegación, bien porque quieren evitar la responsabilidad y los riesgos, bien porque temen la críticas  o ser despedidos por los errores.

. Otra causa común de la renuncia es la falta de suficientes incentivos al asumir una responsabilidad adicional, pues la delegación significa, a menudo, que tendrá que trabajar más duro y con una mayor presión y sin una remuneración adecuada no estarán dispuestos a hacer esto.

2.11.-RESUMEN DEL TEMA II.

La función administrativa de Planificación constituye el proceso de determinar el curso de acción a seguir por parte de los administradores de la organización. La Planificación es elegir o fijar metas u objetivos para la organización, para ti, tu superior y  el personal.  Planificar es determinar la misión, políticas, programas, proyectos, procedimientos, reglas, estrategias, presupuestos,  etc. Los Planes deben estar  acoplados con los planes estratégicos, las políticas, los procedimientos y reglas de la empresa, la gerencia y el personal. La planificación es un proceso dinámico y proactivo que no se detiene

El propósito de todo tipo de planes son los Objetivos. Establecer objetivos y metas de calidad ayudan a concentrar mejor los recursos y distribuirlos de forma adecuada. Las metas u objetivos deben ser consecuentes con los de la organización, éstos a su vez con los de la gerencia y éstos con los de los puestos de trabajo de cada trabajador.

Los Objetivos deben ser convenientes, medibles, claros, factibles o reales, flexibles para poderlos cumplir, aceptables.-en función de adoptan el sistema de valores de la organización y de los propios trabajadores, Motivadores y comprensibles para todos. Ellos pueden clasificarse en función su nivel y el tiempo a alcanzar  Estratégicos, Tácticos y Operativos; Objetivos a largo plazo, Objetivos a alcanzar a mediano plazo y de corto plazo También pueden clasificar en función del criterio de precisión:: De trayectoria, de tareas o de tipo normativo.

La Administración por Objetivos (APO) es un enfoque directivo que se apoya en el establecimiento de un conjunto de objetivos alineados todos desde la alta dirección, hasta el nivel más bajo de ella. Este enfoque de dirección es empleado en Cuba en el sistema empresarial, con la especial condición de que el mismo está centrado en valores compartidos por los miembros de la organización en cuestión.

El propósito de la función administrativa de Organización es contribuir al alcance de los objetivos de la organización en función de los elementos de: estructurar, delegar, responsabilizar, coordinar, establecer la autoridad y organizar todos los recursos disponibles en la organización.

La causa básica de una estructura organizacional es la limitación del alcance de la administración. Si no existiera esta limitación estaríamos en presencia de una empresa desorganizada. Existen tres tipo fundamentales de diseños organizacionales: La estructura funcional, la estructura producto mercado y la estructura matricial. De la misma manera se destacan varios enfoque para los diseños organizacionales como es el caso de: el enfoque de Medio Ambiente, el enfoque clásico y el neoclásico y por último el enfoque tecnológico.

La autoridad constituye el cemento de la estructura organizativa, la cual permite colocar los diferentes grupos de actividades bajo el mando de los administradores, a los efectos de que se propicien las relaciones de coordinación y relación entre las diferentes unidades de la organización. En este sentido la Autoridad se clasifica en Formal y Real. Dicha autoridad puede ser ejercida en función de las conocidas cinco fuentes de Poder.

2.12.- SECCIÓN DE EJERCICIOS DEL TEMA II.-

EJERCICIO 10

Seleccione de los siguientes conceptos, el que corresponde a la función de PLANIFICACION

RESPUESTAS.

EJERCICIO 11

Seleccione y ordene de forma lógica las etapas de la Planificación

RESPUESTAS.-

EJERCICIO 12

A continuación se le presentan los conceptos de diferentes términos relacionados con la PLANIFICACION ESTRATEGICA, Ud debe identificar el término con su definición:

Misión – Diagnóstico Estratégico – Jerarquía de Objetivos – Planificación estratégica Objetivo – Estrategia – Visión – Políticas

Respuestas