Material de Estudio de Administración de Empresas (página 8)

Estamos de acuerdo contigo. El control de las exigencias que se detallan para  cada frasco de perfume, ciertamente obedece a un Control de calidad

EJERCICIO 60.

Selecciona la respuesta correcta, según corresponda al tipo de Control, sobre la base del criterio del área o persona a cargo del mismo.

Se dispone de $800.00 para realizar un trabajo en una semana, en una empresa A, y con las exigencias que plantea el cliente. ¿Qué tipo de Control debemos aplicar para que funcione todo bien?

                     Respuestas

Estamos de acuerdo contigo en la respuesta. Esta situación evidencia la aplicación de controles de este tipo, pues al responder a las exigencias del cliente se cumple con la calidad, garantizándose  que el trabajo que ejecutan las personas implicadas, se desarrolle en un tiempo de una semana.

EJERCICIO: 61

Analiza el minicaso que se plantea:

Arturo Reyes comunica a Carlos Morales que se ha visto obligado a parar la línea de producción de los perfumes "DIAMONT" para hombres, por la incidencia de la producción defectuosa que supera los niveles de tolerancia establecido.

Carlos: – Arturo, explícame que sucede. Tiene que ser algo grave para decidir parar.

Arturo:– De cada 20 unidades producidas tres salen defectuosas; en unos casos no completan el llenado y en otros sobrepasan el nivel establecido. Estamos tratando de averiguar que pasa; pero no podemos seguir produciendo con esos niveles de rechazo.

Carlos:– Bien Arturo, ven a verme para valorar la situación y ver que hacemos.

Qué harías para averiguar que está sucediendo? Indica tu acción con un clic.

Respuestas:

Celebrar una reunión con todos los implicados: Las reuniones debemos realizarlas como un último recurso. Ellas implican sacar a gerentes y otro personal de sus labores y muchas veces en ellas no se obtienen todas las respuestas. Lo correcto es pedir a control de calidad una respuesta al respecto.

Realizar una inspección personalmente a la línea: Esto pudiera ayudar, pero no en todos los casos pueden detectarse los problemas con una inspección visual, depende del tipo de producción de que se trate. Lo correcto es pedir a control de calidad una respuesta al respecto.

Solicitar a mantenimiento una evaluación del problema: No podemos solicitar la evaluación de un problema que aún no hemos detectado. Lo correcto es pedir a control de calidad una respuesta al respecto.

EJERCICIO No 62

Selecciona cuál de las alternativas planteadas corresponde a una de las etapas del control e identifica su nombre

RESPUESTAS

EJERCICIO No 63.

Analice las afirmaciones planteadas relacionadas con las etapas del Control y seleccione Verdadero (V) o Falso  (F) según corresponda:

RESPUESTAS.

Tema V:

Cambio. Cambio Organizacional

En los últimos tiempos ha ido ganando espacio en las tribunas a escala mundial el debate acerca del proceso de globalización, lo que se debe, en gran medida, a la preocupación universal acerca de la cada vez mayor interdependencia de los países. Es en este contexto que adquieren preferencia las relaciones y las estructuras económicas, las políticas culturales y educativas mundiales sobre las diferentes naciones. Aparecen nuevos desafíos empíricos, metodológicos y de todo tipo; se afirman tensiones permanentes entre fenómenos simultáneos: local vs. global; parte vs. todo; micro vs. macro; individualismo vs. holismo. Estos nuevos fenómenos han reforzado la necesidad de poner al hombre en el centro del trabajo de dirección, por un lado el aumento la complejidad del entorno que se describe y por el otro lo dinámico de sus cambios.

Los criterios y opiniones con relación a las tendencias actuales de la dirección son tantos como autores abordan dicho problema y ello no es casual, se trata de uno de los aspectos más complejos de la Ciencia Administración, la cual además no se manifiesta de forma idéntica en todas partes, ni en todas las esferas y ramas de la vida económica y social. No obstante lo anterior, existe un punto de partida metodológico que identifica a la mayoría de los científicos: los cambios que se están produciendo en el entorno determinan dichas tendencias.

En este Tema estudiarás lo que es el cambio Organizacional, así como el Proceso de Cambio Planeado que debe ejecutarse para concebir un proceso de Cambio bien estructurado y vencer las posibles fuentes de resistencias que se presentan, las cuales serán motivo de estudio en el tema. Posteriormente, se  ha ubicado como una de las primeras tendencias de Cambio en los enfoques de dirección, el Proceso de Perfeccionamiento Empresarial, como el Cambio a que aspira ejecutar una entidad empresarial cubana, cuando presenta las mejores prácticas en su desempeño organizacional, dadas las condiciones particulares de  Cuba.

5.1.- Cambio.

En el entorno en que vivimos, estamos sometidos a constantes cambios, que por su alcance y envergadura, transforman los procesos sociales, económicos y tecnológicos y se catalizan de tal manera, que  casi se hace imposible poderlos predecir. El estudio de esta unidad te ayudará a comprender los diferentes tipos de cambios que se producen en el contexto empresarial, como necesidad para enfrentar el entorno competitivo que  rodea alas organizaciones de hoy.

Cambio: Es cualquier situación donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc, para adquirir otras que permitan la adaptación al contexto en el cual se estructura el sistema y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones. 

Considerando la interdependencia que existe entre los elementos del sistema y entre éstos y los factores del entorno," un cambio en cualquier sector o área, no es un fenómeno aislado, lo que implica, que cuando se modifica algo en parte de un sistema, esta modificación afecta de manera múltiple otras áreas  u otros factores que forman parte del sistema en su conjunto.

Fig.5.2.1.  Perspectivas de posibles cambios

5.1.1.-Cambio Organizacional.

La organización exitosa de los actuales tiempos están precisadas, a contar con una gerencia, cuya  capacidad debe estar alineada con  la imaginación de las personas, como responsables de crear los diferentes procesos capaces de añadir el valor de mercado en dichas Organizaciones.

Las Organizaciones son las formas en que se agrupan los hombres para alcanzar determinados objetivos; de hecho son  escenarios de la conducta humana en todas sus variantes y escalas positivas y negativas. La efectividad de las Organizaciones  repercute en toda la sociedad.

En muchas Organizaciones actuales  se aprecian los problemas siguientes:

• Indefinición en el diseño organizacional   
• Inadecuación del modelo estructural
• La incompetencia de los directivos
• Deficiente comunicación dentro de las organizaciones.
• Resquebrajamiento de la integridad.

Una condición básica para cambiar estas situaciones es el comportamiento decidido del directivo principal para efectuar un cambio.

5.1.1.1.- Resistencia al Cambio.

La resistencia al cambio puede ser fuente de conflictos funcionales, tal es el caso, por citar un ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o un cambio de una línea de productos, pueden estimular una sana discusión en torno a los méritos de una idea y dar como resultado una mejor decisión. Sin embargo, en su aspecto negativo, entorpece el progreso y la adaptación cuando la resistencia es fuerte y sobre todo si se maneja erróneamente.

Las fuerzas favorables al Cambio, están dadas por aquellas personas que aceptan o enriquecen la nueva propuesta  con más ideas, personas a las que el cambio le resulta favorable y por tanto lo apoyan.

Para entender lo anterior  tomaremos en consideración  el trabajo de Kurt  Lewin, conforme a la teoría del campo de fuerzas, la que plantea que todo comportamiento es el resultado del equilibrio entre las fuerzas de impulso y las fuerzas de restricción.

Como ejemplos de manifestaciones de resistencia al cambio pueden citarse.

Cuestionamiento

  Burlas

  Críticas

  Demorarlo

  Posponerlo

  Reforzar el pasado

  Sobrestimar los riesgos

  Minimizar la necesidad

  Subvalorar los resultados.

La resistencia al Cambio es un fenómeno psico – social y por tanto hay variables psicológicas que influyen en la conducta de los individuos frente al cambio. Entre las variables que influyen se encuentran:

La Percepción, los hábitos, el miedo a lo desconocido, apego a lo conocido, tendencias a conservar la estabilidad, etc.

El modelo de Lewin define como las principales fuentes de resistencia:

A)    La Cultura Organizacional

B)    Los intereses individuales.

C)    Percepciones de metas organizacionales y estrategias.

5.2.- Proceso de Cambio.-

Muchas Organizaciones se aventuran a implementar lo que se conoce como Cambio Planeado, el cual consiste en un modelo del proceso de cambio y aquellos aspectos que pueden cambiarse en el seno de la Organización para lograr un mayor desempeño en la sociedad.

Es por tanto, el Cambio Planeado, un diseño premeditado, un plan de acción, nuevas metas o sencillamente un cambio en la filosofía del hacer, con un nuevo estilo y clima en la Organización.

El Proceso de Cambio está relacionado con el enfoque y la cultura de la Organización En una Organización con enfoque  reactivo, que reacciona con el entorno, se produce también un cambio reactivo, ya sea de tipo incremental o de tipo radical o dramático. En una Organización cuyo enfoque es proactivo, el Proceso de cambio será  generalmente planificado, organizado, trazándose acciones necesarias en el presente para lograr efectos deseados en el futuro

Entre las ventajas de un Cambio Planificado pueden señalarse las siguientes:

  Los efectos del cambio perduran más.

  El cambio aplicado está acorde con las necesidades de la Organización

  Se aplican las herramientas adecuadas.

  Se establecen metas deseadas.

  Es fácil predecir los efectos del cambio.

  Se maneja adecuadamente la resistencia al cambio.

  se alcanza la situación deseada a través  de acciones prácticas y seguras.

El Proceso de Cambio transita por tres etapas:

Fig 5.2.1. Proceso de Cambio Planeado.

Las etapas serían:

1.- Descongelamiento.

2. နCambio o Movimiento.

3.- Congelamiento.

Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve "toda" la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.

Para este autor hay tres tipos de cambios planeados:

1.      Cambio de personas.

2.      Cambio tecnológico

3.      Cambio cultural

A continuación se presenta un cuadro con diferentes métodos para lidiar con la resistencia, comentada anteriormente, originalmente en Harvard Bussiness Review y es encontrado en dos autores que hablan sobre el cambio organizacional: (HAMPTON, 1990:320) y (STONER, 1995:304)

Cuadro 5.2.1. Métodos empleados para tratar la resistencia al Cambio Organizacional.

5.3.-.- Creatividad.

La creatividad es la capacidad humana de modificar la visión que tiene de su entorno a partir de la conexión con su yo esencial.  

Se define también como el Proceso o facultad que permite hallar relaciones o soluciones novedosas, a partir de informaciones ya conocidas.

Esto le permite al hombre generar nuevas formas de relacionarse con ese entorno, crear nuevos objetos, generar nuevas propuestas de vida. Esta capacidad, si bien está fuertemente determinada por los genes y la historia personal, también puede ser estimulada y desarrollada.  

Los nuevos conocimientos que la investigación biológica proporciona en cuanto al funcionamiento del cerebro, y del sistema nervioso en general, dicen que la arquitectura del mismo, o sea el conexionado de las neuronas, se modifica con la actividad que tenga. El estímulo creativo enriquece el cerebro.  

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.

Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:

1      No criticar ninguna idea

2      Mientras más extremosas sean las ideas, mejor

3      Alentar la cantidad de ideas producidas

4      Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.

Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización.

El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.

5.3.1.- Proceso de creatividad e Innovación.

La Creatividad y la innovación son dos procesos que muchas personas tienden a confundirlos, pero realmente entre ellos existen determinadas diferencias:

Tabla 5.3.1.1. Proceso de Creatividad e Innovación.

CUALIDADES DE LA PERSONA CREATIVA

Se debe aclarar que no existe ningún estereotipo del individuo creador, si bien todos presentan ciertas similitudes. Algunas de esas similitudes se indican a continuación:

1. Manifiestan una gran curiosidad intelectual.

2. Disciernen y observan de manera diferenciada.

3. Tienen en sus mentes amplia información que pueden combinar, elegir y extrapolar para resolver problemas.

4. Demuestran empatía hacia la gente y hacia las ideas divergentes.

5. La mayoría puede ser introvertidos.

6. No están pendientes de lo que los otros piensan sobre ellos y se hallan bastante liberados de restricciones e inhibiciones convencionales.

7. No son conformistas en sus ideas, pero tampoco anticonformistas. Son más bien, auténticamente independientes.

8. Poseen capacidad de análisis y síntesis.

9. Poseen capacidad de redefinición, es decir para reacomodar ideas, conceptos, gente y cosas, para trasponer las funciones de los objetos y utilizarlas de maneras nuevas.

CONDICIONES PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD INDIVIDUAL Y GRUPAL.

1. Preparación – reflexión previa sobre la experiencia en torno al problema.

2. Disposición de ánimo -la actitud mental y psíquica adecuada.

3. Apertura -liberación de prejuicios o concepciones prefabricadas.

4. Receptividad -cierto estado de conciencia, de perceptividad.

5. Entusiasmo -el goce de la creación.

6. Estimulación -excitación mental y emocional.

7. Concentración -crear y aprender constituyen las dos tareas más duras de la existencia humana.

8. Expresión -desarrollo de la habilidad y arte para una óptima expresión de los pensamientos.

Proceso de Creatividad e Innovación.

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí:

1) exploración inconsciente

2) intuición

3) discernimiento

4) formulación lógica.

1      1era Fase Exploración inconsciente: Es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.

2      2da Fase  Intuición: Sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de:

 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y

 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones.

Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo.

La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante.

1      3era fase El discernimiento: Es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.

2      4ta Fase Formulación o verificación lógica: El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.

5.4.- Tendencias en el Perfeccionamiento de los Procesos de Administración en Cuba y en el extranjero.

En los últimos años de la década de los  90, la economía cubana comenzó  a salir de la crisis originada por el doble bloqueo, poniéndose en práctica un conjunto de transformaciones en la política económica interna que permitieron detener el proceso de contracción e iniciar el proceso de recuperación., estos cambios trajeron la necesidad de cambios en la gestión empresarial . Entre los cambios fundamentales que se originaron a nivel de la economía en su conjunto. En cuanto, a las transformaciones del sistema de decisiones en las empresas,  se comenzó  a introducir en los años 98 y 99  la Dirección por Objetivos, ya en año 99 se comenzó con la Planificación Estratégica (PLE),y  el Perfeccionamiento Empresarial. Otros países, por su parte han instrumentado otras tendencias de cambios como es el caso de la Reingeniería de procesos, el Benchmarking y otras que serán analizadas en el presente material.

No hay ninguna barrera, a no ser  nuestras barreras mentales, que impidan continuar con el Proceso de Perfeccionamiento Empresarial a los efectos de  ir integrando el sistema de Gestión  de la Empresa con una visión  coherente, que incluya la Planificación Estratégica y la Dirección o administración por Objetivos, y al mismo tiempo trazar las pautas para establecer un proceso de cambio y mejoramiento continuo 

-5.4.1.- Perfeccionamiento Empresarial en Cuba. Características.

La empresa estatal cubana está inmersa en un gran esfuerzo para transformarse y mejorar sustancialmente los resultados a través de la modificación de comportamientos y capacidades en el marco del Perfeccionamiento Empresarial (PE), que  traza como objetivo central.

Incrementar al máximo su eficiencia y competitividad sobre la base de otorgarle las facultades y establecer las políticas, principios y procedimientos, que propendan al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de todos los jefes y trabajadores. Para ello las empresas transitan en el Proceso de Perfeccionamiento Empresarial por  siete pasos :

1      Preparar a todos los trabajadores

2      Diagnóstico empresarial inicial

3      Análisis del Diagnóstico por el Grupo Gubernamental y autorización para comenzar los estudios

4      Desarrollo del estudio y proyección del perfeccionamiento. Expediente del perfeccionamiento

5      Aprobación por el Grupo Gubernamental del Expediente de perfeccionamiento y autorización del comienzo de la implantación

6      Implantación del perfeccionamiento empresarial

7      Supervisión y ajuste del sistema diseñado

La implantación del expediente  del Proceso de Perfeccionamiento (PE) debe ser ya el Sistema de Gestión de la Empresa, es decir su proceso básico .Sin embargo, en  algunas empresas  la mayor dificultad estriba en  la no interiorizacion de lo antes expuesto

En el PE  es un camino y no una meta. Las BASES son el punto de partida o cimiento para comenzar a recorrer el camino, estas bases expresan el QUE, pero el COMO , lo tiene que llevar a cabo cada empresa .Entre los problemas que se presentan algunas empresas, se  ha podido constatar que muchas empresas presentan los siguientes problemas.

§  Existen muchas dificultades para introducir la Dirección Estratégica (implementación y control).

§  No se ha logrado una mente estratégica en la alta dirección de algunas empresas, pues predomina una mentalidad operativa.

Se considera que en el momento actual se requiere un manejo de las transformaciones organizacionales acorde a los requerimientos del cambio planeado, con énfasis en la comunicación, el trabajo de equipo y la capacitación  según las exigencias del proceso de Perfeccionamiento Empresarial.

Se controla sistemáticamente la marcha de la empresa, cuyo mecanismo debe estar dirigido en mayor medida a evaluar integralmente los resultados, una vez que se establezcan metas integrada en un sistema único en el futuro inmediato.

Actividades del programa de cambio, las cuales coinciden con las etapas que se describen anteriormente, dentro del Proceso de Perfeccionamiento Empresarial (PPE)

1      PREPARAR A TODOS LOS TRABAJADORES. El sujeto del PPE son los trabajadores informados, convencidos y dispuestos, por lo que desde el inicio del proceso se trabajará por convencer a todos los trabajadores de la importancia y necesidad estratégica del PE para la organización, de su significación política, social y económica.

2      CONSTITUIR COMISION DE PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL (CPE).  Constituir una comisión que se ponga al frente del cambio, que ejerza el liderazgo  para facilitar un marco de intercambio entre la alta dirección y la base, para facilitar las relaciones entre los equipos de mejora, para distinguir en qué sentido debe evolucionar la empresa, las barreras que hay que derribar para que las nuevas capacidades se desarrollen y se mantengan, para que ayude a enfocar los esfuerzos en las cuestiones críticas de la organización, para precisar los resultados que se quieren alcanzar.

3      FIJAR EL RUMBO ESTRATEGICO. La alta dirección debe fijar y difundir las directrices y objetivos globales hacia la base para alcanzar una visión compartida y comenzar a identificar las actuaciones necesarias para que dicha visión se convierta en realidad. Esta etapa otorga rumbo  e inteligencia a la gestión del  proceso de PE. Comprende  tareas como:

·         Hacer un diagnóstico estratégico preliminar de la empresa

·         Identificar procesos claves y ventajas competitivas

·         Definir el rumbo estratégico y la configuración de la cultura con sus valores.

·         Estudiar experiencias de otras empresas

En la Tabla siguiente se muestran algunas orientaciones para hacer efectiva la acción de  la alta dirección hacia la base, en un proceso de cambio.

Tabla 5.4.1.1.  Fijación de directrices desde la alta dirección hacia la base.

(tomado de  S. Dichter : "El liderazgo en los procesos de cambio", Ed. Harvard Deusto Business Rview, junio, 1993)

Si los líderes no traducen el convencimiento de la necesidad del proceso de cambio en ideas coherentes que sirvan como base de la discusión y el aprendizaje, resultará difícil gestionar el cambio y la probabilidad de lograr un gran salto en el desempeño es baja. Los procesos de cambio de mayor éxito tratan de ser más claros y específicos en las directrices.

Igualmente el proceso debe tener presente en todo momento los valores existentes y los que se desean desarrollar en la organización, y cómo influyen en los resultados, y el comportamiento de los líderes debe reflejar los valores que preconizan.

4      TRADUCIR OBJETIVOS EN RESULTADOS MEDIBLES. Esta es la principal responsabilidad  de la CPE junto con la alta dirección: la de transformar la visión de cambio en un conjunto de objetivos enfocados  a obtener resultados específicos, con el fin de trabajar todos unidos en objetivos comunes, coordinando las distintas iniciativas en un programa global coherente. En esta etapa se debe definir también la magnitud del salto que se pretende dar y analizar  su factibilidad, mediante un diagnóstico de la capacidad de cambio de la empresa. La incorporación masiva de los trabajadores y las áreas en el proceso de perfeccionamiento empresarial requiere de objetivos claros, medibles y tangibles expresados en términos de los resultados que se quieren alcanzar y evitar que las energías se pierdan en iniciativas inconexas.

Tabla 5.4.1.2 Trabajando con los Objetivos

Es cierto también que estos objetivos expresados en términos de resultados  se van concretando en la medida que los equipos van avanzando y se conocen mejor las necesidades de los clientes, el mercado, los competidores, las potencialidades de la empresa, las barreras.

5      FORMACIÓN ORIENTADA AL APRENDIZAJE. El PE en las empresas no puede venir "hecho", hay que asumir el cambio como un proceso de formación constante orientada al  aprendizaje. El proyecto de cambio no puede planificarse del todo con antelación, los líderes y trabajadores, sujetos del cambio,  tienen que aprender y a medida que van adquiriendo experiencia se van clarificando los objetivos y las acciones de mejora.

6     CONSTITUIR EQUIPOS DE MEJORA: Contar con un equipo que lideree e integre las iniciativas y se ponga a la cabeza del proceso de cambio. Igualmente contar  con equipos de mejora que trabajen en todas las áreas de la empresa, de abajo hacia arriba, en las actividades funcionales y en los procesos claves, trabajando desde la base para mejorar  los resultados de toda la organización y  siguiendo las  pautas resumidas en la Tabla 2. Esto requiere de un contexto organizacional que refuerce las habilidades del trabajo en equipo: compromiso de la alta dirección, trabajadores facultados, lo que equivale a la delegación del proceso de toma de decisiones y liderazgo, y para lo cual se alinean en este sentido el sistema de reconocimiento, el sistema de capacitación y el acceso a la información. Los equipos de mejora trabajan en torno  a la solución de un problema, ponen de relieve las causas,   proponen el proyecto  de solución correspondiente, y lo llevan hasta su implementación.

7      DIAGNOSTICO DE ACTIVIDADES FUNCIONALES Y DE PROCESOS CLAVES, Y PROYECCIÓN DE SOLUCIONES. La gestión del cambio exige apoyarse en una práctica de diagnóstico y mejoramiento permanentes, aumentar  continuamente el estándar de desempeño y verlo como un estado transitorio de la organización más que una meta final debido a la inestabilidad del entorno, tratando de identificar las posibilidades de mejora.  Por medio del  diagnóstico  se logra comprender las causas del comportamiento de los procesos y se traduce en acciones para la mejora constante del desempeño empresarial. El diagnóstico de la empresa puede realizarse con diferentes alcances: detección de problemas, búsqueda de soluciones y diagnóstico estratégico. Igualmente el diagnóstico puede emplear diferentes enfoques: el jerárquico, el funcional y el de proceso, cada uno de ellos tiene sus ventajas y desventajas tratando de identificar las posibilidades de mejora, cada uno juega su rol (ver artículo " Enfoques de Diagnóstico para mejorar el desempeño de la empresa "), de ahí la necesidad de combinar el trabajo de los equipos de mejora funcionales con el trabajo de los equipos de mejora de procesos claves. En la Tabla 3 se resumen algunas orientaciones para hacer efectiva la acción de los equipos de mejora en el rediseño de procesos claves.

Si no se presta atención a los procesos horizontales claves (donde se encuentran la mayor cantidad de ventajas competitivas de la organización y donde se garantiza una orientación al cliente), los esfuerzos realizados en las diferentes áreas funcionales no serán suficientes para alcanzar cambios y ventajas sostenibles de alto impacto para el desempeño de la empresa. El resultado de esta etapa debe ser el diagnóstico de los problemas de la empresa, clasificados en internos y externos, en estratégicos y no estratégicos, limitantes y no limitantes. Los equipos de mejora detectan problemas, ponen de relieve las causas y  elaboran los proyectos  de solución correspondientes, que deben contener además un estimado del impacto económico-social en los resultados globales de la empresa, el presupuesto de gastos de recursos, tiempo y dinero que implicaría la implementación de la solución, así como el cronograma de actividades.

Tabla 5.4.1.3. Mejora de los resultados empezando por la base.

 (tomado de  S. Dichter : "El liderazgo en los procesos de cambio", Ed. Harvard Deusto Business Review, junio, 1993)

Tabla 5.4.1.4.-. Rediseño de procesos claves.

(tomado de  S. Dichter : "El liderazgo en los procesos de cambio", Ed. Harvard Deusto Business Rview, junio, 1993)

8- PROGRAMA DE IMPLANTACIÓN DE LAS SOLUCIONES. En este paso es necesario integrar lo que hasta ahora han sido proyectos de mejora individuales: se estimará el impacto de cada uno en el desempeño global de la empresa para jerarquizarlos, para centrarse en unos cuantos. La complejidad del proyecto de cambio de una empresa puede resultar colosal y el enfoque de " arreglar todo a la vez " puede disgregar las energías y recursos de la organización sin alcanzar resultados importantes. Se elaborará un programa general con los proyectos seleccionados, sus precedencias,  los plazos de ejecución,  sus responsables,  recursos necesarios, y el flujo de caja que respaldará este programa general.

9      IMPLANTACION. Es la etapa más difícil, se requiere de mucho compromiso del colectivo, participación, entusiasmo y de un liderazgo consecuente para llevar a efecto los cambios.

10   SUPERVISIÓN Y AJUSTE. Se controla el avance de cada uno de los proyectos de mejora individuales y la ejecución del programa  de implantación de las soluciones en general, evaluando si el  impacto de las mejoras se acerca al cumplimiento de los objetivos inicialmente planteados en la etapa 4, dentro del presupuesto de gasto y los plazos establecidos. No basta con medir atrasos, hay que actuar para recuperarlos y toca a la programación decir qué hay que hacer y con qué. La necesidad de la reprogramación surge a partir de la necesidad de cambiar aspectos fundamentales del esquema original concebido debido a desviaciones significativas de los objetivos establecidos inicialmente.

En el mundo moderno existen toda una gran variedad de diferentes cambios que se emplean en el mundo empresarial, tal es el caso de la dirección por procesos.

Dirección por Procesos.

La Dirección por Procesos y su implantación es un proyecto complejo que requiere conocer en profundidad qué cambios va a producir en su organización.

La transformación debe realizarse gradualmente, pero con una metodología práctica que evite la pérdida de tiempo.

Esa implantación debe obtener resultados pronto y, de manera pedagógica para la organización, y así demostrar que el funcionamiento del día a día está mejorando.

No hay mejor camino para el convencimiento que la evidencia de los buenos resultados y, que estos se aporten tomando conciencia real de que esa mejora beneficia tanto a la organización como a las personas que participan en ella.

Sólo un conocimiento real sobre los procesos que se están produciendo y su control va a permitir a su organización adaptarse rápidamente a nuevos cambios y que éstos se transformen en beneficios.

La Gestión por Procesos, entendida como una forma de dirigir actualmente, no es más que la administración de los procesos fundamentales de la empresa. Pero resulta indudable que, para llegar a una gestión efectiva de procesos se debe tener primero un acercamiento, con un enfoque a los Procesos, a través del énfasis en ellos para su identificación y caracterización, entonces el enfoque constituye el medio y la gestión el fin a alcanzar. Esta Gestión, solo provoca un cambio de la forma en que se llevan a cabo las actividades en la empresa, mediante la verificación de que los procesos, que siempre han estado presente, sean eficientes  y racionales, y alineando  las metas u objetivos funcionales con las metas de dichos procesos.

A continuación se muestra una diapositiva que representa los más generales enfoques de dirección, dados en los inicios del SXX, hasta el más generalizado en el actual SXXI, el cual se aplica desde los finales de las últimas décadas del SXX, lo que no exonera la conjugación y aplicación de otros enfoques de dirección, que como es lógico, implican cambios en la organización en cuestión.

Fig. 5.4.1.1 Nuevas Tendencias de los Procesos Administrativos.

La Fig. 5.4.1.1. muestra la representación de la Dirección por Instrucción (DpI), con el Ordeno y Mando, seguido de la Dirección por Objetivo (DPO) o Administración por Objetivos (APO), hasta nuestros días donde predomina el enfoque de Dirección por Valores (DpV) y el de Dirección por Competencias (DpC).

Otro enfoque no representado en la Diapo anterior, pero muy de moda, lo constituye la Reingeniería: es un proceso de cambio organizacional radicalmente nuevo que están empleando muchas organizaciones para renovar su compromiso con el servicio al consumidor. Enfocándose en hacer mejoras en todas las dimensiones de las organizaciones de servicio – dimensión humana, proceso de trabajo, y la tecnología.

El Benchmarking es la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

Debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor.

La Dirección Estratégica como proceso de cambio organizacional de alto impacto económico y social, que se puede gestionar integralmente.  

La Dirección Estratégica Integrada (DEI), concebida como una tendencia de cambio en la organización, es una forma de actuar o trabajar que se basa en el  desarrollo del liderazgo de relaciones interpersonales organizativas internas y  externas con otras organizaciones, sobre la base del desarrollo de la informática y las finanzas las cuales  en esencia son dos tipos de relaciones que facilitan la toma de decisiones Está  filosofía de actuar y pensar , se vincula estrechamente con valores  de contenido operacional. Esta tendencia se encuentra en fase de investigación y aplicación habiéndose aplicado ya en varias empresas cubanas.

La Dirección por Valores es  una nueva forma  de dirigir a las personas en una empresa, se debe esencialmente al cambio cualitativo que se ha generado en la necesidad de la calidad y la orientación al cliente en relación con una necesidad incrementada de mayor autonomía y responsabilidad profesional. Los valores en la empresa, un fenómeno que se aborda desde los estudios de dirección como disciplina particular, están siendo posicionados en un lugar relevante y son condiciones fundamentales en esta modificación

La Gestión por Competencias es un modelo integral de Gestión de los Recursos Humanos que contribuye a la gestión de RR.HH, con un nuevo enfoque, detectando, adquiriendo, potenciando y desarrollando las competencias que dan valor añadido a la empresa y que le diferencia en su sector., lo que se traduce en que puede dar respuestas inmediatas y concretas a asuntos de verdadera relevancia, tales como: La alineación del aporte humano a las necesidades estratégicas de los negocios, la administración eficiente de los activos intelectuales centrados en los miembros de la organización (sus trabajadores), la sustitución urgente de las descripciones de cargo como eje de la gestión de los recursos humanos, la evaluación del desempeño, la compensación justa con base en el aporte de valor agregado..

En Cuba, tal y como se ha planteado al inicio del presente material,  se aplica el enfoque de dirección de la Dirección o Administración por Objetivos (ApO o DpO) centrado en Valores compartidos.

5.5.- RESUMEN DEL TEMA V.

Los sabios dicen que nada permanece, excepto el cambio. Esto es especialmente cierto en el mundo natural: las estaciones cambian, los continentes se desplazan y las galaxias se forman, colisionan y mueren. En las organizaciones sucede de la misma forma.

El modelo de cambio Kurt Lewin, que describe tres fases de un cambio organizacional (1. descongelamiento, 2. cambio o movimiento, 3. recongelamiento)  permite ver lo secuencial del cambio organizacional.

La creatividad es definida como la generación de nuevas ideas, mientras que la innovación como la interpretación de estas ideas para crear nuevas organizaciones, productos, servicios, procesos y métodos de producción.

Una de las premisas para el desarrollo de la sociedad cubana lo constituye el incremento de la eficiencia y eficacia de la economía, lo cual exige el Perfeccionamiento del Sistema de Gestión Empresarial. A tales efectos, en el país se han ido instrumentando una serie de pasos de forma escalonadas para el perfeccionamiento de la gestión empresarial, tales como la DPO, la Planificación Estratégica, el Proceso de Perfeccionamiento Empresarial  y por último, la Integración Estratégica (filosofía de integración de las relaciones ínter personales  y organizativas) bajo la rectoría de los valores de la sociedad cubana. Estos elementos no pueden incorporarse al modelo de gestión de las empresas cubanas  por partes aisladas, sino como un sistema armónico, coherente, alineado e integrado, así hay que concebirlos con enfoque en sistema. Al mismo tiempo, la introducción de estos, en esencia más que una serie de procedimientos, constituyen cambios organizativos caracterizados por las particularidades de las empresas en sus niveles de desarrollo y posición en el mercado.

Entre las tendencias de cambio organizacional actuales se encuentran enfoques de administración como: La Dirección por Competencias, la Reingeniería de procesos, el Benchmarking, etc.

5.6.- SECCIÓN DE EJERCICIOS DEL TEMA V:

EJERCICIO-64 (Caso)

Analice las diferentes concepciones del término CAMBIO

"Las especies necesitan adaptarse y cambiar, según varía el entorno donde viven, si quieren sobrevivir. Aquellas especies que cambian, sobreviven y prosperan; las que permanecen en el mismo estado, se extinguen…".   

Charles Darwin

"…desde mediados de los años 70, las empresas operan en un entorno constreñido, altamente competitivo, en una fuerte turbulencia económica y social, donde el cambio ha dejado de ser un accidente del trayecto, para convertirse en la forma natural en que deben operar, para subsistir y desarrollarse…".   

Alvin Toffler- El Cambio del Poder (1990)

"El ritmo acelerado del cambio hoy en día crea un mundo de negocios en el cual los hábitos gerenciales usuales están cada vez más inadecuados. La experiencia fue una guía apropiada, cuando los cambios se podían realizar mediante pequeños incrementos. Sin embargo, las filosofías gerenciales con base en la experiencia y la intuición, son extremadamente inadecuados, cuando se trata de decisiones estratégicas, produciendo consecuencias trascendentales e irreversibles…".         

F. David (1994). Gerencia Estratégica

"Tome conciencia de que donde está no es donde desea y podría estar; seleccione y justifique dónde desea estar y, entonces, elija los medios que le llevarán adonde debe ir… eso es el cambio…".  "Cuando se cuestionan las metas y objetivos de una organización, incluso cuando se pide su justificación en términos de resultados, muchos se sienten amenazados. La resistencia al cambio puede indicar la necesidad del cambio de metas y objetivos…".         

R. Kaufman

"…debido a que la velocidad del cambio se ha acelerado, el dominio de los procesos de cambio se está convirtiendo, cada vez más, en una parte importante de la tarea de cualquier directivo…". 

Rosabeth Moss Kanter- The Change Masters (1990)

"…el cambio es siempre caótico e impredecible, pero eso no significa que no puede ser gerenciado… Es más importante comprender por qué se producirá un cambio, que saber cuándo y dónde ocurrirá…". 

Joan Goldsmith-   Change and Leadership (1994).

"Todos los cambios, inclusive los más anhelados, tienen sus melancolías, porque lo que dejamos detrás es parte de nosotros mismos, debemos morir a una vida antes que podamos entrar en otra…".     

Anatole France. Escritora francesa

"Muchos esfuerzos de cambio fracasan porque las personas afectadas sienten solo el dolor. Tratar de hablarle de sus sentimientos no lo conduciría a ninguna parte. Encuentre una forma de actuar…". 

William Briges. Dirigiendo las Transiciones. Aprendiendo bien el Cambio.(1994)

"El principal obstáculo con que se encuentra el desarrollo organizacional es la incapacidad de los directivos para modificar sus actitudes y su comportamiento, con la rapidez que necesitan las organizaciones…".             

Peter Drucker. La Práctica del Management.

"Los directivos que inician los cambios suelen partir, habitualmente, de dos hipótesis falsas: la primera, es que creen disponer de todos los datos pertinentes y necesarios para realizar un análisis organizativo válido; y la segunda, es suponer que las personas afectadas por el cambio disponen de esos mismos datos…".