Material de Estudio de Administración de Empresas (página 6)

RESPUESTAS

1) B – I ; 2) A – II

EJERCICIO 31. (Ejercicio de Asociación)

Analiza lo que se  muestra a continuación relacionado con lo que concibe cada modelo de MOTIVACIÓN, te corresponde asociar los SUPUESTOS, POLITICAS, EXPECTATIVAS y PERSONAJES a cada uno, según corresponda

RESPUESTA

Modelo Tradicional: III – XXX – M – B

Modelo de las Relaciones Humanas: I – X – MMM – C

Modelo de los Recursos Humanos: II – XX – MM – A

EJERCICIO 32.  

Aun cuando Douglas McGregor en su libro, "El lado humano de las organizaciones", que se publica en 1960, su TEORÍA X y Y fue desarrollada desde mediados de los treinta, encontrando su punto cumbre en los cincuenta. De acuerdo a lo que se define del siguiente listado de diferencias seleccione X o Y según sea el caso

TEORÍA X – Posición Tradicional. Concepción tradicional de administración, basada en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano

TEORÍA Y – Posición Optimista. En la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana

RESPUESTAS

EJERCICIO 33. (Completar) 

De acuerdo al enfoque de sistema sobre la Motivación en las Organizaciones, complete los espacios en blanco con los vocablos que se correspondan:

Las características individuales son los _________  , _________  y _________ que una persona trae a la situación de trabajo.

Las características del trabajo son los __________ de las actividades del empleado e incluye el ____________________, la _______________________ y el _________________________________________________.

Las características de la situación de trabajo son _________________________________ del individuo. Se compone de dos categorías: las___________, ____________ y ____________ de la organización y el ____________________ de trabajo.

RESPUESTAS

Las características individuales son los intereses, actitudes y necesidades que una persona trae a la situación de trabajo.

Las características del trabajo son los atributos de las actividades del empleado e incluye el grado de responsabilidad, la diversidad d actividades y el grado en que reúna características que satisfaga al personal.

Las características de la situación de trabajo son factores del ambiente laboral del individuo. Se compone de dos categorías: las acciones, políticas y cultura de la organización y el ambiente inmediato de trabajo.

EJERCICIO 34 (CASO).

Del siguiente ARTÍCULO

EL LIDERAZGO COMO VOCACIÓNNÁLISISANIZACIONAL

PABLO GARCÍA RUIZ*

Profesor de Sociología en la Universidad de Navarra.

Revista Empresa y Humanismo, Vol. II, Nº 1/00, pp. 211-217

A MI MODO DE VER, un líder es aquel que conduce a otros hacia algo que merece la pena.

Aunque ésta sea una manera sencilla de hablar, me parece que recoge esencialmente las tres dimensiones principales del liderazgo. En primer lugar, ser líder es conducir a otros: es preciso saber hacerlo, ser competente en esa tarea. En segundo lugar, conducir no es imponer: los demás siguen al líder voluntariamente y no por la fuerza, por eso la figura del líder ha de ser atractiva. En tercer lugar, la meta hacia la que conduce el líder ha de ser valiosa, ha de merecer el esfuerzo que, sin duda, exigirá a los seguidores para alcanzarla.

Estas tres dimensiones resumen toda una serie de virtudes propias del líder a la vez que permiten hacerse cargo de los problemas que aparecen en su camino. Intentaré comentar a continuación algunas de estas cualidades y dificultades que lleva consigo el liderazgo, con especial referencia a su ejercicio en el contexto de las organizaciones empresariales.

El líder es un movilizador de energías ajenas. Toma iniciativas que mueven a otras personas a trabajar en esamisma dirección, porque les resulta interesante y positivo tomar parte en el proyecto que se les pone delante. El líder atrae a otros a colaborar voluntariamente con él, tanto por el contenido del trabajo que promueve como por su propia figura de protagonistadel proyecto. El liderazgo no se fundamenta en el poder formal.

El poder que confiere el cargo se apoya en las normas que definen la relación laboral, y, en último término, en la amenaza de sanciones a los que no cumplen lo estipulado.

Pero el liderazgo no es una cuestión de ejercicio del poder ni, mucho menos, de empleo de la coacción sobre los subordinados. Es cierto que el cargo directivo da visibilidad en la organización y protagonismo en la relación con los colaboradores: no se puede (ni se debe) evitar la relación formal. Sin embargo, hay elementos del liderazgo que no se pueden ordenar ni imponer. Por ejemplo, la ilusión. El líder resulta atractivo porque propone una meta que va más allá del rutinario cumplimiento de lo establecido y promete (implícita o explícitamente) una recompensa que va más allá de los resultados habituales de mi esfuerzo habitual.

El líder introduce la novedad en la vida de los seguidores. Y una novedad que resulta atractiva, ilusionante para quienes están dispuestos a hacer el esfuerzo de seguirle: el líder es quien ve mejor y más lejos que los demás, y es capaz de abrirles los ojos para que también ellos sean capaces de admitir la novedad en sus vidas. Seguir al líder es una nueva forma de estar donde ya estás, una nueva forma que implica un plus de significado en la tarea que asumes y, con toda probabilidad, un plus de esfuerzo y de compromiso en tu participación personal.  El líder tiene algo de emprendedor, sin duda.

El líder ha de ser un buen comunicador. La retórica es un arte imprescindible para quien ha de transmitir a otros su visión y el convencimiento acerca de los medios necesarios para alcanzar esa visión. Es preciso comunicar bien tanto el objetivo propuesto como el papel que ocupa el líder en esa tarea colectiva. El liderazgo no es una especie de trueque, que procura el compromiso a cambio de un beneficio tangible: es algo más.

El líder, fundamentalmente, promete. Por eso, su promesa ha de llegar nítida a sus oyentes pero, además ha de ser creíble. La credibilidad del líder supone, al menos, dos cosas: por una parte, la transmisión de una imagen y, por otra, la generación de confianza en su figura.

Maquiavelo lo destaca claramente en El Príncipe: para mover a otros hay que transmitirles una imagen determinada, adecuada a los propósitos que persigues. Sólo te seguirán aquellos que te vean como alguien adecuado para la tarea que encabezas. Confiarán en ti aquellos que te vean como digno de esa confianza de acuerdo con la imagen que se han formado de ti.

Por eso, es vital para la relación jefe-subordinado, si el jefe quiere además ser líder, crear espacios de confianza. Transmitir ilusión, comunicar un objetivo atractivo y presentarse como alguien capaz de conducir a otros hacia allí es el comienzo del liderazgo. Pero sólo el comienzo de una relación con vocación de permanencia. Es el largo plazo lo que acrisola la retórica inicial del líder. Y en la distensión temporal de la relación es donde comparecen efectivamente (y no sólo como promesa) la capacidad del líder y la meta hacia la que se dirige y nos dirige.

El líder ha de ser capaz, competente en la tarea que se ha impuesto. Conducir a otros implica tener cualidades directivas. Estas cualidades se definen a partir de los términos en que se basa toda tarea de dirección: conducir a otros es conseguir que otros realicen bien aquello que se supone hay que hacer. "Hacer hacer" es mucho más difícil que remangarse y arreglar uno mismo las cosas. Conseguir que otros sepan y quieran trabajar bien, esforzarse seriamente, requiere conocerles bien, en sus puntos fuertes y débiles, para fomentar aquellos y ayudarles a desarrollar estos. Requiere también tener conocimiento cumplido de la tarea y dirigir el esfuerzo de los colaboradores hacia ella.

Un líder necesita ser un gran profesional para dar solidez a la imagen que su retórica ha construido. La eficacia es una virtud que genera adhesión en sus colaboradores. La ineficacia, en cambio, es una limitación: no gestionar bien las propias responsabilidades quita credibilidad a las buenas intenciones, por muy sinceras que sean. El líder necesita prestigio; y el prestigio -en el ámbito profesional- lo otorga la competencia en las propias responsabilidades.

Un jefe ha de ser competente, sobre todo, en la tarea de organizar, coordinar, comunicar y motivar a aquellos que deben realizar la tarea. Y esto no es fácil porque, con el tiempo, la ilusión y el compromiso dejan paso al acostumbramiento, la inconstancia, el tedio. El líder no siempre puede resultar simpático a sus colaboradores, porque parte de su misión directiva es exigir el compromiso personal continuo.

La tarea a largo plazo requiere sostener el esfuerzo y sacrificar, con frecuencia, la satisfacción inmediata de los objetivos a corto.

El líder ha de ser fuerte para darse cuenta de que simpatía y atractivo no son lo mismo. Maquiavelo

dice que a un príncipe no le debe preocupar la fama de cruel si con ello consigue la unidad y confianza de sus súbditos. Maquiavelo está pensando en términos de poder formal y, por eso, no es directamente aplicable al contexto del liderazgo. Pero sí se puede entrever una cualidad directiva importante también para el líder: la virtud de la fortaleza para saber corregir cuando es necesario y para saber sostener el esfuerzo a largo plazo de los demás, aún cuando exista el riesgo de resultar desagradable. Lo crucial es saber mostrar la conexión entre la reprensión y la meta propuesta. El líder, al reclamar el seguimiento, no elimina la libertad. En realidad, más bien, si es un verdadero líder, la desarrolla. Explica Leonardo Polo en su libro Quién es el hombre, cómo el ser libre es el que asume tareas. Forma parte de la libertad la recepción de un encargo cuyo cumplimiento exige superar obstáculos adversos y se realiza en beneficio de otro. El líder, lo hemos dicho ya, es quien propone tareas a otros y se propone a sí mismo como conductor, como quien encarga y, a la vez, ayuda a realizar una tarea. Desde la perspectiva que abre Polo, el líder es quien ayuda a otros a asumir y desarrollar su libertad, al tiempo que asume y desarrolla la suya propia. La tarea que asume y ofreceel líder la he descrito como "algo que merece la pena". Y es cierto, porque no cualquier tarea promovida por alguien le convierte inmediatamente en líder auténtico. La autenticidad del líder depende radicalmente de la autenticidad de su meta. Y esta reflexión nos introduce necesariamente en el ámbito de los valores. El líder no es sólo alguien que encandila con su retórica, que levanta entusiasmos, que moviliza los esfuerzos de los seguidores. Todo esto es necesario pero no suficiente. El problema es que muchas veces se toma por líder a quien muestra estas cualidades, sin saber exactamente si su retórica es verdadera, si las esperanzas son fundadas, ni hacia dónde se dirigen los esfuerzos. No basta la atractividad y la eficacia para construir un liderazgo.

Es preciso, por parte del líder y también de los seguidores, una reflexión crítica sobre la tarea que asumen y promueven. El problema es serio, porque esta reflexión muchas veces se da por supuesta, cuando realmente nunca ha existido.

Max Weber lo señaló al distinguir entre racionalidad formal y racionalidad sustantiva: la sociedad moderna se caracteriza por la creciente racionalización formal de sus relaciones y estructuras. Nuestra sociedad, con frecuencia, suprime la discusión sobre los valores deslumbrada por la eficacia de sus técnicas. Y al final, la eficacia se convierte en el único valor, nunca críticamente puesto en solfa.

Para el líder, en una organización es imprescindible la reflexión sobre los valores, es decir, sobre la meta a la que quiere conducir a sus colaboradores.

Hay metas que merecen la pena porque, tanto el camino hacia ellas como su logro, ayudan a su desarrollo como profesionales y como personas. Habrá metas que merezcan poco la pena, porque son poco valiosas desde el punto de vista de la empresa o de las personas que trabajan en ella. Otras, en cambio, lo serán más. Estas son las que dan al líder que sabe descubrirlas y mostrarlas a otros, su carácter como tal. En cambio, los objetivos que destruyen o los caminos tortuosos para conseguir ciertos logros no sólo no desarrollan realmente a las personas sino que más bien les hacen daño.

Por eso, si el líder es quien fomenta la libertad de sus seguidores, la tarea que promueve no es indiferente desde el punto de vista de su contenido. Es absolutamente crucial, para él mismo y para los demás. En realidad, una tarea que ilusione, que se alcance con competencia pero que haga daño, en realidad no merece la pena porque, en vez de ayudar a desarrollarse como persona, destruye la libertad para llegar a serlo en plenitud.

Un jefe mafioso no es un líder sino alguien que engaña: conduce a sus secuaces hacia una manera de ser violento, prepotente, inmisericorde y vengativo. Y ser así no merece la pena, por mucho dinero que se tenga.

Digo que el que conduce hacia algo que no merece la pena es un mentiroso. Engaña porque los demás han confiado en él, que les ha mostrado un camino y una meta. Pero esa meta no es un bien: por eso Hitler no fue un líder; no solamente porque cometió crímenes contra otros pueblos sino también porque corrompió a los propios alemanes.

Todo jefe tiene ante sí una cuestión difícil: ¿hacia dónde llevo a mis colaboradores? El jefe poco activo, menos creativo y apenas competente conducirá muy poco a pocos: su responsabilidad se cifra más en su omisión que en sus acciones.

Quien sí tiene arrastre, porque es imaginativo, valiente, porque sabe comunicar y organizar, no puede olvidar las consecuencias de sus cualidades.

La reflexión sobre las metas que alcanza es inexcusable: en sus consecuencias para la organización y en sus consecuencias para sí mismo y sus colaboradores. Dice Aristóteles en la Política que el gobierno de los hombres es la actividad más noble que alguien puede realizar. Es, sin duda, la de mayor responsabilidad: porque ayudas a otros a desarrollarse verdaderamente o les manipulas al hacerles correr tras una mentira.

Evidentemente, todo esto tiene sus grados: la grandeza de un líder como la Madre Teresa viene de la grandeza de las metas que señala y del ejemplo que da al encarnarlas personalmente. El ejemplo es, quizá, uno de los argumentos más sólidos para arrastrar a otros hacia una meta. El sacrificio personal da autenticidad a los objetivos que se presentan a los demás para su seguimiento. Y sobre todo, da autenticidad a la imagen que el líder quiere transmitir.

Aristóteles, en el capítulo segundo de la Retórica, lo dice así: "A los hombres buenos les creemos de modo más pleno y con menos vacilación; esto es por lo general cierto sea cual sea la cuestión, y absolutamente cierto allí donde la absoluta certeza es imposible y las opiniones están divididas… No es verdad, como suponen algunos escritores en sus tratados de retórica que la bondad personal de quien habla no contribuye en nada a su poder de persuasión; por el contrario, su carácter casi puede considerarse el medio de persuasión más efectivo que posee" (la cursiva es mía). Este antiguo texto me parece muy aplicable al mundo actual de las negocios, que convive permanentemente con el riesgo y la incertidumbre.

El empresario, el directivo de una organización, debe también ser un líder en su propia escala, adecuada al carácter de los objetivos que tiene entre manos, que no se reducen a una cuenta de resultados, sin duda, pero que tampoco exigen transformar el carácter de sus subordinados (al menos, en su papel meramente profesional; otra cosa sería si además median relaciones de amistad).

Hay una jerarquía en los valores, del mismo modo que hay una articulación de los bienes. Es importante saber en qué tipo de valores estás apoyando tu liderazgo para ser respetuoso con el orden de los bienes: ¿es un buen jefe el que no deja tiempo para la vida personal a sus colaboradores? Hablar sobre liderazgo nos lleva inexcusablemente a la reflexión sobre los valores que mueven nuestra conducta. La legitimidad de los valores depende de su coherencia con otros superiores; y, estos, con los valores últimos, es decir, los religiosos. La eficacia es necesaria, ya lo hemos comentado, pero la eficacia sola no se justifica autónomamente. La razón instrumental nunca puede descubrir el peso de los valores: la eficacia sólo sabe ser cada vez más eficaz, pero no sabe en qué dirección. Es también Polo quien afirma: "toda forma de ateísmo plantea el problema de quién ha depositado en mí su confianza". Si la libertad es tarea, el líder está en condiciones de llegar a ser más libre que nadie, pues tiene la tarea más valiosa por delante.

Pero uno no es responsable sólo ante sus seguidores, ni ante su propia conciencia, porque la libertad no es trueque de intereses, ni auto invención de encargos. La libertad madura pasa por ser consciente del propio lugar en el mundo y ante los demás; y asumir responsablemente la tarea que constituye la propia vocación personal y social.

Corresponde:

a)     Realizar su lectura

b)    Extraer las ideas fundamentales acerca del Líder

c)     ¿A qué autores se hacen referencia?

d)    ¿Qué ejemplos de líderes aparecen?

EJERCICIO 35. (CASO).

CASO EVALUACION DEL POTENCIAL DIRECTIVO

Walt Jackson y Donna Lawrence subieron a bordo de sendos aviones con destino a Atlanta, en Georgia. Durante tres días y medio, a partir de aquel Tunes por la noche, estos mandos intermedios de American Telephone and Telegraph (AT & T) iban a participar en el primer Programa de Evaluación de la Capacidad de Alta Dirección (PECAD). Walt Jackson y Donna Lawrence, al igual que los demás participantes, habían sido nombrados por su empresa (una compañía telefónica) para participar, debido a la creencia de su supervisor, y Subdirector de Personal, de que tenían capacidad para ascender a niveles superiores en la empresa. El programa estaba diseñado para investigar el potencial individual para puestos de Alta Dirección. Antes de salir para Atlanta, Walt.y Donna fueron informados por el Subdirector de sus respectivas empresas acerca del propósito y proceso del PECAD. Sin embargo, cada uno de ellos se sentía algo inseguro acerca de qué supondría exactamente la técnica de evaluación. Ambos esperaban que la experiencia fuera positiva y estaban preocupados acerca de si actuarían adecuadamente, ya que los resultados de la evaluación seguramente tendrían una gran importancia para su futuro en el servicio telefónico (Sistema Bell).

AT&T, Empresa matriz de 23 empresas telefónicas.  Cada Empresa tiene su propio consejo de Administración y funcionan con bastante autonomía. La estructura de AT&T sigue un esquema en forma de pirámide de 10 niveles y cada nivel representa un escalón a una mayor responsabilidad directiva.

Walt fue recomendado para la evaluación por el Subdirector de Personal de su empresa porque es un director inteligente, articulado, que ha demostrado capacidad de aprender y actuar en distintas Áreas de la empresa»

Donna fue recomendada para la evaluación por el Subdirector de Personal de su empresa porque tiene inteligencia, empuje y deseos de prosperar en la empresa. Aprende con rapidez y ha probado su capacidad para hacerse cargo de un puesto nuevo, aprender rápidamente y aportar su contribución supervisando eficazmente a sus subordinados».

El programa se caracterizaba por dos elementos principales de diseño para este fin, incluyendo 1) prácticas extensas de la valoración real del comportamiento y 2) retroalimentación y crítica de consultores con mucha experiencia del equipo de Recursos Humanos de la Central de AT & T.

Walt Jackson y Donna Lawrence empezaron su programa del PECAD asistiendo a una reunión orientativa conducida por el Director del Centro.

Más adelante se describen todos los ejercicios, con parte de los informes de evaluación sobre Walt y Donna impresos en forma reducida.

Discusión de Grupo (Riverview)

Juego de simulación. Empresa Financiera

In basket

Ejercicio de Resolución de Problemas

Entrevista.

Test Proyectivos

Walt y Donna se marcharon del PECAD con sentimientos contradictorios. En algunos aspectos estaban aliviados de que hubiera terminado. En otros; ilusionados por la experiencia. Ambos sentían curiosidad por conocer los resultados de su actuación, esperaban impacientemente la retroalimentación que iban a recibir y se preguntaban qué impacto tendría dicha retroalimentación en sus respectivas carreras profesionales.

Imagínese que UD es uno de los consultores que se reunieron para evaluar a Walt y Donna

·         ¿Cuál de los 2 está en mejor forma para subir a un nivel superior? ¿Por qué?

·         ¿Qué debe mejorar cada uno?

EJERCICIO 36- CASO –

CASO RICHARD BRANSON DEL VIRGIN GROUP.

Richard Branson es la respuesta de Gran Bretaña a Ted Turner: impetuoso, confiado en sí mismo, poco convencional, promotor de su imagen, audaz tomador de riesgos, hombre de grandes ideas. Ambos son multimillonarios que hicieron su fortuna en actividades empresariales. Ambos son deportistas. Turner construyó su reputación en el veleo. Branson lo hizo con los viajes en globo para cruzar el Pacífico.

Branson nunca terminó la preparatoria. Pero comprendió el gusto de los consumidores de música. Fundó el Virgin Records y la convirtió en una megacorporación. De allí brincó a la producción de videos musicales, al manejo de un hotel isla y al establecimiento de una línea aérea. Cuando vendió Virgin Record por casi mil millones de dólares, tuvo los recursos necesarios para emprender su negocio actual: Virgin Atlantic Airlines.

Virgin Atlantic tiene sólo ocho 747, pero ha redefinido el servicio trasatlántico. Eliminó la primera clase y la sustituyó con clase superior, que incluye un servicio gratuito de limosina. La línea de Branson ha perseguido y capturado una gran parte del mercado de los viajeros trasatlánticos de negocios. Lo ha conseguido al integrar tecnología y servicio. Por ejemplo, fue el primero en instalar un receptor de vídeo de seis canales en todos los asientos de sus aviones.

Branson es un luchador. No se dejó intimidar por adversarios más grandes. Como ejemplo, demandó legalmente a British Airways (BA) acusándola de maniobras ilegales como vender boletos por debajo del costo y llamar a su casa a los clientes de Virgin. En Febrero de 1993 ganó la demanda, lo que le valió una compensación multimillonaria y la presentación de una excusa pública en British Airways.

Branson tiene una filosofía exclusiva respecto de los negocios. En contra de las normas actuales, él no pone primero al cliente. "Casi 100% del manejo de un negocio es motivar al personal y a la gente alrededor de uno. Y si uno puede motivarlos, entonces se puede alcanzar todo lo que se desee. Y demasiadas compañías han puesto primero a los accionistas, después a los clientes y al personal bastante atrás. Si uno revierte esto y pone primero a l personal, se dará cuenta con mucha rapidez de que los clientes viene también primero y que los accionistas viene primero".

Preguntas:

1.     El estilo de liderazgo de Branson es poco usual. Describa los aspectos de su estilo que usted crea que logran que funcione su filosofía de administración.

2.     ¿Llamaría usted a Branson un líder carismático?. ¿Por qué sí o por qué no?.

3.     ¿Le gustaría trabajar con Richard Branson?.Explique. 

EJERCICIO 37 (CASO).

A continuación se muestra una imagen incompleta que debes rellenar con la información que se te brinda

Su necesidad de independencia

Su escala de valores

Su confianza en el grupo

Estructura de la organización

Su importancia y complejidad

Su inclinación al liderazgo

Su deseo de asumir responsabilidades

Sus habilidades, etc.

Su urgencia

Presiones externas: sociales, económicas y políticas

RESPUESTA

EJERCICIO 38 (CASO).

De las siguientes ideas acerca del Líder y Liderazgo, confecciona tu propia conceptualización para cada uno de estos términos

ü  Líder es la persona capaz de ejercer una influencia dominante sobre un grupo.

ü  Líder es la persona con capacidad de dar satisfacción a las demandas y deseos de sus seguidores.

ü  Líder es la persona que se encuentra en el sitio adecuado, en el momento preciso y con las cualidades necesarias para satisfacer las demandas del grupo.

ü  Liderazgo = Inteligencia + Aprendizaje + Oportunidad.

ü  Un líder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organización.

ü  Un líder es una persona carismática, capaz de tomar una decisión acertada y de inspirar a otros para alcanzar un objetivo común.

ü  El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros.

ü  El liderazgo es la capacidad de influir sobre los demás

ü  Es un proceso de influencia en las personas, ejercido a través de un proceso de comunicación, en una situación dada y en busca de metas específicas.

EJERCICIO 39 (DE ASOCIACIÓN O RELACIONAR).

A continuación se dan las teorías y escuelas con sus respectivos resultados de investigación en la temática del Liderazgo, te corresponde enlazar cada teoría con su resultado

RESPUESTAS.

EJERCICIO 40 (de ASOCIACIÓN).

Existen diferentes enfoques y teorías de Liderazgo, ubica cada una dentro de clasificación y asocia aquellas que tengan una imagen de las que se muestran

Teoría "X" y "Y"

Liderazgo Contingencial – Friedler

Teoría de la Atribución

Teoría "Z"

Liderazgo Transaccional vs. Liderazgo Transformacional

Modelo "Normativo" Líder-Paticipación (Vroom-Yetton-Yago)

Estructura de Iniciación y Consideración (Universidad de Ohio)

Grid Administrativo (Gerencial)- (Blake y Mouton)

Teoría Situacional (Hersey y Blanchard)

Centrados en las Personas o en las Tareas (Universidad de Michigan)

Teoría Trayectoria-Meta (House)

Liderazgo Carismático

RESPUESTAS.

EJERCICIO 41 (CASO). (Nota: A este último caso se le pone la respuesta)

TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO

Caso 1.

Tomás se incorporó recientemente a su departamento, pero parece incómodo en su nuevo trabajo. Está predispuesto a asumir mucha responsabilidad debido a que no esta seguro de que sus conocimientos sean idóneos para el oficio. Usted, tiene confianza de que él no tendrá problemas, tan pronto como se familiarice con el  trabajo.

Acciones.

A.____ Pídale identificar os conocimientos que él tiene de la tarea y entonces dígale como utilizarlos de manera productiva.

B.____ Explíquele en detalle su nuevo cargo y dígale lo que necesita para empezar.

C.____ Vigílelo de lejos para determinar lo que puede resolver solo.

D.____ Pídale identificar los conocimientos que él tiene de la tarea y ayúdele a determinar como implementarlos.

Caso 2.

Susana fue asignada a su departamento a la raíz de una situación difícil en otro lugar. Ella tiene mucho talento y mucha confianza en si misma, pero muestra mucha reticencia  a aprender los requisitos del  trabajo y quiere tramitar con los clientes  sólo a su manera.

Acciones.

A.____ Pregúntele acerca de su previo empleo y entonces dígale como aquí ella tiene que trabajar.

B.____ Pregúntele acerca de su previo empleo y entonces ayúdele a elaborar un plan de cómo empezar aquí.

C.____ Revise con ella el listado de clientes y dígale como hacer para empezar.

D.____  Déle  una  oportunidad de trabajar sola, antes de decidir cualquier cosa.

Caso3.

José se ha integrado a su departamento con mucho entusiasmo y determinación. él ha tenido éxitos comprobados y está en sincronía con las metas de usted. Más que todo él necesita ubicarse en sus nuevas responsabilidades y en los detalles de cómo funciona esta empresa.

Acciones.

A.____ Ayúdelo a pensar bien su nuevo oficio y a desarrollar su propio plan de entrenamiento.

B.____ Déjele saber que usted tiene confianza y que él puede aprender solo el trabajo.

C.____ Explíquele los requisitos del trabajo y después explíquele lo que debe hacer y el por qué.

D.____ Explíquele los requisitos del trabajo y después busque su participación, mientras usted prepara un plan de entrenamiento para él.

Caso 4.

Juana es magnífica vendedora, con regularidad hace lucir bien a usted y a la empresa. En general usted no interfiere, pero recientemente usted ha pensado que debería dejarle saber que usted  todavía el que manda.

Acciones.

A.____ Dígale que usted reconoce sus éxitos y déjele saber que usted está dispuesto a ayudarla en cualquier cosa si ella lo desea.

B.____ Pídale que le ponga al día con respecto a sus actividades y entonces dígale cuáles usted piensa que ella debería perseguir.

C.____ Pregúntele que es lo que resulta mejor para ella y escuche cuáles son sus planes para el futuro próximo.

D.____ Revise el listado de clientes de ella y dígale lo que debería hacer con cada uno de ellos.

Caso 5.

Teodoro ha trabajado en su departamento durante los últimos cinco años. Técnicamente es muy apto pero no entiende el enfoque global. Con su entusiasmo agresivo a veces ha enojado a algunas personas. Su confianza en sí mismo ha sido dañada desde su más reciente evaluación laboral en la cual usted, le dio una sincera retroalimentación.

Acciones.

A.____ Suminístrele nuevas pautas de modo que él entienda precisamente lo que necesita hacer de manera distinta.

B.____ Escuche sus preocupaciones y entonces ayúdelo a pensar bien las medidas que él quiere tomar.

C.____ Tenga paciencia  y espere que él se conforme solo.

D.____ Escuche sus preocupaciones y suminístrele nuevas pautas de modo que él entienda precisamente lo que necesita hacer.

Caso 6.

Usted ha asignado a Marta, una de sus mejores trabajadores, para que recoja datos sobre consumidores que se necesitaba para la próxima reunión  estratégica de su departamento. Ella ha trabajado de manera muy dedicada para terminar a tiempo. El jefe de usted acaba de pedirle entregar los datos una semana antes de lo previsto y usted sabe que ella estará bastante alterada.

Acciones.

A.____ Déjele saber que el jefe busca los datos.

B.____ Déle una fecha tope y entréguele una reseña de los pasos que ella necesita tomar para cumplir con el cometido.

C.____ Pregúntele lo que ya ha cumplido y entréguele una reseña de los pasos que ella necesita tomar para terminar.

D.____ Pregúntele lo que ya ha cumplido y ayúdele a elaborar un plan para determinarlo.

Caso 7.

Barreiro ha estado en su distrito desde hace muchos años. Normalmente él inicia su propio trabajo y siempre ha sido confiable para acometer las más difíciles tareas. Se esta acercando la fecha de entrega de varios trabajos importantes.

Acciones.

A.____ Pregúntele acerca de sus cometidos y apóyelo.

B.____ Prevea que él podrá necesitar apoyo pero espere que él se lo solicite. 

C.____ Pregúntele acerca de sus tareas y entonces plantéele sus expectativas precisas para cada una de ellas.

D.____ Plantéele expectativas precisas para cada una de sus tareas e indíquele explícitamente lo que debería hacer.

Caso 8.

Miriam tiene muchas frustraciones en su trabajo y con ansiedad está buscando otro empleo, ella entiende bien todos los requisitos de las tareas, pero tiende a ser descuidada aun en tiempos normales.

Acciones.

A.____ Esté atento a la situación y a que se mantengan en las normas.

B.____ Pregúntele sobre sus preocupaciones y mientras tanto dele un plan para mantener las normas.

C____ Pregúntele sobre sus preocupaciones  y ayúdele mientras tanto a elaborar su propio plan.

D.____ Déjele saber que usted la necesita para manejar el trabajo.

Caso 9.

Su organización ha iniciado una campaña de calidad y le asignaron el manejo de un Equipo Continuo de Mejoramiento. Los miembros del equipo representan a todos los departamentos que tramitan directamente con usted. La primera reunión tiene lugar hoy.

Acciones.

A.____ Dirija la discusión del grupo para ayudar a  los miembros a definir las metas del equipo y sus roles.

B.____ Deje que los miembros sugieran los mejoramientos que pretenden iniciar en sus propios departamentos.

C____ Esclarezca la meta del equipo y explique a los miembros sus roles y responsabilidades.

D.____ Incorpore las sugerencias de los miembros al mismo tiempo que usted elabora los principios y procedimientos operacionales.

Caso 10.

Usted  encabeza un equipo que ha funcionado bien en el pasado. Los miembros del equipo están experimentados y siempre ha manejado bien sus responsabilidades. Recientemente parecen agotados y usted teme que ellos vayan a perder todo interés.

Acciones.

A.____ Déjelos tranquilos por un rato antes de tomar cualquier acción formal.

B.____ Defina nuevamente con claridad sus responsabilidades y trabaje con ellos de cerca hasta que el grupo funcione adecuadamente, de nuevo.

C____ Pídale al grupo ideas con respecto a los cambios necesarios y utilice sus aportes para iniciar medidas.

D.____ Maneje discusiones con respecto a la situación actual y ayude al grupo a determinar cuáles cambios son necesarios.

Señala en la siguiente tabla el inciso que tú seleccionas para cada caso y haz la sumatoria final, de acuerdo con la puntuación final obtenida ubica tu estilo en la tabla posterior  y conoce mejor como es y que no debe hacerse

EJERCICIO 42. (Caso).

De acuerdo con  la siguiente imagen  relacione dónde se ubica cada estilo de dirección (Autocrático.- Democrático o Participativo – Lassiez-Faire) y menciona alguna de las características que presentan

RESPUESTAS

El autoritario o autocrático se caracteriza por:

El líder determina todas las normas

Las fases de actividades aisladas y las técnicas a utilizar

El líder determina las tareas de los miembros aislados

El líder está personalmente para la alabanza o la crítica del trabajo.

El democrático que plantea:

Todas las normas se discuten y se determinan en el grupo. El líder da las orientaciones y apoyo.

En la primera discusión del grupo se define un ámbito general del complejo de actividad conjunta, se muestras los pasos más importantes. El líder propone variante de proceso y el grupo decide cual elegir.

Los miembros de grupos se dividen espontáneamente en subgrupos y autodeterminan las tareas individuales para cada uno.

El líder juzga objetivamente los trabajos individuales y trata de no realizar personalmente  demasiadas tareas.

El Laisse-Faire (Dejar Hacer) se caracteriza por:

Los miembros del grupo toman las decisiones libres sin la participación del líder.

El líder reúne las informaciones, las pone a disposición del grupo y no influye en las decisiones.

El líder no influye en la formación del grupo y divide la tarea.

Cuando no se solicita, el líder no hace comentarios sobre los resultados.

EJERCICIO 43. (DE RELACIONAR).

Stephen Covey ha fundamentado toda una concepción acerca de cómo desarrollar la habilidad del Liderazgo, a través de siete hábitos. A tí te corresponde asociar el hábito con su definición u explicación