Diseño del perfil de cargo por competencias laborales. Caso de estudio: REX

RESUMEN

El futuro de una Organización está determinado por su capacidad para responder a las exigencias cada vez más crecientes del mercado y para ello es necesaria una gestión de manera sistemática y visible de la calidad. En el caso del producto/servicio, la calidad está determinada ante todo por la actuación individual de los trabajadores y los departamentos de una Organización.

El presente trabajo constituye una investigación cualitativa, que surge a partir de la necesidad de la Sucursal de Servicios de Transporte Especializados REX de definir el perfil por competencias del puesto Especialista para la Renta de equipos automotores, es por lo que la investigación tiene como objetivo general: Diseñar el perfil de cargo por competencias del puesto de Especialista para la renta de equipos automotores en la Sucursal de Servicios de Transporte Especializado REX, desarrollándose en el período concebido entre mayo y octubre 2015.

Para la determinación de las competencias laborales y el diseño del perfil por

competencias para dicho cargo se empleó la metodología propuesta por Armando

Cuesta en Tecnología de Gestión de Recursos Humanos (2008). Las competencias identificadas fueron validadas y jerarquizadas por un comité de expertos creado al efecto y que, además, colaboró en la determinación de la misión del cargo, sus funciones, los requisitos o exigencias del cargo, la formación y experiencia mínima necesaria, los valores, conocimientos específicos y requisitos entre muchos otros aportes imprescindibles para esta investigación.

Con dicha información fue diseñado el perfil del cargo del Especialista para la Renta de Equipos automotores, constituyendo esta una poderosa y efectiva herramienta para la selección y reclutamiento, la evaluación del desempeño, la compensación laboral y fundamentalmente, para el diagnóstico de necesidades y la elaboración de los planes de capacitación de este valioso recurso humano.

Palabras clave: Capital Humano, Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH). Competencia, Gestión por Competencias, Perfil por Competencias.

INTRODUCCIÓN

El turismo se ha ido convirtiendo en una de las mayores industrias del mundo y los ingresos generados por el mismo representan ya una parte importante de la economía mundial. En el siglo XX pasó a ser una actividad en la cual se enrolan millones de personas de todas las naciones, llegando a ocupar un lugar destacado en las relaciones internacionales. Son múltiples los cambios que han venido experimentando las empresas con el objetivo de ser líderes de un mercado determinado o elevar la calidad de sus productos y servicios en un mundo cada vez más globalizado donde los productos tienen mayor calidad a un costo inferior y enfocados cada vez más en lograr la satisfacción de los clientes.

En Cuba el turismo ha desempeñado un importante papel en el proceso de recuperación económica. No se trata solamente de una actividad que ha proporcionado divisas y empleos sino que desde los noventa ha sido el único sector de la economía cubana que ha reunido las cuatro condiciones simultáneas que lo califican como sector líder, la existencia de una demanda potencial todavía insuficientemente aprovechada, la escala relativamente grande de la actividad, la existencia de vínculos intersectoriales que permiten la difusión del crecimiento del sector al resto de la economía y una tasa de crecimiento mayor que la tasa promedio general de la economía nacional.

Dada la gran importancia del turismo para el país y según los modelos existentes en el mundo, las organizaciones necesitan incorporar acciones que les permitan ser líderes en el mercado y a sus trabajadores, obtener los conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para que alcancen el desempeño laboral superior. La ventaja básica de las empresas en el mundo no radica en sus recursos materiales ni financieros, la ventaja básica de las empresas definitivamente radica en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos.

La Gestión por Competencias es una nueva filosofía en función del personal. La determinación de las competencias necesarias para el eficiente desempeño del contenido de trabajo o de las funciones de cada uno de los cargos que necesita una organización para el logro de su misión es la más efectiva forma de gestión del Capital Humano y está en el centro de su implementación ya que mediante ella demuestra el dominio de los conocimientos, habilidades y conductas en la profesión que se desempeña, contribuyendo al logro de los objetivos.

El enfoque de Competencias puede ser considerado como una herramienta capaz de proveer una conceptualización, un modo de hacer y un lenguaje común para el desarrollo de los recursos humanos. Permite propiciar la selección de las personas que reúnan las competencias mínimas para desempeñar satisfactoriamente el trabajo; evaluar adecuadamente el desempeño de cada trabajador, diseñar los programas de formación y desarrollo, estructurar los planes de capacitación y realizar una correcta promoción.

En Cuba, respondiendo a los lineamientos 07 y 257 del año 2011 de la Política económica del Partido y la Revolución cubana, referidos al mejoramiento de la eficiencia y el incremento de la competitividad de las organizaciones en los mercados en el sector del turismo respectivamente, así como al lineamiento 15, donde el perfeccionamiento empresarial se integrará a las políticas del modelo económico a fin de lograr empresas más eficientes y competitivas, existe un gran interés por implementar la Gestión del Capital Humano en todas las organizacionesy se aprobaron las normas cubanas (NC) sobre Gestión de los Recursos Humanos (GRH) (NC 3000: 2007, NC 3001: 2007 y NC: 3002: 2007, relativas a Vocabulario,

Requisitos e Implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, respectivamente).

La tendencia en la formación profesional en el país es diseñar los currículos por competencias laborales. La Empresa Transtur S.A., transportista del Ministerio de Turismo en Cuba y la mayor empresa de su tipo en el país, no está ajena a los cambios que en las diversas esferas de la vida se producen en la actualidad, por lo que ha decidido implantar la gestión por competencias laborales a todos los niveles siempre encaminada al logro de los objetivos de la organización.

Dentro de las distintas tareas que acomete Transtur S.A, como cursos de capacitación y seminarios ha seleccionado a la Sucursal de Servicios de Transporte Especializado REX para ser pionera en la implementación de la Gestión por Competencias en la Empresa, siendo esta Sucursal el objeto de estudio de este trabajo.

La actividad fundamental desarrollada en REX es el Arrendamiento de autos, la cual constituye la fuente principal de ingresos de la Sucursal y a la que se le presta especial atención. Según diagnósticos realizados, visitas de directivos, inspecciones, conversaciones a todos los niveles de la organización y la práctica de la actividad evidencian que el puesto de Especialista para la renta de equipos automotores tiene una gran importancia para el éxito de REX. Este Especialista es el que establece contacto directo con el cliente, es la primera imagen que tendrá el mismo de la Sucursal. Una buena gestión de ventas, un trato ético y profesional estandarizados son primordiales para lograr la fidelización de los clientes, la satisfacción de sus necesidades y un nivel de ventas alto que repercute en los ingresos de REX logrando el cumplimiento de los planes económicos. Sin embargo, el hecho de que este puesto de trabajo carezca del perfil de cargo por competencias laborales ha conllevado a que existan brechas abiertas que dan lugar a comportamientos inadecuados frente al cliente, falta de discreción, no aprovechamiento de la jornada laboral, poca ética, entre otros.

Dada esta situación problémica se define como problema de investigación la inexistencia del perfil de cargo por competencias del Especialista para la renta de equipos automotores en la Sucursal de Servicios de Transporte Especializado REX que contribuya al desempeño superior en el puesto de trabajo.

Se propone como objetivo general diseñar el perfil de cargo por competencias del puesto de Especialista para la renta de equipos automotores en la Sucursal de Servicios de Transporte Especializado REX y para dar solución a este objetivo general se establecen los siguientes objetivos específicos:

ؠArgumentar teórica y metodológicamente los supuestos relacionados con la Gestión por Competencias.

ؠCaracterizar la entidad Sucursal de Servicios de Transporte Especializado

REX.

ؠExponer los componentes del perfil de cargo por competencias del Especialista para la renta de equipos automotores.

Se define como hipótesis que si se diseña el perfil de cargo por competencias del Especialista para la renta de equipos automotores se contribuirá al desempeño superior en este puesto de trabajo.

Marco teórico sobre la gestión de los recursos humanos y las competencias laborales

1.1 Marco Teórico sobre la Gestión de los Recursos Humanos. Evolución Histórica.

Diferentes procesos son llevados a cabo por parte de las organizaciones para poder realizar su gestión y mantener la idoneidad del capital humano, siempre con el objetivo expreso que este se mantenga con la capacidad de asegurar la satisfacción de las necesidades de todo tipo, tanto del cliente interno como el externo. Este importante activo intangible incrementa el valor del producto ofertado, por tanto, la valoración y el diseño de los puestos de trabajo constituyen una de las principales acciones que se llevan a cabo para la medición de la efectividad de los procesos fundamentales del sistema de gestión integrada del capital humano, como parte de la organización del trabajo.

La valoración de los puestos de trabajo tiene como objetivo realizar el análisis funcional y conductista de cada puesto. Este estudio permite determinar las funciones principales (competencias laborales) y tareas (dimensiones de las competencias laborales), a partir de los perfiles ocupacionales actuales, que describe el desempeño profesional del capital humano.

El diseño de los puestos de trabajo es la descripción de las funciones y valores que deben caracterizar al capital humano para un eficaz desempeño profesional superior, es decir, ser idóneo y competente en el puesto de trabajo y cargo que ocupa y en su vida personal.

Para abordar el tema de la Gestión de Capital Humano en la actualidad debemos primeramente tener en cuenta la evolución que han tenido durante los últimos años.

A mediados del siglo XVIII surgen las grandes máquinas para la producción, trayendo como consecuencia un aumento de la misma. "La organización, desarrollo y especialización del trabajo (婠sumados a la introducción de técnicas y herramientas que permitían un mejor aprovechamiento de la mano de obra, del tiempo y por ende un aumento de la producción, dieron lugar a la Revolución Industrial, la cual fue un paso decisivo en la necesidad de transformar los conocimientos sobre administración (婦quot; (Orta, 2005). Como consecuencia, se crearon en algunas organizaciones los Departamentos de Bienestar de Personal, antecesores directos de los Departamentos de Recursos Humanos actuales, con el objetivo de velar por las condiciones de los obreros y evitar la formación de sindicatos.

Posteriormente, a finales del siglo XIX y principios del XX, hubo grandes avances científicos y tecnológicos, los cuales fueron aplicados a la administración, dándose inicio a la Administración Científica o Taylorismo. Fue entonces que las funciones de la Administración de Recursos Humanos, como las conocemos hoy, comenzaron a surgir y desarrollarse, como áreas que requieren una atención formal y especializada.

Según Besseyre (citado en Hernández y De Miguel, 2005) esta actividad ha tenido diferentes denominaciones con el transcurso del tiempo, teniendo en cuenta sus características y funciones:

• Dirección de Administración de Personal (DAP): presenta una visión muy tradicional de la función social, insistencia en el cumplimiento de las reglas internas y de la Legislación.

• Dirección de las Relaciones Sociales o Industriales: se presentan las relaciones con los interlocutores sociales, los elementos de gestión de personal se negocian a menudo contractualmente.

• Dirección de Relaciones Humanas: insiste en los aspectos de la motivación y satisfacción del personal, son prioritarias las consideraciones ligadas al salario y a la promoción a través de la formación.

• Dirección de Personal: es la visión generalizada de la función de personal, integración de técnicas de gestión de personal para incrementar la productividad global de la empresa, preocupación por pasar de una lógica de costos a una lógica de recursos.

• Dirección del Desarrollo Social: es la visión generalista y, especialmente modernista de la función social, la gestión de personal ha de organizarse para desarrollar a los individuos que, motivados contribuirán al avance de la empresa.

• Dirección de Recursos Humanos: tiene visión contemporánea de la función social, las mujeres y los hombres de la empresa son recursos que hay que movilizar, desarrollar, en los que hay que invertir. Se encuentra más vinculada al desarrollo y a la flexibilización de los sistemas de trabajo asociados con el cambio. Sus ciclos de actividad son a largo plazo y su orientación es de carácter estratégico. Sus resultados tienden a ser intangibles, difícilmente medibles y tiene ciclos largos de retroalimentación.

A lo anterior se pudiera agregar la nueva perspectiva en la función de personal, que se denomina la Gestión de los Recursos Humanos. Según Cuesta (2008) "La gestión de los recursos humanos será el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos. Se entiende por Recursos o Talento Humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

De la definición anterior, se puede llegar a la conclusión que la Gestión de los Recursos Humanos (GRH) tiene una función especializada, formada por un conjunto de técnicas, normas, principios y procedimientos, que son evaluables y aplicadas a los grupos humanos que permiten alcanzar objetivos deseados; encargándose de planear, organizar, proponer, dirigir y controlar los programas, políticas y procedimientos a obtener, desarrollar y retener la cantidad de recursos humanos competente que una empresa requiere para su eficiente funcionamiento.

Se hace necesario en toda organización adoptar un sistema de GRH con un enfoque sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo, de proceso y por competencias laborales, teniendo en cuenta la cultura empresarial y las características propias de cada entidad donde debe existir una interacción obligatoria con todas las áreas que la rodean y con el entorno en sentido general.

Se considera que la GRH debe tener un enfoque sistémico pues el trabajador tiene un potencial de multicompetencias que hace que sea sustento y complemento de todos los sistemas de trabajo con los cuales interactúa, además la GRH tiene una funcionalidad integral para lo cual este enfoque constituye la base de la modelación donde se percibirá dicha funcionalidad. La GRH demanda la acción de diferentes disciplinas científicas a un mismo nivel donde no se le puede dar más importancia a unas que a otras, así se pone de manifiesto su enfoque multidisciplinario.

Lo participativo se evidencia en la influencia que ejercen cada vez más los trabajadores en todas las actividades relacionadas con GRH y con la organización en sentido general y se evidencia además en la toma de decisiones donde ha ido en ascenso el protagonismo del trabajador.

El enfoque proactivo en la GRH señala la actuación anticipada a cualquier situación que se pudiera presentar en la organización, no el accionar justo en el momento que ya ha sucedido la situación y no existe la manera de poder evadir dicho evento y lo que es aún más grave accionar después de su manifestación.

El enfoque de proceso centrado en el cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por considerar la cadena de creación del nuevo valor agregado desde el proveedor hasta el cliente. Y el enfoque por competencias laborales se caracteriza porque la GRH se concentra en gestionar considerando las competencias laborales que portan las personas que trabajan.

1.1.1 Objetivos de la Gestión de Recursos Humanos (GRH). Capital Humano.

Los objetivos de la GRH se derivan de las metas de la empresa, los cuales, en toda organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio.

Según (Cuesta 2005) el principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal en la organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.

Otros objetivos son:

• Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.

• Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución y satisfacción plena de los Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.

• Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.

• Contribuir al éxito de la empresa o corporación.

• Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.

• Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

• Cumplir con las obligaciones legales.

• Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.

El capital humano desempeña un valor importante en la eficiencia y la eficacia de las Organizaciones. En la actualidad la gestión de los recursos humanos va más allá de las actividades fundamentales de la gestión del personal, hoy ya se habla del Capital Humano como un elemento más abarcador y como factor clave para la producción.

• Fidel Castro plantea que el capital humano implica no sólo conocimientos, sino también y muy esencialmente: conciencia, ética, solidaridad, sentimientos verdaderamente humanos, espíritu de sacrificio, heroísmo, y la capacidad de hacer mucho con muy poco. (Castro, 2005)

• La Norma Cubana 3000 lo define como conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas con eficiencia. (NC 3000, 2007)

• Se afirma también que es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente eficaz. (Cruz, 2008)

A partir de estas definiciones se puede concluir que el Capital Humano constituye las habilidades y valores potenciadas en el trabajador para lograr un aumento en la productividad centrando al trabajador como el principal factor y logrando mejoras en sus capacidades.

En el Sistema de Gestión de Capital Humano según la NC-3001:07 están como subsistemas que constituyen los procesos en que participa éste, la Organización del trabajo, la Selección e Integración, Evaluación del Desempeño, Capacitación y Desarrollo, Seguridad y Salud en el Trabajo, Estimulación y Reconocimiento, la Comunicación Institucional, Auto control y Administración (Ver anexo 1).

1.1.2 Modelos para el Diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos (GRH).

En la literatura revisada se diseñan varios modelos para representar los procesos que incluyen la Gestión de su Capital Humano. El objetivo final de los mismos es representar la GRH para propiciar un mejor funcionamiento y desarrollo. A continuación se analizan algunos uno de ellos:

Modelo de Administración de Recursos Humanos de Chiavenato (1988).

El éxito del modelo radica en que asume algunos de los subsistemas que conforman la GRH, no obstante no refleja con exactitud las funciones concretas de cada subsistema ni pretende que se trabaje en función de los objetivos de la organización. Además, no deja claro la influencia del entorno en el proceso de GRH (Cuesta, 2000).

Modelo funcional de Gestión de Recursos Humanos de Harper y Lynch (1992). El éxito de este modelo radica, en que describe un conjunto de las actividades que se llevan a cabo en la GRH. Todas ellas diseñadas en armonía con la planificación estratégica. Aunque, resume muchos de los procesos claves en la GRH, no deja claro las interrelaciones que se establecen entre cada uno de los subsistemas del modelo (Cuesta, 2000).

Modelo conceptual sobre GRH de Werther y Davis (2001).

Este modelo, ofrece una descripción de las actividades claves que hoy forman parte de la GRH, elemento importante para que los directivos conozcan hacia dónde enfocar su trabajo, sin embargo, no ofrece una proyección estratégica del capital humano, siendo esta una condición necesaria hoy en día (Cuesta, 2000).

El modelo de Beer y colaboradores.

En este modelo la influencia de los empleados es considerada central y actúan sobre las restantes áreas o políticas de Recursos Humanos. El modelo posee un gran valor metodológico para el diagnóstico y proyección del sistema de GRH, pues conduce, a través de preguntas claves, a caracterizar cada uno de los aspectos del modelo (Cuesta, 2000).

La aplicación de este modelo trae aparejado una limitante, no audita la GRH y no tiene en cuenta la interacción de los factores internos y externos en la organización.

Es por ello que surge el Mapa de GRH de Beer y colaboradores modificado por Cuesta (2000), con un enfoque proactivo y sistémico del proceso de GRH, en coherencia con la cultura y las políticas de la organización.

Se añade la Auditoria de GRH centrada en la calidad como vía de retroalimentación, el análisis de los factores de situación y en particular a la tecnología de las tareas, al igual que en la atención a la interacción con factores internos y externos de la organización (Cuesta, 2000).

Existen cuatro subsistemas donde se agrupan las actividades claves de la GRH (Cuesta, 2005).

• Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal, colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción, democión, recolocación u outplacement.

• Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación, organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y tareas.

• Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.

• Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de motivación, etc.

Es evidente que el éxito de las organizaciones dependerá entonces, de la correcta armonía entre los subsistemas anteriores, de forma tal que tributen a las estrategias de la organización y otorguen a las competencias laborales el verdadero valor e importancia que poseen ante los nuevos retos de la Gestión de los Recursos Humanos.

1.2 Competencias Laborales.

1.2.1 Surgimiento del concepto de Competencia Laboral. Introducción de la Gestión por Competencias en Cuba.

"El concepto de competencia laboral emergió en los años ochenta del siglo XX con cierta fuerza en algunos países industrializados, sobre todo en aquellos que arrastraban mayores problemas para relacionar el sistema educativo con el productivo, como necesidad de impulsar la formación de esta fuerza de trabajo" (Mertens, 1996).

El movimiento del concepto de competencia fue impulsado por David McClelland, autor en 1973, del artículo "Testing for Competence rather than for Intelligence" (Midiendo las competencias en lugar de la inteligencia), que sigue siendo un referente histórico en la Gestión por Competencias. McClelland apuntó no sólo a aspectos tales como los conocimientos y habilidades, sino también a otros que pueden augurar o predecir un desempeño altamente satisfactorio de un puesto de trabajo (sentimientos, creencias, valores, aptitudes y comportamientos).

Le corresponde a Boyatzis, en 1982, formular el primer Modelo genérico de competencias, Actualmente se conoce como "Modelo conductual de competencias laborales", a la orientación que se centra en determinar las competencias que presentan las personas exitosas en su trabajo, para a partir de éstas determinar las competencias de un puesto.

Con McClelland colaboró Richard E. Boyatzis (1982), en un estudio sobre las características personales de los empleados de la American Telephone and Telegraph (ATT) y sus relaciones con la promoción jerárquica dentro de la organización. A este último estudioso se debe una de las definiciones más recurridas para configurar la concepción de competencias: "Unas características subyacentes a la persona, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo".

A diferencia del modelo norteamericano, el Modelo funcionalista de competencias laboral se centra en el puesto y las competencias que debe tener la persona para resolver con éxito las demandas del mismo.

Este modelo fue ampliado por los analistas australianos quienes propusieron un enfoque de análisis funcional conocido como "Modelo holístico", debido a que incorpora el contexto y cultura del lugar de trabajo, la ética y los valores prevalecientes para determinar el desempeño competente. Además metodológicamente incorpora a todos los trabajadores en la definición de las competencias.

Francia es otro de los países que se interesa en la relación entre la formación y las competencias. En la década de los noventa, se formula el "Modelo de Análisis Constructivista de Competencia Laboral" el cual plantea que para definir la competencia laboral se debe considerar las relaciones mutuas y las acciones existentes entre la organización y su entorno, entre las situaciones de trabajo y la capacitación, concediendo igual importancia a la persona, a sus objetivos y sus posibilidades (Mertens, 2000).

Otros autores identifican el surgimiento de la competencia laboral con las transformaciones productivas que ocurrieron a partir de la década del ochenta, constituyendo la base de las políticas de formación y capacitación de la mano de obra; lo ubican en aquellos países industrializados con mayores problemas para vincular el sistema educativo con el productivo, lo que se explica por el énfasis que este concepto pone en los resultados y en las acciones.

Desde una simple concepción que la describe como la capacidad para desempeñar una serie de tareas en un empleo definido; la competencia laboral ha sido quizás uno de los conceptos que mayores análisis conceptuales ha suscitado. Su aplicación en la GRH, en aspectos como la formación y el desarrollo, pone el concepto al frente de variadas denominaciones. Se tiene así la formación por competencias, la selección por competencias, la evaluación de competencias, la compensación por competencias.

Introducción de la Gestión por Competencias en Cuba.

El MINFAR a finales de 1980 da los primeros pasos y es el iniciador en el tema de las competencias laborales en Cuba, al respecto Ramiro Pérez (2006), plantea: "Cuba, en proceso de cambio por la paulatina eliminación del campo socialista mundial, la creciente globalización y la aplicación del sistema de perfeccionamiento empresarial para el logro de la excelencia en estas entidades, comenzó a organizar el trabajo por competencias laborales desde finales de la década de los ochenta, del pasado siglo XX en el Ministerio de las Fuerzas Armadas Revolucionarias (MINFAR).

Las condiciones de idoneidad general, particular y específica, como se conocieron inicialmente, resultaron ser las competencias relativas a cada cargo siendo determinadas a partir del análisis, funcional y ocupacional, surgiendo lo que hoy se conoce como diseños de perfiles de cargos o profesiogramas. Posteriormente en 1999, se aprueba el Decreto Ley No. 187/99 "Bases Generales del

Perfeccionamiento Empresarial", a partir del cual se instrumentó el nuevo sistema de perfeccionamiento empresarial, compuesto por 17 subsistemas que funcionaban de forma armónica, coherente y de forma interrelacionada, con el recurso humano como el elemento fundamental en la organización. Surge en ese entonces la evaluación de idoneidad, del desempeño profesional y una nueva forma de medir los resultados del trabajo de los recursos humanos en las entidades, empresas y unidades pertenecientes al MINFAR. Con lo cual se logró lo consecución del propósito principal de la organización a partir de las competencias laborales funcionales y conductuales. Es a partir de este momento que se puede hablar de un auge de la gestión por competencias, comenzándose a aplicar por otras empresas pertenecientes a diferentes ministerios.

La introducción del enfoque por competencias en el sector turístico cubano se produjo a fines de 1990 como una necesidad de contar con personal competente para enfrentar los cambios que se estaban produciendo Yan (2009), comenta al respecto: "La introducción del enfoque de competencias en Cuba, en el sector del turismo, se produce a finales de la década de 1990, hasta ese momento se emplearon los conocidos calificadores de cargos. La adopción del enfoque de competencias se efectuó como una necesidad, debido a la creación de asociaciones económicas con firmas extranjeras, la inserción de algunas empresas en el mercado internacional y de las relaciones entre algunos centros de capacitación con sus homólogos de Canadá, Inglaterra y España.

1.2.2 Definiciones del término competencias.

Muchos autores identifican el surgimiento de la competencia laboral con las transformaciones productivas que ocurrieron a partir de la década del ochenta, constituyendo la base de las políticas de formación y capacitación de la mano de obra; lo ubican en aquellos países industrializados con mayores problemas para vincular el sistema educativo con el productivo, lo que se explica por el énfasis que este concepto pone en los resultados y en las acciones.

Desde una simple concepción que describe este termino, como la capacidad para desempeñar una serie de tareas en un empleo definido; la competencia laboral ha sido quizás uno de los conceptos que mayores análisis conceptuales ha suscitado. Su aplicación en la GRH, en aspectos como la formación y el desarrollo, pone el concepto al frente de variadas denominaciones. Se tiene así la formación por competencias, la selección por competencias, la evaluación de competencias, la compensación por competencias.

El concepto de competencias se ha impuesto en la literatura empresarial así como en el vocabulario de psicólogos y gestores de recursos humanos. Puede afirmarse que existen casi tantos conceptos como autores que tratan el tema, por lo que se ha decidido sólo enunciar algunos según autores y organizaciones:

• A Boyatzis (1982) continuador de la obra de McClelland se debe una de las definiciones más recurridas para definir las competencias, por autores como Spencer & Spencer (1993) y Cuesta (2002), precisándolas como: "características subyacentes a las personas, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo" (Ver anexo

2).

• La competencia se refiere únicamente a ciertos aspectos del acervo de conocimientos y habilidades: los necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en una circunstancia determinada; la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado (Mertens, 1996).

• Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse eficazmente en situaciones específicas de trabajo (Agudelo, 1998).

• Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo (Bunk, 1994)

• Levy-Leboyer postula que las competencias se definen como una lista de comportamientos que unas personas poseen más que otras y que son más eficaces en diferentes situaciones, son observables, se aplican integralmente conocimientos, rasgos de la personalidad, aptitudes y existen rasgos de unión entre las características individuales y cualidades requeridas para conducir las misiones profesionales (1997).

• Las Competencias son características subyacentes en las personas que como tendencia están causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo contextualizado en determinada cultura organizacional (Cuesta, 2002).

• Una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en situaciones específicas. Este ha sido considerado un enfoque holístico en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente (Gonzci, 1996).

• La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha definido el concepto "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello.

• La definición de competencias laborales planteada por la Norma Cubana 3000:2007 es: "Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales, y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización" (2007).

Los conceptos antes enumerados nos hacen llegar a la conclusión que la competencia no reside en la actividad laboral sino en el trabajador, el cual posee y moviliza sus recursos de competencia para llevar a cabo su actividad con eficiencia y eficacia. Por lo que para la autora la Competencia Laboral constituye el conjunto de habilidades, conocimientos, sentimientos, motivaciones, valores y ética con los que cuenta un individuo para desempeñarse en una tarea de manera exitosa dentro de una organización.

1.2.3 Gestión por Competencia. Dimensiones y modelos de Competencias laborales.

Según Cuesta 2008, la gestión del desempeño por competencias se enfoca esencialmente en el desarrollo, en lo que las personas "serán capaces de hacer" en el futuro. A esa gestión, el pensamiento estratégico y la proactividad le son inmanentes. La gestión de competencias es hoy concepción relevante a comprender en la Gestión de Recursos Humanos (GRH), implicando mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo. Tal concepción persigue el incremento de la productividad del trabajo o aumento del buen desempeño laboral, poseyendo hoy especial relación con actividades clave de GRH como selección de personal, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano y formación. Esos procesos clave de la GRH realizados por competencias, configuran en la actualidad esencialmente la denominada Gestión por competencias o la GRH con enfoque de competencias.

La Gestión por Competencias permite evaluar las competencias que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que admite flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.

La norma cubana (NC – 3000/07) define la gestión por competencias como "Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado en las competencias laborales para el logro de los objetivos de la organización" mientras Pérez R (2006) la considera como un " Sistema de normas, procedimientos y acciones de dirección que aseguran el mejoramiento continuo del Capital Humano y las organizaciones, mediante las competencias laborales para el desempeño laboral superior y el logro de la eficacia".

Tomando en cuenta lo antes expuesto se resume que la Gestión por competencias se orienta a rentabilizar la inversión en las personas e impactar de modo más directo en los resultados de negocio de la empresa. Esto se logra gestionando al personal en base a la definición de perfiles de cargo por competencias, lo que permite alinear consistentemente los diferentes sistemas de Recursos Humanos, además rentabiliza la inversión en formación y capacitación de los trabajadores, logrando impactos mayores sobre la productividad laboral.

Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del concepto de competencia. Se trata de la Identificación de competencias, la Normalización de competencias, la Formación basada en competencias y la Certificación de competencias (Cuesta, 2008).

• Identificación de competencias: Es el proceso de identificación de las competencias claves de la organización y las de cada puesto de trabajo, efectuado usualmente sobre la base de la realidad del trabajo. Este proceso da como resultado el perfil de competencias.

• Normalización de competencias: Es un proceso de interacción y acuerdo entre diferentes agentes, usualmente empresas, trabajadores, instituciones públicas y entidades educativas, con el propósito de establecer un estándar sobre las competencias que son representativas de una determinada ocupación o área ocupacional al nivel que se haya acordado, ya sea empresa, sector, país, etc.

• Formación basada en competencias: Este proceso propiciará que los planes de estudio estén concatenados a las necesidades concretas de las organizaciones y respondan a un "saber hacer".

• Certificación de competencias laborales: La certificación es la culminación de un proceso de reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores, implica la acreditación acerca de la competencia poseída por el trabajador. La certificación adquiere un valor relacionado profundamente con la empleabilidad de los trabajadores. El certificado es una constancia de una competencia demostrada, se basa obviamente en el estándar definido. Esto otorga mucha más transparencia a los sistemas normalizados de certificación ya que permite a los trabajadores saber lo que se espera de ellos, a los empresarios saber qué competencias se están requiriendo en su empresa y, a las entidades capacitadoras, qué orientación dar a su currículo.

Los modelos de gestión existentes para seleccionar las competencias se pueden clasificar en tres clases: funcionalista, conductista y constructivista. (Mertens, 1996) Modelo Funcional: relacionado con la capacidad de ejecutar las tareas. Aplicado como filosofía básica del sistema de competencia laboral en Inglaterra. La aproximación funcional se refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos.

Modelo Conductista: se concentra en atributos personales (actitudes y capacidades), surgido en EE.UU, identificado por McClelland y Boyatzis. Se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.

Modelo Constructivista: también denominado "holístico", incluye a los dos anteriores. Desarrollada por su protagonista Bertrand Schwartz en Francia. En el modelo constructivista no se definen a priori las competencias del personal, sino que se construyen a partir del análisis y proceso de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. En esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la organización, es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.