Diseño del perfil de cargo por competencias laborales. Caso de estudio: REX (página 2)

En una misma organización pueden coexistir varios enfoques. Cualquiera que sea el modelo empleado debe estar encaminado al cumplimiento de los objetivos de la empresa, la alineación que tiene que existir con la estrategia empresarial. Las competencias contribuyen al éxito organizacional donde para alcanzarlo, no basta la selección de las competencias, sino el poder definir las competencias específicas y más adecuadas para obtener ventaja competitiva. Según Pérez (2009) se debe crear para ello un comité de Competencias que tendrá entre sus funciones:

• Validar mediante el documento correspondiente las competencias distintivas de la organización, la de los procesos fundamentales y los cargos correspondientes.

• Diagnosticar las necesidades de capacitación de los trabajadores que no son competentes.

• Certificar las competencias de los trabajadores competentes, según los intereses de la organización y los clientes (Ver anexo 3).

1.2.4 Tipos de Competencias Laborales.

Existen diferentes puntos de vista con relación a la clasificación de las competencias laborales, según distintos autores. Leonard Mertens (1996) las clasifica en:

• Competencias genéricas: se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción, como, por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociación, planificación, etc.

• Competencias básicas: son las que se relacionan con la formación y que permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo, entre otras.

• Competencias específicas: se relacionan con los aspectos técnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos laborales como: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, etc.)

Según Cardona y Chinchilla (1999), existen dos tipos de competencias:

• Técnicas o de puesto: se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.

• Directivas o genéricas: son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas aunque se consideran genéricas, según los autores, y aunque cada empresa pueda enfatizar más en unas que en otras, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la función directiva.

Para Cuesta (2002), existen competencias:

• Básicas o primarias: Están asentadas en aptitudes (razonamiento abstracto, expresión verbal, etc.), rasgos de personalidad (ascendencia, auto confianza, etc.) y actitudes (predisposiciones al riesgo, al buen sentido del humor, etc.

• Secundarias o complejas, Están basadas en dimensiones complejas comprendiendo varias competencias primarias (capacidad de negociación, liderazgo, planificación, etc.)

Otra clasificación es la que realiza Vargas (2003):

• Básicas: son las que se adquieren en la formación básica, y que permiten el ingreso al trabajo: competencias para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo, animar una reunión de trabajo.

• Genéricas: se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propias de diferentes ámbitos de producción: por ejemplo, la disposición para el trabajo en equipo, competencias para la negociación, planificación y otras más.

• Específicas: se relacionan con los aspectos técnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros escenarios laborales: por ejemplo, la operación de una maquinaria especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, servir en el restaurante, organizar viajes turísticos, elaborar cuentas de gastos, instalar equipos de climatización, entre otras.

Hay Group (2004) las clasifica en:

• Diferenciadoras y esenciales: Son las que distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación mediana.

• Umbrales o esenciales: Son las que se necesitan para lograr una actuación media o mínimamente adecuada,

Los consultores Ernest & Young (2000), dividen a las competencias en dos grandes bloques, de acuerdo al grado de especificidad:

• Conocimientos específicos: Aquí se incluyen las competencias de carácter técnico, necesarias para la realización correcta de las actividades.

• Habilidades/cualidades: Se refiere a las competencias ligadas a capacidades específicas precisas para garantizar el éxito en el puesto.

Es por ello que la propuesta que promueve el presente estudio toma de base las consideraciones teóricas ya vistas y por ende utiliza el enfoque de competencias, y en particular aquellas consideradas genéricas y específicas.

La autora asume las siguientes definiciones de dichas competencias:

Se denomina competencias genéricas al conjunto de conocimientos, destrezas y actitudes combinadas directamente que debe poseer un trabajador. Constituyen las de mayor generalidad y son las más elementales. En general ellas responden a las tendencias predominantes en la organización del trabajo y son transferibles entre profesiones.

Por su parte las competencias específicas, están dadas por el conjunto de conocimientos, procedimientos, destrezas y actitudes relacionadas con el ejercicio de ocupaciones concretas coordinadas e integradas en la acción necesaria para un adecuado desarrollo profesional.

1.2.5 Perfil de Competencias Laborales. Componentes.

El análisis de competencias requeridas incluye situaciones y variables que reflejan el alcance o extensión del aprendizaje, como son la resolución de situaciones imprevistas, la comunicación, el trabajo en equipo, la inteligencia emocional; así como la relación de todas estas capacidades con la especialidad técnica, ya que esta determina la profundidad del aprendizaje.

La identificación de la competencia laboral requerida por el personal se inscribe en el contexto de la evolución del mercado y de las tendencias tecnológicas y organizativas que a nivel mundial están ocurriendo. Tendencias que se caracterizan por su creciente complejidad y apertura sistémica, lo que ha llevado a una multiplicidad de relaciones que inciden en el perfil de competencia requerida del personal.

Según refiere Cuesta (2002), los perfiles de competencias definidos por las organizaciones para sus puestos o cargos, son esencialmente conjuntos de competencias secundarias (holísticas a plenitud), y van con descripciones más o menos detalladas de pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una competencia. Destaca además que el perfil de competencias tiene una conexión técnico-organizativa básica, en particular con la formación, la selección, la evaluación del desempeño (evaluación de competencias) y la compensación laboral.

Según la NC 3000: 2007 el perfil de competencias es el documento que describe las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de los objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de la organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados claves y no comprende ni describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra en aquellos elementos fundamentales.

Los modelos de competencia deben ser flexibles y adaptables a cualquier cambio significativo en la empresa. Los responsables de aquellos comportamientos determinantes del éxito deben participar en el proceso de elaboración y definición de las competencias. Una vez establecidas estas, será necesario proceder a un escalonado de niveles que permita medir el grado de desarrollo de las mismas. Las fuentes de información integrantes de un perfil de competencias están en: la estrategia de la organización en relación con los criterios de desempeño del puesto; lo que hacen los mejores (de la empresa) en el desempeño del puesto y lo que hacen los mejores en otras empresas.

La configuración del perfil de cargo por competencias (Ver anexo 4), derivado de la actividad clave de GRH denominada Análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo, parte de la determinación rigurosa de las competencias del contenido del puesto o cargo, respondiendo esencialmente a ¿qué se hace?, ¿cómo se hace? y ¿para qué lo hace? (comprendiendo también el conjunto saber y querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil de competencias de los candidatos al puesto).

Según Pérez (2008) un perfil debe cumplir además, los siguientes requisitos:

• Ser un modelo fiable, conciso y válido para predecir el éxito en el puesto.

• Guardar estrecha vinculación con la estructura, estrategia y cultura de la empresa.

• Describir comportamientos observables.

Para la determinación de los perfiles de cargo por competencias se hace necesario la identificación de las competencias laborales, buscando como referente a aquellas personas exitosas en esos cargos, para referir las competencias que conducen al éxito.

Según Cuesta (2008) una vez concebido técnicamente argumentado, garantizando la participación en la toma de decisiones mediante expertos, el perfil de cargo por competencias de determinado puesto de trabajo o cargo se expresa mediante documento. Ese documento tiene un carácter legal. Sus componentes, integrados mediante determinado formato, deben ser bien establecidos. Ese documento, ha de ser coherente con la dirección estratégica formulada, con las políticas de GRH derivadas y el sistema de trabajo concebido.

Componentes del perfil de cargo:

Fuente: Cuesta, Armando: "Tecnología de Gestión de Recursos Humanos". Tercera edición. Ed.

Academia. La Habana. 2008

Caracterización de la sucursal de servicios de transporte especializado rex. Metodologia empleada

2.1 Caracterización de la Sucursal de Servicios de Transporte Especializado REX.

Transtur S.A. es la empresa transportista del Ministerio de Turismo en Cuba y la mayor de su tipo en el país encontrándose actualmente subordinada al Grupo Empresarial Cubasol. Transtur S.A. pone a disposición del cliente los servicios de alquiler de ómnibus, microbuses así como renta de autos con y sin chofer y panelería de cargas ligeras, además ofrece servicios técnicos automotores, de comunicación y de asistencias técnicas en la vía, con cobertura nacional.

Posee una flota de más de 7 mil vehículos, repartidos en los servicios que ofrece bajo sus marcas:

• Cubacar, Havanautos y REX para la renta de autos

• Transtur Ómnibus, dedicada al alquiler de buses – Sistema de Buses Turísticos Hop-on Hop-off.

La Sucursal de Servicio de Transporte Especializado REX surge como resultado de las negociaciones del Grupo Inversionista sueco Cariscan A.B con la entidad cubana Proveedora del Transporte del Mitrans (ATM Mitrans). Ambas entidades decidieron crear una agencia de alquiler de autos de lujo que ofreciera distintas posibilidades de transportación, ya fuera para asuntos de negocios, visitas oficiales o viajes de placer, con un servicio estándar a la altura de lo requerido, por las compañías profesionales de su tipo a nivel internacional.

La contribución de Cariscan A.B consistió en todo el aporte financiero necesario, para la creación de la Sucursal, así como transmitir los conocimientos y la forma de operar de uno de los mayores rentadores de autos del mundo (Avis), a través de la firma de un contrato de administración por cinco años, a favor de este grupo inversionista.

Por su lado, ATM Mitrans aportó todos los recursos humanos necesarios y facilitó el contrato de arrendamiento del local, con la Sucursal de Servicentros del Mitrans. Este proyecto fue aprobado mediante la resolución 148 del 14 de noviembre de 1995 del Ministerio de Economía y Planificación, e implantada por la resolución 351-95 del Ministerio de Transporte. Su objeto social está definido como: "Brindar servicios de renta con o sin chofer, de vehículos de calidad en todas sus categorías y modalidades; de reparación y mantenimiento a vehículos automotores, sus partes y agregados, así como contratar servicios asociados a la actividad de renta y actuar como principal de dichos servicios ante sus clientes, todo en moneda libremente convertible".

REX comenzó su explotación con doce autos, en Noviembre de 1995 en el marco de la decimotercera Feria Internacional de La Habana, con sede en EXPOCUBA y desde sus primeros días ha mantenido un ritmo de ocupación de su flota según lo planificado, propiciándose el incremento previsto de la misma, así como el ascenso de sus indicadores económicos fundamentales (Ver anexo 5). El Taller ha garantizado el servicio de posventa de todos los autos de la flota y de muchos otros clientes externos.

A principios de 2007 y por decisión del país, REX pasa a subordinarse al Ministerio de Turismo. A partir del mes de Mayo del mismo año y por acuerdo del Consejo de Ministros, la Sucursal fue traspasada a la Empresa Transtur S.A., manteniendo REX como marca comercial.

La Sucursal REX desarrolla las siguientes actividades.

• 1. Presta servicios de renta de autos, jeeps, minibuses, con o sin chofer y otros medios de transporte ligero, en pesos convertibles.

• 2. Presta servicios de alquiler de sillas de seguridad para niños en pesos convertibles.

• 3. Sirve de canal de distribución de servicios a terceros, tales como el arrendamiento de equipos de comunicación móvil (teléfonos celulares) para complementar el servicio de transporte, en pesos convertibles.

• 4. Presta servicios de diagnóstico, reconstrucción, mecánica automotriz, chapistería, pintura, limpieza y rotulación a medios de transporte, operando talleres para estos servicios, en pesos convertibles.

• 5. Presta servicios de remolque, trasiego colectivo de vehículos en transportadores especializados, auxilio en la vía, mantenimiento y reparación de los equipos de transporte y otros medios asociados y de asistencia técnica dentro del territorio nacional, en pesos cubanos y pesos convertibles.

• 6. Comercializa de forma mayorista con la autorización de los organismos correspondientes, partes, piezas y agregados de los medios de transporte de su parque que causan baja, en pesos cubanos y pesos convertibles, según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.

• 7. Opera almacenes propios o arrendados y comercializar de forma mayorista piezas de repuesto, partes, neumáticos, lubricantes, herramientas, equipos tecnológicos y otros insumos relacionados con la actividad automotriz en pesos convertibles. De lo anterior se exceptúa la venta de combustibles y lubricantes a entidades fuera del Ministerio de Turismo.

• 8. Arrienda vehículos para transportación de cargas, sin chofer, a entidades del turismo, en pesos cubanos y pesos convertibles.

• 9. Presta servicios de transportación de cargas acompañantes, en la entrada y salida de país, a turistas y visitantes extranjeros, en pesos convertibles.

10.Presta servicios de asistencia y post – venta y representa marcas automotores del parque de vehículos que opera la entidad, en pesos convertibles.

La misión de la Sucursal REX es brindar servicio de alquiler de vehículos de calidad en todas sus modalidades y categorías, creando valores para la sociedad, mediante el uso eficiente de todos los recursos de que disponen y la visión de la Sucursal es ser el principal y más eficiente proveedor de servicios de alquiler en todas sus modalidades y categorías del mercado cubano.

Los valores con los que cuentan son:

• Integridad y honestidad de nuestros empleados y directivos

• Excelencia en todos los servicios y productos

• Cuidado permanente del Medio Ambiente

• Elevada preocupación por la satisfacción de nuestros clientes.

La Sucursal de Servicios de Transporte Especializado REX cuenta con un total de trabajadores según registro de 267. Tiene una plantilla aprobada de 274 por lo que se encuentra cubierta en un 97 %.

En estos momentos la Sucursal cuenta con 41 Especialistas para la Renta de equipos automotores en el país que representa el 15% del total real y existen cuatro plazas sin cubrir.

Tabla 1. Según la categoría ocupacional REX cuenta con:

Fuente: Elaboración propia a partir de información obtenida de la Dirección de Desarrollo.

Tabla 2. Según el tipo de relación laboral:

Fuente: Elaboración propia a partir de información obtenida de la Dirección de Desarrollo.

Tabla 3. Existencia de trabajadores por rango de edades y nivel educacional general.

Fuente: Elaboración propia a partir de información obtenida de la Dirección de Desarrollo.

2.2. Metodología empleada.

2.2.1 Clasificación de la investigación.

El proceso de investigación científica es racional pues es generador de ideas; sistemático ya que constituye un proceso ordenado y planeado; es exacto, pues muestra los hechos conforme a medidas y/o patrones; es verificable porque todo lo que se afirma debe ser constatado con la realidad y es falible, también existe la posibilidad de equivocarse.

Existen múltiples tipos de investigaciones por lo que determinar si es científica o no, no es suficiente. Muchos autores han escrito sobre Metodología de la investigación y muchas son también las clasificaciones y tipos de investigaciones científicas existentes (Rodríguez, G y Otros, 2008, Perelló, 2005, Sancho 2001). A continuación se hará referencia a la clasificación que se adecua a este trabajo.

Los estudios cualitativos, según López y otros (2002), son aquellos que utilizan información relativa al comportamiento humano (actitudes, creencias) respondiendo relativamente al por qué de la conducta humana. Sancho (2001) considera que en materia de Turismo los estudios cualitativos son una estrategia para responder a grupos, comunidades e interacciones humanas, con la finalidad de describir fenómenos de interés o del comportamiento humano y su interacción con el turismo. El presente trabajo es un estudio cualitativo, ya que los métodos, técnicas e instrumentos utilizados son propios de este tipo de investigación. "La recolección de los datos está fuertemente influenciada por las experiencias y las prioridades de los participantes en la investigación, más que por la aplicación de un instrumento de medición estandarizado, estructurado y predeterminado" (Hernández, Fernández y Baptista, 2006). Este estudio presentó un alto grado de flexibilidad tanto en su diseño como en su realización, la principal herramienta utilizada (Método Delphi) fue interpretado por el autor para poder transmitir de manera certera al lector dicho análisis.

2.2.2 Metodología empleada para el desarrollo de la investigación.

Muchos autores describen las distintas etapas de la investigación y todos coinciden en el orden de las tareas que deben ejecutarse para lograr un resultado. En el caso de esta investigación se ponen en prácticas las etapas planteadas por Ibarra (2001).

• 1. Establecimiento de los objetivos, problemas e hipótesis.

• 2. Determinación de las unidades de estudio.

• 3. Elaboración de técnicas para recopilar información

• 4. Aplicación de los métodos existentes y técnicas.

• 5. Organización y procesamiento de la información.

• 6. Análisis e interpretación.

• 7. Elaboración del informe.

Descripción de las etapas iniciales de la investigación:

• Establecimiento de los objetivos, problemas e hipótesis. Para el cumplimiento de esta primera etapa fue necesario realizar revisiones de fuentes de información secundaria que abordan los temas de la Gestión por competencias, los perfiles de cargo. Uno de los métodos del nivel teórico fue el Hipotético – deductivo como resultado de la investigación previa sobre el tema y haciendo uso de este método se formuló la hipótesis de la investigación como una relación causa-efecto que refleja a una variable como producto de otra, para luego, a través de inferencias lógicas deductivas, arribar a conclusiones, que posteriormente se pueden comprobar en la práctica.

La utilización del método Analítico – sintético ayudó a la búsqueda y procesamiento de la información, a unificar toda la bibliografía valiosa sobre el tema, la más actualizada y de fuentes confiables y extraer todo aquello que nutriera la investigación, los conceptos más reconocidos de competencias, sus clasificaciones, etc. además para sintetizar el análisis de los resultados.

Con la utilización del método Histórico – lógico se estudiaron, analizaron y determinaron los antecedentes y fundamentos de la gestión por competencias. Permitió la aproximación al comportamiento del campo de acción, de la propuesta de modelo del perfil de este cargo, de lo simple a lo complejo, según los grados de desarrollo del conocimiento.

• Determinación de las unidades de estudio. Es importante exponer de qué se trata cada uno de los métodos utilizados en este trabajo para la determinación de las unidades de estudio. Del nivel empírico durante todo el tiempo que duró la investigación se utilizó la observación científica como método según Sierra y Álvarez (2003) la cual permite conocer la realidad mediante la percepción directa de los objetos y fenómenos. Como procedimiento, puede utilizarse en el transcurso de la investigación.

La observación como método científico nos permite obtener conocimiento acerca del comportamiento del objeto de investigación tal y como este se da en la realidad, es una manera de acceder a la información directa e inmediata sobre el proceso, fenómeno u objeto que está siendo investigado, estimula la curiosidad, impulsa el desarrollo de nuevos hechos que pueden tener interés científico, provoca el planteamiento de problemas y de la hipótesis correspondiente.

La entrevista es un método complementario de nivel empírico que consiste en una conversación profesional de carácter planificado entre el entrevistador y el o los entrevistados. La entrevista tiene como objetivo principal la obtención de información confiable sobre hechos y opiniones, además de enriquecer, completar o constatar la información obtenida por el empleo de otros métodos de investigación. Su principal ventaja radica en la comunicación personal que se establece entre el entrevistador y el sujeto entrevistado, lo que le permite al primero profundizar en sus opiniones, criterios y valoraciones.

La encuesta fue aplicada durante la investigación y es una técnica de recogida de información donde, por medio de preguntas escritas organizadas en un formulario impreso, se obtienen respuestas que reflejan los conocimientos, opiniones, intereses, necesidades, actitudes o intenciones de un grupo más o menos amplio de personas; se emplea para investigar masivamente determinados hechos o fenómenos, para conocer opiniones de la población o de colectivos, ya que en su acepción más generalizada, la encuesta implica la idea de la indagación de grupos de individuos y no de sujetos aislados. Lo que interesa es conocer la situación general y no los casos particulares.

• Elaboración de métodos y técnicas para recopilar información: Se diseñó una guía temática para la entrevista donde se utilizaron preguntas abiertas y cerradas asociadas a los diferentes determinantes para su análisis.

Se diseñó una encuesta dirigida a los clientes que rentan autos de altas categorías por la importancia que tienen estos clientes para REX, siendo esta Sucursal la rentadora de lujo de la Empresa Transtur S.A. por el tipo de auto de alto estándar y lujo que renta.

Para la elaboración del diseño del perfil de cargo por competencias del puesto de Especialista para la Renta de equipos automotores en la Sucursal de Servicios de Transporte Especializado REX, la autora se basó en el método Delphi, para la identificación de las competencias laborales.

Método Delphi: Es una técnica prospectiva para obtener información esencialmente cualitativa acerca del futuro. Supone un avance significativo respecto a otras técnicas similares tales como la previsión individual y la consulta individualizada a un experto o a un panel.

El Método Delphi consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite evitar los inconvenientes de ésta (influencia de factores psicológicos: persuasión, resistencia al abandono de las opiniones públicamente manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc.)

Este método sustituye, por tanto, el debate directo por un programa cuidadosamente elaborado de preguntas recogidas en un cuestionario enviado a los distintos expertos. Las preguntas pueden hacer referencia, por ejemplo, a juicios acerca de la ocurrencia o no de determinados hechos, su probabilidad o las consecuencias que se pueden derivar de los mismos.

Para la elaboración del presente trabajo la autora utilizó esta metodología de Cuesta Santos, Armando (2008) el cual define los siguientes pasos.

• 1. Creación del grupo de expertos. Una vez aprobado el grupo por la Alta Dirección de la organización, se efectúa un proceso de entrenamiento (20 horas) en gestión de competencias. En esencia se adiestran los expertos en las concepciones más actuales de la GRH vinculadas a la gestión de competencias, así como con los argumentos antes brindados, unido a la explicación de cómo proceder en este método de expertos.

• 2. Desarrollo de la primera ronda: a cada experto (E) del grupo se le entrega una hoja de papel en la cual deben responder sin comentarios en el grupo la siguiente pregunta:

¿Cuáles son las competencias que deben conformar el contenido del puesto X?

v Los especialistas que aplican el método relacionan todas las competencias, y después reducen el listado erradicando repeticiones o similitudes.

3. Segunda ronda. Se le entrega por separado a cada experto una hoja de papel donde es mostrada la matriz anterior.

Pregunta: ¿Está usted de acuerdo en que esas son verdaderamente las competencias para ese puesto? Con las que no esté de acuerdo márquelas con N.

• Una vez respondida la pregunta y recogidas las respuestas de todos los expertos, es determinada el nivel de concordancia a través de la expresión:

• Cc= (1 – VN/Vt) x 100

Donde:

Cc: coeficiente de concordancia expresado en porcentaje.

VN: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.

Vt: cantidad total de expertos.

• Empíricamente, si resulta Cc = 60% se considera aceptable la concordancia. Las C que obtuvieron valores Cc < 60% se eliminaron por baja concordancia o poco consenso entre los E.

• Tercera ronda. Pregunta: ¿Qué ponderación o peso usted daría a cada una de las C, con el objetivo de ordenarlas atendiendo a su importancia en el desempeño de máximo éxito?

Aquí les es orientado a los E que el número 1 es la más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta n=x, en este caso, que será la de menos importancia. Se insiste en que no deben ocurrir "ligas" o iguales ponderaciones a una misma competencia, porque se reduciría el poder de ordenamiento o discriminación.

• Recogidas la respuesta se ordenan las ponderaciones de acuerdo con el valor de la sumatoria por filas indicada por Rj. Esta variable después permitirá el ordenamiento según el valor discreto de Rj media, y con posterioridad se calcula el nivel de concordancia.

• Después del paso anterior si Cc < 60%, hay que acudir a otra ronda.

4. Cuarta ronda. A los expertos se les hace llegar los resultados obtenidos de las rondas anteriores, mostrándoles el ordenamiento alcanzado. Pregunta:

¿Está de acuerdo con las ponderaciones y el orden obtenido? Reflexione detenidamente. Puede modificar o mantener sus ponderaciones.

• Después se procede a realizar los cálculos de idéntico modo que en la tercera ronda.

• Para no redundar numéricamente, sólo se expresará aquellas competencias donde Cc = 60%. Es conclusión que hay un adecuado nivel de consenso y se arriba a las competencias para ese puesto, las que son determinadas por el grupo de expertos.

• Aplicación de los métodos y técnicas: Se aplicó la entrevista en el periodo comprendido entre el mes de diciembre y la primera quincena de enero, por ser esta una temporada de extrema alta. Siendo esta época donde, dada la operatividad, aumentan las relaciones entre las distintas áreas y muchos aspectos que no se perciben normalmente entre los trabajadores, afloran bajo el gran estrés que provoca el trabajo.

Las encuestas fueron aplicadas entre el mes de noviembre y enero en la Habana por ser esta provincia donde se encuentran las dos Agencias más importantes del país, Agencia Habana y Agencia Aeropuerto por la cantidad de autos rentados e ingresos percibidos.

El método Delphi se llevó a cabo en enero con los expertos seleccionados.

• Organización y procesamiento de la información. Después de haber sido aplicados los métodos y técnicas antes expuestos, se realizó el procesamiento y análisis de la información necesaria para determinar la necesidad del diseño del perfil por competencias del Especialista para la Renta de equipos automotores. Se utilizaron en este momento de la investigación métodos Estadístico – matemáticos. La técnica utilizada para el análisis de los resultados ha sido la tabulación simple, en cuanto a los métodos matemáticos, la información obtenida de los cuestionarios y encuestas se presentó en tablas y gráficos (matrices) permitiendo así el mejor análisis de la información, en forma de frecuencias, valores absolutos y porcentajes. Se empleó el programa Microsoft Excel como la herramienta informática que permitió tabular la información y analizar los resultados que la investigación proporcionó.

Analisis de los resultados. La identificación y elaboración del perfil de cargo por competencias del especialista para la renta de equipos automotores

3.1 Análisis de los resultados de los métodos empleados.

La observación científica se llevó a cabo durante todo el período en que duró la investigación. En el caso específico del Especialista para la Renta de Equipos automotores es observado constantemente su proceder pues realiza su trabajo en una oficina de renta, rodeado de varias personas y en especial en presencia de clientes y acompañantes de los mismos, de ahí, que no solo la autora de esta investigación sino también integrantes del Consejo de Dirección y otros trabajadores con años de experiencia en la actividad, hayan constatado que existan brechas en el comportamiento de los Especialistas para la Renta que afectan la calidad del servicio.

Se pudo constatar mediante la observación que no en todos los momentos el uniforme es usado de la mejor manera, dañando la imagen de la Sucursal. En algunos especialistas no son lo suficientemente organizados en el desempeño de sus funciones como para mantener las oficinas de renta recogidas y debidamente limpias. El servicio en ocasiones se daña al no ser contestado el teléfono antes del tercer timbre, como está establecido en REX y la etiqueta telefónica no es utilizada con la entonación, disposición y buena dicción requeridas. En varias ocasiones no se respetó el horario de apertura ni cierre de las oficinas de renta.

Este comportamiento no se observa en todos los especialistas para la renta de equipos automotores. Se pudo evidenciar que sí existen especialistas capacitados para realizar su trabajo que cuentan con una excelente preparación y conocimientos de las funciones y tareas asignadas y que tienen un gran sentido de pertenencia por la Sucursal REX.

La entrevista (Ver anexo 7) le fue realizada a directivos (3), especialistas (3) y trabajadores con experiencia (6). Se aplicó un muestreo intencional que según Hernández y otros (2007) es utilizado en estudios exploratorios y en investigaciones de tipo cualitativo. Se eligieron los individuos que se consideraron representativos, siguiendo el criterio de la autora, pues estos entrevistados podían proporcionar la información con la profundidad, riqueza y calidad necesarias.

Al analizar la respuesta a la primera pregunta (Ver anexo 8) ¿Considera que se cumple el Código de ética por parte de los Especialistas para la Renta de equipos automotores? El 16% respondió que no se cumple pues consideran que en ocasiones son violentados los límites existentes entre el cliente al cual se le brinda el servicio y el Especialista para la Renta. No existe en algunos casos un comportamiento acorde a lo establecido en el código de ética (Ver anexo 9).

El 18% planteó que a veces no se cumple el código, que no se manifiesta de manera negativa en todo momento pero en ocasiones se omiten informaciones valiosas para los clientes, la explicación de tarifas y precios y consideran que en gran medida está dado por falta de preparación o capacitación para realizar su trabajo bajo presión. Existen Especialistas que no cuentan con los conocimientos necesarios de los procedimientos que rigen la actividad y pierden credibilidad ante los clientes cuando no sabe exactamente cómo proceder ante alguna situación determinada.

El código de ética es cumplido por los Especialistas para la Renta según la opinión del 66 % de los entrevistados, manifestando que la mayor parte de los Especialistas para la Renta son personas honestas y respetuosas, capaces de comportarse de manera apropiada y brindar un servicio con la calidad requerida.

Gráfico 1: Cumplimiento del código de ética

Fuente: Elaboración propia.

Al responder los entrevistados la segunda pregunta ¿Existe un adecuado aprovechamiento de la jornada laboral por parte de los Especialistas para la Renta de equipos automotores?

De los entrevistados el 61% de ellos respondió que existe aprovechamiento de la jornada laboral, el 23% que en ocasiones no se aprovecha y el 16% que no se aprovecha. En el caso de los entrevistados que alegan que no se aprovecha la jornada laboral lo hacen pues perciben que no hay un buen rendimiento, que no existe la organización requerida en el puesto de trabajo, no existe una adecuada higiene en las oficinas de renta afectando grandemente la calidad del servicio. Han existido casos en los que la puntualidad se ve afectada y los clientes deben esperar para recibir el servicio o se realiza el cierre de las oficinas de renta antes de la hora establecida.

Consideran que pudiera existir un mejor aprovechamiento de la jornada en aquellos trabajadores que no la aprovechan o que fallan pues en una oficina de renta o Agencia siempre existen múltiples tareas a desarrollar durante de la jornada que ayudan a lograr con la calidad requerida, los objetivos de la Sucursal.

Gráfico 2: Aprovechamiento de la jornada laboral

Fuente: Elaboración propia.

La tercera pregunta fue ¿Qué opina sobre el diseño del perfil de cargo por competencias del Especialistas para la Renta de equipos automotores en la Sucursal? Dentro de los entrevistados el 8% alega que la capacitación de los trabajadores no ha sido la mejor pues se carecen de los conocimientos que ayuden a entender los objetivos y la importancia de la implementación de la Gestión por Competencias laborales.

El 2% de los entrevistados plantea que tienen conocimiento, que entre los expertos designados, se conformará el perfil de los distintos cargos de la Sucursal pero al ser una temática desconocida, muchos han sido los escollos por los que se ha transitado entre los que se encuentran los modelos a emplear para la conformación del perfil, que ha sido sustituido por otros que son los que se implementarán en el Mintur.

El 90% de los entrevistados afirma que no existe un perfil de cargo por competencias para el Especialista para la Renta de equipos automotores y sobre todo que los trabajadores, en este caso los Especialistas para la renta, deben conocerlo de la manera adecuada pues su evaluación, los parámetros donde serán medidos deben estar contemplados en su perfil de cargo y al no conocerlo con claridad, temen que su desempeño se vaya a ver afectado de alguna manera. Esta inseguridad, según los entrevistados, pudiera evitarse si existiera una buena capacitación sobre Gestión por competencias para todos los trabajadores y dirigentes.

Gráfico 3: Perfil de cargo por competencias Especialista para la Renta

Fuente: Elaboración propia.

En la cuarta pregunta ¿Considera que los Especialistas para la Renta cuentan con la capacitación necesaria para el desempeño adecuado de su trabajo?

El 72% respondió que los Especialistas se encuentran debidamente capacitados, que la Sucursal de manera sistemática envía a los distintos trabajadores a cursos de superación, de idiomas y que dichos cursos, maestrías, aunque no son suficientes para todos y que en muchos casos se ven más afectados los Especialistas que se encuentran en otras provincias y no pueden participar en los cursos impartidos en la capital, existen brechas en los conocimientos debido a desinterés de los propios Especialistas por estudiar los procedimientos establecidos o por llevar a cabo estudios de otro tipo que lo hagan incrementar los conocimientos sobre la actividad de renta.

El 28% de los entrevistados restantes alegó que no se encuentran los Especialistas capacitados de la manera adecuada pues no se determina con certeza en qué medida existen problemas ni en qué temas debe ser capacitado el trabajador, no existe una manera establecida, estandarizada de realizar un diagnóstico del trabajador para poder realizar un plan de capacitación coherente, acorde a las necesidades reales de este y de la Sucursal REX. Gráfico 4: Capacitación Especialista para la Renta

Fuente: Elaboración propia.

Al realizarle la última pregunta sobre si los Especialistas para la Renta de equipos automotores durante su desempeño son profesionales, regidos por los estándares internacionales, el 90 % alega que el profesionalismo con el que se trabajaba en años anteriores se ha ido perdiendo, que la mayoría de los Especialistas que han permanecido por más de quince años en REX son los que mayormente mantienen un comportamiento profesional acorde con los estándares internacionales pues recibieron otro tipo de entrenamiento y el know how de compañías reconocidas mundialmente como rentadoras de autos. El 8% piensa que los que han ingresado en los últimos años, no han recibido la capacitación necesaria o entrenamiento por parte de los más experimentados para ir propagando el buen proceder entre todos los Especialistas para la renta por lo que existen fallas en cuanto al profesionalismo de su desempeño. El 2% de los entrevistados por su parte consideran que no son profesionales los Especialistas para la Renta pues en ocasiones no se comportan de la manera correcta con los clientes, existen maltratos, fallas en la explicación de las tarifas y precios, no son atentos ni respetuosos y no practican la empatía.

Gráfico 5: Profesionalismo del Especialista para la Renta

Fuente: Elaboración propia.

En la entrevista realizada se evidencia que existen dificultades en la capacitación sobre la Gestión por Competencias en la Sucursal REX. Consideran que existen deficiencias entre los Especialistas para la Renta por falta de capacitación o buen entrenamiento al ingresar a la Organización, de manera que se hace necesario la transmisión de conocimientos y estilos de trabajo por parte de los especialistas con más años de experiencias.

Para la aplicación de las encuestas a los clientes acerca del Especialista para la renta (Vendedor) se diseñó un modelo (Ver anexo 10) que tuvo como punto de partida la encuesta establecida por la Sucursal REX para todo tipo de clientes y categorías (Ver anexo 11).

Dentro de la Empresa Transtur S.A., la Sucursal REX es la encargada de la renta de autos de lujos. Se caracteriza por una calidad de servicio superior a las otras Sucursales y sobre todo por los modelos y marcas con los que trabajan. Se seleccionaron los clientes que más ingresan a la Sucursal por el tipo de auto que rentan, considerados autos de lujo (modelos Audi A6, Mercedes Benz, Minivans VW, Jeep Hyundai Santa Fé y Audi A5 Cabriolet).

Se realizó un muestreo estratificado (Sampieri, 2004), dividiendo la población por las características que se buscaban, en este caso se estudiaron a los clientes que rentaban los autos de categorías más altas.

La muestra se calculó de la siguiente forma y tomando en cuenta los siguientes elementos:

Marco muestral: Como no se conocía con anterioridad la cantidad de clientes que rentarían entre noviembre y enero 2015, para calcular la muestra, se hizo una estimación del promedio de clientes que rentaron en el mismo período en los últimos tres años.

Población: Clientes que hayan rentado autos a partir de la categoría f (Audi A6).

Unidad del muestreo: Clientes Agencia Habana y Agencia Aeropuerto.

Tiempo: Desde el 1 de noviembre 2014 al 31 de enero 2015

N es el tamaño de la población o universo (número total de posibles encuestados).

(Ver anexo 12)

N = 1570 k: es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos. El nivel de confianza indica la probabilidad de que los resultados de nuestra investigación sean ciertos.

k = 91%

p: variabilidad positiva expresada decimalmente =0.5

q: variabilidad negativa expresada decimalmente siendo q = 1-p, o sea, se considera q =0,5

e: es el error muestral deseado. El error muestral es la diferencia que puede haber entre el resultado que obtenemos preguntando a una muestra de la población y el que obtendríamos si preguntáramos al total de ella.

e: 9%

p: es la proporción de individuos que poseen en la población la característica de estudio. Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p=0.5 que es la opción más segura. q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, q= 0.5. n: es el tamaño de la muestra (número de encuestas que se harán).

Una fórmula muy extendida que orienta sobre el cálculo del tamaño de la muestra para datos globales es la siguiente:

La muestra (Ver anexo 13) estuvo conformada por 80 clientes que rentaron las categorías más altas de la Sucursal REX, en el período comprendido entre noviembre del 2014 y enero del 2015.

El 92% de los clientes quedó satisfecho con el servicio brindado por los especialistas para la renta alegando que tienen buena imagen, son profesionales, se comunican correctamente en español e inglés, que las oficinas no se encuentran de la manera ideal (mobiliario, pintura) y no se cuenta con toda la tecnología actualizada pero que se encontraban limpias y organizadas.

Gráfico 6. Resultado de las encuestas a clientes que rentas autos de categorías altas de Noviembre 2014 a Enero 2015

Fuente: Elaboración propia.

El 8% de los encuestados restantes, plantean que se evidencia que existen problemas en el desempeño profesional del empleado pues el trato no fue el más cortés y era lento al brindar el servicio, mostrando problemas para comunicarse en inglés. En el tiempo de espera para recibir el servicio también señalaron que existieron dificultades, pues al llegar a la oficina, ya sea al inicio como al final de la renta, hubo demora aparentemente innecesaria para recibir el servicio, lo cual muestra la existencia de problemas que afectan la calidad y que parte de ellos pueden estar generados por un incorrecto desempeño del Especialista para la Renta de equipos automotores (Ver anexo 14).

3.2 Identificación de las competencias laborales. Aplicación del Método Delphi

Para la aplicación del método Delphi en la identificación de las competencias del puesto de trabajo en estudio, se contó con el apoyo de ocho expertos (Ver anexo 15). Este método expuesto en el capitulo anterior consta de los siguientes pasos:

• 1- Creación del grupo de expertos: La Alta Dirección de la organización aprobó 8 expertos, considerando los años de experiencia y el desempeño de los mismos como Especialistas para la Renta de Equipos Automotor. En conjunto con la especialista de la Dirección de Desarrollo se efectúo un proceso de entrenamiento en donde se adiestraron a los expertos en los términos principales sobre las concepciones más actuales de la GRH vinculadas a la gestión por competencias, unido a la explicación de cómo proceder en este método de expertos.

• 2- Desarrollo de la primera ronda: Se le entregó a cada experto (E) del grupo una hoja de papel en la cual debía responder sin comentarios la siguiente pregunta:

¿Cuáles son las competencias que deben conformar el contenido del puesto Especialista para la renta de equipos automotores?

Seguidamente se relacionaron todas las competencias, se redujo el listado erradicando repeticiones o similitudes entre las competencias expuestas.

Quedando la siguiente matriz de competencias:

Cuadro 1. Competencias a cumplir en el cargo.

• 3- Segunda ronda. Se le entrega por separado a cada experto una hoja de papel donde es mostrada la matriz anterior. Se le realiza la siguiente pregunta:

¿Está usted de acuerdo en que esas son verdaderamente las competencias para el puesto de Especialista para la Renta de equipos automotores?

Se especifica que, marquen con N cada competencia con la que no estén de acuerdo.

Una vez respondida la pregunta y recogidas las respuestas de todos los expertos, se determina el nivel de concordancia a través de la expresión:

Cc= (1 – VN/Vt) x 100 Dónde:

Cc: coeficiente de concordancia expresado en porcentaje.

VN: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.

Vt: cantidad total de expertos.

Empíricamente, si resulta Cc = 60% se considera aceptable la concordancia. Las competencias que obtuvieron valores Cc< 60% se eliminan por baja concordancia o poco consenso entre los expertos.

Se tiene entonces la siguiente matriz con los coeficientes de concordancia por cada competencia:

Cuadro 2. Coeficiente de concordancia de cada Competencias.

Fuente: Elaboración propia.

Una vez calculados los coeficientes de concordancias por cada competencia y desechadas las competencias que no cumplen con el nivel de consenso regido por este método se procede con la siguiente ronda.

4- Tercera ronda: Se le entrega a los expertos la matriz con las competencias reales que superan el 60% de nivel de concordancia y se le pregunta: ¿Qué ponderación o peso usted daría a cada una de las competencias relacionadas?

Esta ronda se realiza con el objetivo de ordenar las competencias atendiendo a su importancia en el desempeño de máximo éxito.

Aquí les es orientado a los expertos que el número 1 es la más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta n= 5, en este caso, que será la de menos importancia. Se insiste en que no deben ocurrir "ligas" o iguales ponderaciones a una misma competencia, porque se reduciría el poder de ordenamiento o discriminación. Recogidas la respuesta se ordenan las ponderaciones de acuerdo con el valor de la sumatoria por filas indicada por Rj. Esta variable después permitirá el ordenamiento según el valor discreto de Rj media, y con posterioridad se calcula el nivel de concordancia.

Después del paso anterior si Cc< 60%, hay que acudir a otra ronda.

Cuadro 3. Ponderaciones de los expertos de las competencias depuradas.

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 4. Orden de importancia de las competencias.

Fuente: Elaboración propia.

En esta ronda queda demostrado que todos los Cc son mayores que el 60%. Lo que permite conservar el orden anterior planteado en correspondencia con el nivel de importancia de cada competencia, no siendo necesario acudir a una cuarta ronda.

Siendo identificadas y enumeradas según el nivel de importancia las siguientes competencias laborales para el puesto Especialista para la Renta de equipos automotores.

• 1- Demostrar habilidades y conocimientos necesarios para la organización y ejecución efectiva del contenido de trabajo.

• 2- Poseer entrenamiento en técnicas de comunicación e idiomas.

• 3- Mantener buena imagen propia, del puesto de trabajo y de la institución. 4- Tener una formación de valores conforme a la cultura organizacional de la Empresa Transtur S.A.

5- Tener capacidad para trabajar en equipo.